hk luftfart fagligt synspunkt God jul og godt nytår! privat

Transkript

1 hk luftfart privat fagligt synspunkt Af Nicolas E. Fischer tillidsmand i HK Luftfart God jul og godt nytår! Lad os tage fat på det år med godt mod og bruge dets dage vel. Det er ikke tolv måneder, der skal overstås; det er et helt år - enestående og fuldt af muligheder. Dronning Margrethe 2. Vi takker for indsatsen i året, der gik, og håber på bedre tider. Men vi ved, at ønsker og krydsede fingre ikke er nok. Vi må alle sammen gøre en indsats for at skabe en bedre fremtid. Julen nærmer sig, 2010 er ved at ebbe ud, og 2011 banker på. Igen har det været et spændende år. Desværre lidt for spændende for nogle af vores kolleger, som fik en særegen tak for indsatsen under askeskyen og - for nogles vedkommende - efter mange års tro tjeneste: en fyreseddel. Ikke fordi der var noget galt med disse kolleger, men fordi forskellige firmaers ledelse ikke kunne finde ud af at skabe en god forretning med de tilgængelige ressourcer og de herskende vilkår på markedet. Selvfølgelig er det konkurrenternes skyld men det er vores kolleger, der har betalt prisen. Vi ønsker det bedste for dem, trods alt! Ønsker og tak Nu er det snart jul og nytår, og så har man lov til at komme med juleønsker og sige tak for året, der gik. Tak til alle medlemmer og samarbejdspartnere for jeres gejst og vilje til at skabe en spændende arbejdsdag og en god arbejdsplads. Og så til ønskerne: Jeg ønsker mig, at du får et godt nyt år, hvor du trives på arbejdspladsen. Hvor du ikke er bekymret for, om du har et job. Hvor du får mulighed for at udvikle dig og videreuddanne dig. Og hvor du hver dag glæder dig til at komme på arbejde og bagefter til at komme hjem til familien og venner. Vi ved godt, at arbejdsgiverne i luftfartsbranchen heller ikke har haft det let i Men sådan er vilkårene i denne konkurrenceprægede branche. Der tages ingen fanger - konkurrenterne dræber hinanden, hvis de kan komme til det. Det skaber ustabilitet og usikkerhed for de ansatte, som ikke ved, om de har et job eller hvor længe. Og i år har vi så også oplevet usikkerheden udvidet til kunderne, som i nogle tilfælde ikke har kunnet være sikre på, om de kom ud at flyve, selv om de havde købt og betalt billetten. Vi er en del af løsningen I HK Luftfart ved vi godt, at juleønsker og krydsede fingre ikke klarer udfordringerne alene. Så vi vil fortsat arbejde for at sikre et godt arbejdsmiljø, mulighed for videreuddannelse og bedre jobstabilitet. I det arbejde er du og dine kolleger det vigtigste led: Det lyder måske lidt gammeldags, men jo større gejst, sammenhold og solidaritet, jo større mulighed for succes. Og arbejdsgiverne skal vide, at vi altid er en del af løsningen, ikke problemet. Det er på tide, at vi genfinder solidaritet og sammenhold. Det er på tide, at vi siger ja, når der skal siges ja - men også, at vi siger nej, når det er nødvendigt. Det er på tide, at alle arbejdsgivere indser, at de ud over ansvaret over for deres aktionærer også har et socialt ansvar. Det er på tide, at der kommer bedre tider - men de kommer kun, hvis vi selv bidrager til det. Og så er det på tide at sige god jul og godt nytår!

2 Hvad kan du forvente i 2011? Der spores optimisme i luftfarten - i hvert fald nogle steder. SAS, Cimber Sterling og Gate Gourmet er tre virksomheder, som vil involvere medarbejderne i nye aktiviteter og nye initiativer for at styrke forretningen Samarbejdet skal styrkes John Dueholm, SAS: Vi bruger de kompetencer, der er i organisationen, og drivkraften er de medarbejdere, der arbejder med opgaverne i hverdagen. HK privatbladet november

3 Vi har tænkt meget over, hvordan vi kan udnytte medarbejdernes kompetencer og etablere et konstruktivt, involverende samarbejde. tekst og foto henning schwarz John Dueholm er fungerende koncernchef for SAS medarbejdere. Alligevel er han ikke for fin til at lave kaffe til sin gæst, når nu sekretæren er på ferie. Ifølge ham selv har han det i det hele taget godt med at have personlig føling med tingene procent af min tid går med overordnet strategisk arbejde. Resten er konkretisering og implementering. Motivering. At skabe arbejdsglæde, siger han med tilfredshed, men også med en erkendelse af, at det har været en hård periode for SAS med de mange nedskæringer. - Det har krævet opofring af medarbejderne, og de har virkelig stillet op. Men den ekspansion, vi er i gang med, havde ikke kunnet lade sig gøre, hvis ikke medarbejderne havde ydet deres bidrag. Hvad kan de så nu vente til gengæld? Den underliggende forretning går bedre. Nu starter vi lønsom ekspansion. Vi åbner to nye interkont-ruter - København- Shanghai og Oslo-New York. Og fra sommerprogrammet 2011 flyver vi på eksisterende og nye destinationer med 173 frekvenser mere. Vi har skabt en platform, som gør, at vi kan vokse lønsomt. Nu er vi konkurrencedygtige, så vi kan tage en anden position i markedet end før. Og ledelsens opgave er så at turde indtage den position. Du skal være hurtig, når du skærer til, men du skal også være hurtig til at udnytte de muligheder, der opstår. Medarbejdere som drivkraft I mange år har medarbejderne klaget over, at SAS ledelse ikke lyttede til dem. Nu kommer ledelsen med et svar: - Vi har tænkt meget over, hvordan vi i praktikkens verden kan udnytte medarbejdernes kompetencer og etablere et konstruktivt, involverende samarbejde, siger John Dueholm. Målet er, at SAS bliver bedst og mest effektivt til at servicere kunder. Derfor har SAS siden april brugt Norge som pilotforsøg inden for ground-handling. Og inden udgangen af 2010 opretter selskabet en organisation, der får ansvaret for at indføre en ny slags samarbejde overalt inden for operations, der, hvor de store grupper af medarbejdere findes. - Alt bliver vurderet. Vi starter et systematisk og involverende samarbejde, der har kunderne som udgangspunkt. Og der er ikke noget slutresultat - bortset fra - at vi indretter virksomheden, så vi kan levere kunderne den bedste kvalitet. Egentlig er det banalt. Det er et spørgsmål om at involvere medarbejderne og benytte den viden, de rent faktisk har. Og kommer der gode forslag, skal de ikke i en forslagskasse. Så træffer man beslutningen og ændrer procedure. Det skal ikke op i systemet, uddyber den fungerende koncernchef. Hvordan bliver det organiseret? - Vi søger medarbejdere internt til det, vi kalder navigatører. Og de får en uddannelse og en forståelse for, hvordan man arbejder med denne fremgangsmåde i praktikkens verden. Navigatørerne er ikke konsulenter udefra, men medarbejdere, der er ildsjæle og har lyst og energi. Vi bruger de kompetencer, der er i organisationen, og drivkraften er de medarbejdere, der arbejder med opgaverne i hverdagen. John Dueholms erfaring er, at det ikke er noget problem at få medarbejderne med på nye ideer. Udfordringen er, at ledelsen skal absorbere og acceptere det som en samarbejdsmodel og udviklingsmodel. Han har fortalt de øverste 100 ledere i selskabet, hvorfor de gør det, hvad de skal bruge det til, og hvad metodikken er. Og det er et meget vigtigt element i at skabe en involverende og påvirkbar samarbejdsmodel, der går begge veje. Han mener ikke, at den kan vælges fra. Uddannelsen starter rent faktisk med, at lederne giver deres commitment. - Jeg forestiller mig, at vi i SAS ender med at have mellem 20 og 30 fuldtids navigatører. Deres uddannelse handler meget om at forstå, hvordan sådan en systematik implementeres. Så de vil arbejde sammen med den daglige leder og medarbejderne. Efterhånden skal navigatørerne ud at sidde i de enkelte enheder, men i begyndelsen kører vi det centralt for at sikre uddannelsen, ressourcerne og investeringen, og at vi kommer professionelt i gang. Højeste kundetilfredshed John Dueholm understreger, at forudsætningen for de nye initiativer er, at Core SAS føres videre. Det betyder fortsat fokus på omkostninger og kommerciel udvikling. Hvad det første angår, så er SAS-ledelsens blik fortsat stift rettet mod Norwegian, som er benchmark for, om SAS er konkurrencedygtig. For Norwegian opererer med det samme skandinaviske udgangspunkt - både hvad angår arbejdsvilkår, løn og pension. Og så er Norwegian en reel trussel på SAS hjemmebane. Hvad angår kommercielle tiltag, er ledeordet kvalitet. - Vores kundetilfredshed er den højeste siden Så noget må vi gøre rigtigt, siger John Dueholm. Og medarbejderne kan vente, at vi bliver ved med at investere tungt i vores kommercielle agenda. John Dueholm nævner check-in og boarding card på mobilen. Biometrisk identifikation. Hele tiden drejer det sig om kvalitet, og at flowet gennem lufthavnen bliver så effektivt som muligt. Om bord kommer der internet med digitale aviser og bøger, destinationsinformation, spil, video og musik on demand, så der er også indtægtsmuligheder. - Der er ikke noget, andre ikke også kan gøre. Men det tager tid og koster penge. Og ved at arbejde systematisk på den kommercielle platform, har vi hele tiden er forspring, siger John Dueholm. 3

4 Effektiviteten skal øges HK privatbladet november 2010 Jacob Krogsgaard er en god reklame for det selskab, han er administrerende direktør for. Jeg møder ham en tidlig morgen i Indenrigsgården i Københavns Lufthavn, og han er netop ankommet med Cimber Sterling fra sit hovedkontor i Sønderborg. Turen tager 40 minutter og illustrerer en af Jacob Krogsgaards vigtigste pointer: Man kan bo i Jylland og pendle til København, og - ja - Danmark er et lille land, men vi har alligevel brug for indenrigsflyvning. Det er spild af tid at bruge otte-ti timer på at køre frem og tilbage. Og hvis man regner omkostningerne rigtigt ud, inklusive broafgifter, er det også dyrere. - Hvis vi flyver med en gennemsnitlig belægning på 70 procent, så bruger vi kun otte-ni kilo brændstof for at flyve en passager fra Jylland til København. Der er ingen miljøbiler, der kan køre fra Aalborg til København på ni liter brændstof, siger Jacob Krogsgaard. Derfor vokser indenrigsflyvning med 4 25 procent om året. Bortset fra at Cimber Sterlings passagertal med 450 indenrigsafgange om ugen vokser med procent. Så der er gang i det lille flyselskab, som opslugte Sterling i efteråret 2008 og et år senere blev børsnoteret - og siden kæmpede med dårlig økonomi og faldende aktiekurser. Men nu ser Jacob Krogsgaard endelig lys for enden af tunnellen. 1 million passagerer på fem måneder - Vi forventer, at vi fra udgangen af april 2011 vil være tilbage i sorte tal. Og så er vi fri for at diskutere, om vores forretningsmodel er bæredygtig. Det hjælper selvfølgelig, at Transavia trækker sig fra Danmark, og at Ryanair har skåret ned i Jylland. Men allerede inden da er det begyndt at gå bedre. Næsten en million passagerer er det blevet til de sidste fem måneder, og gennemsnitsprisen på billetterne er stigende, siger han. Nu fordeler Cimber Sterlings passagerer sig med cirka fifity-fifty på ferierejsende og erhvervskunder - en god fordeling, fordi den ene gruppe rejser, når den anden ikke rejser og omvendt. - Da krisen startede i 2008, havde Cimber mere end 80 procent erhvervskunder. Og derfor blev vi meget hårdt ramt, da erhvervslivet valgte at flyve anderledes eller holdt op med at flyve. Da vi nåede sommerferien, efterårsferien og vinterferien, måtte vi parkere flyverne på jorden, fordi forretningsfolkene ikke fløj så meget. Så vi tabte penge, når alle andre tjente penge. Og vi havde ikke de rigtige fly til at flyve de lange destinationer. Det er der blevet rettet op på siden, fortæller Jacob Krogsgaard. Hvordan ser fremtiden så ud for medarbejderne? - Jeg kan jo desværre ikke give nogen jobgaranti. Men det altafgørende for os er, at

5 Hvis noget ikke fungerer, har medarbejderne en særlig forpligtelse til at videregive den oplysning til ledelsen. Og ledelsen har en særlig forpligtelse til at lytte. Jacob Krogsgaard, Cimber Sterling: Danmark kan ikke undvære indenrigsflyvning. Og jyderne kan ikke leve med kun at flyve ud af landet via København. vi kan se, at der er en plads i markedet. Danmark kan ikke undvære indenrigsflyvning. Og jyderne kan ikke leve med kun at flyve ud af landet via København. Alle ønsker at spare tid, og det er i øvrigt også en gevinst for miljøet, at man ikke skal flyve to ben for at komme frem. Så medarbejdere, som engagerer sig, vil altid have en mulighed, siger Jacob Krogsgaard. - Men det er ikke lutter fryd og gammen at arbejde i Cimber Sterling. Vores medarbejdere oplever også, at de er blevet presset. Vi skal have mere produktion ud af de samme ressourcer. Vi udvider aktiviteter, og det er positivt, for det skaber nye job. Men vi er også nødt til at klare mere med de samme hænder for at drive enhedsomkostningerne ned. Til gengæld tilbyder vi en relativt lille og fleksibel organisation med meget kort afstand til hinanden. Så der er et utroligt nærvær medarbejderne imellem, tilføjer den administrerende direktør. Han lægger vægt på, at selskabet også udnytter det nærvær til at presse omkostningerne ned og finde nye indtægtsmuligheder. - Hvis noget ikke fungerer efter hensigten, påhviler der medarbejderne en særlig forpligtelse til hurtigst muligt at videregive den oplysning til ledelsen. Og der påhviler ledelsen en særlig forpligtelse til også at lytte til, hvad der bliver sagt. Gode ideer sat i system Udvekslingen af gode ideer og ris og ros er sat i system. På firmaets intranet deles de fire direktører om det såkaldte hot seat, hvor alle medarbejdere kan gøre opmærksom på noget, som de vil have svar på, eller som de foreslår gøres anderledes. Og så får de svar fra direktionen. En gang i kvartalet holder ledelsen desuden lokale medarbejdermøder, hvor alle kan møde op og debattere. Medarbejderne opfordres til at holde øjne og ører åbne. En sydsvensk medarbejder gjorde således opmærksom på, at en konkurrent markedsførte sig kraftigt i Sydsverige. Og en anden havde hørt om en konkurrent, som planlagde at nedlægge en rute, hvilket gav Cimber Sterling et forspring. På et særligt punkt kan Cimber Sterling dog tilbyde medarbejderne noget unikt: Som det eneste flyver selskabet til alle de danske indenrigslufthavne - Sønderborg, Aalborg, Karup, Århus, Billund og Rønne. Så selv om man bor i Jylland, behøver man ikke at pendle til København. Det er attraktivt, at man kan kombinere et familieliv og et flyverliv - og det er nok nemmere, hvis man sover i sin egen seng om natten. Cimber Sterling har for tiden 850 medarbejdere, omkring 500 flyvende, 175 arbejder med vedligehold, 50 på stationer og reservationscenter og resten i administrative funktioner. 5

6 I 2011 vil vi fokusere på jobbeskrivelser. I første omgang for de cirka 50 ledere, hvoraf mange er organiseret i HK. Jytte Ryde, Gate Gourmet: For funktionærjobbene har vi ret frie rammer til at udvikle os og komme på tværs af organisationen. Fokus på talentudvikling HK privatbladet november I Gate Gourmet hersker der en særlig deadlinekultur, fortæller Jytte Ryde, Scandinavian HR Director. - Når flyveren er fløjet, er det ligegyldigt, om man kommer med maden. Og det præger både dem, der bliver tiltrukket af det, og dem, der ikke bryder sig om det. Derfor er mit mantra, at alt ligger i rekrutteringen. Vær sikker på, at de medarbejdere, du får ind, for det første ved, hvad de går ind til, og for det andet bliver klædt rigtigt på. Og der må jeg sige, at det har vi ikke været så gode til indtil nu, siger Jytte Ryde. Selv om Gate Gourmet har eksisteret i mange år og er en del af den verdensomspændende Gate Group, mener Jytte Ryde, at den har befundet sig i en opstartsfase. For halvandet år siden overtog Gate Gourmet catering-kontrakten med SAS, og på kort tid voksede virksomheden til det tredobbelte. - Det giver jo nogle udfordringer. Der kommer noget pionerånd og også en masse forventninger - og meget hårdt arbejde. Heldigvis fik vi en del medarbejdere fra LSG, som jo kendte konceptet og cateringbranchen, så mange af vores medarbejdere er erfarne folk - både blandt timelønnede og funktionærer, siger Jytte Ryde. Siden er Norwegian kommet til som endnu en stor kunde, og Gate Gourmet har først og fremmest fokuseret på at levere kerneydelsen til kunderne - især flymad, i alle udgaver og udførelser efter kundernes specifikationer. Men i 2011 vil Jytte Ryde fokusere på jobbeskrivelser, i første omgang for de cirka 50 ledere, hvoraf mange er organiseret i HK. Fremgangsmåden vil være, at virksomheden udarbejder jobbeskrivelser, som derefter diskuteres med de enkelte medarbejdere. Målet er, at virksomhed og medarbejder er enige om, hvad jobbet går ud på, så du ved, hvad du har ansvar for, hvad vi forventer af dig, og hvad du kan forvente af jobbet, som Jytte Ryde udtrykker det. Karriereudvikling på tværs Højere oppe i organisationen har Gate Group nogle talentprogrammer, hvor Jytte Ryde vil hente inspiration. - Inden for branchen er der tradition for, at man godt kan starte som opvasker og ende som direktør. De fleste af vores første linje-ledere er rekrutteret fra de timelønnede. For funktionærjobbene har vi ret frie rammer til at udvikle os og komme på tværs af organisationen. Man kan også arbejde i andre dele af virksomheden eller komme udenlands, hvis man har den slags ambitioner, siger hun. - Under alle omstændigheder kommer vi til at arbejde meget mere med talentudvikling i Så snart vi har en plan, vil vi diskutere den med de forskellige fagforbund, hvordan vi håndterer det. Vi er så småt startet på det i Oslo, hvor vi er gået i gang med shiftledere og teamledere, der har været igennem et par måneders uddannelsesprogram, hvorefter de kommer til eksamen på vores interne college. Noget af det vil vi gerne overføre til København. Målet er, at vi kan føde vores egne ledere, så vi skal have styr på, hvilke talenter vi har i organisationen, og hvordan vi udvikler dem på den bedste måde.

7 Overenskomstforhandlinger - Besparelser hos luftfartsselskaberne o Dagpengereformen Året, der gik TILBAGEBLIK 2010 Man kan ikke påstå, at 2010 har været kedeligt, og det er måske meget godt, da de fleste ikke kan lide at kede sig. Men hvis der var frit valg på alle hylder, så ville mange nok have valgt spændingen fra andre hylder og lidt mindre negativ fart. Overenskomstforhandlingerne Store dele af det danske arbejdsmarked skulle genforhandle gældende overenskomster. Man kan ikke just lige påstå, at det var et tagselvbord. Tværtimod. Den økonomiske situation, som mange lande befinder sig i - herunder Danmark - betød, at de fleste virksomheder, også i luftfarten, havde store problemer med at få indtægterne og omkostningerne til at balancere. Så det blev ikke til så meget, men lidt blev det til. Vigtigste resultater Elever og lærlinge, der ikke allerede er omfattet af en arbejdsgiverbetalt pensions- eller forsikringsordning, har krav på følgende forsikringsydelser: a. Invalidepension b. Invalidesum c. Forsikring ved kritisk sygdom d. Dødsfaldssum. Feriefridage kan ikke varsles til afholdelse i en opsigelsesperiode, når opsigelse sker fra virksomhedens side. Betaling under graviditet, barsel, fædre- og forældreorlov. I umiddelbar forlængelse af de 14 ugers barselsorlov yder arbejdsgiveren med virkning fra 1. marts 2011 løn under forældreorlov i indtil 11 uger. Dagpengereformen: Mere fleks og mindre sikkerhed Regeringen har valgt at forringe dagpengesystemet uden at involvere arbejdsmarkedets parter, DA og LO. På trods af at flexicuritymodellen både bygger på fleksibilitet for arbejdsgiveren og sikkerhed for de ansatte. Ændringer af dagpengereglerne Alle ledige kan med virkning fra 1. juli 2010 få dagpenge i maksimalt to år eller 104 uger. Medlemmer, der er ledige forud for denne dato, kan maksimalt få to års dagpenge efter 1. juli Som fuldtidsforsikret kan man genoptjene sin ret til dagpenge efter 962 timers (svarende til et halvt år) ustøttet lønarbejde inden for tre år. Fra 2. juli 2012 kræver det timers (svarende til et år) ustøttet lønarbejde inden for tre år at genoptjene retten til dagpenge. Hidtil har grundlaget for beregningen af dagpenge været de seneste 13 ugers indtægt. Denne periode øges med dagpengereformen til 52 uger. Lønningerne steg pr. 1. marts 2010 med 160 øre pr. time og pr. 1. marts 2011 med 225 øre pr. time. Besparelser hos luftfartsselskaberne Når en udbudt vare er større end efterspørgslen, så falder prisen. Luftfartsselskaberne er ikke anderledes stillet og dog alligevel. Udbudte sæder til mange destinationer er større end efterspørgslen. Priserne sættes ned for at øge antallet af passagerer. Priserne kommer ned på et niveau, hvor omkostningerne er større end indtægterne. Oven i det fortsætter luftfartsselskaberne kampen om at udslette hinanden med at tilbyde priser, der er så lave, at de ikke engang dækker omkostningerne. Vinderne er passagererne, vel at mærke hvis de får det, de har betalt for, og der ikke står noget med små bogstaver. Taberne er medarbejderne, som udsættes for øget pres, og de selskaber, som bukker under. 7

8 FREMTIDEN O HK s udfordringer Hvad skal vi med fagbevægelsen? Hvorfor skal medarbejderne være medlem af en fagforening? Især når der er tale om områdeoverenskomster, hvor såvel medlemmerne som ikke-medlemmer behandles ens? Vi skal spørge os selv, hvad det er for en funktion, vi udfylder. Samtidig skal vi huske, at en medarbejder kan vælge en anden fagforening eller være uorganiseret, men samtidige drage fordel af overenskomsten. Vi skal endvidere spørge os selv? Hvad skal HK, og hvad kan HK? Men for at vide, hvad vi skal, skal vi vide, hvad vores medlemmer ønsker og efterlyser. Vi skal også vide, hvad potentiale ikke-medlemmer har behov for og efterlyser. Hvorfor vælger de ikke at være medlem af HK? Hvorfor vælger nuværende medlemmer HK fra? Hvis det for 80 procent af medlemmerskyldes, at kontingentet er for højt, så gælder det om at mindske kontingentet - så enkelt er det! ne Men vi skal være ærlige i vores svar på ovenstående spørgsmål og ærlige i bedømmelsen af de svar, vi modtager fra andre. Ønsketænkning og at pynte på virkeligheden er ikke tilladt, da vi således snyder os selv og medlemmerne. Hvis vi vælger at tage sådan en rejse, vil de svar, vi får, hjælpe os alle til at træffe de rigtige beslutninger for, hvad vi skal og ikke skal. Vi bør: Lave en historisk linje, hvor der angives, hvad HK og fagbevægelsen har opnået siden septemberforliget Fortælle, hvad vi står for, og vise, at vi står for det med resultater og eksempler. Vi skal tænke i nye baner for at sikre, at ansatte få mulighed for livslang læring og anstændige løn- og arbejdsvilkår, som giver en god kombination af arbejds- og privatliv. Vi skal ud og fortælle den gode historie. Hører vi om dårlige historier i forbindelse med HK, skal vi opsøge de implicerede og gøre, hvad vi kan for at vende en dårlig oplevelse til en god oplevelse for vores medlemmer. Nyt fra branchesektionen - klik ind på Kontaktperson vedr. Branchesektion Luftfarts sider: Nicolas E. Fischer, telefon: , fischer@zetnet.dk Formand: Trym E. Østre, tlf: , trym@luftfarthk.dk Vi er alle klar over, hvilken betydning det har for at opnå resultater, om HK organiserer 60 procent eller 98 procent af medarbejderne i en virksomhed eller i faget eller på arbejdsmarkedet. En høj organisationsprocent sikrer, at arbejdsgiverne ikke bare hører, hvad vi siger, men lytter med større opmærksomhed. Derfor er det vigtigt, at der er sammenhold og solidaritet hos arbejdstagerne. Dette giver styrke til at gennemføre de behov, krav og ønsker, som opstår. Redaktionssekretær HK/Privat: Annemette Schou Refsgaard (DJ), telefon: , 44ams@hk.dk Deadline for kommende numre HK privatbladet november Branchens udfordringer Luftfartsbranchen er så presset, at vi frygter, at vi i 2011 kommer til at opleve uheld i luftfartsbranchen, grundet at luftfartsselskaberne forsøger at øge effektiviteten og produktiviteten i en grad, så det går ud over flysikkerheden. Så hermed en appel til alle: Oplever du eller ser du, at der laves forsøg på eller opstår situationer, hvor flysikkerheden eventuelt bringes i fare - så råb op - sig stop. Hvis du ikke kan eller tør, så konktakt din tillidsrepræsentant eller turn into a whistleblower. Hvis du ønsker mere viden om, hvad en whistleblower er: whistleblowers.dk Men snart rinder året ud Nr. 1 udkommer 28. januar deadline er 18. december. Nr. 2 udkommer 25. februar deadline er 18. januar. Nr. 3 udkommer 25. marts deadline er 18. februar. Indlæg til branchesektionssiderne sendes til Nicolas E. Fischer, på mail: fischer@zetnet.dk