Alle pengene værd - Om administrerende direktørers rituelle selvfremstillinger

Transkript

1 INSTITUT FOR MEDIER, ERKENDELSE OG FORMIDLING DET HUMANISTISKE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET Specialeafhandling Marianne Fredvig Olsen Alle pengene værd - Om administrerende direktørers rituelle selvfremstillinger Vejleder: Merete Onsberg Afleveret august 2005

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse ABSTRACT 4 KAPITEL 1: INDLEDNING 5 ORDBRUG 6 STRUKTUR 6 KAPITEL 2: ETOS, PERSONA OG DIREKTØRER 7 ETOS 7 ETOS I SITUATIONEN 7 NORMATIV ETOS 9 SAMMENFATNING AF DEFINITIONERNE 10 FAKTORER FOR ETOS 10 PERSONA 12 DIREKTØRENS ETOS 14 VIRKSOMHEDER OG ETOS 14 FAKTORER FOR DIREKTØRENS ETOS 15 DIREKTØRENS PERSONAER 18 KAPITEL 3: MATERIALE OG METODE 20 VALG OG FRAVALG 20 METODE 22 KAPITEL 4: SITUATION OG ARGUMENTATION 25 DEN RETORISKE SITUATION 25 EXIGENCE OG CONSTRAINTS 25 AUDIENCE 27 SELVFREMSTILLINGEN SOM RETORISK HANDLING 27 SELVFREMSTILLINGEN SOM EPIDEIKTISK SUBGENRE 28 RITUEL RETORIK 29 FUNKTIONEN AF DEN RITUELLE SELVFREMSTILLING 30 ARGUMENTATION 32 KAPITEL 5: PERSONAER 35 DEN GODE DIREKTØR 35 2

3 Indholdsfortegnelse DIREKTØREN SOM FANTASY-TYPE 35 ARNE PEDERSEN 36 KURT K. LARSEN 40 BETYDNINGEN AF DIREKTØRPERSONAER 43 FAMILIEPERSONAEN 44 JENS ERIK CHRISTENSEN 44 ERIK SØRENSEN 45 FAMILIEFADEREN SOM FANTASY-TYPE 47 ANDRE PERSONAER 48 MØNSTERBRYDEREN 48 MILJØFORKÆMPEREN 50 FRITIDSPERSONAEN 51 PERSONA SOM STRATEGI 54 KAPITEL 6: ANTAGONISTER OG SPONSORSHIP EFFECT 55 ANTAGONISTER 55 SUSANNE LARSEN 55 HENNING DYREMOSE 56 OPSAMLING 57 SPONSORSHIP EFFECT 57 NETVÆRKSBOKSE 57 FORBILLEDER 58 OPSAMLING 59 KAPITEL 7: KONKLUSION 60 STRATEGIER OG ETOSFAKTORER 60 RITUEL RETORIK OG MAGT 61 ETOS 62 VIDERE PERSPEKTIVER 63 LITTERATURLISTE 64 Billederne på forsiden forestiller fra venstre mod højre: Asbjørn Børsting, Brian Mollerup, Christina Lage, Erik Sørensen, Eva Tufte Flemming Lindeløv, Hans Skov Christensen, Jeppe Christiansen, Jesper Rasmussen, Jesper Zeuthen Vagn Sørensen, Jørgen Bardenfleth, Jørgen Buus Lassen, Lars G. Nordström, Kurt K. Larsen Richard Moat, Ulrik Bülow, Susanne Larsen, Steen Riisgaard, Niels Boserup 3

4 Abstract Abstract Every week several newspapers or magazines publish profile interviews with top leaders in Denmark. The similarities between the self presentations of these leaders are striking. The purpose of this thesis is to uncover the strategies that CEOs use as persuasive means in their self presentation during profile interviews in the Danish media, and to discuss how these persuasive means may effect their ethos. I have examined 31 profiles of CEOs, which were published in Berlingske Tidende and Berlingske Nyhedsmagasin during Initially I discuss how ethos should be understood in relation to CEOs and how the use of persona in a self presentation is connected to ethos. Based on this, I make a rhetorical style analysis of the 31 portraits based on the theories of Kenneth Burke, Lloyd Bitzer and Ernest Bormann, and identify three main strategies for the CEOs. The first strategy for the CEO is to create one or several personas that invoke the board of directors as audience. This is the main strategy, as it is the only one which is present in all of the 31 profiles. The most common persona is the good CEO, which presents the CEO as a competent leader with a moral character and personality. Most of the self presentations also construct one or two additional personas, for instance the family man or the environmental activist. These personas invoke the board as audience as well and present the CEO as a reliable and dynamic person. The second strategy that I have identified is the use of antagonists. Nine of the CEOs mention persons from whom they dissociate themselves. The typical method starts by establishing a narrative of a person (usually anonymous), which associates that person with certain negative characteristics, and afterwards the CEO will dissociate himself from that person. In the third and last strategy, the CEOs employ a sponsorship effect by associating themselves with persons who have positive character traits. The effect of this is both to establish their own ethos and to establish a community between themselves and the readers a community of business minded people, who admire the same persons. Because the use of these strategies is very similar in the 31 self presentations and because they establish a specific type of relationship with the audience, I suggest that this form of communicative act can be seen as ritual rhetoric. The CEO invokes the board of directors as witnesses to the ritual he is performing. This implies that the success of the ritual depends on the CEO s ability to perform the ritual correctly, i.e. according to the expectations of the audience. It is also dependent on the board s acceptance as witnesses, but since we presume that they do so if only the ritual is performed correctly and in the right form, the success is only relying on this. The remaining readers function as spectators they are the economic basis of the ritual and constitute the community which is the foundation of the ritual. Through his participation in the ritual, the CEO can maintain power by establishing himself as a ritualized agent. Herein lies the persuasive function of CEO self presentation. 4

5 Indledning Kapitel 1: Indledning Topchefen har en enorm stor betydning for virksomhedens image. Den øverste direktør kan som enkeltperson egenhændigt via sin fremtoning, medieoptræden og navn hive en virksomheds image op. Eller ned. 1 Citatet stammer fra indledningen til en artikel i Berlingske Nyhedsmagasins temanummer Guld Image fra slutningen af april 2005, og noget lignende er at finde i tilsvarende numre de seneste år. Der lader til at være enighed om topchefernes store betydning for virksomhedernes image, og selvom topchefen dømmes på virksomhedens præstationer i den tid han har haft sin stilling, så tillægges en del af hans image også den måde hvorpå han fremstiller sig selv i medierne. Burson-Marstellers undersøgelser 2 viser at den administerende direktørs omdømme udgør ca. 50 % af virksomhedens samlede omdømme i USA. 3 Tilsvarende tal for europæiske lande er de samme eller lidt højere, fx er man i Tyskland oppe på hele 64 %. 4 Det siger derfor sig selv at det ikke blot er vigtigt for virksomheden at finde den rette direktør, men også er afgørende for direktøren at arbejde med sin etos. Nogle virksomheder kan måske leve på deres produkt uden at tænke videre over deres omdømme, men en stadig større del af de danske virksomheder lever primært af et godt omdømme det gælder fx servicevirksomheder og virksomheder i konkurrencesituationer. Senest er også virksomheder med udbredt monopol begyndt at mærke betydningen af virksomhedens omdømme. Fx har Arla tabt markedsandele efter krisen i 2001, bl.a. pga. at den daværende direktør ikke formåede at redde virksomhedens omdømme. 5 Gennem længere tid har jeg læst portrætinterview med erhvervsledere i aviser og magasiner, og det har undret mig at de var så ens. Når nu direktørens etos er vigtig, hvorfor er der så ikke oftere nogen der skiller sig ud? Det var derfor oplagt for mig at undersøge disse portrætinterview i mit speciale, især da ingen hidtil har beskæftiget sig med fænomenet fra en retorisk synsvinkel. Portrætinterviewene er opbygget og skrevet som interview, men et portrætinterview adskiller sig fra andre interview ved ikke at være kritisk. Formålet er at vise personen og få personen til at åbne sig 6 ikke at stille kritiske spørgsmål. Direktørerne bestemmer i høj grad selv hvilke emner der skal inddrages, og med hvilken vinkel. Af den grund kan portrætinterviewet ses som direktørens fremstilling af sig selv, med journalisten og interviewet som medie, altså en medieret selv- 1 Baden 2005: Gaines-Ross 2003: 13 og 3 Ibid.: s Ibid.: s Østergård Thorsen 2003: s. 18 ff. 5

6 Indledning fremstilling. Direktøren har med andre ord alle tiders mulighed for at lave en strategisk selvfremstilling, så han påvirker sin etos i positiv retning. Min problemformulering er derfor: Hvilke strategier tager den administrerende direktør i brug for at opnå en persuasiv effekt i selvfremstillingen i portrætinterview? Og hvordan kan disse få betydning for hans etos? For at svare på disse spørgsmål vil jeg til at starte med udrede etosbegrebets definition og brug med særligt henblik på den administrerende direktør. Det skal danne grundlag for at lave en analyse af en række portrætinterview med administrerende direktører. Ordbrug I specialet ser jeg udelukkende på administrerende direktørers selvfremstilling, og fordi der ikke er andre typer direktører eller ledere i materialet, vil jeg herefter blot omtale de administrerende direktører som direktører af hensyn til læservenligheden. Og i de tilfælde hvor jeg bruger et personligt pronomen om direktørerne, vil det være han, eftersom der i materialet kun er fire kvinder ud af i alt 30 direktører. I kommunikationslitteraturen taler man både om virksomheder og organisationer. Til tider er der en betydningsforskel i brugen, 7 andre gange menes det samme. Det interessante i mit speciale er det forhold at direktørerne repræsenterer virksomheden/organisationen, og ikke hvorvidt man bør kalde den det ene eller det andet. Derfor vil jeg udelukkende anvende ordet virksomheder. Struktur Specialet falder i tre hoveddele: Jeg starter med en teoretisk udredning af begreberne etos og persona og sammenholder disse med direktørers selvfremstilling. Herefter følger tre analysekapitler hvor jeg undersøger den retoriske situation for direktørerne, portrætinterviewet og den medierede selvfremstilling som genre, argumentationen og de strategier der tages i brug i selvfremstillingerne. Endelig slutter jeg med en konklusion. De metodemæssige overvejelser der er relevante for analysen, findes i analysekapitlet. 7 Fx hos Hatch og Schultz

7 Etos, persona og direktører Kapitel 2: Etos, persona og direktører De to centrale begreber i mit speciale er etos og persona. Dette kapitel beskæftiger sig med de to begreber og sætter dem i forbindelse med den særlige rolle en direktør har. Jeg starter med en definition af etos og en udredning af de faktorer forskellige forskere har peget på. Derefter definerer jeg brugen og betydningen af personabegrebet, før jeg ser på direktørerne og forbinder begge begreber med deres rolle. Etos Ordet etos stammer fra græsk hvor der er to former, nemlig ḗthos som betyder karakter, og éthos som kan oversættes med skik eller vane. 8 Disse to former giver et godt billede af de problemer vi stadig har med at få indkredset hvad begrebet etos dækker over med første betydning kan vi definere det som et menneskes karakter, men med anden betydning får vi angivet at begrebet er socialt, at det er bestemt af kulturen. Når man prøver at indkredse hvilke egenskaber der har betydning for etos, kan man derfor ikke ukritisk overføre undersøgelser mellem forskellige tider og samfundstyper. Og selv inden for samme tid og samfund vil skikke og vaner give forskellige billeder af etos i forskellige (sub)kulturer. I retorikken defineres etos på to måder: enten som en tillid fra tilhøreren til taleren som findes i talesituationen, eller som en tillid fra tilhøreren til taleren opbygget gennem handlinger både før og under talesituationen. Etos i situationen Aristoteles indsatte etos som bevismiddel ved siden af logos og patos og definerede etos som en appel til de længerevarende følelser hos publikum, nemlig en tiltro til taleren. Effekten af etos som appelform er ifølge Aristoteles ikke til at tage fejl af: character is almost, so to speak, the controlling factor in persuasion. 9 Vi befinder os altså i første betydning af ordet, nemlig karakter. I Aristoteles definition og brug ligger at etos findes hos enhver taler. Taleren er ikke fra naturen, men gennem sin opvækst og opdragelse, udstyret med en vis portion klogskab og nogle dyder. 10 Karakteren skabes gennem personens handlinger ved at opføre sig modigt, bliver man modig. Men retorisk etos skal stadig forstås i situationen den modige talers etos styrkes kun hvis tilhøreren opfatter vedkommende som modig. 11 Dvs. at taleren selv påvirker etos, og det er netop det Aristoteles fremhæver: [There is persuasion] through character whenever the speech is spoken in such a way as to make the speaker worthy of credence. 12 Ligesåvel som 8 Robling et al 1994: 1516, Sullivan 1993: Aristoteles 1991: A, II, Aristoteles 2000: Halloran Halloran fremstiller ikke Aristoteles etosopfattelse sådan. Han mener derimod at etos netop pga. etikken bliver et ideal. Dette skyldes muligvis en forskellig brug i retorikken og etikken. 12 Aristoteles 1991: A, II, 4. 7

8 Etos, persona og direktører taleren kan påvirke tilhørerens holdning til en sag med en overbevisende tale, må han kunne påvirke tilhørerens holdning til sig selv med sin tale i situationen. Etos-begrebet er altså to-sidet. Dels fungerer det som en appelform eller et bevismiddel; dels er det en følelse eller holdning hos publikum til taleren som taleren har mulighed for at påvirke. Disse to er blot to sider af samme sag: Styrker taleren sin etos gennem sin tale, vil talen sandsynligvis have en stærkere appel hos tilhøreren. Om end mange senere retorikere tager udgangspunkt i Aristoteles definition af etos, er det kun få der reelt lægger sig op ad hans situationsbundne etos. Jeg vil ikke her give en historisk gennemgang af etosforståelsen i de mellemliggende godt 2000 år, men springe direkte til vor tid for at holde mig til det der er relevant her. I vor tid er de forskere der ligger tættest på Aristoteles situationsbundne forståelse Rosenthal, 13 Giffin 14 og Cherry. 15 Rosenthal definerer etos som den totale personlighed, og ligesom Aristoteles anser han etos for at være tæt forbundet med persuasio. Men han tager afstand fra Aristoteles opdeling af bevismidler i etos-, patos- og logosappel, fordi argumenter for nogle vil have effekt på følelserne og for andre på fornuften: Accordingly it is inappropriate and misleading to speak of ethos as we speak of logic and emotion as a basic element of communicative interaction until such time as an ethical physiological base can be established. 16 I stedet giver han etos pladsen som slutprodukt, som en form for persuasio. Hos Giffin ser vi en mere aristotelisk forståelse af etos. Etos placeres i kommunikationssituationen som the degree of trust a listener is willing to place in the message of a speaker. 17 Her handler etos altså om det givne budskab. Giffin tager udgangspunkt i begrebet tillid (trust), som han fremlægger som et bredere begreb der både dækker etos og andre typer af tillid i en kommunikationssituation. Han definerer tillid som reliance upon the communication behavior of another person in order to achieve a desired but uncertain objective in a risky situation. 18 Tilhøreren risikerer måske ikke andet end at spilde sin tid, men er dog villig til at løbe den risiko. Der findes ifølge Giffin forskellige aspekter af tillid etos er et, men talerens og tilhørernes selvtillid samt talerens tillid til tilhørerne indgår også, og disse smitter naturligvis af på hinanden. 19 I forhold til mit projekt kan direktørens tillid til journalisten spille en rolle, ligesom hans selvtillid både som taler og direktør har betydning for hans selvfremstilling. Endelig tager også Cherry udgangspunkt i den Aristoteliske forståelse af etos: It refers to the need for rhetors to portray themselves in their speeches as 13 Rosenthal Giffin Cherry Rosenthal 1966: Giffin 1967: Ibid.: Ibid.:

9 Etos, persona og direktører having a good moral character, practical wisdom, and a concern for the audience in order to achieve credibility and thereby secure persuasion. 20 I den nyeste udvikling er begrebet agency kommet til at spille en central rolle. Agency defineres som the capacity of the rhetor to act 21 hvilket dels er talerens handlekraft, 22 dvs. talerens valg af persuasive midler i situationen, dels talerens handlemulighed, 23 som er en bred forståelse af talerens kontekst fx samfundets og kulturens indvirken på talerens muligheder i situationen. Begrebet agency ser jeg som en del af etos talerens handlekraft og muligheder i situationen er bestemt af publikums opfattelse og vil naturligvis afhænge af den bredere kontekst såvel som talerens valg. Agency bringer m.a.o. fokus tilbage på situationen bredt forstået, hvilket absolut er interessant, men jeg mener ikke det bringer noget nyt som vi ikke kan finde i etos-begrebet, og derfor vil jeg ikke anvende agency i dette speciale. Normativ etos Den anden måde at anskue etos på er at etos ikke er situationsbunden. Denne anskuelse bliver grundlagt med de romerske retorikere, især Quintilian som opstiller vir bonus som ideal. Forskellen mellem Aristoteles og de romerske retorikeres syn på etos er at etos hos Aristoteles er et teknisk bevismiddel og altså skal findes i talen og talesituationen, hvor det hos de romerske retorikere opfattes som et livsideal det er talerens levevis og tidligere handlinger der er relevante. 24 Generelt har denne mere normative opfattelse af etos været udbredt, og i vor tid genfinder vi den hos mange af forskerne. McCroskey definerer etos som the attitude toward a source of communication held at a given time by a receiver. 25 Han lægger vægt på at etos er en holdning hos modtageren, selvom man for nemheds skyld taler om talerens etos. Dette medfører at etos er forskellig afhængigt af hvilken modtager der er tale om, og at etos ændrer sig over tid. 26 På den måde lader hans forståelse til at være situationsbunden, men jeg vil alligevel placere ham sammen med romerne under en mere normativ forestilling. Han deler nemlig etos yderligere op i initial, derived og terminal etos, som henviser til etos før, under og efter kommunikationen. Og netop hans underbegreb initial etos, som defineres som the ethos of a source prior to the beginning of a given communicative act 27 er præget af den romerske forståelse hvor talerens liv og handlinger er afgørende. Desuden adskiller han i en uddybende yderligere etos fra teksten: The ethos is not in the message, but rather it may be drawn upon by the message. 28 De danske fremstillinger af etos ligger op ad McCroskeys forståelse og lægger vægt på betydningen af talerens liv. Hos Jørgensen og Onsberg er det klart for- 20 Cherry 1988: Geisler 2004: Hoff-Clausen, Isager og Villadsen 2005: Ibid.: Sattler 1947: 61 f., Robling et al 1994: 1523 f., Baumlin 2001: McCroskey 2001: Ibid.: Ibid.: McCroskey pr. 6. juni

10 Etos, persona og direktører muleret: Da etos går på afsenders eller en anden autoritets hele personlighed, er følelsesapellen ikke bundet til den enkelte situation. De følelser der under etos trækkes på hos modtager, kan eksistere før, i og efter situationen. 29 Ligeledes ser vi en situationsløs etos hos Lund og Petersen hvor der tales om stabilt ethos, 30 forstået som omverdenens opfattelse af virksomheden over tid. Og det samme gør sig gældende hos Lemée og Lund, der ligeledes bygger på McCroskey og taler om en dynamisk, men ikke situationsbunden etos. 31 Sammenfatning af definitionerne Forskellen på de to tilgange til etos bunder i en forskel i retoriksynet. Hvor man i den første forståelse beskæftiger sig med retorik som det der foregår i en talesituation, og dermed har en mere deskriptiv forståelse af etos, breder man i anden forståelse retorikken ud til også at gælde alt andet i verden med en følgende mere normativ forståelse af etosbegrebet. Jeg vil holde mig til den første forståelse min definition af etos er altså den tiltro en tilhører har til talerens hele person i situationen. At talerens liv har indflydelse på tilhørerens holdning hvis tilhørerne kender til det, afviser jeg på ingen måde. Men den holdning man har til et andet menneske, er kun etos når man befinder sig i en kommunikationssituation. Etos kan kun have betydning i retorikken hvis vi ser den som et bevismiddel, en persuasiv faktor i kommunikationssituationen. Med talerens hele person er min definition af etos bredere end McCroskeys som kun medtager de målbare vurderinger. En indvending er at man kun bør inddrage egenskaber i etos som er relevante, men netop fordi etos er en generalisering af tilhørernes opfattelse, må vi erkende (som forskningen også viser 32 ) at også objektivt set irrelevante egenskaber kan have indflydelse på tilhørerens overbevisning. Ud fra denne definition er det klart at min undersøgelse ikke direkte vil beskæftige sig med etos det ville kræve at jeg undersøgte læsernes opfattelse af taleren. Derimod viser den direktørernes selvforståelse og de egenskaber de selv lægger vægt på at formidle til resten af verden altså deres forsøg på at påvirke etos. Netop fordi jeg ser på teksterne og ikke på læsernes reaktioner, vil det være passende at holde sig til en deskriptiv, tekstbunden etosforståelse. Når jeg undersøger direktørernes egne forsøg på at påvirke etos og ikke modtagerens reaktioner, vil der ikke være belæg for at drage normative konklusioner om etos hos direktører. Faktorer for etos Retorikerne har gennem tiderne beskæftiget sig med hvilke faktorer der har særlig betydning for etos. Jeg vil her opridse de væsentligste faktorlister for etos for at bruge dette som basis for at finde en liste der er relevant for direktørnes selvfremstillinger. 29 Jørgensen og Onsberg 1999: Lund og Petersen 1997: Lemée og Lund 1999: Kerrick 1958:

11 Etos, persona og direktører Aristoteles opstillede tre faktorer der bevirker at vi har tillid til en taler i situationen: Det er hans klogskab, hans moralske karakter og hans velvilje, 33 eller med de græske ord phrónesis, areté og eunoía. Disse tre var ikke nye, fx nævnte Platon: viden, velvilje og frimodighed 34 som krav til en diskussionpartner. Dyden, som i følgende citat tilsyneladende dækker både klogskab og den moralske karakter, har mange facetter: Dydens bestanddele er retfærdighed, mod, mådehold, storsind, sjælsstorhed, rundhåndethed, forstandig omtanke og intellektuel indsigt. 35 Velvilje beskrives som værende tjenstvillighed overfor en, der trænger til den, ikke mod nogen gengæld eller for at opnå noget for den, der yder tjenesten, men for modtagerens skyld. 36 Det er altså en uselviskhed og er som sådan tæt forbundet med den moralske karakter. Det kan også ses som årsag til at dyd og velvilje i senere udlægninger lægges sammen til en karakter-dyd. Siden er der opstillet en del andre lister som dog oftest ligner Aristoteles. Fx angiver Vossius i 1630 prudentia, probitas og benevolentia, altså præcis de samme. 37 De seneste 50 år er det eksperimentelle studier frem for mere spekulative teorier der bringer forskerne frem til faktorlisterne. Især faktoranalytiske studier med test af specifikke målgruppers holdning til en taler før og efter de har hørt vedkommende, har været centrale for etosforskningen. Det er oplagt at undersøgelsernes resultater vil afhænge af hvilket publikum man får svar fra i analysen, og dette har Siegel, Miller og Wotring vist i deres undersøgelse af sammenhængen mellem en måling af publikums Assumed Similarity between Opposites og publikums holdning til forskellige kilders troværdighed. 38 Også Kock 39 samt Hatch, Hill og Hayes fremhæver dette faktum. 40 Desværre er det de færreste af faktoranalyserne der medregner publikums forudsætninger, og man må derfor tage forbehold ved brug af resultaterne fra dem. Christian Kock har opstillet et skema over nogle af disse undersøgelsers faktorresultater 41 og påviser at der er en bemærkelsesværdig lighed mellem de hovedfaktorer analyserne finder frem til. McCroskey opsummerer også en del af undersøgelserne og konkluderer at etos overordnet set is composed of the perceived competence, character, and caring of a source of communication, 42 altså de samme som Aristoteles. Det er værd at bemærke at McCroskey bevidst udelader resultater fra visse undersøgelser med den begrundelse at de faktorer der opstilles, ikke er vurderende opfattelser for publikum, men beskrivende. Til disse hører fx composure, sociability, and extroversion. 43 Jeg mener at det er problematisk at udelade publikums opfattelser blot fordi de kan betegnes som beskrivende, eftersom han selv fremhæver Kerricks un- 33 Aristoteles 1996: B I, Platon 1977, 487a. 35 Aristoteles 1996: A, IX, Ibid.: B, VII, Robling et al 1994: Siegel, Miller og Wotring Kock 2004: 301 ff. 40 Hatch, Hill og Hayes 1993: Kock 2004: McCroskey 2001: s Ibid.: s

12 Etos, persona og direktører dersøgelse der viser at selv objektivt irrelevante faktorer i visse tilfælde har indflydelse. 44 Etos er publikums holdning til taleren, og det er ikke svært at forestille sig situationer og publikumgrupper hvis holdning netop vil blive påvirket af en faktor som extroversion. Giffin fremstiller ligesom McCroskey en læsning af faktoranalyserne for at give en opsummering af de vigtigste faktorer i forhold til kommunikationen. Han tager to faktorer mere med og ender med expertness, reliability, intentions toward the listener, dynamism og personal attraction. 45 Desuden tilføjer han en sjette faktor som er det øvrige publikums reaktion på taleren. En taler som tilsyneladende bliver opfattet som troværdig af resten af publikum, vil også af den enkelte blive opfattet som mere troværdig. Man kan sige at dette også er en form for sponsorship effect, altså en positiv afsmitning af etos fra en anden person her er det blot ikke en persons etos der smitter af, men en hel gruppes. Ikke desto mindre er denne faktor vigtig at tage med her, eftersom netop sponsorship effect har stor betydning for erhvervslederne (hvilket jeg vender tilbage til i afsnittet Direktørens etos). Kjøller opstiller fire dyder, nemlig ærlighed, idealisme, identitet og kompetence. 46 Af disse lader han de tre første gå ind under den samlede betegnelse troværdighed. Hermed ligner fremstillingen en reduceret version af Aristoteles ved at medtage phrónesis og areté, men lige netop idealismedyden gør det lidt anderledes. Den dækker nemlig både karaktertræk fra areté og eunoía, i og med at den medtager både talerens generelle uselviskhed og velvilje over for den specifikke modtager. 47 Også identitetsdyden nuancerer Aristoteles fremstilling ved at udspecificere at det drejer sig om stabilitet i talerens holdninger. Der er god grund til at nuancere Aristoteles tre etos-elementer også selvom de tre kan siges at dække bredere end som så. Alle de nævnte fremstillinger lægger vægt på det situationsafhægige i elementernes betydning, og det mest passende kunne derfor være at lade listen over elementer være situationsafhængig. Det vil ikke være muligt at lave en liste der dækker enhver situation, og jeg vil derfor lade Giffins liste indgå i forbindelse med direktørerne (hvilket jeg vender tilbage til i afsnittet Faktorer for direktørens etos ) eftersom det er den der medtager flest faktorer. Persona Cherry har med sin artikel om forholdet mellem etos og persona aktualiseret en interessant vinkel på etosproblematikken i tekster. 48 Hans pointe om at afsenderen har mulighed for at sætte sig selv i en særlig rolle i forhold til både publikum og situationen i øvrigt, og at denne rolle må siges at adskille sig fra afsenderens etos, er absolut relevant i forhold til direktørernes selvfremstillinger. Derfor vil jeg med dette afsnit definere persona. 44 Ibid.: s Giffin 1967, s Kjøller 1991: s. 33 ff., Kjøller 1996: s. 53 f. 47 Kjøller 1991: s Cherry

13 Etos, persona og direktører Persona-begrebet er mere udbredt i literaturteori end i retorik, og det er blevet brugt i betydninger der er meget lig betydningen af etos. Også i psykologien er det et anvendt begreb, som Jung introducerede. Hvor Jung imidlertid talte om personaen som én bestemt, tænker man i den moderne analytiske psykologi på en flerhed af personaer, som et individ normalt betjener sig af i forskellige situationer. 49 Denne forståelse svarer til den retoriske. Når persona tillægges en anden betydning end etos, så er det typisk skabelsen af en fiktiv person i en tekst: A second major focus on the character of the speaker-writer emphasizes the creation of a new persona, mask, or character through which the author speaks. 50 Persona er altså talerens opfindelse og kan være mere eller mindre anderledes end talerens etos. Fx viser Isager journalisters brug af persona til selvironi, 51 men persona kan også ses som talerens selvfremstilling i forhold til et specifikt påkaldt publikum, og i det tilfælde vil persona ligge tættere på talerens etos. Cherry opstiller et kontinuum (se nedenfor) for at vise sammenhængen mellem publikumopfattelsen og persona/etosspørgsmålet. At det er et kontinuum skal illustrere at persona og etos i visse tilfælde nærmer sig hinanden. Audience Adressed Audience Invoked Writer s Real Self (ethos) Writer s Fictional Self (persona) Figur 1: Etos-personakontinuum. 52 Cherry sammenfatter i forhold til ikke-fiktive tekster således: At the ethos end of the continuum, writers garner credibility by identifying themselves as holding a certain position or having particular kinds of knowledge or experience, as well as by demonstrating their practical wisdom and showing a concern for the audience. At the persona end of the continuum, writers exercise their ability to portray the elements of the rhetorical situation to their advantage by fulfilling or creating a certain role (or roles) in the discourse community in which they are operating. 53 Ud fra denne kontinuumsopfattelse kan vi forvente at vi i enhver tekst i større eller mindre grad vil kunne finde både etos og persona. Men det interessante ved per- 49 Skogemann 2004: fjerde sætning. 50 Brooke 2001: s Isager 2003: Cherry 1988: s Ibid.: s

14 Etos, persona og direktører sonabegrebet er at det giver taleren mulighed for at påkalde et specifikt publikum og skabe en rolle over for lige netop dette påkaldte publikum: With its roots in the rhetorical tradition, ethos refers to a set of characteristics that, if attributed to a writer on the basis of textual evidence, will enhance the writer s credibility. Persona, on the other hand, traces its roots through literature and literary criticism and provides a way of describing the roles authors create for themselves in written discourse given their representation of audience, subject matter, and other elements of context. 54 Det påkaldte publikum kan være et andet end, en delmængde af eller præcis det samme som det adresserede. Under alle omstændigheder vil det forhold taleren skaber mellem sin persona og det påkaldte publikum, påvirke etos hos det adresserede publikum. Hvis han fx skaber en persona som viser velvilje over for det påkaldte publikum, og som opfattes som kompetent og karakterfuld af det påkaldte publikum, vil personaen kunne smitte af på etos hos det adresserede publikum. Det kræver dog at det adresserede publikum opfatter det påkaldte publikum som gode dommere. Ligeledes vil han fx kunne skabe en ironisk persona der ikke tager sit påkaldte publikum alvorligt og dermed opbygge sin etos hos et adresseret publikum, hvis dette ikke har respekt for det påkaldte publikum. Afsenderen konstruerer altså en persona og påkalder et publikum for at opbygge etos over for det adresserede publikum. Cherry lægger vægt på at den aristoteliske betydning af etos både omfatter publikums holdning og talerens selvfremstilling eller arbejde med etos i situationen. På den måde omfatter den aristoteliske etos i en vis grad også persona. Jeg mener dog ligesom Cherry at det er værdifuldt at adskille de to begreber, og det vender jeg tilbage til i afsnittet Direktørens personaer. Direktørens etos Direktøren spiller en særlig rolle for virksomhedens kommunikation han er ansigtet udadtil og kan derfor have stor betydning for virksomhedens etos. For direktøren selv har en god etos den betydning at han bedre vil kunne tåle at begå fejl. Kriser i virksomheder koster ofte den administrerende direktør hans job, men hvis han har en solid etos vil der være større chance for at han kan overleve. 55 Inden jeg vender mig mod de faktorer en direktør bør være opmærksom på i forbindelse med pleje af etos, vil jeg opridse hvilke særlige forhold der gør sig gældende for virksomheders etos. Virksomheder og etos Sammenhængen mellem virksomhedens og direktørens etos går begge veje dvs. at virksomhederne også smitter af på direktøren. Dette er en naturlig konsekvens af 54 Ibid.: s. 268 f. 55 Gaines-Ross 2003: s

15 Etos, persona og direktører den sponsorship effect som bl.a. McCroskey fremhæver. 56 Det er et lån af etos som taleren får af den der præsenterer vedkommende i en given situation og den der præsenterer direktøren kan i denne sammenhæng ses som virksomheden. For virksomheder er modtagerens holdning naturligvis ligeså vigtig som for en enkelt taler. Virksomhedens salg og dermed bundlinje er direkte afhængig af forbrugernes holdning til dens produkter, 57 og også virksomhedens evne til at tiltrække medarbejdere, investorer og samarbejdspartnere afhænger af holdningen hos andre mennesker. Derfor er det oplagt for virksomheden at arbejde med etos, og det gør man da også om end under betegnelser som image-pleje, markedsføring osv. Det er klart at etosbegrebet er mere kompliceret når vi taler om en virksomhed fremfor om en person. Som forbruger har man en holdning til TDC som er dannet på baggrund af produkt, kvalitet, pris, service osv. Men også faktorer som omtale i pressen, omtale i forbrugerens omgangskreds får indflydelse. Og når forbrugeren hører en repræsentant fra virksomheden vil både den enkelte repræsentants etos og virksomhedens etos spille ind, og de to vil have indflydelse på hinanden. Men etos er ikke den enkelte forbrugers holdning til virksomheden det er enhver modtagers tiltro til virksomheden i en bestemt kommunikationssituation. Modtageren kan være mange andre end forbrugeren alt efter hvilken kommunikativ handling virksomheden eller dens repræsentanter udfører. Lund og Pedersen opstiller en sammenhæng mellem etos, image og identitet for virksomheder, 58 hvor de pointerer at de tre påvirker hinanden, og der er en sammenhæng om end ikke et sammenfald mellem virskomhedens etos, ønske og identitet. Virksomhedens identitet påvirker etos gennem medarbejdernes fortællinger, men som Hatch og Schultz pointerer, går det også den anden vej mødet med andres opfattelse kan provokere til identitetsændringer. 59 Når taleren er virksomhedens direktør, kan man altså opfatte ham som virksomhedens ambassadør en der påvirker virksomhedens etos gennem den identitet han viser. Men eftersom direktøren må forventes at være blandt hovedkilderne til virksomhedens imageønske, kan hans kommunikation ligeså godt opfattes som en del af den intentionelle påvirkning fra imageønske til etos på linje med kampagner og reklamer. Faktorer for direktørens etos Det er klart at det er vigtigt for en direktør at arbejde med sin etos, pga. den afsmitning der er mellem ham og virksomheden. Jeg vil her udlede en liste over faktorer med basis i de lister retorikforskere er nået frem til, ved at se dels på de faktorer Gaines-Ross og Fombrun fremhæver, dels på de egenskaber der lægges vægt på ved ansættelse af direktører. Man kunne her have inddraget et væld af fremstillinger om god ledelse, men mit fokus er på direktørernes selvfremstillinger, og til det giver de tre kilder kombineret med den retoriske etoslitteratur et dækkende billede. 56 McCroskey 2001: Fx Fombrun 1996, Lund og Petersen Lund og Petersen De definerer image som virksomhedens ønske, hvilket ikke er den måde image bruges på andre steder, og jeg vil derfor også holde mig fra denne brug. Sammenhængen fremhæves også af Fombrun, dog omtaler han etos som reputation. Fombrun Hatch og Schultz 2000: s

16 Etos, persona og direktører Gaines-Ross opstiller en række faktorer som har indflydelse på opbygningen af den administrerende direktørs reputation. 60 Disse kan til en vis grad opfattes som etosfaktorer for direktører, hvis man ser på reputation i en specifik kommunikationssituation. De væsentligste af Gaines-Ross faktorer er: 1. Credibility 2. Code of ethics 3. Communicating internally 4. Attracting and retaining a quality Management team 5. Motivating and inspiring employees. 61 Omskrevet til etosfaktorer vil det således ud: 1. Pålidelighed: Credibility dækker at direktørerne er consistently truthful and delivering on their promises. They also earn it by matching behavior with the values they espouse. 62 Dette vil jeg oversætte til pålidelighed eftersom det dækker en sammenhæng mellem ord og handling. 2. Moralsk karakter: Gaines-Ross krav er at han opstiller og lever op til et etisk værdisæt som kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Men som etosfaktor er det ansvarlighed og integritet der forventes. 3. Kommunikativ kompetence: Direktøren lever tildels allerede op til sine kommunikative forpligtelser ved at deltage i interviewet. Men den kommunikative kompetence skal vises generelt og kædes sammen med den interne kommunikation. 4. Lederevner: Hvis direktøren viser sig som en god leder, må man forvente at han kan tiltrække gode folk. Dette skal altså dække de strategiske evner, men også direktørens tillid til andre han skal turde give ansvaret videre. 5. Velvilje over for de ansatte: At motivere og inspirere bliver fremstillet som dels at bruge tid sammen med medarbejderne, dels at direktøren tager sig af dem. 63 Det er altså en form for velvilje der skal vises. Fombrun skriver om virksomheders reputation og ikke specifikt om direktører, men han laver en specificeret tabel over faktorer, der pga. sponsorship effect en godt kan overføres til direktørerne. Han inddeler den desuden i målgrupper: 60 Gaines-Ross 2003: s Ibid.: s Ibid.: s Ibid.: s

17 Etos, persona og direktører Constituency Character Traits Employees Generate Trust Empower Instill Pride Investors Show Profitability Maintain Stability Have Growth Prospects Customers Cultivate Product Quality Provide Customer Service Community Serve the Community Green the Environment Figur 2: Faktorer for virksomhedens reputation. 64 Images Trustworthiness Credibility Reliability Responsibility Som tidligere nævnt må en faktorliste være situationsafhængig, og det ser vi et eksempel på i denne liste eftersom karaktertrækkene afhænger af modtager. Når direktørerne præsenterer sig selv og virksomheden i pressen, kan alle fire grupper i princippet være del af læserskaren, så alle fire faktorer kan være relevante for direktøren. Et sidste oplagt sted at finde relevante karaktertræk til etosopbygningen er de rekrutteringsfirmaer der er involveret i ansættelsen af direktører i de danske virksomheder i ca. 25 % af tilfældene. 65 Både Wingmanager 66 og Mercuri Urval 67 lægger vægt på at kravene til enhver tid er afhængige af situationen altså af den specifikke virksomheds kultur, situation, branche, markedsposition osv. Ikke desto mindre er det muligt at uddrage en liste over de egenskaber de fokuserer på det er vægtningen og indholdet i den enkelte faktor der er situationsafhængigt. 1. Kompetence: Under denne overskrift ser de på erfaring og branchekendskab 2. Lederevner: Dette dækker evner til at organisere og planlægge, men i lige så høj grad evnen til at hævde sig og dominere i beslutningsprocesser. 3. Selvstændighed: Denne kan muligvis dækkes ind under lederevner der lægges vægt på at direktøren ikke skal være bange for selv at skabe rammerne. 4. Dynamik: Begge firmaer fremhæver at en direktør skal være målrettet og resultatorienteret altså en der handler. 5. Kommunikative evner: Evne til at kommunikere både mundtligt og skriftligt er afgørende, og i de fleste job er det desuden et krav at man kan mere end et sprog. 64 Fombrun 1996: s Estimeret af Ole Stiig Petersen, Wingmanager i en af 18. maj Samtale med direktør Ole Stiig Petersen, Wingmanager den 12. maj 2005, ikke optaget. 67 Samtale med Christian Kurt Nielsen, Mercuri Urval 26. april 2005, ikke optaget. 17

18 Etos, persona og direktører 6. Personlighed: Begge firmaer pointerer at de ser på det hele menneske. Der skal være orden på familieforholdene, det er en fordel hvis vedkommende har fritidsinteresser osv. Faktorerne fra disse tre forskellige kilder ligner etosfaktorer, men både de tre faktorer fra Aristoteles og de seks fra Giffin skal nuanceres for at passe i denne sammenhæng. En endelig liste for etosfaktorer for direktører får derfor otte elementer: 1. Lederkompetence Kommunikativ kompetence 3. Pålidelighed 4. Moralsk karakter (herunder integritet og ansvarlighed) 5. Velvilje over for medarbejderne 6. Dynamik 7. Personlighed 8. Selvstændighed. Disse otte inddrager jeg i mine analyser, og for at holde dem ud fra andre karakteregenskaber kursiverer jeg dem. Direktørens personaer Det er naturligvis vigtigt for direktøren at forholde sig til etos, men det viser sig ligeså væsentligt for ham at konstruere en passende persona i forbindelse med forskellige påkaldte modtagergrupper. Hvilke modtagergrupper direktøren påkalder, er i den forbindelse individuelt, men er især virksomhedens interessenter. Direktøren skaber desuden en persona i forhold til sin rolle som direktør for en specifik virksomhed altså den der har betydning for afsmitningen på virksomheden. Samtidig skal han pleje sin etos fordi han jo altid er på vej mod et job et andet sted (de fleste er i hvert fald). På den måde kan man bruge adskillelsen mellem etos og persona til at skelne mellem direktøren som menneske og direktøren som direktør. Gaines-Ross skriver: By the first anniversary, it is hoped that the CEO has succesfully become immersed in the business, learned quickly, listened to new voices and cultivated a CEO persona. 69 Der er altså en forskel på direktørens identitet (som man må gå ud fra at han har med sig når han bliver ansat og igen forlader stillingen) og den persona han opbygger i den enkelte virksomhed. For en nyansat administrerende direktør er det altså et krav at han straks får opbygget en stærk persona. Ifølge Burson-Marsteller-undersøgelsen forventer erhervslivet at dette lykkes ret hurtigt. I gennemsnit vil en nyansat direktør kun have 12 måneder til at lave en strategisk vision og vinde de ansattes tilslutning, hvilket er med til at skabe personaen. Rekrutteringsbureauer i Danmark følger ansættelser i to år og regner en rekruttering for succesfuld hvis direktøren stadig er i stillingen efter disse to år er gået. I den forbindelse viser der sig en forbindelse mellem etos og 68 Jeg tillader mig at slå rekrutteringsfirmaernes kompetence og lederevner sammen, eftersom kompetencen gik på erfaring og viden denne må hænge snævert sammen med lederevnerne. 69 Gaines-Ross 2003, s

19 Etos, persona og direktører persona, for en direktør med en stærk etos vil generelt få længere tid til at opbygge sin persona. 70 Dette bygger ganske vist på tal fra USA, men der er ingen grund til at tro at det er meget anderledes i Danmark. Den gennemsnitlige levetid for en administrerende direktør er noget kortere i Europa (5,6 år mod 8,8), 71 og risikoen for at blive fyret er dobbelt så høj. 72 I forhold til selvfremstilling kan man opstille en figur der illustrerer det komplekse forhold mellem direktøren, publikum, etos og persona: Andre Teksten Påkaldt publikum Direktør Persona Etos Reelt publikum Adresseret publikum Figur 3: Etospåvirkning ved selvfremstilling. Direktøren skaber personaer i teksten og påvirker også sin etos gennem den del af teksten der ikke er personaopbygning. Til personaerne inddrages et påkaldt publikum som kan være det adresserede eller andre, og personaens forhold til det påkaldte publikum vil være med til at skabe etos. Etos er jo publikums holdning, og det er her markeret med en streg mellem de to. Det er således både direktørens bevidste og ubevidste handlinger der vil få betydning for etos. Vi kan derfor forvente i selvfremstillingerne at se en etospåvirkning der er betinget af direktørens evne til at skabe personaer, hans direkte selvfremstilling over for publikum og de mere ubevidste sprækker i denne. 70 Ibid.: s. 23. Men hun bruger naturligvis andre begreber. 71 Lucier, Schuyt og Tse 2005: Ibid.: 3. 19

20 Materiale og metode Kapitel 3: Materiale og metode Valg og fravalg I løbet af 2004 blev der skrevet portrætinterview med ledere som ugentligt indslag i Berlingske Tidendes Business-tillæg om søndagen, i Berlingske Nyhedsmagasin og i Børsen Executive. I hvert af de tre medier er artiklerne opbygget og vinklet på samme måde fra uge til uge. Børsen Executive fokuserer på virksomheden direktøren arbejder i. Berlingske Tidende fokuserer på personen, især på direktørens familie- og fritidsliv og personlige historie, og som en mellemting fokuserer Berlingske Nyhedsmagasin på direktørens person i forhold til den rolle og det virke han har i virksomheden. Jeg har valgt kun at se på de portrætter der er i Berlingske Tidende og i Berlingske Nyhedsmagasin, da det er her direktørerne får mulighed for at fremstille deres person og ikke kun virksomheden. Hermed er ikke sagt at Børsens portrætter ikke er interessante blot ikke i ligeså høj grad når fokus er direktørernes selvfremstilling. Jeg indsnævrer mængden af artikler ved kun at medtage portrætter af en person og kun af administrerende direktører. Desuden har jeg valgt at skære de direktører fra der direkte eller gennem et holdingselskab ejer enten hele eller en større del af den virksomhed de er direktør for. 73 Johannes Due er også sorteret fra, fordi han ikke blev portrætteret som direktør, men i egenskab af formand for strukturkommisionen. På den måde ender jeg med 31 portrætinterview med i alt 30 direktører 74 (se skemaet på følgende side) otte fra Berlingske Nyhedsmagasin (herefter BNY) og 23 fra Berlingske Tidende (herefter BB). Barrie Gunter beskriver en indholdsundersøgelse af aviser der viste at seks numre af den pågældende avis var nok til at lave en repræsentativ undersøgelse. 75 Min undersøgelse kan godt beskrives som en indholdsundersøgelse, og derfor passer det fint at jeg med den indsnævring af materialet jeg har foretaget er endt på henholdsvis otte og 23 interview og dermed mere end seks fra hvert medie. Af de 30 direktører er kun fire kvinder. På landsplan er 9 % af alle topchefer kvinder, så hvis materialet skulle svare til dette, har jeg 1,3 kvinde for meget! Direktørerne er mellem 40 og 70 år gamle, og gennemsnitsalderen er 54,4 år. De har været administrerende direktører i den virksomhed hvor de arbejder nu, i mellem 0 og 23 år, og i gennemsnit har de været i nuværende stilling i 6 år. Til sammenligning har de direktører der er medlemmer af Ledernes Hovedorganisation, i gennemsnit været i deres nuværende stilling i 5,1 år Det drejer sig om Klaus Riskær, Kai Dige Bach, Jens Birger Christensen, Michael Ring, Asger Aamund, Ole Arnold Busck, Søren Langvad, Jørgen Bodum, Finn Harald Simonsen, Peter Lassen og Hemming Van. 74 Lars G. Nordström er portrætteret i både Berlingske Business og Berlingske Nyhedsmagasin. 75 Gunter Klaus Jørgensen fra Ledernes Hovedorganisation, den 18. maj