Udvikling af service delivery system for Compare Support A/S

Transkript

1 Udvikling af service delivery system for Compare Support A/S Eksamensprojekt af Benjamin Andersen Under vejledning af Jens Dahl-Pedersen Juni 2007 Institut for Produktion og Ledelse Danmarks Tekniske Universitet

2 Resume Resume Servicevirksomheder skal i stigende grad leve op til øgede krav fra kunderne. Internt forandres kravene også løbende. Især callcenterbranchen er påvirket af dette grundet en stærk konkurrence på markedet for outsourcing af disse serviceydelser. Denne afhandling kigger nærmere på servicen hos Compare Support A/S. Det undersøges i afhandlingen hvorvidt den leverede service lever op til kundernes krav. Desuden sammenholdes kundernes og virksomhedens krav og mulige forbedringsforslag gives. Et konkret af disse forslag, er udviklingen af en prototype på et nyt CRM-system. Et af de første resultater viser at virksomheden mangler en konkret definition af hvilken form for service, virksomheden ønsker at tilbyde. Dette såkaldte servicekoncept, skal bruges gennem hele virksomheden for at skabe en ensformighed, og for at sikre at der ikke længere er forskel på hvad der loves kunden og hvad der leveres. Hvad der loves er i denne virksomhed et centralt problem, da dette er den første store grund til kundernes utilfredshed over ikke at få indfriet forventningerne. Det er også nødvendigt at virksomheden indskærper sit fokus. En begrænsning i antallet af serviceydelser der tilbydes betyder at kvaliteten af disse i stedet bliver højere. Servicekonceptet og tankerne bag, betyder også at virksomheden kan prioritere sit arbejde med serviceniveauet. Afhandlingen har samlet en lang række eksempler på kundeklager, og det kan konstateres at en stor del af disse er kritiske faktorer for kundernes samlede serviceoplevelse, og disse faktorer skal derfor fjernes. Afhandlingen går i dybden med callcentret. Virksomhedsgennemgangen har vist væsentlige behov for ændringer, blandt andet illustreret ved flere kundeklager. Ændringerne skal foretages ved i første omgang at lade alle medarbejdere forstå behovet for ændringer. Herefter iværksættes nogle tiltag der skal sikre øgede kompetencer hos medarbejderne. Dette kan ske for forholdsvis små ressourcer ved at lade medarbejderne selv få mere ansvar og ved at give muligheder for øget vidensdeling. Derudover mangler der procedurer der sikrer en kvalificeret oplæring samt løbende coaching, da dette for tiden kun foretages ad hoc. Benjamin Andersen IPL-DTU - i -

3 Resume En detaljeret gennemgang af udvalgte processer hos Compare Support A/S giver et indblik i hvilke forskelle der findes mellem kundernes krav og ønsker, og hvad Compare Support A/S rent faktisk leverer. Afhandlingen viser at mange af disse forskelle og problemstillinger ikke er noget virksomheden før har beskæftiget sig med eller fokuseret på. Derfor vil det være en fordel for virksomheden at få udarbejdet flere nedskrevne procedurer for serviceprocesserne, og begynde løbende at arbejde med disse. Afhandlingen viser yderligere at nogle organisatoriske ændringer skal foretages. Dette kan endda være essentielt før implementeringen af de øvrige resultater i denne afhandling. Resultatet af virksomhedsgennemgangen opsætter nogle metoder til at kortlægge processerne i virksomheden. Disse metoder bruges til at skitsere et helt nyt CRMsystem for Compare Support A/S. Systemet er en prototype som er baseret på de funktionskrav virksomhedsgennemgang har vist. Dette er både interne og eksterne krav. Dette er især krav om øgede tekniske muligheder samt øgede muligheder for indsigt i de statistiske data. En prototype med understøttelse af de grundlæggende processer er herefter udviklet. Benjamin Andersen IPL-DTU - ii -

4 Abstract Abstract Companies within service industry have to meet the extended demands from the costumers to a greater extent. The demands internal in the companies changes currently as well. Especially the line of call centres is under influence because of the strong competition on the market for outsourcing of these service benefits. This thesis is examining the service more closely at Compare Support A/S. The examination will seek to answer the question to which extent the service is meeting the demands of the costumers. Furthermore the demands of the costumers and the company would be compared and there will be given possible solutions of improvement. To be specific, one of the solutions is the development of a prototype of a new CRM-system. One of the first results shows that the company needs a concrete definition of which type of service the company wants to offer. This so called service concept is to be integrated through the entire company to create sameness and to ensure that there is no longer a difference between what is offered the costumer and what is actually delivered. What is promised - is a key issue in this company as it is the first reason to the dissatisfaction of the costumers when it is not fulfilled. It is also necessary for the company to emphasize the focus of the company. A limitation of the number of the service benefits offered would instead mean higher quality of the remaining. The concept of service and the considerations behind also mean that the company can make the work with the level of services a priority. The thesis has collected a great number of examples of the costumers complaints and it can be pointed out that these factors are highly critical when it comes to the costumers experience of the level of services in general. These factors must therefore be eliminated. The thesis focuses on the call center. The examination of the company has shown significant needs for changes for example shown by the many costumers complaints. First of all the changes are to be integrated by making the staff members understand the need for changes. Then some initiatives are implemented to ensure increased qualifications of the staff. This can be fulfilled by relatively small resources by letting the employees receive more responsibility and by giving possibilities for increased Benjamin Andersen IPL-DTU - iii -

5 Abstract knowledge sharing. Furthermore there is a lack in the procedures that ensure a qualified training as well as coaching because at the moment it is only undertaken by ad hoc. A detailed company examination of selected processes at Compare Support A/S gives an insight into the differences between the demands and the wishes of the costumers and what Compare Support A/S actually delivers. The examination shows that many of these differences and formulation of the problems have not been in focus or discussed in the company. It will therefore be an advantage for the company to have more written procedures for the service processes and to work currently with these. The thesis also shows that some organizing changes have to be put through. A result of these can even be essential before the implementation of the rest of the results in this thesis. The result of the company examination puts up some methods to chart the processes in the company. These methods are used to sketch a completely new CRM-system for Compare System A/S. The system is a prototype which is based on the demands of function which the company examination has shown. It is both internal and external demands. It is especially demands of increased technical possibilities and increased possibilities for insight in the statistic data. Subsequently a prototype with support of the fundamental processes is developed. Benjamin Andersen IPL-DTU - iv -

6 Forord Forord Da jeg startede med at samle information om Compare Support A/S i sommeren 2006 vidste jeg ikke hvilken dramatisk og turbulent tid virksomheden gik i møde. Direktøren for virksomheden havde i første omgang stor interesse for et samarbejde, hvor mit projekt skulle ende ud med en detaljeret plan for udvidelsen af afdelingen i Polen. Virksomhedens største kunde havde luftet tanken om at outsource hele deres elektronikreparation i Tyskland til Polen. Trods øgede transportomkostninger ville den billigere arbejdskraft være en gevinst for kunden. Projektet skulle så bestå i at planlægge dette forløb. Alt fra opførelsen af en ny bygning i Polen, logistik, ansættelse af medarbejdere, beregning af økonomien til udvikling af nyt IT-system skulle indgå i projektet. Heldigvis fandt jeg hurtigt ud af, at elementerne i projektet var langt fra konkrete, og hvis projektet var realistisk, så havde det i bedste fald lange udsigter. Dog medførte mine drøftelser med virksomheden, at jeg fik mere indsigt i virksomhedens daglige drift i Danmark. Det betød også, at jeg så muligheder for at overføre dele af det først skitserede projekt til den danske drift og de danske processer. I stedet for at skitsere opbygningen af en ny afdeling var fokus nu på en gennemgang af en eksisterende afdeling. Arbejdsprocesserne og IT-systemet var dog stadig nøgleelementer i projektet. Allerede fra start var det tydeligt, at der eksisterede problemstillinger, der var til at tage fat på. Virksomheden havde haft en forrygende vækst og flere opgaver var blevet underprioriteret. Det skulle projektet være med til at sætte fokus på. Håbet var selvfølgelig at virksomheden kunne implementere resultaterne af mit projekt i praksis. Fra start af var interessen for især IT-delen af projektet da også så stor, at en implementering allerede var planlagt. Desværre gjorde uforudsete hændelser det ikke muligt, men metoderne og de udarbejdede løsningsforslag kan også bruges i andre serviceorganisationer, og især i virksomheder der tilbyder serviceydelser der ligner dem hos Compare Support A/S. Benjamin Andersen IPL-DTU - v -

7 Forord Jeg vil gerne benytte lejligheden til at takke de personer der har bidraget og ydet støtte undervejs i processen. Dels de personer hos Compare Support A/S som velvilligt har givet indsigt i deres daglige arbejde og arbejdspladsen som helhed. Heriblandt især Kim Mikkelsen, Lone Mikkelsen, Philip Darabos, Jonas Kilarji og Jan Koch. Derudover tak til venner og familie for løbende støtte og feedback og til Søren Rabbe for teknisk støtte. Sidst men ikke mindst en særlig tak til min vejleder Jens Dahl Pedersen, som har guidet mig gennem hele forløbet. Benjamin Andersen, Lyngby Benjamin Andersen IPL-DTU - vi -

8 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Resume i Abstract iii Forord v Indholdsfortegnelse vii 1. Indledning 1 2. Problemstilling 2 3. Beskrivelse af virksomheden Organisationens opbygning Callcentret Værksted og lager Øvrig organisation Situationen/konkurrencen Systemerne Metode Teori Service operations management Service Hvad er Service Operations Management? Service koncept Forventninger og tilfredshed Callcentre drift og trivsel Skabe en forandring Kompetenceudvikling og opgaveudførelse Procesmodellering Flowchart IDEF Yderligere teorier om emnet 41 Benjamin Andersen IPL-DTU - vii -

9 Indholdsfortegnelse 6. AS-IS analyse Kontraktprocessen Callcenterprocessen Supportfunktionen Oplæring, uddannelse og træning Logistikprocessen Lagerprocessen Værkstedsprocessen Utilfredsheden Kundernes klager Slutbrugernes klager TO-BE beskrivelse Service Operations Management CRM-systemet Teknik og design Fremhævede forbedringer Konklusion Perspektivering Projektforløbet Referencer 73 Appendiks A. Kompetence-kortlægning 74 Appendiks B. Eksempel på SLA 75 Appendiks C. Procedureliste 90 Appendiks D. Flowchart Callcenter Fejl! Bogmærke er ikke defineret. Appendiks E. Ønsker til CRM-systemet 91 Benjamin Andersen IPL-DTU - viii -

10 Indledning 1. Indledning Compare Support A/S er en servicevirksomhed oprettet i 1999 med kerneområde indenfor varetagelse af primært tekniske Callcenter funktioner for andre virksomheder, samt håndtering af serviceforpligtelser for virksomheder og producenter. Produkterne spænder vidt men koncentreret indenfor primært almindelige computere, bærbare computere, alle typer tilbehør til computere, kameraer, computerskærme, CRT tv og TFT/LCD tv/skærme. Compare Support A/S har gennemgået en utrolig vækst, og ses som en af branchens innovative frontløbere. Væksten har dog også stillet store krav til virksomhedens opbygning såvel som dets medarbejdere. Siden sommeren 2006 har Compare Support A/S oplevet at flere kunder har opsagt aftalerne med virksomheden. Derudover har andre kunder udtrykt stigende utilfredshed med servicen virksomheden leverer, og de har blandt andet derfor begyndt at stille større krav til indsigt i den leverede service. Potentielle kunder har også stillet betingelser for indgåelse af en kontrakt som vil stille yderligere tekniske krav til CRMsystemet. Dertil kommer at det er blevet sværere at skaffe medarbejdere og flere nøglepersoner er forsvundet fra virksomheden, så de nuværende medarbejdere er pålagt en hård arbejdsbyrde. Det frygtes at dette går ud over kvaliteten af servicen. Virksomheden har haft en hurtig vækst, og gennem tiden har der måske ikke været fokus på nogle af de fundamentale områder af driften. Et af de områder som virksomheden dog har ønsket yderligere fokus på er udviklingen af CRM-systemet. Dette system løser dog ikke problemerne alene, så først skal andre elementer af virksomheden analyseres. Benjamin Andersen IPL-DTU - 1 -

11 Problemstilling 2. Problemstilling I den øgede konkurrence indenfor IT support og service, skal der ikke kun fokuseres på at gøre tingene til den billigste pris, men samtidigt også give den bedste kvalitet. Dette er Compare Support A/S også påvirket af. Der findes mange mulige kommende kunder, der alle stiller nye krav, og de eksisterende kunder stiller større krav til blandt andet øget kvalitet og større informationsflow. Compare Support A/S har været igennem en hastig udvikling, hvor den på kort tid er vokset fra et lille firma med få ansatte til omkring 100 ansatte og med afdelinger i flere lande. Denne hastige udvikling har betydet, at der har været travlt med at følge med den daglige drift, og der har hidtil ikke været afsat så mange ressourcer til effektivisering og modernisering. Noget egentlig fokus på den leverede service har heller ikke tidligere været nødvendigt. Gennem den seneste tid har flere kunder dog givet udtryk for dalende serviceniveau. For at få dokumentation for dette eller for at kunne se om Compare Support A/S overholder sine forpligtigelser er kravet til indsigt og rapportering steget. Dette pålægger ikke kun Compare Support A/S yderligere arbejdsopgaver, men stiller også større krav til interne processer og kvaliteten af det udførte arbejde. Derudover er nogle konkrete tekniske krav en konsekvens heraf. Compare Support A/S forsøger hele tiden at være fremsynet, netop for at kunne imødekomme kundernes krav, og for at være markedsførende. Derfor har virksomheden allerede nogle konkrete tiltag, de ønsker ført ud i livet i den nærmeste fremtid. Der foreligger heriblandt ønsker til rettelse af småfejl og uhensigtsmæssigheder i ITsystemet, men også under arbejdsgange og processer foreligger der konkrete forslag til ændringer. Spørgsmålet er så, hvordan kravene fra kunderne og virksomhedens egne krav og planer stemmer overens? Dette projekt vil tage sit udgangspunkt i kundernes stigende krav. Ved at sammenholde kundeønsker og krav med virksomhedens egne mål, er det muligt at se, om Benjamin Andersen IPL-DTU - 2 -

12 Problemstilling virksomheden bevæger sig i den rigtige retning. Analysen skulle også give mulighed for at se, hvilke problemstillinger i forbindelse med serviceniveauet der skal tages fat på. Med udgangspunkt i disse krav og analysen heraf vil projektet herefter lave en detaljeret beskrivelse af den nuværende situation internt i virksomheden for at kortlægge relevante processer og arbejdsgange, og samtidigt sammenholde performancekravene med det aktuelt ydede serviceniveau. Ud fra denne beskrivelse af den nuværende situation i virksomheden vil der ud fra teorier indenfor service operations management, arbejdsmiljø i callcentre samt optimering af forretningsgange og IT-systemer blive udarbejdet en analyse af de væsentligste problemstillinger, og dertilhørende mulige tiltag for forbedringer. Dette projekt skal derfor gennemgå eksisterende arbejdsgange/procedurer med henblik på områder med mulighed for effektivisering og mere hensigtsmæssige arbejdsgange, alt sammen for at opnå en bedre service og kvalitet overfor kunden. Følgende søges besvaret sammen med mulige ændrings- og løsningsforslag. Hvordan kan virksomheden forbedre service performance overfor kunderne? o Leverer Compare Support A/S den service som kunderne ønsker? o Hvilke krav har virksomheden og kunderne? Hvordan kan disse understøttes af IT-systemet? Kan der udarbejdes en prototype for IT-systemet? Da Compare Support A/S håndterer mange typer af kunder er det nødvendigt at afgrænse hvilke kunder der fokuseres på i dette projekt. De kunder som betaler Compare Support A/S for at yde en service er primært større virksomhedskunder. Af disse kunder står ca. 25 % for omkring 75 % af omsætningen. Derfor er det gruppen på de 25 %, som der fokuseres på i denne rapport, og disse kunders krav. Gennem resten af rapporten benævnes den professionelle virksomhedskunde (som har betalt for servicen) for kunden, og den produktejer eller bruger der henvender sig omkring produktet, benævnes slutbrugeren. Benjamin Andersen IPL-DTU - 3 -

13 Problemstilling I sidste ende er det selvfølgelig slutbrugeren, som har den direkte kontakt med Compare Support A/S, og som i første omgang oplever serviceniveauet. Derfor vil projektet også i høj grad koncentrere sig om servicen overfor slutbrugerne. Selvom slutbrugerne har kontakt med Compare Support på flere forskellige måder, er der dog fortaget en afgrænsning, hvor fokus ligger på callcentrets kundekontakt. Det er her den største kundekontakt ligger og hermed også hvor relevansen i forhold til besvarelse af problemstillingen er størst. Nærmere bestemt ligger fokus på den danske del af callcentret, da denne er størst og arbejdsgangene afviger en smule fra den øvrige del. Benjamin Andersen IPL-DTU - 4 -

14 Beskrivelse af virksomheden 3. Beskrivelse af virksomheden Compare Support ApS (nu Compare Support A/S) blev stiftet i 1999 af de to ejere, Kim Mikkelsen og Michael Artvig. Samtidigt blev Kim Mikkelsen indsat som administrerende direktør mens Michael Artvig ikke havde noget at gøre med den daglige ledelse. Begge ejere sad dog også i virksomhedens bestyrelse, som udover de to ejere bestod af yderligere to personer, nemlig begge ejeres koner. For at opveje at den ene ejer fik direktørposten, blev Michael Artvig til gengæld valgt som formand for bestyrelsen. Compare Support A/S startede med at tilbyde callcenterydelser. Dvs. telefonisk support og kundeservice til kunder som havde mindre tidsbegrænsede kampagner. Blandt de første kunder var blandt andet ugeblade som Se & Hør og Anders And bladet, som havde sendt små computerspil ud sammen med deres blade, og disse spil havde telefonisk support. Senere havde Jyske Bank en konkurrence i form af et computerspil kørende, og også denne fik telefonisk hotline fra Compare Support A/S. Denne telefoniske service blev dog efterhånden mere og mere teknisk præget, og det gav mulighed for at udvide arbejdsområderne til også at varetage den tekniske service på Compare Supports eget værksted. Her kunne man tilbyde reparationer af elektronikprodukter, ombytning af defekte produkter, samt pakning og udsendelse. Virksomheden startede ud med få mand som alle kunne hjælpe til både på værksted, lager og i callcentret. Der var dengang forholdsvis få kunder, og dermed også forholdsvis få kundehenvendelser og reparationer. Selskabet startede op i industrikvarteret i Herlev, hvor Michael Artvig i forvejen havde sit eget søsterselskab, Compare Edb Service ApS (nu Compare IT Service A/S). Allerede i løbet af selskabets første års levetid, måtte det dog flytte til nye og større lokaler. Flytningen var det første tidlige tegn på den store og hurtige vækst, som selskabet konstant har haft gennem hele dets levetid. Baggrunden for den hurtige vækst skal findes i en af selskabets første kunder. Den tyske elektronikproducent Medion havde sin debut på det danske marked kort tid efter stiftelsen af Compare Support. Medions filosofi var blandt andet at sælge sine elektronikprodukter meget billigt, og med meget lave distributionsomkostninger. Derfor videreførte de deres erfaring fra Tyskland ved at have et tæt samarbejde med Benjamin Andersen IPL-DTU - 5 -

15 Beskrivelse af virksomheden discountkæden Aldi, som i stor grad bruger dét at have kampagner på billige elektronikprodukter, for at lokke kunderne i butikkerne. I første omgang var det primært billige stationære PCer, som blev solgt langt under priserne hos konkurrenterne. Dertil kom at Aldi efterfølgende også kunne sælge store mængder af tilbehør til computeren, alt sammen fra samme tyske producent. Ikke nok med at priserne var billigere end konkurrenternes - produkterne blev også solgt med en garantiperiode, der var et år længere end hos konkurrenterne, og samtidigt blev produkterne markedsført med en gratis telefonisk service i hele den forlængede garantiperiode. På det tyske marked kunne eventuelle reparationer endda foretages hjemme hos kunden. Grundet de danske priser på arbejdskraft og transport er denne onsite-service dog ikke i samme udstrækning bibeholdt i Danmark. Compare Supports udvikling har været nøje afstemt med udviklingen hos denne kunde, og i takt med at salget er steget, er mængden af arbejde til Compare Support vokset tilsvarende. Medions eneste tilgang til det danske marked var de første mange år kun gennem Aldis butikker. Først senere blev der oprettet en nordisk salgsafdeling for Medion med placering i samme bygning som Compare Support. I årenes løb er flere områder kommet til, uden det dog har ændret på selskabets kendeområder. Blandt de nye områder, udøver Compare Support teknisk konsulentbistand til virksomheder, tilbyder onsite service og support, og har også tilbudt hostingydelser. Compare Support har altid profileret sig ved at være en meget fleksibel virksomhed. Internt som eksternt har man altid gået længere end krævet ud fra kontrakterne. Hvis en kunde har behov for hjælp til ekstraordinære opgaver, er der næsten ingen grænser for, hvad Compare Support A/S kan hjælpe med. Det kan være alt fra at oversætte manualer til at køre rundt til slutbrugerne med udstyr, de mangler at få leveret. Dertil kommer, at Compare Support A/S også kan hjælpe med den interne IT drift hos kunden. Man kan sende en konsulent ud for at installere servere og printere, eller man kan lave deres hjemmeside, og endda også hoste den. Compare Support A/S laver altså mange andre ting end sit kerneområde. Ikke alle de nye områder er virksomheden kvalificeret til, men grundet den interne fleksibilitet, så kan man hele tiden finde den medarbejder der nu er bedst egnet til opgaven. Benjamin Andersen IPL-DTU - 6 -

16 Beskrivelse af virksomheden Det er også et mål for Compare Support A/S, at medarbejderne ikke skal være bange for at hjælpe til med andre ting end det de er ansat til. Er man bagud på lageret, så kan folk fra Callcentret sagtens blive sendt ned og hjælpe til. Teknikerne fra værkstedet kan desuden også blive sendt op i Callcentret for at besvare telefonerne. Denne fleksibilitet sker dog ikke til alle medarbejderes tilfredshed, og når der er behov for at flytte medarbejdere rundt, så er det som regel så akut, at den fornødne oplæring ikke finder sted. Udover fleksibilitet så er Compare Support A/S en af de få virksomheder i denne branche, der kan tilbyde alle former for eftersalgsydelser samme sted. De fleste konkurrenter har enten Callcenter eller værksted, men sjældent begge dele. Det er også de færreste som tilbyder at sende onsite teknikere ud. Benjamin Andersen IPL-DTU - 7 -

17 Beskrivelse af virksomheden 3.1. Organisationens opbygning Compare Support A/S har en meget løst defineret formel organisation. Der er meget få deciderede afdelingsledere i virksomheden. Den eneste officielle afdelingsledertitel er i princippet Callcenter Manageren. 1 Selvom flere medarbejdere føler de bærer flere kasketter, så er klart definerede titler og ansvarsområder ikke fastlagte og nedskrevne. Flere medarbejdere arbejder også på tværs af organisationen, og refererer reelt enten direkte til direktøren eller til Callcenter Manageren. Det er derfor ingen fejl, at der i nedenstående opdaterede version af det officielle organisationsdiagram, ikke figurerer mange navne eller titler. Figur 1 Organisationsdiagram Der er flere grunde til at organisationen er opbygget som den er. Dels er det direktørens ønske at virksomheden skal have en flad organisation. Han sammenligner gerne Compare Support med konkurrenterne og fremhæver at hans virksomhed, modsat konkurrenternes, giver overskud, blandt andet fordi der ikke er dyre chefer, mellemledere og projektledere ansat. Altså et bevidst økonomisk hensyn. 1 Under projektforløbet blevet der dog også ansat en lagerchef. Han blev dog fyret igen i løbet af sin prøvetid. Benjamin Andersen IPL-DTU - 8 -

18 Beskrivelse af virksomheden Derudover har væksten i virksomheden gjort, at man på intet tidspunkt har taget sig tiden til at redesigne organisationen. Den er mere eller mindre opbygget på samme måde som i de første år, selvom hver enhed er blevet større. Endelig ønsker direktøren selv at være med til store som små beslutninger i hver afdeling. Han har selv været med til at starte virksomheden og gøre den til hvad den er, og den aktive deltagelse i driften varer ved, trods den nye størrelse. Derfor kan direktøren også være at finde i gang med at pakke varer på lageret, eller køre paller på plads på værkstedet. Compare Support bærer præg af at være et familieforetagende. Direktørens kone sidder som administrationschef, og datteren sidder som eneste person og varetager salg til slutbrugere. Derudover er datterens kæreste i kortere og længere perioder tilknyttet lageret, for håndtering af reservedele, og direktørens to sønner har både på fuldtid og deltid henholdsvis koordineret og hjulpet til på lageret. Ydermere er venner af familien ofte tilknyttet forskellige afdelinger som medhjælp i travle perioder. Selvom omgangstonen er uformel og ikke alle familiemedlemmer er en officiel del af organisationen, er det en nærmest uskreven regel, at man lader sig lede af familien, når de er til stede Callcentret Callcentret er siden starten blev løbende udvidet til nye og større lokaler, pga. nyansættelser. Oprindeligt varetog callcentret kun danske henvendelser, men ved årsskiftet 2003/2004 blev der også åbnet for besvarelse af henvendelser på norsk, svensk og finsk. Sidenhen kom også estisk til, for håndtering af henvendelser fra Estland og Letland. Hele callcentret er samlet på Compare Supports danske adresse. Som det ses af Figur 1, er alle sprog samlet i én enhed, under Callcenter Manageren. Supervisorerne har principielt også ledelsesbeføjelser overfor den øvrige nordiske del af callcentret, men i praksis beskæftiger de sig kun med den danske del. Norske, svenske og finske medarbejdere kan i størstedelen af alle sager selv afklare problemstillingerne, ellers vil de normalt gå direkte til manageren. Som supplement til supervisorerne indgår der også en produktansvarlig i callcentret. Han skal dog også fungere som produktansvarlig for resten af virksomheden. Benjamin Andersen IPL-DTU - 9 -

19 Beskrivelse af virksomheden Kundehåndteringen skal som udgangspunkt ske på kundens sprog. Det betyder at medarbejderne skal beherske sproget i de lande de betjener. Ved spidsbelastninger kan medarbejdere med andre sprog dog hjælpe til. Især den norske og svenske del har en del overlap. Dækningen af de øvrige nordiske lande var nøje afstemt med den største kunde Medions indtog i resten af Norden. For dem var en samlet servicepartner kun en fordel. Både hvad angår antallet af henvendelser og antal medarbejdere, er den danske del stadig langt den største med omkring kald om måneden. Norge er næststørst med knap kald om måneden, mens Sverige og Finland ligger på henholdsvis og godt 1000 kald om måneden. Callcentret har åbent alle hverdage og weekender Der er åbent alle årets dage inkl. helligdage, dog tilpasses åbningstiderne på helligdagene efter behov. Enkelte kunder har også en åbningstid, der er begrænset indenfor dette tidsrum. Medarbejdernes uddannelsesniveau er meget forskelligt. Det væsentligste krav er teknisk viden og erfaring fra lignende jobs er en fordel. Normalt søges en ligelig fordeling mellem fuldtids- og deltidsmedarbejdere. På det seneste har det dog været svært at få begge dele, men især deltidsmedarbejdere har været en mangel. Derfor er det nu især fuldtidsmedarbejdere der har også har vagter om aftenen og i weekenden, hvor disse vagter tidligere blev besat primært at deltidsmedarbejdere. I marts 2005 åbnede Compare Support også callcenter og værksted i Polen. Grundet billigere og nemmere tilgængelighed af arbejdskraft valgte man at have dette callcenter til at køre separat fra det andet Værksted og lager På Compare Supports adresse i Danmark, ligger der også værksted og lager. Begge dele er blevet udvidet af flere omgange de seneste år, og er nu placeret i 2 forskellige bygninger på samme adresse. Der er adgang for slutbrugere på hverdage , her er der mulighed for at indlevere og afhente produkter til reparation eller ombytning. For tiden er der hverken lager eller værkstedschef. Der har i perioder været forsøgt med både lager- og værkstedschef, men disse er ved deres fratræden ikke blevet afløst. Benjamin Andersen IPL-DTU

20 Beskrivelse af virksomheden I foråret 2004 åbnede Compare Support egne værksteder i Norge og Sverige. I Januar 2006 fulgte også et værksted i Finland. Reparations- og ombytningsarbejde var i disse lande tidligere blevet udført af underleverandører. Hver afdeling har en lokal ansvarlig, men al logistik, bestilling af reservedele og leverandørkontakt, sker gennem Compare Support i Danmark. I den polske afdeling, som åbnede marts 2005, kører værksted og lager separat fra det danske Øvrig organisation Udover callcentret, lageret og værkstedet, som udgør den egentligt drift, er den øvrige virksomhed støttefunktioner hertil. I Danmark håndterer administrationen regnskab, bogholderi, den fysiske reception og kantinen. Der er en mindre del administrative opgaver i de øvrige afdelinger, men samlet set håndteres administration og fakturering fra Danmark. Salgsafdelingen tager sig primært af salg af diverse tilbehør og reservedele direkte til slutbrugerne. Det egentlige opsøgende salg til virksomhedskunderne varetages for tiden af direktøren selv. Der har tidligere været en sælger ansat til denne funktion, men efter dennes fratræden har direktøren stået for at skaffe nye kunder. I tilfælde af nye kunder der selv retter henvendelse til virksomheden, håndteres disse af Callcenter Manageren og direktøren i fællesskab. I administrationen sidder desuden en onsitekoordinator. Hans opgave er at sørge for at der dagligt bliver hentet eller repareret produkter hos de slutbrugere, der har en onsite aftale. Han skal altså koordinere med teknikere og lagerfolk, hvem der kører i hvilke områder og hvornår. Desuden skal han overholde de tidspunkter som callcentret aftaler med slutbrugerne. Benjamin Andersen IPL-DTU

21 Beskrivelse af virksomheden 3.2. Situationen/konkurrencen Hele konceptet hos Compare Support er med tiden blevet at kunne tilbyde en samlet pakke eftersalgsydelser. Hvor mange af konkurrenterne har specialiseret sig i enten callcenterydelser eller reparationsservice, så tilbyder Compare Support begge dele sammen med en logistikservice til at kæde de to ting sammen. Dette betragtes af de fleste virksomheder som en fordel, da de af denne grund ikke behøver at benytte flere forskelle outsourcing partnere. Tidligere har kundegruppen bestået at hovedsageligt mindre udenlandske producenter af elektronikudstyr. Det har primært været forbrugerelektronik såsom computere, radio, tv og tilbehør. Producenterne har ofte forhandlet deres produkter gennem elektronikkæder i Danmark, men også dagligvarebutikker har stået for en stor del af afsætningen. Det har samtidigt betydet, at også producenter af andre typer produkter har ønsket service fra Compare Support. Det gælder fx motionsudstyr, cykler, græsslåmaskiner og stjernekikkerter. De seneste par år har kundegruppen bevæget sig over mod at halvdelen udgøres af hjemmepc-udbydere. Hjemmepc begrebet har haft en kraftig vækst i de seneste par år, efter indførelsen af væsentlige skattefordele på området. Det betyder, at en hvilken som helst virksomhed i Danmark kan tilbyde sine medarbejdere en ny computer med tilbehør til brug derhjemme. Virksomheden betaler en del af udgiften, og det samme gør medarbejderen, men skattefradrag gør, at prisen kommer langt under tilsvarende priser i butikkerne. Når en virksomhed ønsker at tilbyde computere til sine medarbejdere, så henvender den sig oftest til nogle af de store hjemmepc-udbydere for fornuftige priser på storindkøb. Mange af disse hjemmepc-udbydere har indgået en aftale med Compare Support, om en samlet service på callcenter, reparationsservice og logistik. For Compare Support er det dermed en aftale direkte med forhandleren (hjemmepc-udbyderen) i stedet for som traditionelt med producenten. Disse aftaler kan i princippet indgås uafhængigt af, hvilke produkter hjemmepc-udbyderen sælger, men som oftest vælger Compare Support dog også at indgå aftaler med de specifikke producenter. På den måde kan de selv håndtere alt internt, frem for at skulle videresende produkter til en producentvalgt reparatør. Benjamin Andersen IPL-DTU

22 Beskrivelse af virksomheden Hvis en virksomhed der ønsker at tilbyde sine medarbejdere en hjemmepc-aftale, selv vælger at indkøbe udstyret frem for at gå til en hjemmepc-udbyder, så har Compare Support også dækket sig ind. Compare Support har lavet aftaler med nogle af de største IT-distributører i Danmark. Hos dem er en servicepakke fra Compare Support en vare på hylden ligesom deres øvrige produkter. Når virksomheden køber ind, vil de som oftest også tilkøbe denne servicepakke. På den måde slipper virksomhedens egen ITafdeling for at håndtere defekte produkter og forespørgsler fra medarbejderne. Det er dog kun i Danmark markedet er så fordelagtigt på hjemmepc-området. Derfor betyder disse kontrakter som oftest kun flere kunder til den danske afdeling. I de øvrige lande er stort set samtlige kunder, producenterne selv. Da der ikke umiddelbart er andre sælgere i virksomheden end den danske direktør, så omfatter de fleste producentaftaler også kun Danmark. Udenlandske producenter kan dog også se en fordel i at have en enkelt servicepartner, der kan servicere produkterne i hele norden. Der findes forskellige måder at afregne servicen fra Compare Support. Producenterne vælger som oftest en betaling pr. brug. Det vil sige, at de enten betaler hver måned for antallet af kald på et produkt eller antallet af reparationer og ombytninger. Producenterne har oftest en forventning om, hvor mange produkter der sælges, og hvor stor en procentdel der går i stykker - dermed er udgiften til servicen gennemskuelig. Hjemmepc-udbyderne vælger oftest en fastpris aftale, der normalt dækker både callcenter- og reparationsservice i 3 år. De betaler normalt 1 år forud ad gangen og prisen er pr. medarbejder i ordningen uanset antal kald og reparationer. Selvom Compare Support hører til blandt de små i branchen, har virksomheden de sidste 2 år formået at give millionoverskud begge år. Compare Support kan endnu ikke håndtere de store kunder som mange af konkurrenterne er i stand til. Alene callcentret ville kræve en større medarbejderudvidelse for at kunne overtage en af de større kunder. Værkstedet ville kræve autorisation fra de store producenter, før det kunne blive aktuelt. Begge dele er noget der tager tid, og en stor kunde kan derfor ikke tages ind fra den ene dag til den anden. Benjamin Andersen IPL-DTU

23 Beskrivelse af virksomheden Derudover har nogle af de store konkurrerende callcentre valgt at placere sig i lande med billigere arbejdskraft. Her er det især Sverige og Storbritannien, der er aktuelle. Fordelen for Compare Support er dog stadig, at de også tilbyder reparations- og logistikservices, og med en placering i Danmark er der nemmere tilgang til lokale kunder samtidigt med at tilgængeligheden af dansk arbejdskraft også er størst i Danmark. Benjamin Andersen IPL-DTU

24 Beskrivelse af virksomheden 3.3. Systemerne Compare Support bruger tre primære IT-systemer i det daglige arbejde. Det drejer sig om telefonsystemet til brug i callcentret samt intranettet og CRM-systemet som bruges i hele virksomheden. Telefonsystemet består af 200 telefonnumre, hvoraf ca. 50 er i brug for tiden. Disse telefonnumre knyttes hver til en telefongruppe. Det er disse grupper, som hver medarbejder kan besvare kald fra. Hver medarbejder kan godt tage kald fra flere grupper. I princippet kan man lave så mange grupper man vil, men telefonerne på medarbejdernes plads har kun plads til 10 knapper, man kan trykke på for at til/framelde sig en gruppe. Derfor er der kun følgende grupper: Gruppe Besvares af Indhold Generel PC Primært 1st level. Medion, og andre mindre kunder der har primært IT relaterede produkter. Hjemmepc Primært 2nd level. Alle hjemmepc aftaler. Sverige Svenske og norske Medion, og få mindre kunder. medarbejdere. Finland Finske medarbejdere. Medion, og få mindre kunder. Norge Svenske og norske Medion, og få mindre kunder. medarbejdere. Generel CE Primært 1st level. Medion, og andre mindre kunder, der har CE produkter. 2nd level Primært 2nd level. Betalingsnummer og andre krævende produkter. Hovednummer Alle danske medarbejdere. Compare Supports hovednummer. Zyxel Dedicerede Zyxel Kun Zyxel kald. medarbejdere. Estland En estisk medarbejder. Medion kald. Tabel 1 Telefongrupper Benjamin Andersen IPL-DTU

25 Beskrivelse af virksomheden Når medarbejderen logger på telefonerne, er det ikke en personlig indlogning. Man kan altså ikke se hvem der logger på hvilke telefoner. Man kan dermed heller ikke se hvilket lokalnummer en medarbejder har. Den eneste måde at styre dette på er ved, at medarbejderne har faste pladser. Det er dog stadig ikke en optimal løsning, da medarbejderne har skiftende arbejdstid, alt efter ugedag., og derfor må deles om de pladser der er i Callcentret. Medarbejderne kan selv følge med i statistikkerne via flere skærme opsat i callcentret. Det er også disse skærme supervisorerne bruger til at styre den daglige drift, og til at rapportere til kunderne. Telefonsystemet har dog sine begrænsninger. Man har ingen statistikker til internt at følge med i hver enkelt medarbejdes indsats. Derudover mangler telefonsystemet mulighed for at rapportere fx den gennemsnitlige ventetid, eller hvor stor en procentdel af kaldende der besvares inden for x antal minutter. Hvad der foretages af udgående kald bliver heller ikke registreret af telefonsystemet. Disse punkter er eksempler på nogle de kundekrav der ikke kan indfries. Dette på trods af at flere af statistikkerne allerede er lovet i kontrakterne med kunderne. Intranettet er egenudviklet og er egentlig meget simpel i sin opbygning. Intranettet får dog ofte ros fra de kunder der får det demonstreret. Det er 100 % opbygget internt af Compare Support, og består både af generelle informationer om hver enkelt kunde og deres produkter, men også af de erfaringer der kommer til løbende i produkternes levetid. Både supportere i callcentret og teknikere på værkstedet har i princippet adgang til at ændre og tilføje i systemet. Fordelen er, at de praktiske erfaringer som supporteren får mens han har kunden i røret, eller teknikeren får mens han har produktet i hånden kan gøres tilgængelig for kollegaerne på et øjeblik. Desværre er intranettet ikke opbygget som en database, derfor kan der blandt andet ikke søges i informationerne, og vedligeholdelsen er tidskrævende. Desuden er der ingen integration med CRM-systemet, hvilket betyder at mange produktinformationer skal oprettes både på intranettet såvel som i CRM-systemet. CRM-systemet er virksomhedens omdrejningspunkt. Stort set alt arbejde registreres i systemet, og det er ud fra dette system, at kunderne faktureres for arbejdet. Systemet bruges også til at registrere kunderne og deres produkter, og en del af serviceomfanget Benjamin Andersen IPL-DTU

26 Beskrivelse af virksomheden registreres også i systemet. Derudover registreres al kommunikation med slutbrugerne, uanset om det er kontakt med callcenter eller værksted. Dette er grundlaget for kundefaktureringen. Dog har systemet sine begrænsninger, som gør at en del af rapporteringerne også skal behandles i Excel manuelt, før de kan udsendes, og nogle data skal også udfyldes manuelt, da de ikke automatisk registreres i systemet. Virksomheden ønsker at få flere af disse manuelle lagt ind i CRM-systemet for fremtiden. Registreringerne benyttes også for statistik på medarbejderne. Deres arbejdsindsats måles primært ud fra det registrerede arbejde, og for nogle medarbejdere afhænger lønnen også af dette. CRM-systemet styrer også lagerværdier på reservedele. Dog er ikke alle kunders reservedele lagt ind i systemet. Desuden er grundet en del forkert brug af systemet hyppigt fejl i lagerværdierne. Derfor er det praksis, at man ikke stoler blindt på tallene, men lige kontrollerer om varen fysisk er på lager først. Dette er også et punkt virksomheden ønsker at forbedre ved CRM-systemet. Benjamin Andersen IPL-DTU

27 Metode 4. Metode Oplysningerne til denne afhandling er baseret på at have fulgt arbejdsopgaverne hos Compare Support A/S dagligt fra efteråret 2006 frem til foråret Min løbende kontaktperson for projektet har været direktøren, Kim Mikkelsen. Han har kunnet bidrage med overordnede oplysninger om hele virksomhedsstrukturen, men ellers har jeg haft frit spil til at kunne trække på både medarbejdere og tekniske ressourcer. Det første mål var at sætte sig ind i virksomhedens branche og dens arbejde. Dette er sket ud fra samtaler med nøglepersoner samt øvrige medarbejdere i virksomheden. Disse samtaler har givet et indblik i den nuværende situation samt hierarkiet og kulturen i virksomheden. For at kunne gå i dybden med at skitsere de forskellige arbejdsprocesser i virksomheden, har jeg i kortere og længere perioder siddet med i hver afdeling. Jeg har fulgt en række medarbejdere hvert sted, samtidigt med jeg har kunnet observere personer, arbejdsmåder, kutymerne og brugen af systemerne. Langsomt har dette studie kunne bruges til at skitsere en lang proces af et kunde- og slutbrugerforløb gennem det meste af virksomheden. For at komme i dybden med de bagvedliggende årsager til de eksisterende processer og for at få et indblik i de strategiske overvejelser der ligger bag var jeg også en fast del af mange af de ledelsesmøder, der foregik i denne periode. Af organisatoriske årsager som skitseret i afsnit 3.1, var der flest informationer tilgængelige vedrørende callcenterdelen af virksomheden. Derfor var det især supervisormøder og informationsmøder for callcentret der var relevante. Jeg var også med til at følge behandlingen af kundehenvendelser og klager. Det var dermed ikke kun slutbrugernes kontakt med Compare Support, men også virksomhedskundernes, jeg fik indblik i. Jeg deltog desuden i møder med kunderne, og kunderne kontaktede mig direkte i forbindelse med forslag til serviceforbedringer. Til disse serviceforbedringer kunne jeg også gøre brug af enkelte af de nyeste kundeundersøgelser foretaget hos Compare Support. Disse kunne bruges som en performance indikator for den nuværende servicesituation, og derudover demonstrere tidligere metoder brugt af virksomheden til at måle serviceniveauet. Statistik fra både Benjamin Andersen IPL-DTU

28 Metode CRM-systemet og telefonsystemet har også været brugt til at beskrive det nuværende serviceniveau. Med hensyn til udviklingen af en prototype på et nyt CRM-system indsamlede jeg forslag fra alle berørte medarbejdere til forbedringer, rettelser og brugermæssige lettelser. Dette foregik dels som en anonym brainstorm via firmaets intranet, og dels havde medarbejderne mulighed for at e mig løbende med forslag. Ud fra observationer, samtalerne og de indsamlede data er det muligt at give en beskrivelse af organisationen, Compare Support, samt dets arbejdsgange og processer. Denne As-Is beskrivelse er grundlaget for besvarelse af problemstillingens første underspørgsmål; leverer Compare Support A/S den service som kunderne ønsker? Til at besvare hvilke krav kunderne og Compare Support selv har til servicen, benyttes dels As-Is beskrivelsen men også konkrete eksempler på kundeklager og problemstillinger som er kommet til syne i det daglige arbejde og ved kunde- og direktionsmøder. Til at give ændrings- og løsningsforslag er benyttet teorier indenfor Service Operations Management (SOM). Her behandles især forholdet til kunderne, og deres opfattelse af servicen. SOM kan bruges til at styre dette forhold, og til at give virksomheden værktøjer til at gøre servicen konkret både internt og eksternt. For at blive mere specifik bruges derudover teorier og forskningsresultater fra callcenterbranchen. Disse teorier bruges for at gå i dybden med det område af Compare Support der har den største kundekontakt, og oplever de største problemstillinger med hensyn til servicen. Teorierne kan bruges til at afklare grundene til nogle af de kundeklager der opleves. Derudover findes der konkrete forslag til forbedringer, som er afprøvet under lignende callcenterforhold i Danmark. For at kunne strukturere og overskue virksomhedens arbejde og dens processer er der benyttet analyseværktøjer omhandlende procesmodellering. Disse er udvalgt både med baggrund i serviceorganisationer, men også generelle modeller for procesoptimering i virksomheder er benyttet. Samme modeller har også været benyttet til at skitsere en mulig fremtidig situation, med løsningsforslag til problemstillingen. Benjamin Andersen IPL-DTU

29 Metode Tilsammen har virksomhedsanalysen og forbedringsforslagene dannet grundlaget for udviklingen af en ny prototype af CRM-systemet. Systemet understøtter de processer som procesmodelleringen har opstillet. Det tekniske aspekt bag udviklingen af systemet, er ikke omfattet af denne afhandling. Benjamin Andersen IPL-DTU

30 Teori 5. Teori For at kigge nærmere på om Compare Support leverer den service kunderne ønsker, er det først nødvendigt at se nærmere på, hvad begrebet service dækker over. Dernæst er der behov for nogle modeller til at beskrive servicen dels set fra Compare Supports synsvinkel og dels set fra et kundeperspektiv. Det er vigtigt, at der her findes en overensstemmelse, så der ud fra disse fællestræk kan opstilles nogle muligheder for forbedringer. Hvis overensstemmelsen mangler, skal der kunne defineres nogle helt grundlæggende værdier som skal udgøre den fremtidige fælles målsætningen for servicen. Til ovenstående vil teorier og modeller inden for Service Operations Management blive brugt. Disse teorier og modeller vil blandt andet vise at servicen både kan udgøres af den direkte slutbrugerkontakt samt de bagvedliggende processer og arbejdsgange. Hos Compare Support sker størstedelen af den direkte slutbruger gennem Callcentret. Derfor vil der yderligere blive brugt teorier, som fokuserer mere konkret på netop Callcenter opgaver og processer. Ud fra danske forskningsresultater indenfor netop denne branche, kan Callcenter-delen af Compare Support beskrives og analyseres. Dette giver også et indblik i de konkrete elementer i Callcentret, som er en del af den service Compare Support yder. Til hjælp for beskrivelsen af dels den nuværende situation i Compare Support, samt opsætning af mål for forbedringer, benyttes modeller og teorier indenfor forbedringer af processer og arbejdsgange. Da en stor del af dette projekt fokuserer på de ITunderstøttede arbejdsgange og processer, vil disse teorier have relation til IT- og softwareudvikling, men også teorier om proces kortlægning indenfor Service Operations Management vil blive berørt. Benjamin Andersen IPL-DTU

31 Teori 5.1. Service operations management For at besvare spørgsmålet om hvorvidt Compare Support leverer den service som kunderne ønsker, er det nødvendigt at definere helt præcist hvad service er og hvad det konkret vil sige hos Compare Support. Derefter beskriver teorien, hvordan man som virksomhed definerer et service koncept og sammenholder denne med kundernes ønsker. Slutteligt opstilles modeller der kan bruges til at føre servicen ud i livet Service Definitionen af service afhænger i høj grad af sammenhængen, og hvilken synsvinkel man betragter service fra. Set fra en virksomhed er det oftest forbundet med det produkt virksomheden sælger, for sammen med produktet medfølger som oftest en service. Denne service kan være selve kundebetjeningen, håndteringen af kundeklager, en garanti eller et serviceeftersyn. Fra et kundesynspunkt er begrebet service sjældent helt så konkret. For kunden dækker service over en kombination af det resultat der opnås af den betalte eller lovede service, sammen med hele oplevelsen på vej til og ved - at få det resultat. Oplevelsen af servicen starter allerede med salget og markedsføringen af produktet. Her stilles nogle forventninger i udsigt, som kan påvirke serviceoplevelsen senere hen. Anbefalinger eller kritik af et produkt, selv fra 3. part, kan også påvirke forventningerne. Derudover kommer kundekontakten. Dels ved et evt. salg af servicen men også når der gøres brug af den. Hvor nemt kan man få fat i informationer om servicen eller virksomheden? Hvor nem er selve virksomheden at få fat i? Er medarbejderne flinke, imødekommende og kompetente? Er medarbejderne personlige og fleksible? Hvordan håndteres andre kunder og føler man sig værdifuld? Resultatet af servicen er ofte mere konkret. Det er som oftest det forventede produkt af servicen, som for eksempel en fejl der er blevet udbedret, eller man har fået det bestilte. Benjamin Andersen IPL-DTU

32 Teori Det har dog betydning for vurderingen af resultatet, om resultatet har været pengene og tiden værd, og om de fik et resultat de ikke selv kunne have opnået, eller havde tiden til at opnå. Følelserne kunden har omkring resultatet kan også variere, selvom det forventede resultatet måske er leveret. Disse positive eller negative følelser fører til nogle vurderinger af produktet, servicen og virksomheden, som kan lede til beslutninger om genkøb, eller de kan kritisere produktet og servicen overfor andre. Oplevelsen og resultatet af servicen kan i høj grad påvirke hinanden. Hvis resultatet er bedre end forventet, kan en dårlig oplevelse nemmere ignoreres, og omvendt. Følelserne kunden har omkring resultatet er også skabt af selve oplevelsen undervejs, og ikke kun af resultatet. Det er også forskelligt hvem servicen henvender sig til. Der kunne være tale om en offentlig service, eller en intern service. I denne gennemgang fokuseres dog kun på servicen mellem to virksomheder og servicen mellem virksomhed og slutbruger, da begge servicegrupper bliver håndteret hos Compare Support A/S. Når der er tale om at starte et service-setup mellem to virksomheder, skal man blandt andet forholde sig til mange relationer mellem forskellige steder i begge organisationer. Som oftest er det ikke de samme personer der indgår kontrakten, der håndterer denne i dagligdagen. Når der håndteres service overfor slutbrugere, er den største udfordring de mange forskellige forventninger og behov. Virksomheden skal være opmærksom på disse kundeforventninger gennem hele processen, selvom flere forskellige personer i virksomheden er involveret. Selvom virksomheden måske er i kontakt med mange slutbrugere dagligt, er det er måske både første og eneste gang slutbrugeren er i kontakt med virksomheden. Derfor er individuel fokus nødvendigt Hvad er Service Operations Management? Når der håndteres og arbejdes med service, kommer det ind under betegnelsen Service Operations Management. Dette dækker over opgaver, processer, beslutninger og ansvar Benjamin Andersen IPL-DTU

33 Teori i serviceorganisationer. Et eksempel på sådan et job er fx en Callcenter Manager eller en servicechef. Deres formål er til dels at skabe servicen og levere den til kunderne. De skal tilrettelægge de ressourcer der er nødvendige for at nå til målet, og de ressourcer udgør som regel størstedelen af aktiverne i en servicevirksomhed. Eksempler på dette er materialer, medarbejdere, udstyr og teknologiske systemer, såsom kundedatabaser, intranet og registreringssystemer. Deres udfordringer ligger i at kunne håndtere forskellige kundeforventninger på samme tid, og det skal gøres mens kunden er i processen. Derfor er det nødvendigt de har indsigt i service-begrebet, og hvad der udgør kundeoplevelsen og forventningen. Disse personer har til ansvar at føre kunden, kundens ønsker eller kundens ejendom gennem hele serviceprocessen. Denne proces kan bestå af en eller flere af de processer en serviceorganisation tilbyder, men uanset hvem i organisationen der håndterer disse processer ligger ansvaret i Service Operations Management. I sidste ende er en Callcenter Manager ansvarlig overfor alle kunderne i et Callcenter, samt alt hvad der vedrører kunden, derfor har denne funktion også stor betydning for indtægten i virksomheden Service koncept I dag er service blevet et konkurrenceparameter. Man kan ikke kopiere service på samme måde som man kan kopiere og sælge et fysisk produkt, og derfor er der mulighed for forskelligheder og dermed konkurrence. Når der konkurreres på service er det dog straks også mere uhåndgribeligt end et fysisk produkt. Derfor kan det være nødvendig at definere helt klart, hvilken service man ønsker at yde, og man ønsker at kunderne skal opleve. Dette er virksomhedens service koncept. Som set i afsnit er: Service = Oplevelse + Resultat Dette er kun set fra kundernes synspunkt. For at få virksomhedens synspunkt med ind i servicebegrebet er hele servicekonceptet, iflg. Johnston (2005, s. 40), udvidet til at indeholde: Benjamin Andersen IPL-DTU

34 Teori The organising idea. Hele essensen af den service kunden betaler for. The service experience. Kundens oplevelse af serviceprocessen. The service outcome. Resultatet for kunden. The service operation. Måden hvorpå servicen vil blive leveret. The value of the service. Merværdien kunden får ved denne service. Servicekonceptet skal bruge af alle medarbejdere, fra salg og marketing over ledelse og drift, til at vide hvilken service der skal tilbydes, hvad der skal leveres og hvordan. Hvis man ikke har et klart defineret servicekoncept risikerer man ifølge Johnston (2005) at der er forskel på hvad sælgerne lover kunderne, og hvad der rent faktisk tilbydes. Service konceptet kan også bruges til at definere en nuværende situation for at kunne sammenligne den med en fremtidig situation, eller for at sammenligne med et forslag om ændring i service konceptet. På den både kan konceptet også bruges til sammenligning med konkurrenterne, og til at udvikle nye strategier. Det er vigtigt, at det definerede servicekoncept også afspejler virksomhedens markedsfokus. Servicekonceptet skal fungere som et filter, der frasorterer den del af markedet som konceptet ikke henvender sig til. Servicekonceptet skal til gengæld også vise hvilke services der tilbydes virksomhedens markedsfokus. Man kan vælge at fokusere på enten et bredt eller smalt marked, og samtidigt kan man vælge enten at have en bred række af services, eller kun tilbyde få. Mulighederne er skitseret i Figur 2. Mange Service fokuseret Ufokuseret alt for alle Antal markeder Service og marked fokuseret Marked fokuseret Få Antal services Mange Figur 2 Fire forskellige servicekoncepter. Johnston (2005) Benjamin Andersen IPL-DTU

35 Teori Fordelene ved at fokusere på et smalt marked og/eller en smal række services, er at de daglige processer kan gøres simplere, servicen er mere forudsigelig, nemmere drift og færre omkostninger. Hvis man alligevel vælger et bredere markedsfokus eller en bredere række af services, er det nødvendig at man alligevel bevarer fokus. Det gøres fx ved at opdele organisationen i underafdelinger eller forskellige enheder, der hver fokuserer på et bestemt marked eller bestemte services. Her spiller medarbejderoplæringen også en vigtig rolle. Det er vigtigt at de medarbejdere der håndterer den første kontakt med kunden kan give en individuel service og være i stand til at håndtere et bredt marked. Medarbejderaspektet ses nærmere på i afsnit 5.2. Når en servicevirksomhed handler med andre virksomhedskunder, udarbejdes ofte en mere specificeret udgave af servicekonceptet kaldet en Service-Level agreement (SLA). En SLA indeholder en detaljeret specifikation af konkrete mål for servicen. For et callcenter kunne det fx være svartider, og hvor stor den procentdel af kaldene der i det hele taget bliver besvaret. I SLAen aftales det også hvordan disse tal måles, og rapporteres til kunden. Der aftales også hvad der skal ske i tilfælde af det aftalte ikke overholdes. Dette er dog iflg. Johnston (2005) ofte et punkt der glemmes. Derudover kan det være et problem at kun den ene part har defineret målene, eller der ikke er aftalt nogen opfølgning på de rapporterede data. Hvis en SLA derimod er udarbejdet korrekt, kan den være en fordel for både virksomheden og kunden, og eliminerer fremtidige uoverensstemmelser, da der er aftalt præcist hvad der skal leveres Forventninger og tilfredshed Som nævnt i afsnit hænger kundetilfredsheden sammen med kundens forventninger sammenholdt med kundens serviceoplevelse. Hvis kundens forventninger bliver mødt skulle de gerne være tilfredse. Hvis serviceoplevelsen overgår forventningerne er de mere end tilfredse og hvis det modsatte sker, bliver de skuffede. Det betyder dog ikke, at man for at give fremragende service altid skal overgå forventningerne. Ifølge Johnston (2005) handler det derimod om to ting: Benjamin Andersen IPL-DTU

36 Teori Levere det lovede. Man skal være troværdig og pålidelig og indfri kundens forventninger. Håndtere problemer og forespørgsler. Når noget går galt skal man være i stand til at kunne løse problemerne hurtigt og korrekt. Derudover kan det være en fordel at give servicen et personligt præg og gøre noget ekstra for kunden. De steder hvor servicen kan være utilstrækkelig kan illustreres af nedenstående model. Uoverensstemmelse Kundens Den leverede Opfattelsen af Tilfredshedsgrad forventninger service servicen Forskel 1 Forskel 2 Figur 3 Simplified Gap Model. Johnston (2005) Forskel 1 kan dels skyldes mangel på ressourcer til at imødegå forventningerne, men servicen kan også have været dårligt designet eller specificeret. Dette kan hænge sammen med en manglende forståelse for kundens forventninger eller manglende undersøgelse af kundens behov. Endelig kan kundernes forventninger være upassende grundet forkert markedsføring eller løfter der ikke kan holdes, men deres forventninger kan også være urealistiske eller stamme fra virksomhedens omdømme i fortiden. Denne sidste kundedel, skal have forventningerne tilpasset inden servicen leveres, eller virksomheden skal sørge for ikke at servicere disse kunder. Forskel 2 skyldes oftest forkert levering af servicen. Hvordan dette undgås eller håndteres korrekt, ses nærmere på i afsnit 5.3. Forskellen kan dog også skyldes kundernes forskellige måde at opfatte servicen på. Som set i afsnit har blandt andet følelser betydning for oplevelsen, hvilket kan være meget individuelt. Benjamin Andersen IPL-DTU

37 Teori Nogle ting kan være med til at gøre servicen henholdsvis bedre og værre. Disse faktorer kan man opdele i fire grupper. Høj Hygiejne faktorer Kritiske faktorer Muligheden for at skuffe Neutrale faktorer Forstærkende faktorer Lav Mulighed for at glæde Høj Figur 4 Delighting and dissatisfying factors. Johnston (2005). Hygiejne faktorerne skal som minimum være til stede, for ikke at kunderne skal blive skuffede. Til gengæld bidrager de ikke med ekstra glæde ved at være til stede. Forstærkende faktorer giver ekstra tilfredshed ved deres tilstedeværelse, men hvis de mangler, bliver kunderne til gengæld ikke mere skuffede af den grund. Kritiske faktorer kan både give ekstra skuffelse og ekstra glæde eller fornøjelse. Dette afhænger af graden af deres tilstedeværelse om det er det ene eller andet. Neutrale faktorer har ingen eller meget lille indflydelse på både kundernes utilfredshed eller tilfredshed. Ved at bruge modellen i Figur 4 kan man som virksomhed finde de faktorer der kan være med til at ændre en utilfredshed blandt kunderne. Figuren viser også, at hvis det er utilfredshed man ønsker at minimere, så er det hygiejne og kritiske faktorer man skal koncentrere sig om, mens man først, bør koncentrere sig om de forstærkende faktorer, hvis man ønsker at gøre allerede tilfredse kunder yderligere positive. Neutrale faktorer behøver man ikke bruge sine ressourcer på. Hvis man kigger på en samlet proces, kan faktorerne i ovenstående grupper opveje hinanden. Omvendt kan en dårlig eller positiv hændelse i processen medføre henholdsvis utilfredshed eller tilfredshed hos kunden. Benjamin Andersen IPL-DTU

38 Teori Mere end acceptabelt Yderst tilfreds Acceptable Tilfreds Uacceptable Forventninger Oplevelsen af processen Utilfreds Resultatet Figur 5 Opfattelse af serviceprocessen. Johnston (2005). Benjamin Andersen IPL-DTU

39 Teori 5.2. Callcentre drift og trivsel Callcenterarbejde kan variere meget i dets indhold, og arbejdet kan alt efter callcentret være en del af enten en intern eller ekstern funktion. Der er dog nogle fællestræk, som oftest er kendetegnende for netop callcentre. Det er ikke helt uden grund at det at arbejde i et callcenter ofte bliver sammenlignet med samlebåndsarbejde. Arbejdet kan være meget ensformigt, være forbundet med faste procedurer og bliver i mange tilfælde udført af ufaglært arbejdskraft. Dermed er lønnen heller ikke høj. Yderligere er især de eksterne callcentre presset på økonomien såvel som på effektiviteten, hvilket kan medføre en stresset og konstant overvåget hverdag for medarbejderne. Det giver stor risiko for dårligt arbejdsmiljø og højt sygefravær. De ansatte oplever ofte, at de ingen kontrol har over arbejdets udformning, og at de nyder meget lille respekt og tillid fra ledelsen. Grundet deres ofte begrænsede uddannelsesniveau og manglende organisering, er det svært for medarbejdere i callcentre at få gennemført ændringer eller få gjort opmærksom på problemer. Medarbejderne arbejder i størstedelen af tiden for sig selv. De besvarer kundehenvendelserne hver for sig, og snakker stort set kun med kollegaerne under pauserne, og opnår derfor intet arbejdsfællesskab eller følelsen af et fælles mål. Møller (2006, s. 15) beskriver nogle af de medarbejdervisioner der findes i callcentre. Dette er visioner om, hvad der ifølge medarbejderne gør callcentre til en god eller bedre arbejdsplads. Elementerne i det gode callcenter kan deles op i to dele, arbejdsforholdene og de fysiske rammer. Arbejdsforholdene omfatter ønsker om selvkontrol og ledelse med frihed under ansvar. Arbejdet ønskes organiseret i selvstyrende grupper, som også står for den fortsatte kompetenceudvikling og vidensdeling. Kontrol og overvågning ønskes minimeret. Ledelse skal ske gennem anerkendelse og kommunikation af ris som ros. Man ønsker hensynstagen til individuelle ønsker, og ønsker en arbejdsdag præget af humor og glæde. De fysiske rammer skal være inspirerende, både under arbejdet såvel som pauser. Der ønskes adgang til varme og kolde drikke, samt frugt. Man ønsker en ergonomisk indrettet arbejdsplads, med minimal støj, og med mulighed for bevægelse ved hjælp af trådløse headsets og bærbare computere. Mulighed for hjemmearbejdsplads værdsættes. Benjamin Andersen IPL-DTU

40 Teori Hvis arbejdspladsen er præget af nogle af de problemer der ofte ses i callcentre samtidigt med at medarbejderønsker og visioner ikke tilgodeses, så ender man op med uengagerede medarbejdere, hvilket kan blandt kan gå ud over servicekvaliteten og give mange kundeklager. Forbedring af servicekvaliteten er hvor fokus ligger i denne gennemgang, men også andre problemer kan give anledning til at sætte ændringer i gang, Møller (2006, s.76): Et for højt sygefravær, høj personaleomsætning og dårlig trivsel blandt medarbejderne. Fysiske og psykiske belastninger som følge af det intensive og stillesiddende arbejde. Problemer med servicekvaliteten og mange klager fra kunderne. Et ønske om at tiltrække og fastholde medarbejdere. Virksomheden erkender, at det er muligt at anvende og udvikle medarbejdernes ressourcer og viden på en mere effektiv måde end hidtil. Figur 6 Anledninger til at sætte en udviklingsproces i gang. Møller (2006, s. 76) Skabe en forandring Når man ønsker at sætte en ny udvikling i gang, for at bevæge sig væk fra ofte indgroede vaner spiller begrebet forandringsledelse en væsentlig rolle. Forslagene til en udviklingsproces specifikt til callcentre som foreslået i Møller (2006) bygger i høj grad på teorier indenfor forandringsledelse. I dette tilfælde er der tale om en planlagt forandring hvilket kan modelleres ud fra planed change teorier. I meget overordnet form kan forløbet beskrives af Kotters otte-trins model, Kotter (1998). Selve iværksættelsen af et forandringsprojekt i et callcenter, beskrives af optøningsdelen af Kotters model. Benjamin Andersen IPL-DTU

41 Teori OPTØNING AF DYBFROSSEN STATUS QUO: 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrede koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen INTRODUCERER NYE METODER: 5. Skabe grundlag for handling på bred basis 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring INTEGRERER FORANDRINGERNE I VIRKSOMHEDEN: 8. Forankring af nye arbejdsmåder I kulturen Figur 7 Kotters otte-trins model. Kotter (1998). For at kunne sætte nogle tiltag til forbedringer i gang, er det nødvendigt at ledelse såvel som medarbejdere erkender, at der er behov for en forandring. Denne nødvendighed beskrives ikke kun af Kotters første punkt i otte-trins modellen, men også Lewins Planned Change model nævner denne form for motivering i den optøende fase (refereret fra Cummings, 2005, s. 22ff). Alle berørte parter skal på en eller anden måde være repræsenteret eller deltage i forandringsprojektet. Der kan være behov for konsulentstøtte udefra, men det er vigtigt, at projektejeren og projektlederen selv sidder i den del af organisationen der ønskes forbedret. Virksomheden skal være indstillet på, at en sådan forandring tager tid. Især hvis man i stor grad bevæger sig væk fra tidligere arbejdsformer. Lederskabet er i denne periode af stor betydning, og det kræves at lederne udstyres med kompetencer til at lede forandringsprocessen og motiverer medarbejderne til også at tage del i processen. De skal udgøre den styrende koalition som Kotter nævner. Vision og et fælles mål med tiltagene er nødvendig for ledere såvel som medarbejdere. Disse skal udarbejde denne vision i fællesskab, så også medarbejderne kan se deres interesse i visionen. Møller (2006) anbefaler, at det overordnede mål er at skabe mere Benjamin Andersen IPL-DTU

42 Teori fællesskab og give mere ansvar til medarbejderne. Delmålene for at opnå dette og den fælles vision, kan medarbejdere og ledere fx udarbejde på workshops i starten af forandringsforløbet. Dette sikrer også Kotters tredje og fjerde punkt, at visionen er klar og ikke mindst at alle berørte enten har været med til at udarbejde visionen, eller i det mindste kender den. Når man skal se på ændringsmuligheder giver Møller (2006) også forskellige forslag til mulige organisationsændringer målrettet callcentre. Roller og kompetencer hos medarbejdere og ledere Den organisatoriske struktur Opgave og opgaveudførelse Teknologi og metoder Belønningssystemer I det efterfølgende vil fokus lægges på roller og kompetencer samt opgaverne og udførelsen heraf. Som set i afsnit 3.1 om organisationens opbygning, er dette for Compare Support et meget svagt defineret område, hvorfor der ikke vil blive gået i dybden med ændringsmuligheder her. Ændringsmuligheder indenfor teknologi og metoder vil der blive set nærmere på i afsnit 7.2. Belønningssystemer falder udenfor omfanget af projektets problemstilling Kompetenceudvikling og opgaveudførelse Der er en stor sammenhæng mellem den ydede service og de kompetencer callcentret besidder. Det handler derfor om at finde de kompetencer der giver god service og dermed skaber værdi for virksomheden og kunden. Samtidigt vil dette også gøre arbejdet lettere at udføre for medarbejderne. Kompetencer handler også om vidensdeling. Kompetencer opnås ikke kun ved uddannelse og oplæring, men ved at udføre arbejdet i praksis. Her skal man bruge sin viden og kvalifikationer, og efterhånden får man erfaring og opbygger sine kompetencer. Benjamin Andersen IPL-DTU

43 Teori Kvalifikationer og kompetencer går altså hånd i hånd. Der skal dels grundlæggende uddannelse til, men det daglige arbejde skal i højere grad benyttes til opbygning af kompetencer. Heriblandt gælder at vidensdelingen medarbejderne imellem i højere grad skal udnyttes. Ifølge Møller (2006) er måden dette kan opnås på, at gå systematisk til værks ud fra følgende plan: 1. Lederne i callcentret skal følge hver enkelt medarbejder for at klarlægge deres kompetencer og mangel på samme. Klarlægning af medarbejdernes kompetencer kan fx ske ud fra et skema fra Møller (2006) som vist i Appendiks A. Skemaet skal både benyttes af medarbejderne om sig selv, men lederne skal også benytte skemaet til at vurdere medarbejderne, og sammen skal der så skabes en enighed. Kompetencer kan opdeles i faglige, personlige og sociale. Faglige kompetencer er blandt andet kendskab til produktet man har kontakt med slutbrugerne angående. Det dækker også evnen til at finde viden om produktet, og dermed brug af de interne systemer. Herunder også evnen til at formidle viden til slutbrugeren og opfange og bruge informationerne fra slutbrugeren til at løse problemstillingen. De personlige kompetencer handler om holdninger og fremfærd. Hvordan man formulerer sig, hvordan man håndterer pressede situationer og om at tage ansvar. De sociale kompetencer beskriver evner til at modtage og give kritik og i det hele taget omgangen med kollegaerne. Dette er især relevant når man kigger på grupper og teams. 2. Callcentret skal udvælge de kompetencer der giver god service og værdi for kunden, samt letter arbejdet. Medarbejderne skal kende definitionen af hver kompetence. At finde de kompetencer der letter arbejde uden det samtidigt går ud over kvaliteten, sker bedst gennem løbende iagttagelse og coaching. Lederne skal altså i det daglige arbejde være opmærksomme på de gode kompetencer der bidrager til god service og Benjamin Andersen IPL-DTU

44 Teori værdi for kunden. Her er det også vigtigt, at medarbejderne selv bidrager med input om forbedringsmuligheder. Denne medarbejderinvolvering beskrives også af Cummings (2005) som værende meget væsentlig i effektiv forandringsledelse. På denne måde undgår man meget af den modstand, som ellers vil opstå ved forandringer, samtidigt med man opbygger en større vidensbase. Ved at inddrage medarbejderne sikrer man også at de kender definitionen af kompetencerne, men man kan med fordel også samle medarbejderne til et møde for at diskutere kompetencerne. 3. Callcentret skal sikre at gode erfaringer opsamles og deles, mens medarbejderne skal vænnes af med de dårlige. På samme kompentence -møde kan man også diskutere og vedtage hvilke kompetencer der skal arbejdes videre med, og hvilke man skal væk fra. Igen er medarbejderinvolvering et middel til at imødekomme modstand fra fortalere af dårlige kompetencer. Man er samtidigt med til at fremme bevidstheden om, hvilke kompetencer det forventes, at man besidder. For at kunne komme væk fra dårlige kompetencer, dårlige vaner og tidligere antagelser og fordomme, er det nødvendigt at medarbejdere og ledere får talt ud om grundene til disse. Herefter lægges de til side, og de nye arbejdsmåder er baseret på faktuel viden, ikke hvordan man gjorde før i tiden. 4. Callcentret skal udarbejde en plan for kompetenceudvikling, uddannelse og vidensdeling. Resultaterne fra ledernes daglige iagttagelser sammenholdt med et kompetence -møde, skulle gerne give et mål for kompetencerne. Herefter kan der udarbejdes en plan for hver medarbejder, hvor formålet er at udfylde manglerne mellem medarbejderens kompetencer og målet. Den tidligere klarlægning af allerede eksisterende kompetencer kan bruges til at medarbejderne kan hjælpe hinanden med at udvikle kompetencer, og Benjamin Andersen IPL-DTU

45 Teori fungerer dermed som vidensdeling for gruppen. Kompetenceklarlægningen kan også være med til at vise om nogle kompetencer kræver yderlige uddannelse. 5. Callcentret skal gennemføre træning og coaching, og lederne i callcentret skal følge op på hver enkelt medarbejder. Hvis der skal gennemføres efterfølgende uddannelse og træning er det vigtigt det sker i sammenhæng med det øvrige forløb. Der må ikke gå for lang tid fra man har afklaret kompetencebehovet, til man tilbyder uddannelse og træning i manglende kompetencer. Dette svarer til den midterste del af Kotters model, hvor man får introduceret nye metoder og derigennem allerede får skabt resultater. Der skal afsættes ressourcer til eventuelt at inddrage ressourcer udefra i form af konsulenter eller undervisere, såfremt den nødvendige viden ikke findes i virksomheden. Undersøgelsen i Møller (2006) har vist at uddannelse og træning kan ske under hensyntagen til den daglige drift. Det kan blandt andet foregå ved at lægge kortere undervisningsforløb på tider af dagen med mindst belastning. Hvis undervisningsforløbet deles over flere omgange, opnår man den fordel at teorien straks kan testes i praksis, og dette samtidigt med at medarbejderne indgår i driften. Møller (2006) foreslår desuden at uddannelse over nettet kan indgå som en del af kompetenceudviklingen. Dette giver også en stor hensynstagen til driften og samtidigt sikrer man en ensartethed i oplæringen. Et sådan forløb kan afsluttes med en test der dokumenterer de lærte kvalifikationer. Da kompetencer ikke er noget der opnås ved hverken teori eller uddannelse, er det nødvendigt at det lærte testes i praksis. Det er en del af medarbejdernes ansvar selv at benytte sig af de lærte kvalifikationer, men coaching spiller også en stor rolle for at sikre at kompetencerne opbygges. Coaching foregår på et mere individuelt niveau. Her foregår kompetenceudviklingen fra en person til en anden. En coach, der både kan være en leder men også en kollega, hjælper ved at stille spørgsmål til brugen af de lærte kvalifikationer. Coachen fortæller ikke hvad der skal gøres, eller hvordan, men støtter medarbejderen til selv at finde svaret. Benjamin Andersen IPL-DTU

46 Teori Da hele denne anbefalede forandringsproces handler om at bevæge sig væk fra kontrol og magt, så kan det være paradoksalt, hvis en leder udfører coaching overfor en medarbejder. I så fald kan magt og kontrol være svær at undgå. Coaching handler om tillid og tryghed, hvilket ofte bedre opnås gennem coaching fra kollegaer. Coaching har desuden flere positive sideeffekter. De samme spørgeteknikker kan også anvendes i samtaler med kunderne, og hvis kollegaer i en gruppe coacher hinanden, skabes der hurtigt en fælles god måde at håndtere samtalerne på. Dette er også med til at sikre et ensartet serviceniveau. Uddannelse og coaching er ikke kun noget der skal foretaget i forandringsprocessen, men skal udføres løbende efterhånden som nye behov opstår. Benjamin Andersen IPL-DTU

47 Teori 5.3. Procesmodellering Procesmodellering er nødvendig dels for at kunne beskrive en nuværende situation og dels for at kunne modellere en ny fremtidig situation. Når man kigger på servicevirksomheder ønsker man at kunne dele den samlede serviceproces op i mindre processer for at kunne kigge på dem enkeltvis såvel som i en helhed. Når man kigger på servicevirksomheder og i det hele taget virksomheder med direkte kundekontakt, så arbejdes normalt med begreberne front og back office. Front office processer arbejder direkte med kunder og er synlige for dem. Back office processer er bagvedliggende og er ikke afhængige af kundepåvirkning. Det kan være ønskværdig at flytte så mange processer som muligt fra front office til back office. Back office processer har den fordel at være uafhængige af kundernes uforudsigelighed, og kan derfor have en højere grad af automatisering og man kan derfor også nyde godt af stordrift fordele. Derudover er back office processer ikke så tidsfølsomme, man er ikke afhængig af at kunne give kunden et hurtigt svar. I nogle tilfælde kan det dog også være en fordel at flytte processer fra back office til front office. Dette kan blandt andet være med til at sikre single-point-of-contact. I fx callcentre kan man flytte teknisk personale til front office, for at undgå et led med videreformidling af informationer. I så fald kræves det dog at disse personer også har kompetencer indenfor kundehåndtering. Ifølge Johnston (2005) er det dog vigtigt at se processen fra start til slut, og designe processen set indefra, altså med synsvinkel fra det processen behandler. Processerne skal sikre at kunderne modtager servicen direkte og uden stop. For at dette kan lade sig gøre kræves at medarbejderne tager ejerskab for processerne og de enkelte kunder. Managerne som er ansvarlig for processerne skal ikke betragte processernes funktion, men selve processen, som derudover skal være forstået af manageren. Til at hjælpe med at forstå og afprøve eksisterende processerne, kan man benytte forskellige værktøjer til proceskortlægning. Kortlægningen kræver normalt deltagelse fra de implicerede personer, da grundigt kendskab til processerne er nødvendigt. Værktøjerne har også den fordel at de bidrager til øget indsigt i serviceprocessen, for de personer der deltager i kortlægningen. Kortlægningen kan bagefter også benyttes til at Benjamin Andersen IPL-DTU

48 Teori øge indsigten for de øvrige personer i processen. Kortlægningen i sig selv giver ingen oplysninger om hvad der er galt med processen eller hvilke ændringer der bør foretages. Den er kun beskrivende. Kortlægningen er processerne kan selvfølgelig ske i forskellig detaljeringsgrad alt efter behov. Hele kortlægningen eller elementer heraf kan også senere uddybes i detaljer. Kortlægningen vil normalt være opdelt i en række aktiviteter der til samme udgør den samlede proces. Når kortlægningen er lavet skal den bruges til at besvare spørgsmål om processen, og svarene på disse spørgsmål medfører en analyse af processens formål. Eksempler på de spørgsmål man bør stille sig selv, ifølge Johnston (2005): Understøtter processen det strategiske formål med opgaven? Opfylder den sit mål? Giver alle aktiviteterne i processen merværdi? Aktiviteter der ikke giver merværdi, kan måske fjernes eller laves om. Bliver processen styret? Bliver det sikret at hver aktivitet i processen opfører sig som den skal, og hvem har ansvaret for dette? Hvem er ansvarlig for processen? Hvem er ansvarlig for dele af processen eller hele processen? Hvor synlig er processen? Nogle processer kan flyttes fra front til back office og omvendt. Hvor effektiv er processen? Ved at sætte tal og mål på processens aktiviteter kan flaskehalse findes og fjernes. Hvordan kan processen forbedres? Hvilke faldgrupper er der ved processen? Forstår alle deltagende personer processen eller den aktivitet de deltager i? Kortlægningen af processer kan danne forarbejdet til forbedringer og ændringer i virksomhedsprocesser. Et eksempel på dette er Business process re-engineering (BPR), hvor det handler om at tænke fundamentalt anderledes, og redesigne processerne herefter. Fx kan det være nødvendigt at arbejde på tværs af afdelinger og andre organisatoriske opdelinger, for i stedet at følge processerne, som oftest krydser disse grænser. BPR vil oftest starte procesdesignet helt forfra, og opbygge processerne ud fra logik og enkelthed. IT bliver ofte benyttet af BPR til dette. Benjamin Andersen IPL-DTU

49 Teori Til at beskrive de overordnede procesforløb kan benyttes en flowchart modellering, der ved hjælp af traditionelle teknikker og symboler illustrerer et procesforløb. En mere dybdegående modellering kan ske ved hjælp af IDEF. Af yderligere værktøjer til procesmodellering kan value stream mapping være relevant. I den efterfølgende analyse er der dog fokus på callcentret, hvorfor value stream mapping ikke findes så relevant Flowchart Flowchart er en meget simpel metode til at modellere en proces. Der benyttes let forståelige og enkle symboler, som gør modellen overskuelig, selv for uindviede. De væsentligste symboler i et flowchart er et rektangel, som symboliserer en aktivitet, en diamant som symboliserer en beslutning, en D-form som symboliserer en forsinkelse i processen og pilene imellem viser procesflowet. En proces afsluttes normalt en afrundet rektangel som symbol IDEF I 1970 erne udviklede det amerikanske flyvevåben nogle nye teknikker til at analysere forbedringsmuligheder indenfor fremstilling og produktion. Disse nye teknikker skulle samtidigt gøre det nemmere at dele og viderebringe viden omkring disse forbedringer, for de folk der arbejdede med det. Disse metoder blev kald IDEF (Integration DEFinition), og blev udformet som en standard med formål at ensarte modelleringen af aktiviteter, processer og handlinger, og de data der understøtter disses sammenhæng. IDEF skulle være uafhængig af IT software og være generel nok til at modellere systemer med forskellige formål. Specielt velegnet er teknikkerne til udvikling af software og til at analyse samt redesigne processer for informationssystemer. IDEF standarden er opdelt i 3 dele. IDEF0. Bruges til at modellere en funktionsmodel. IDEF1. Bruges til at modellere en informationsmodel. IDEF2. Bruges til at modellere en dynamisk model. Benjamin Andersen IPL-DTU

50 Teori 5.4. Yderligere teorier om emnet Når man kigger på Service Operations Management, er det også nærliggende at kigge på elementer fra Operations Management. I en servicevirksomhed er det ikke alle teorier af Operations Management der kan overføres direkte. Men i en virksomhed som netop Compare Support, der også har produktionslignende afdelinger i form af værksted og lager, kan elementer af Supply Chain Management, Forecasting, Just-in-time principper og Lean filosofien, være med til at skabe en effektivitet, der i sidste ende også har indflydelse på kundernes service oplevelse. Service og kvalitet hænger også sammen, så en mulighed havde også været at inddrage kvalitetsstyringsteorier. Hvad angår teorierne om callcentre, så bruger Møller (2006) elementer fra blandt andet forandringsledelse, men også organisationsteori, arbejdsmiljø og arbejdspsykologi berøres. Man kunne her i stedet have valgt at anskue problemstillingen fra en eller flere af disse teoretiske områder. Det havde i så valgt været sværere at inddrage callcenter aspektet, som netop er fordelen ved Møller (2006). Hele medarbejderproblematikken kunne analyses ude fra motivationsteori og læringsprocesser. Møller (2006) kommer ind på elementer fra disse teorier, men dette er kun en del af den totale påvirkning af servicen, så at gå i dybden med disse teorier ville ramme forbi problemstillingen. Benjamin Andersen IPL-DTU

51 AS-IS analyse 6. AS-IS analyse De tidligere skitserede teorier vil i dette afsnit blive benyttet til at analysere den nuværende situation hos Compare Support. Teorierne skulle gerne fremhæve positive som negative elementer af processerne i virksomheden. Til grafisk at beskrive processerne er anvendt et flowchart for de mest relevante processer. Ud fra disse flowcharts beskrives arbejdsgangene detaljeret. Benjamin Andersen IPL-DTU

52 AS-IS analyse 6.1. Kontraktprocessen Sælger er for tiden kun direktøren, Kim Mikkelsen, men i praksis fungerer Callcenter Manageren også som sælger. Tidligere har der været en separat sælger ansat. Det er her værd at bemærke at det normalt ikke er de samme personer der indgår kontrakterne som også håndterer dem i praksis, derfor opstår ofte nogle af de forskelle mellem den lovede service og den leverede, som beskrevet i afsnit 5.1. Når man tegner en kontrakt med en kunde, så gælder denne som udgangspunkt for alle produkter kunden efterfølgende sælger. Der behøver derfor ikke aftales nye kontrakter når kunden sender nye produkter på markedet. Kunden får ved kontraktens indgåelse tildelt et telefonnummer til brug for slutbrugerne. Tidligere har dette telefonnummer være delt mellem flere kunder, men nu søges det tilstræbt at have et unikt nummer per kunde, for blandt andet at sikre unik statistik for hver kunde. Ved kontrakter med større kunder udarbejdes også en SLA, som teorien også anbefaler gøres. Et konkret eksempel på en SLA ses i Appendiks B. Denne SLA er meget omfattende og lever op til teoriens krav om detaljer og procedurer for håndtering at SLAen målsætninger. Desværre modtager mindre kunder ikke en tilsvarende SLA, og da virksomheden ikke har noget defineret servicekoncept, overholdes SLAen ikke i praksis. Benjamin Andersen IPL-DTU

53 AS-IS analyse 6.2. Callcenterprocessen Når der er indgået en kontrakt angående teknisk support gennem virksomhedens eget callcenter, så vil de relevante personer normalt blive informeret om kontraktens omfang via mail fra vedkommende, som har indgået aftalen. I første omgang er disse personer den produktansvarlige samt Callcenter Manageren. Ud fra kontraktinformationerne eller i samråd med Callcenter Manageren, beslutter den produktansvarlige om opgaven falder under 1st level eller 2nd level support. Den telefoniansvarlige informeres herefter om hvilken telefongruppe, indgående kald skal sendes til. Som nævnt i afsnit 6.1 kan der dog stadig være problemer med at sælgeren på forhånd har oplyst kunden om et telefonnummer, som i forvejen er tilknyttet til en anden gruppe. Dette kan senere give problemer med hensyn til de statiske data. Den produktansvarliges opgave er herefter at stå for informationen til de supportere der primært skal varetage den nye kunde. Som oftest oplever den produktansvarlige at informationen fra sælgeren er mangelfuld. Den produktansvarlige skal derfor selv opsøge informationen, og prøver derfor i første omgang at få ud af sælgeren, hvilke vilkår der er aftalt. Men dette giver kun oplysninger om hvad kunden er blevet lovet, og den produktansvarlige må derfor som oftest selv tage kontakt til kunden, for at få besvaret nogle praktiske informationer omkring håndteringen. Se Appendiks C for et skema med oplysninger der som minimum er brug for til både hotline, værksted og logistik. Derudover skal den produktansvarlige indhente oplysninger om hver enkelt produkt kunden sælger. Det drejer sig om tekniske specifikationer, manualer, billeder, software og i nogle tilfælde testeksemplarer og træning i produktets brug, alt sammen for at gøre callcentret i stand til at besvare kundens spørgsmål. I praksis er det yderst sjældent, at medarbejderne i callcentret får en teknisk oplæring i produkterne. For det første skyldes det dels at nogle produkter er meget simple (fx kaffemaskiner og mikrobølgeovne) og dels at der er kendskab til lignende produkter i forvejen. For det andet bliver der sjældent afsat tid til ekstra træning fra ledelsens side, Benjamin Andersen IPL-DTU

54 AS-IS analyse da alle medarbejdere skal være produktive 2, og derfor kan hverken dem der skal træne, eller dem der skal have træning, tages ud af driften. Ovenstående er i skarp kontrast med teorien i afsnit 5.2. Oplæringen er netop grundstenen for at kunne levere den lovede service til slutbrugerne og dermed kunderne. Manglende oplæring medfører risiko for varierende kvalitet på besvarelse af slutbrugernes henvendelser. Dette er også påpeget af kunderne som der kiggers nærmere på i afsnit 6.6. En stor del af supporternes opgave består derfor i at handle ud fra egen personlige tekniske viden og erfaring. Dette suppleres dog af et internt drevet intranet, hvor den produktansvarlige har oprettet de enkelte kunder og produkter, sammen med den produktinformation som han har skaffet fra kunden. Her er dog også en flaskehals, for den produktansvarlige kan ikke følge med til at få at information gjort tilgængeligt i tide. Han har mange andre opgaver i hele virksomheden, og igen er den værdi det giver Compare Support A/S ikke direkte målbar med den tid der bruges på vedligeholdelse af intranettet. For at kunne planlægge bemandingen, er det især for større aftaler nødvendigt for Callcenter Manageren at vide, hvornår produktet bliver solgt eller leveret og i hvor stort antal. Dette er dog informationer, som kunden af konkurrencehensyn ikke altid er så villige til at dele, men serviceniveauet i callcentret kan dale voldsomt ved større kampagner der ikke er varslet i god tid. Medion er især presset af konkurrencen på discountmarkedet, og når de flere gange om året lancerer store kampagner på bærbare og stationære computere gennem deres forhandler, Aldi, så holdes informationerne hemmelige indtil 1-2 uger før salget. Disse kampagner er uheldigvis dem, som belaster callcentret mest med en stigning i antallet af kald. På 1-2 uger kan Callcenter Manageren ikke nå at ansætte flere folk til callcentret, og derfor må den akutte situation ofte løses ved overarbejde og ved at nedprioritere andre opgaver. 2 Jf. direktør Kim Mikkelsen, skal alle medarbejdere være med til direkte, at generere indtægt til virksomheden. Deres arbejde skal altså kunne omsættes til, hvor meget værdi det har givet Compare Support A/S. Benjamin Andersen IPL-DTU

55 AS-IS analyse Callcenter Manageren vil ved aftalens start informere sine Supervisorer om den nye aftale. Dette foregår som regel via en kort mail der beskriver aftalens omfang. Samtidigt informerer den produktansvarlige med en tilsvarende mail de enkelte supportere og evt. værksted og lager om den nye kunde, dets produkter og hvor den bliver solgt. Produktet burde dog på dette tidspunkt allerede være at finde på intranettet og i CRM systemet. Tidligere erfaringer har dog vist at det kræver yderligere information via mail, da det til stadighed er sket at nye slutbrugere er blevet afvist ved deres første kontakt til hotlinen. Der findes flere forskellige typer slutbrugere. Hvis Compare Support A/S har indgået en producentaftale, så vil en slutbruger som oftest være en privatperson, der har købt et af kundens produkter gennem en af kundens forhandlere. Af gode grunde kender Compare Support A/S ikke til informationer om denne slutbruger på forhånd, og heller ikke ved salget får Compare Support A/S oplysninger om slutbrugerens navn eller adresse. Derfor vil slutbrugeren først blive oprettet i CRM-systemet, første gang vedkommende kontakter Callcentret. Callcentret stiller som krav for at hjælpe slutbrugeren, at slutbrugeren som minimum oplyser sit telefonnummer og helst også navn og adresse. Slutbrugere der ikke ønsker dette vil som udgangspunkt blive afvist. Det er ikke på grund af krav fra kunderne at disse kundedata skal registreres før Callcentret må yde support, men for at kunne identificere kaldregistreringer og evt. servicesager, er det for nemhed skyld besluttet at registrere disse oplysninger én gang for alle. Derudover tillader det nuværende CRM-system ikke oprettelse af en slutbruger uden som minimum at telefonnummer oplyses; og da selve faktureringen af kunden også sker på baggrund af registreringerne, så får Compare Support A/S med andre ord ingen betaling medmindre kaldet registreres, hvilket kræver et telefonnummer. Kravet til et telefonnummer er dog også et punkt der ønskes fjernet i det nye CRM-system. Ved andre aftaler, som oftest hjemmepc aftaler, så kendes informationerne om slutbrugeren på forhånd. Her er der tale om medarbejdere i en virksomhed, som alle bestiller deres hjemmepc udstyr samtidigt. Når bestillingen er klar til at blive leveret til medarbejderne, så får Compare Support alle kundeoplysninger. Herunder også hvilke produkter samt serienumre, hver slutbruger har modtaget. Disse oplysninger bliver importeret elektronisk i CRM-systemet af den systemansvarlige. Benjamin Andersen IPL-DTU

56 AS-IS analyse Direktøren for Compare Support fremhæver gerne virksomhedens fleksibilitet. Men fleksible processer er dyre, da man så må have flere folk til at håndtere forskellige opgaver, modsat hvis man kun gør det nødvendige og processen måske endda er nedskrevet, så kræves ikke så megen tid og mandskab. Til gengæld er man ikke så fleksibel. Som beskrevet i teorien er dette dog en afvejning der skal foretages. Hvis man ønsker at være fleksibel kræver det også en øget mængde ressourcer Supportfunktionen Register customer information Check repair status TAT too long? Yes Make open activity for Supervisor No Repair status No Customer call Find customer in system Customer already registrered? Yes Register customer problem/question Type of question? Inform customer End call Register solution Support Covered by support? No Yes Can solve over phone? Yes No Arrange transport Hardware Hardware or software/ settings error? Software/settings Make open activity for productmanager Pickup/onsite or sendin? Send-in Send freightpapers Pickup/onsite Legend Can be booked now? No Make open onsite servicereport Legend Subtitle Symbol Description Decision Process Yes Make booked onsite servicereport Figur 8 Callcenterprocessen. Hver medarbejder i Callcentret har en stationær telefon på sin plads. Denne telefon er ikke integreret med medarbejderens computer eller CRM-systemet på nogen måde. Når medarbejderne i Callcentret møder på arbejde, så logger de sig på telefonerne i henhold til Tabel 1. På computeren logger hver bruger sig individuelt på CRM-systemet. Benjamin Andersen IPL-DTU

57 AS-IS analyse Medarbejderne i Callcentret har denne prioriterede liste over primære arbejdsopgaver: 1. Besvare indkommende kald. 2. Besvare s. 3. Løse aktiviteter. Indkommende kald besvares med Hotlinen, du taler med [fornavn]. Dette uanset hvilket telefonnummer slutbrugeren har ringet til. Eneste undtagelse er hovednummeret som besvares med Compare Support, du taler med [fornavn]. Dette skyldes dels at flere telefonnumre kan være tildelt samme kunde, og dermed at det ikke muligt at give en mere konkret velkomst. Samtidigt har medarbejderen på ingen måde mulighed for at se hvilket type kald han besvarer, udover den gruppeoversigt på telefonerne som beskrevet i afsnit 3.3. Supporteren vil som det første i samtalen bede om kundens telefonnummer. Så kan han finde slutbrugeren i CRM-systemet eller oprette slutbrugeren. På den måde får han også at vide hvilke produkter slutbrugeren har. Slutbrugeren fortæller nu om hvad han ønsker hjælp til, og hvilket produkt det drejer sig om (hvis vedkommende har flere produkter). Supporteren noterer kundens spørgsmål, som enten vil være af supportmæssig karakter eller en reparationsforespørgsel. Supportspørgsmål: Ved supportspørgsmål vil supporteren først se om produktet er indenfor supportperioden. Det fremgår enten af systemet, intranettet eller kunden kan forespørges om købstidspunktet. Ved samme lejlighed vurderes også om kundens spørgsmål er noget som er omfattet af supporten. Her skal foretages en individuel vurdering ud fra meget overordnede retningslinjer om supportomfanget. Hvis produktet er omfattet af support må supporteren bruge intranettets information og sin egen erfaring til at vurdere om slutbrugerens problem kan løses over telefonen eller ej. Hvis supporteren ikke kan løse problemet og dermed afslutte kaldet, skal der foretages en vurdering af hvorvidt der er tale om en produktfejl, eller noget der burde kunne løses telefonisk. I sidste tilfælde skal sagen videre til den produktansvarlige for en løsning. Dette gøres i CRM-systemet. En proces der også ønskes optimeret i det nye CRM-system. Benjamin Andersen IPL-DTU

58 AS-IS analyse I de øvrige tilfælde skal produktet repareres eller ombyttes. I systemet kan ses hvordan fejlmeldingen skal håndteres. Der er to primære situationer. Som oftest sendes et fragtbrev til kunden, så porto for indsendelse er betalt. Kunden skal så selv aflevere produktet på posthuset. I andre tilfælde skal der aftales et tidspunkt med kunden for hvornår en person fra Compare Support kan afhente produktet. Visse betingelser skal være opfyldt før dette kan lade sig gøre. Fx kræves at kunden har alle oplysninger om produktet og har et tidspunkt han er hjemme. I så fald aftales en dato og et tidspunkt med det samme og registreres i systemet. Hvis det ikke kan lade sig gøre, registreres sagen som åben, så kunden senere kan blive kontaktet af enten en kollega, eller af onsitekoordinatoren. I praksis er dette dog sjældent muligt grundet travlhed. Derfor er det ofte slutbrugeren selv der ringer tilbage igen. Reparationsforespørgsel: Hvis der er tale om en henvendelse vedrørende en igangværende reparation, kan supporteren i de fleste tilfælde se reparationsstatus direkte i systemet. Hvis reparationen foretages af en underleverandør, kan der kun ses begrænsede informationer, som fx hvornår reparationen startede. I begge tilfælde besvares henvendelsen ud fra gældende retningslinjer for varigheden af en reparation af det pågældende produkt. Aftalen med kunden ang. reparationstid skal overholdes, så derfor skal sagen videre til en Supervisor hvis reparationen har taget for lang tid. Igen kan slutbrugeren i tilfælde af travlhed risikere ikke at få nogen tilbagemelding på sagen, før han selv kontakter callcentret på ny. Øvrige opgaver: Besvarelsen af s forløber efter nogenlunde samme princip. Hvis der ikke er nok indgående kald til alle medarbejdere, så bliver en eller flere sat til at svare s i stedet for at besvare telefoner. For nyligt blev denne procedure dog ændret til at stort set samtlige medarbejdere skulle svare mails, mens de ventede på indgående kald. Den nye procedure var et forsøg på at besvare nogle af alle de mails der havde ligget ubesvarede i helt op til 2 måneder. Proceduren havde dog ikke nogen positiv effekt, og den lovede Benjamin Andersen IPL-DTU

59 AS-IS analyse svartid på 24 timer, har ikke kunnet overholdes siden sidste sommer. I perioder er man endda nød til at slette de ældste mails for at kunne komme i bund. Udover s, kan Callcenter Manageren sætte en eller flere til at løse aktiviteter. Dette er opgaver der er lagt ind i CRM-systemet. Eksempler på disse opgaver kan være: Beskeder fra telefonsvareren der skal ringes op. Beskeder fra værksted/lager der skal gives slutbrugeren. Informere slutbrugeren om svar på aktiviteter som tidligere er lagt til supervisor eller produktansvarlig. Under alle arbejdsopgaver kan medarbejderne gå til Callcenter Manageren eller en af de 4 supervisorer for at få hjælp. Dette vil som oftest ske hvis en slutbruger har et spørgsmål hvor svaret ikke fremgår af CRM-systemet, eller intranet, og hvor oprettelse af en aktivitet ikke giver hurtigt nok svar. Nogle slutbrugere er så utilfredse at en supervisor må overtage kaldet, for at give vedkommende en løsning. På det seneste har der dog været så mange af denne type henvendelser, at supervisorerne heller ikke har kunnet følge med, og dermed har selv meget utilfredse slutbrugere måtte vente lang tid på tilbagemelding, hvis de overhovedet fik svar Oplæring, uddannelse og træning En ny medarbejder skal normalt igennem 5 dages oplæring. Dette afhænger dog meget af vedkommendes kvalifikationer om alle 5 dage bliver udnyttet. Tidligere har oplæringen af nye medarbejdere hørt under den produktansvarlige, for at sikre en ensartet oplæring af alle medarbejdere. Arbejdsopgaverne hos den produktansvarlige har dog været for mange, så oplæringen bliver nu løst ad hoc af en til lejligheden udvalgt erfaren medarbejder. Som beskrevet i den teoretiske gennemgang kan dette dog betyde at der ikke opnås en fælles enighed om hvilken type service der ydes. Derudover kan dårlige vaner nedarvet fra de til lejligheden udvalgte trænere. Den nye medarbejder får på første dag gennemgået en kortvarigt powerpoint præsentation af virksomheden, dets kunder og produkter. Herefter er der en rundvisning i virksomheden, og efterfølgende vil den nye medarbejder følge den erfarne Benjamin Andersen IPL-DTU

60 AS-IS analyse medarbejder i hans daglige arbejde. Den erfarne medarbejder giver også en introduktion til telefoner, systemer og andre hjælpemidler. Udover det lytter den nye medarbejder med på samtaler de første 2-3 dage, og herefter bytter rollerne så den erfarne lytter med, mens den nye medarbejder begynder at have sine første samtaler. Efter yderligere 2 dage vil den nye medarbejder normalt være i stand til at indgå i driften på lige vilkår som de øvrige. Der er ikke planlagt yderlige uddannelse af medarbejderne. I gennem længere tid har det dog været på tegnebrættet at indføre generelle kurser indenfor bestemte produktkategorier. Planerne er dog endnu ikke blevet udført. I tilfælde af der indgås kontrakter med nye kunder, så kan der ske en specifik produktgennemgang. Denne gennemgang vil for det meste kun ske for enkelte medarbejdere. Herefter skal disse så stå for at bringe det lærte videre, fx gennem intranettet, eller ved at besvare evt. spørgsmål fra kollegaerne. I efteråret 2006 var der for første gang et generelt kursus i samtaleteknik og styring. Dette kursus var, som led i en bod, blevet pålagt Compare Support at udføre. Konsulenter udefra gennemgik med størstedelen af callcentrets medarbejdere metoder til nemmere at gennemføre samtaler. Hensynet til den daglige drift gjorde dog at ikke alle kunne deltage fuldt ud på kurset. De medarbejdere der gennemførte kurset, oplevede det som en positiv og brugbar læring. Som også nævnt af Møller (2006, s. 80), så er hensyntagen til den daglige drift ofte noget der besværliggør løbende uddannelse. Da medarbejderne arbejder på skift og da der sjældent laves fælles uddannelse eller gives fællesinformationer, så afholder Callcenter Manageren og Supervisorerne et supervisormøde efter behov. Dette tilstræbes afholdt ca. hver anden måned, men grundet den seneste tids travlhed er der gået over dobbelt så lang tid imellem. Møderne skal bruges til at give generel information om nye kunder eller nye procedurer, som supervisorerne så skal videregive til medarbejderne på hver deres vagter. Møderne kan også bruges til at diskutere problemer og foreslå ændringer. Derudover diskuteres medarbejderne så man i fællesskab kan sikre hvilke der skal være øget fokus på, og hvilke der har kompetencer der kan bruges positivt. Ideen med Supervisormøderne er god. Som beskrevet i den teoretiske gennemgang, skal ændringer komme oppefra og ned. Derfor er det vigtigt at møderne følges op af lignende møder med medarbejderne. Som situationen er nu, så giver supervisormøderne Benjamin Andersen IPL-DTU

61 AS-IS analyse som regel intet konkret resultat. Så snart mødet forlades er alle tilbage ved deres daglige arbejdsopgaver og rutiner, og de på mødet aftalte ting, bliver automatisk nedprioriteret. Ved at inddrage medarbejderne får man dels mere feedback på mulige tiltag, men man sikrer også større forankring i virksomheden. Under alle omstændigheder kræves der dog ressourcer afsat til implementering af udvalgte tiltag. Benjamin Andersen IPL-DTU

62 AS-IS analyse 6.3. Logistikprocessen Receiving incoming package Received by freight or pickup? Freight Type of product? Move to correct warehouse Register all product and customer information Pickup Find case in CRM, mark as received RMA request first? External Swap, repair or external service? Repair Move to incoming repair shelf Await service No Yes Request RMA Swap Is swap unit on stock? No Await new swap unit Yes Will it be picked up, sent or delivered? Sent Register in system as forwarded to external Send Delivered Picked up Await pickup Register in system as forwarded to external Await return from service Send to customer Legend Legend Subtitle Store for later delivery Await delivery Symbol Description Delay Process Decision Figur 9 Flowchart over logistik. Som det ses af ovenstående flowchart, fokuseres på logistikprocessen fra det øjeblik et produkt modtages på lageret. Inden da er det ankommet enten med posten eller med firmaets egne onsitefolk. Forsendelser fra posten skal af lageret hen til det rigtige af de to lagre, og derefter indskrives i CRM-systemet. Produkterne der er afhentet af onsiteafdelingen er allerede i CRM-systemet og modtagelsen skal derfor bare registreres. Produkter der repareres af Compare Support kommer direkte ind på værkstedet klar til reparation. Produkter der skal ombyttes, bliver så vidt muligt ombyttet med det samme eller bliver sat til side i tilfælde af en ombytningsenhed ikke er på lager. Produkter der skal repareres eksternt, skal i nogle tilfælde have et RMA nummer, men ellers skal det videre til den eksterne reparatør på én af tre forskellige måder. Produktet kan blive sendt, det kan bliver bragt ud af onsiteafdelingen, eller det kan blive afhentet af den eksterne reparatør. Benjamin Andersen IPL-DTU

63 AS-IS analyse Når produktet igen kommer retur fra enten intern eller ekstern service, sendes det retur til slutbrugeren. Benjamin Andersen IPL-DTU

64 AS-IS analyse 6.4. Lagerprocessen Lageret har 2 primære funktioner. De skal som det første udpakke indkommende pakker og indskrive dem i CRM-systemet. Dernæst skal de pakke reparationer der er færdige, og sende dem retur til slutbrugeren. Compare Support A/S har to bygninger med lagre. Det ene håndterer bærbare og stationære computere. Det andet håndterer tilbehør og andet elektronik end computere. Når Callcentret sender papirer til en slutbruger om at produktet skal ind til reparation, så fremgår det her, hvilket lager produktet skal sendes til. I få tilfælde kan slutbrugeren dog selv have indsendt produktet, og i tilfælde af det er havnet i den forkerte bygning så må lagrene selv sørge for at flytte pakkerne. På den pakkelabel som Callcentret i de fleste tilfælde har sendt ud til slutbrugerne, fremgår slutbrugerens navn, adresse og telefonnummer. Så allerede ud fra dette, kan lagermedarbejderen finde slutbrugeren i systemet og registrere en ny servicesag. Sagen er ikke i systemet i forvejen, så det er kundens egen fejlbeskrivelse som er udgangspunkt for hvilket arbejde teknikeren senere skal udføre. Kundens fejlbeskrivelse bliver i nogle tilfælde indskrevet i servicesagen af lagermedarbejderen, men i andre tilfælde er kundens fejlbeskrivelse så lang, at der kun henvises til den i servicesagen. Når servicesagen er udfyldt med kundedata, produktdata, og dato for modtagelsen, så udskrives den og påsættes produktet. Emballage og evt. tilbehør som kunden har medsendt, opbevares på lageret indtil reparationen er færdig. Mange slutbrugere ønsker nemlig at få den originale emballage tilbage. Emballage og tilbehør markeres med et nummer, som henviser til hvilken servicesag det tilhører. På lageret til computerværkstedet, bliver produkterne sat ind på enten bærbar eller stationærværkstedet hylder. Mindre dele og tilbehør, kan lageret som regel selv ombytte og returnere igen. På det andet lager bliver de fleste produkter ombyttet med det samme. Der foregår intet teknisk tjek af de produkter der bare bliver ombyttet. Et nyt produkt bliver med det samme fundet og sendt retur til slutbrugeren. Mere værdifulde ting bliver repareret. Det Benjamin Andersen IPL-DTU

65 AS-IS analyse drejer sig om fx PDA er, kameraer og fladskærmstv. Disse bliver efter indskrivning sat ind på hylderne for det pågældende værksted. Benjamin Andersen IPL-DTU

66 AS-IS analyse 6.5. Værkstedsprocessen Denne gennemgang vil ikke så stor udstrækning fokusere på værkstedsprocessen, derfor er der ingen model af denne, men den vil dog blive kort gennemgået herunder. Værkstedet er ligesom lagrene delt op i to bygninger. Ét til reparationer af computere og et andet til reparation af PDA er, kameraer og fladskærmstv. Værkstedet får primært produkterne ind til reparation gennem lageret, hvor det er sendt til fra slutbrugerne. Der er dog som slutbruger mulighed for også selv at møde op og indlevere sit produkt. Disse indleveringer prioriteres først, så slutbrugeren evt. kan få det færdigreparerede produkt med hjem med det samme igen. Der loves dog intet om, at det kan lade sig gøre. Det er teknikerne selv der på skift varetager kundeskranken. De skriver selv kunde- og produktoplysninger ind i CRM-systemet, og starter evt. en reparation eller ombytter produktet. Kunden kan i mellemtiden vente eller komme tilbage senere. I tilfælde af reparationen ikke kan foretages mens kunden venter, kan produktet blive sendt retur til kunden, efter endt reparation. De reparationer der er modtaget gennem lageret bliver sat på hylder inde på værkstedet, i den relevante afdeling. Normalt sættes reparationerne på en hylde for den ugedag de er modtaget. Ofte er værkstedet dog over 5 arbejdsdage bagud med reparationer, og så må rullebordet og gulvet også tages i brug til indkommende reparationer. Det betyder at det kan være svært for teknikerne at finde de ældste sager. I tilfælde af at reparationer kræver reservedele der ikke er på lager, så sættes de til side ved hver tekniker. Teknikeren bestiller reservedelen i CRM-systemet og så snart reservedelen kommer hjem, bliver den leveret til hans plads, og reparationen kan afsluttes. Benjamin Andersen IPL-DTU

67 AS-IS analyse 6.6. Utilfredsheden Som nævnt i afsnit 2 om baggrunden for dette projekt, så oplevede Compare Support en stigende mængde klager fra kunder såvel som slutbrugere. Dette skete samtidigt med at der kom stadigt mere arbejde. Herunder er beskrevet nogle af de konkrete utilfredsheder og klager som kunder og slutbrugere har udtryk overfor virksomheden. Kundernes klager er primært indsamlet gennem Callcenter Manageren og direktøren som oftest er de første til at modtage disse klager i det daglige arbejde. Derudover har klager og utilfredsheder været bragt op på kundemøder, og disse møder har også bidraget til nedenstående. Klager fra slutbrugere er primært indhentet gennem callcentrets medarbejdere og supervisorer samt gennem den observation af samtaler og s der er blevet foretaget Kundernes klager Den gennemsnitlige reparationstid er for lang. Der tilbydes ikke låneudstyr eller anden løsning. Der vendes ikke tilbage på henvendelser. Man får forskellige svar, alt efter hvem man snakker med. Videresendte slutbrugerklager bliver ikke løst første gang. Lang ventetid når man ringer og for mange kald går tabt. Der rapporteres ikke det lovede og aftalte. Onsite udeblevet/ ikke indenfor lovet tid eller med transportskader Slutbrugernes klager Lang ventetid for at komme igennem til callcentret Der ringes ikke tilbage hvis det loves eller hvis der lægges en besked. s bliver ikke besvaret Lang reparationstid Dårligt udførte reparationer og forsendelser Onsite afhentning er udeblevet. Benjamin Andersen IPL-DTU

68 TO-BE beskrivelse 7. TO-BE beskrivelse Især når man kigger på ændringsforslagene der vedrører callcentret og den direkte kontakt med kunderne, er det ud fra teorigennemgangen tydeligt at en klar organisationsstruktur er nødvendig. Før man giver medarbejdere og ledere nye roller og ansvarsområder, er det for det første nødvendigt at have nogle ledere og mellemledere på de rette positioner, og for det andet er det nødvendigt at de kender deres plads og sammenhæng med resten af organisationen. Dette er bestemt ikke altid klart defineret hos Compare Support. I den daglige drift er der i praksis kun direktøren og Callcenter Manageren. Under Callcenter Manageren er der Supervisorerne, men formelt set er der ikke yderligere gruppeinddeling eller gruppeledere i callcentret, og resten af virksomheden har slet ikke yderligere strukturel opdeling. Se organisationsdiagrammet i Figur 1. Det betyder at nedenstående ændringsforslag og tiltag først vil kunne lade sig gøre efter nogle organisatoriske ændringer, hvilket dog har været udenfor omfanget af denne opgaves problemstilling. Hvad angår callcentret er de mulige ændringsforslag meget klart defineret i teorien, og kan uden videre overføres direkte til implementering i Compare Support. Der bliver derfor ikke gået yderligere i dybden med dette herunder. Benjamin Andersen IPL-DTU

69 TO-BE beskrivelse 7.1. Service Operations Management Som skitseret i hele analysen af Compare Support, så bærer virksomheden præg af meget få faste rammer og procedurer. Virksomheden ønsker bevidst at være fleksibel, og ønsker derfor at tilbyde alt for alle. Netop dette er ifølge Service Operations Management teorien et faresignal, og en virksomhed som Compare Support kan drage nytte af at være mere fokuseret. Det første lille skridt mod et mere fokuseret marked, kunne være at koncentrere sig om elektronikprodukter, som trods alt udgør hovedparten af kunderne. Som set i afsnit 3.2, beskæftiger Compare Support sig også aftersales services på blandt andet cykler og græsslåmaskiner. Der er ingen ansatte der er uddannet til at kunne reparere disse produkter, hvilket betyder at medarbejdere ansat til andre opgaver, tages ud af deres normale rutiner, når disse produkter skal serviceres. Dette påvirker både den afdeling medarbejderen tages fra, men medarbejderen selv er også sjældent tilfreds med at skulle lave noget der ligger langt fra vedkommendes jobbeskrivelse. Det samme gør sig gældende for markedet for hostingydelser og konsulentydelser som Compare Support også gør sig indenfor. Dette er brede markeder, som ligger langt fra kerneområdet aftersales services. Disse områder har ikke haft den store succes, hvilket netop kan hænge sammen med manglen på fokus, og manglen på dedikerede medarbejdere. Fra virksomhedens side har man dog forsøgt at bevæge sig i en retning af at opnå fokus ved at separere disse områder ud i en selvstændig afdeling. Dette skridt er dog ikke taget til fulde. Når man kigger på antallet af services, kan der også her være brug for et smallere fokus, som forklaret i afsnit Den primære service er aftersales service, hvilket dog alligevel er meget bredt da der herunder ligger en lang række forskellige services. Compare Support har valgt at samle både værksted og callcenter del, hvilket hører til sjældenhederne i branchen. Dette har dog netop været et konkurrenceparameter og som beskrevet tidligere bevares fokus, trods en bred række af services, ved at opdele forretningen. Værksted og callcenter fungerer principielt også som separate enheder hos Compare Support. Kunderne kan vælge at benytte begge dele, eller hver enhed hver for sig, så på den måde er opdelingen allerede sket. Dog er skridtet heller ikke her taget Benjamin Andersen IPL-DTU

70 TO-BE beskrivelse fuldt ud. Fx er der ingen værkstedchef eller anden ansvarlig, så det er stadig direktøren eller som oftest Callcenter Manageren som varetager driften. For at kæde callcentret og værkstedet sammen, har Compare Support også valgt at tilbyde logistiske services. Når det drejer sig om almindelige postforsendelser, har de valgt at benytte Post Danmark, men når det kommer til afhentning og levering på kundens bopæl varetager de selv transporten. Som set i afsnit 6.6 har problemer med dette, også været en kilde til utilfredshed blandt kunder såvel som slutbrugere. Da det er dyrt at have egne folk til at køre rundt i egne biler, bliver ikke alle områder af landet besøgt hver dag. Nogle områder kun én gang om ugen, og da transport kapaciteten samtidigt er begrænset, kan nogle slutbrugere risikere at vente i meget lang tid på en afhentning eller udbringning. Denne service ligger udenfor kerneområdet, og selvom der igen er forsøgt at splitte denne del ud som en separat enhed, så det primært af økonomisk hensyn ikke gjort fuldstændigt. Hvis man skal levere en transportløsning som lever op til kontrakten, og som sikrer mod aflysninger og manglende kapacitet, vil det kræve en kæmpe ressource af medarbejdere, materiel og koordinering. Det ville med den forholdsvis lille mængde kørsler næppe kunne betale sig for Compare Support. I stedet burde man nok vælge at få håndteret denne del eksternt. Altså selv outsource transporten til et transport- eller kurerfirma, som har kapaciteten til at kunne leve op til Compare Supports aftale med kunderne. Nu er det nødvendigt at klarlægge hvad virksomheden derudover vil. Som set i afsnit bør virksomheden definere et servicekoncept. Uden et servicekoncept kan der være forskel på hvad der tilbydes fra salgssiden og hvad der rent faktisk leveres. Dette kan også medføre frustration hos personalet som skal prøve at leve op til kundernes forventninger. Denne forventningsafstemning er netop en af de ting kunderne har påpeget. Der leves ikke op til det lovede. Nogle kunder har endda givet udtryk for at de hellere ville have betalt lidt mere, og det aftalte så blev leveret. Dette hænger nøje samme med salgsarbejdet i virksomheden. Da den primære sælger i virksomheden er direktøren selv, bærer salgsarbejdet og marketingen præg af, at være et ønske om hvordan han gerne så servicen i sin egen virksomhed være. I praksis er der dog en forskel over til den faktiske tilstand. Benjamin Andersen IPL-DTU

71 TO-BE beskrivelse Hvad der konkret er tilbudt kunderne, giver serviceaftalerne et billede af (Service Level Agreement). Se Appendiks B for eksempel på en sådan. Det er ikke nødvendigt for Compare Support at slå sig på at tilbyde professionel rådgivning og service. Der er heller ingen grund til at love højtuddannede medarbejdere, når det ikke er tilfældet, og det desuden heller ikke er nødvendigt, med de typer kunder de har. I stedet bør fokuseres på callcenter service der er nede på jorden, så alle slutbrugere føler sig forståede. Derudover skal virksomheden fokusere på de kritiske faktorer, der har betydning for kundetilfredsheden. Brandslukning nytter fx intet for storkunderne, her skal tænkes mere langsigtet, og fokus skal i første omgang være på håndtering af slutbrugerne. Serviceniveauet for kunderne vil så automatisk følge med. Benjamin Andersen IPL-DTU

72 TO-BE beskrivelse 7.2. CRM-systemet Teknik og design CRM-systemet er i virksomhedens første år blevet udviklet internt af en tidligere medarbejder. Siden er det blevet vedligeholdt og videreudviklet på sporadisk. Ved større ændringer har en konsulent været hentet ind til ændringerne. Systemet er lavet i et program kaldet Filemaker. Filemaker stiller kun muligheder til rådighed, men opbygning af databasen skal derefter designes. I hovedtræk vil det sige et antal tabeller, med hver en række felter til dataindsamling. Derefter relationer mellem tabellerne. Filemaker har desuden også en brugergrænseflade, der frit kan designes efter ønske og behov, og denne brugergrænseflade kan tildeles en vis form for automatisering. Fordelen ved Filemaker, og grunden til det i sin tid blev valgt til Compare Support, er den forholdsvis nemme måde at vedligeholde databasen og brugergrænsefladen. Begge dele kan ændres real-time, og mindre vedligeholdelse kræver ikke den store tekniske erfaring, da det kan gøres mere eller mindre grafisk. Den nuværende version af Filemaker der bruges i virksomheden er version 6.0. I mellemtiden er der kommet en version 8.5, som man desværre ikke kan konvertere direkte til uden at skulle lave en del redesign. Fordelen ved den nye version er dog flere tekniske muligheder, samt øget performance og sikkerhed. Compare Support har det seneste års tid arbejdet med tankerne om enten et nyt CRMsystem eller en videreudvikling på det eksisterende. Øgede interne krav til at få lagt så mange processer som muligt om til at være understøttede af IT-systemet, har sammen med flere krav fra kunderne være de primære årsager til at ressourcer er blevet afsat på CRM-systemet. Nogle af disse krav er skitseret tidligere i AS IS beskrivelsen. Derudover gjorde performancekrav, at det bare var et spørgsmål om tid, før CRMsystemet ville overgå sin kapacitet. Andre systemer end Filemaker blev overvejet, men grundet de allerede eksisterende licenser og de tidligere nævnte fordele ved Filemaker, blev det besluttet at arbejde videre med Filemaker i den nyeste version. Benjamin Andersen IPL-DTU

73 TO-BE beskrivelse Fremgangsmåden skulle være som følger: 1. En Filemaker konsulent konverterer databasen til version Filer og tabeller genbruges så vidt muligt men første efter en oprydning af felter og tabeller. 3. Der laves nye relationer mellem tabellerne. 4. Der laves helt nyt grafisk brugerinterface. 5. Der implementeres nye funktioner og rettelser i forhold til det gamle system. 6. Det hele knyttes sammen ved hjælp af scripts. 7. Test og implementering. Som det beskrives i afsnit 9, kom forløbet ikke helt til at være sådan. Opbygningen af systemet følger AS-IS beskrivelsen i afsnit 6. Dermed er det især procesmodelleringerne der ligger til grund for systemopbygningen. Det væsentligste i den forbindelse var at fjerne så mange af de overflødige aktiviteter i processerne som muligt ved at lægge dem over i CRM-systemet i stedet. Som beskrevet i afsnit 5.3 er det netop en af måderne at effektivisere en proces. Derudover har AS-IS beskrivelsen vist at ikke alle processer i virksomheden bliver styrede. Flere processer er faktisk slet ikke definerede og fungerer derfor som individuelle vurderinger og skøn af den enkelte medarbejder. Effektiviteten af de enkelte processer har heller ikke tidligere været målbar. Dette er noget man fordel kan lægge ind i CRM-systemet, så man i fremtiden har mulighed for at vurdere effektiviteten af de enkelte aktiviteter i processen. IDEF og Flowchart fortæller ikke hvad der skal ændres og hvordan det skal laves, men giver kun et overblik over den nuværende situation og de nuværende processer Fremhævede forbedringer Fordele ved det nye system frem for det gamle. Hastigheden er optimeret væsentligt. Større eller ingen begrænsninger i antal filer (databaser), størrelsen på filer, samt antal brugere. Benjamin Andersen IPL-DTU

74 TO-BE beskrivelse Backup kan foretages individuelt på filerne, uden i samme grad at påvirke den samtidige brug. Kan i større grad integreres med web-interface. Nye funktioner i den nye version, som giver simplere og mere effektiv opbygning. Hvad kan systemet? Brugerinterface på flere sprog. (pt. Dansk og engelsk). Brugerlogin, personlige indstillinger. Brugerstyring. Håndtere kald og registreringer. Database over kunde- og slutbrugeroplysninger, herunder slutbrugernes produkter med serienumre. Database over supporterede produkter. Valgfrie fejlkoder, afhængigt at produkt/mærke. Tilknyttede varenumre/reservedele. Håndtere registrering af servicesager. Database over varenumre. Valgfrie fejlkoder tilknyttet hvert varenummer. Standard statistikker og udtræk til excel. Eksempler på øgede måledata. Der er tilføjet et felt til angivelse af garantiens startdato for hvert enkelt produkt, en slutbruger ejer. Dette felt er frivilligt da datoen ikke i alle tilfælde kendes på forhånd, men feltet kan være nyttigt i for eksempel hjemmepc-aftaler hvor datoen kendes på forhånd. Ved hjælp af feltet kan man derved vide hvornår aftalen udløber, og derefter stoppe servicen. Indlagt mulighed for et fast defineret serienummerformat for hvert produkt. Dette minimerer antallet af sager der afvises pga. manglende data, og sikrer at det aftalte kan rapporteres. Forberedt til et kundespecifikt modul, hvor kundespecifikke data kan indsamles. Nogle kunder ønsker måske en bestemt kode fra produktet rapporteret, andre et Benjamin Andersen IPL-DTU

75 TO-BE beskrivelse bestemt versionsnummer, eller en valgbar beskrivelse. Disse kundespecifikke valgmuligheder er nu samlet i én tabel. Eksempler på forbedret brugerinterface og nemmere vedligeholdelse. Der er lavet en separat sprogtabel, hvor nye sprog til brugerinterfacet nemt kan lægges ind. Det betyder at brugernes selv kan vælge sprog på brugerinterfacet mens data forbliver de samme. Nemmere mulighed for brug af CRM-systemet i andre virksomheder eller i under afdelinger. Virksomhedens data er samlet og rettes ét sted. Før arbejdede alle Compare Supports forskellige afdelinger i hver sin kopi af CRM-systemet. Data var dermed helt adskilt. Det havde dog den ulempe at informationer om fx produkter eller reservedele som gik igen mellem hvert land, skulle oprettes ad flere omgange. Dette er nu samlet til ét fælles system. Tilpasning Forberedt til brug i flere afdelinger. (Kræver optimalt set en Citrix løsning). Forberedt til integration med forsendelsessystem efter ønske. Forberedt til onsite-system efter egne ønsker. Forberedt til stregkodemærkning af reservedele. Forberedt til kundelogin for statistikker. Forberedt til specifikke kundedata/kunderapportering. (kunder der ønsker fx data om versionsnumre, købsdato, RMA numre) Lagerstyring. Varemodtagelse. Varereturnering. Lagerstatus. Brugerrettigheder. Benjamin Andersen IPL-DTU

76 Konklusion 8. Konklusion Denne afhandling har beskrevet teorier indenfor tre forskellige områder, der alle har relevans for servicevirksomheder generelt og callcentre i særdeleshed. Teorierne har været benyttet til at analyse den nuværende situation hos Compare Support, og teorierne har været med til at besvare hvordan Compare Support kunne forbedre sin service performance. Der er kigget overordnet på den samlede serviceproces Compare Support leverer, og der er gået i dybden med callcentret. Resultatet af virksomhedsanalysen i dette projekt, viser med alt tydelighed, at behovet for ændringer og forbedringer er til stede. Kundernes råb på hjælp er blevet overhørt, da virksomheden og kunderne har haft forskellig opfattelse af service. Derudover kommer at servicekonceptet hos Compare Support er blevet håndteret forskelligt i organisationen, da det ikke har været klart defineret eller nedskrevet. Første punkt til at forbedre service performance er derfor at få defineret et servicekoncept, som alle i virksomheden arbejder ud fra. Det er vigtigt at det er med udgangspunkt i dette koncept, at aftaler indgås med nye kunder. Når man indgår nye aftaler skal punkterne i SLAen være mulige at overholde. Der skal være fælles forståelse for hvordan disse punkter måles og overholdes. Dette stiller krav til enten nye systemer i virksomheden eller en omformning af SLAerne. For derudover at leve op til servicekonceptet, skal der fokuseres på de faktorer der har betydning for kunderne. Callcentret har en ustruktureret arbejdsproces og da den direkte kundekontakt er størst her, bør dette være et fokusområde. Callcentrets medarbejdere skal afspejle det nye servicekoncept, og for at foretage denne omlægning skal der en dialog i gang om problemerne, og medarbejderne skal inddrages i løsningen af disse. Med forholdsvis få ressourcer kan man lave et uddannelsesprogram der dels sikrer en grundlæggende uddannelse og løbende kompetenceudvikling. Her er det vigtigt at virksomheden bevæger sig over mod at uddelegere mere ansvar til medarbejderne. Dermed opnår de større forståelse for de krav der stilles, og de kan selv bidrage aktivt til øget vidensdeling, samtidigt med at medarbejderne i større grad kommer til at arbejde som et team der udadtil signalerer ensartethed. Benjamin Andersen IPL-DTU

77 Konklusion AS-IS beskrivelsen viste også at ændringsforslagene er nødvendige. Compare Support leverer ikke den service kunderne ønsker, hvilket adskillige konkrete kundeklager illustrerer. Kunderne havde nogle konkrete krav til informationer der pt. ikke kunne leveres. Disse kunne implementeres i CRM-systemet. Det samme gjorde sig gældende med virksomhedens egne krav til et mere effektivt system, med flere tekniske hjælpemidler. Kundernes øvrige krav til servicen kan ikke løses af CRM-systemet alene. De ovenstående tiltag er en forudsætning for at indfri kundernes krav, og levere den service de ønsker. Ved hjælp af procesmodelleringer blev det dog illustreret hvordan delaktiviteter kan flyttes over til CRM-systemet, eller ændres til at blive ITunderstøttede. Resultatet af dette blev en funktionsdygtig prototype på et nyt CRMsystem. Trods det, at CRM-systemet var tiltænkt flere moduler, og derfor ikke er komplet hvad funktionalitet angår, er der allerede nu flere potentielle køber af systemet. Et par af Compare Supports kunder (Dangaard Electronics og IT Supply) har vist interesse for systemet da det kan løse nogle af de behov de selv sidder med internt i deres virksomheder. Efter projektets afslutning har yderligere en kunde (Medion) vist interesse for systemet da de nu selv vil varetage supporten og servicen på deres produkter. Derudover har også to konkurrenter (Unicare Support og Smart IT) henvendt sig, for at købe systemet og bruge det til håndtering af et servicesetup meget lignende Compare Supports. Til grund for denne afhandlings resultater ligger empiri i form af samtaler med et stort udsnit af medarbejdere samt ledere. Udover samtaler er der indsamlet resultater af en medarbejderbrainstorm til brug for systemudviklingen. Hertil kommer bilag, såsom SLAer, procedurelister, spørgeskemaundersøgelser og mødereferater. Endelig ligger det eksisterende CRM-system også til grund for de empiriske undersøgelser, og kan derfor direkte sammenlignes med den nye prototype. Benjamin Andersen IPL-DTU

78 Konklusion 8.1. Perspektivering Det er oplagt at se på callcentre i et dybere Lean perspektiv. Store dele af Møller (2006) ligger tæt op af Lean tankegangen, og brugen af blandt andet Kotter (1998) er en grundelementerne for at indføre Lean. Derudover er callcenterarbejde også velegnet til Lean, da arbejdsprocesserne ofte er strukturerede og klart definerede, og variationen i opgaverne er begrænset. Yderligere er især eksterne callcentre som Compare Supports, præget af en stærk konkurrence på pris og effektivitet, hvor Lean netop kan være en fordel. Som beskrevet gennem denne afhandling er der hos Compare Support dog først brug for nogle af de andre nævnte tiltag, før et evt. Lean projekt kunne være aktuelt. Møller (2006) fokuserer meget på medarbejderaspektet i callcenterdrift. Dette går også fint i hånd med Service Operations Management, da medarbejderne i callcentret er servicens ansigt udadtil. De foreslåede ændringsmuligheder betragtes dog kun meget lidt fra et økonomisk og dermed ledelsesmæssigt perspektiv. Eksterne callcentre er præget af en meget stærk konkurrence, og ressourcerne er mere begrænsede end de interne callcenter Møller (2006) primært er baseret på. Som benyttet i Møller (2006), kunne man have inddraget medarbejderne yderlige i en analyse af medarbejdernes syn på deres egen arbejdsplads. Dette kunne her have været relevant at se på blandt andet kulturen i virksomheden, for sammenholdt med Møller (2006), er arbejdspladskulturen et vigtigt element at have på plads, for især denne type virksomhed. Der har dog ikke været meget velvillighed til at tage medarbejderne ud af deres daglige arbejde, for at kunne lave interviews til at kortlægge kulturen i virksomheden. Yderligere har der været en høj udskiftning, så de enkelte medarbejderes baggrund i virksomheden har været meget kort. Det ville desuden have været for omfattende for omfanget af denne opgave. Benjamin Andersen IPL-DTU

79 Projektforløbet 9. Projektforløbet Som nævnt i løbet af afhandlingen, har dette projekt forløbet i en for Compare Support yderst travl og hektisk periode. Især vinteren og foråret medførte stor travlhed. Grundet blandt andet problemer med at skaffe tilstrækkeligt med personale oplevede kunderne i denne tid, dårligere performance end ellers. Utilfredsheden steg, og det kan have været medvirkende årsag til at flere nøglepersoner i denne periode forlod virksomheden. Figur 10 Tidslinje over projektforløb. Den 23. april 2007 om aftenen, mødte formanden for bestyrelsen sammen med sine advokater op ude hos Compare Support. Her blev det meddelt til de få personer der stadig var på arbejde, på denne tid af dagen, at direktøren, Kim Mikkelsen, sammen med resten af familien var fyret med øjeblikkelig virkning. Herefter begyndte de systematisk at sikre sig papirer og dokumenter, samt udskifte låse og adgangskoder. Det var på dette tidspunkt meget sparsomt med oplysninger om baggrunden for denne fyring. Næste dag kom en mere formel orientering til samtlige medarbejdere, og en pressemeddelelse blev sendt ud. Samtidigt blev også en ny direktør samt økonomidirektør indsat. Begge var personer udefra, som ikke før havde haft noget kendskab til virksomheden. Missionen var klar; man ville rette op på tidligere problemer hos kunderne og derudover fortsætte virksomhedens drift som hidtil. Benjamin Andersen IPL-DTU

80 Projektforløbet Begrundelsen for fyringen var stadig uklar og det var i det hele taget sparsomt med oplysninger, hvilket blandt andet medførte mange rygter hos medarbejderne, hvoraf nogle havde bekymring for deres egen fremtid. De to nye direktør fik kun kort tid i virksomheden. Efter 2 dage valgte de at meddele, at den fortsatte drift af virksomheden ikke var noget de ville lægge navn til, hvorefter de forlod deres job. Inden da havde de dog nået, på baggrund af en meget hurtig medarbejderintroduktion, at udpege nogle få nøglepersoner, som nu deltog i et såkaldt ledelsesteam. Sammen med bestyrelsesformanden stod dette ledelsesteam nu for den videre drift af virksomheden. Ugen efter blev en ny direktør præsenteret. Endnu engang var han ikke bekendt med virksomheden i forvejen, men havde til gengæld, indtil nu, arbejdet i bestyrelsesformandens andet selskab Compare IT. Meldingen var uændret, man ville forsætte driften som hidtil. I uge 21 bliver medarbejderne orienteret om, at en af virksomhedens største kunder, har valgt at opsige samarbejdet. To dage efter bliver der indkaldt til en medarbejderorientering hvor alle kortene blev lagt på bordet. Direktøren og bestyrelsesformanden kunne fortælle om et hul i virksomhedens økonomi som kun blev større og større efterhånden som man kiggede i det. Der var stadig poster i regnskabet som endnu ikke kunne forklares, og udgifterne på konti såsom kundearrangementer, var uforklarligt høje. Dette havde den betydning, at der nu ikke længere var penge til essentielle ting, som alt fra at betale elregningen til medarbejdernes løn. Firmaet blev den 25. maj 2007 begæret konkurs, og den 29. maj 2007 var konkursen en realitet. Knap 100 medarbejdere stod uden job, og hvad lige så slemt var at alle kunderne stod uden en servicepartner, og flere tusinde slutbrugere havde nu et ubrugeligt servicenummer og - adresse trykt i deres manual. Denne udvikling hos Compare Support betød at tid til mit projekt havde svært ved at finde plads i den daglige drift. Situationen var heller ikke helt normal, da der blev brugt uforholdsmæssig meget tid på brandslukning frem for reelt driftsarbejde. Da flere af nøglepersonerne midt i projektperioden forsvandt, betød det ikke kun en kaotisk tid for Compare Support, men disse nøglepersoner var også en væsentlig kilde Benjamin Andersen IPL-DTU

81 Projektforløbet til min analyse. Nu var situationen pludselig den at jeg kendte mere til virksomhedens drift end de nyankommende. Da direktøren også forsvandt mistede jeg samtidigt bindeleddet mellem virksomheden og mit projekt. Der var reelt ingen tilbage i virksomheden med nogen dybere viden om min igangværende afhandling. Heldigvis skete det så sent i forløbet, at de fleste forhold overfor virksomheden var afklaret. Desværre kunne resultaterne af mit projekt ikke igangsættes i praksis. Benjamin Andersen IPL-DTU

82 Referencer 10. Referencer Andersen, E. and Grude, K. (2004): Goal Directed Project Management: Effective Techniques and Strategies, Kogan Page, 3. edition. Brooks, I. (2003): Organisational Behaviour: individuals, Groups and Organisation, Prentice Hall, 2. edition. Cummings, T. G. and Worley, C. G. (2005): Organization Development & Change, South-Western College Pub, 8. edition, chapter Draft Federal Information Processing Standards Publication 183 (1993): Integration Definition For Function Modeling (IDEF0) Fincham, R. and Rhodes,P. (2005): Principles of Organizational Behaviour, Oxford University Press, 4. edition. Garcia-Molina, H. and Ullman, J. m.fl. (2002): Database systems: The complete book, Prentice Hall. Hartz, O. (2002): ISO 9000-serien:2000 og udvikling I systemkrav, audit og certificering af kvalitetsstyringssystemer, DIEU. Harts, O. (1990): Total kvalitetsstyring: Et spørgsmål om tværorganisatorisk samarbejde, DIEU IBM, (1969): Data Processing Techniques: Flowcharting Techniques, Jensen, P. L. (1995): Arbejdsmiljøbegrebet: En afgrænsning af emneområdet arbejdsmiljø, IPL, DTU. Johnston, R. and Clark, G. (2005): Service Operations Management: Improving Service Delivery, Prentice Hall, 2. edition. Kotter, J. P. (1998): I spidsen for forandringer, Peter Asschenfeldts nye forlag, kapitel 2. Lewin, K. (2000): The Field Approach: Culture and Group Life as Quasi-stationary processes, i French, W. L. et al.(2005): Reading 7, s Molich, R. (2001): Brugervenligt webdesign, Ingeniøren bøger, 1. udgave. Møller, N. og Wiegman, I. m.fl. (2006): Drivsel drift og trivsel i callcentre, IPL, DTU. Russell, R. and Taylor, B. (2003): Operations Management, Prentice Hall, 4. edition. Benjamin Andersen IPL-DTU

83 Referencer Appendiks A. Kompetence-kortlægning Benjamin Andersen IPL-DTU