State-of-the-Art Rapport Arbejdsgruppe Trimmet Udførelse

Transkript

1 State-of-the-Art Rapport Arbejdsgruppe Trimmet Udførelse Byggeriets Evaluerings Center Udarbejdet for Arbejdsgruppe Trimmet Udførelse af Sven Bertelsen & Mogens Høgsted Juni 2003 ISBN:

2 INTRODUKTION Denne rapport er udarbejdet i juni 2003 i en arbejdsgruppe under temagruppen 1: Byggeproces & Samarbejde som et led i det faglige arbejde, der ved udgangen af 2002 blev iværksat af Byggeriets Evaluerings Center. I arbejdsgruppen har følgende deltaget: Direktør Peter Henningsen, MT-Højgaard A/S (formand) Teknisk chef Jørn Andersen, J&B Entreprise Chefkonsulent Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning aps Økonomisk konsulent Sidse Buch, BAT kartellet Konsulent Allan Dam Cand Scient Soc Steen Elsborg, Danmarks Pædagogiske Universitet Chefrådgiver Finn Alex Hansen, Carl Bro A/S Civilingeniør Ebbe Lind Kristensen, Byggeriets Evaluerings Center Direktør Jørn Kristoffersen, Ernst Nielsen & Co. A/S Afdelingsarkitekt Torsten Lybeck, Forsvarets Bygningstjeneste Seniorkonsulent Pernille Walløe, Lean Construction DK Sektionsdirektør Mogens Aaskov, MT-Højgaard A/S Arbejdsgruppen blev nedsat med kommissorium af 18. december 2002, som er vedlagt i bilag 1, og gruppen indledte sit arbejde 30. januar Gruppen har indtil juli 2003 afholdt 8 møder, hvor der blandt andet er behandlet udviklingslandskabet i dansk byggeri, mulighederne for at etablere en registrant over procesudviklingsinitiativer, eksempler på gode byggeprocesser og karakteristika for den idéelle byggeproces og herunder besøg på en trimmet byggeplads med efterfølgende drøftelser med procesleder og projektleder, teori og metode, best practice samt metode til registrering af trimmet byggeri til brug i evalueringscentrets nøgletalssystem. Målgruppen for rapporten er primært temagruppe byggeproces og samarbejde, men kan i øvrigt læses af andre interesserede. Rapporten er skrevet i en essayagtig stil, hvor såvel det empiriske som det teoretiske grundlag er vedlagt i separate bilag. Af bilagene vil litteraturfortegnelsen ligeledes fremgå. Til indsamling af data om de 5 rapporterede cases blev konsulent Mogens Høgsted i april 2003 knyttet til arbejdsgruppen. Arbejdsgruppen har internt med udgangspunkt i medlemmernes erfaring udpeget de fem cases som værende grundlag for best practice indenfor anvendelsen af trimmet byggeri. De politiske forslag i denne rapport står for arbejdsgruppens egen regning. Arbejdsgruppen er en del af et autonomt netværk, og evalueringscentret har ment, at det ville være forkert at forsøge at styre endsige censurere i gruppernes udsagn. For god ordens skyld skal det understreges, at forslagene og holdninger i øvrigt i rapporterne ikke er drøftet med centrets bestyrelse, og at forslagene derfor ikke tegner evalueringscentret, eller forpligter dette på nogen måde. Rapporten er udarbejdet af Sven Bertelsen og Mogens Høgsted. Juni,

3 INDHOLDSFORTEGNELSE Sammenfatning...5 Situationen efter Projekt Hus...6 Bygherreinitiativer... 6 Virksomhedsinitiativer... 6 Institutioner... 7 Internationalisering... 7 Formidling... 8 Teori og Tænkning...9 Sunde aktiviteter... 9 Byggeriets uforudsigelige hverdag Jævn strøm af arbejdsopgaver Samarbejde Lære af fejl Proceslederen Den idéelle byggeproces...13 Indledning Byggesagen skal være God Byggeprocessen skal køre Glat Samarbejdet skal være godt og stemningen Glad Anvendelse til benchmarking Eksempler på best Practice...16 Profil af byggerierne Skovgården i Ringsted Delta Forskningscentret i Hørsholm Skoleudbygning i Ølstykke Rødlundparken i Harlev Chalottehaven II på Østerbro Samlet vurdering Generelt Organisering Teambuilding og kommunikation Planlægning og styring Opfølgning og læring Konstaterede effekter Anbefalinger til det videre arbejde...21 Indførelse af den nye byggeproces Pjece Vejledning til beslutningstagere bygherre og entreprenører Checklister til den ideelle byggeproces afprøvning og færdiggørelse.. 21 Uddannelse Den bedste Trimmet byggeri i projekteringen Styring af flowet i projekteringen Ændringer er kommet for at blive Tak men lidt hurtigere!

4 Bygbarhed men hvordan? Projektmaterialets egnethed Supply chain management Barrierer Konservatisme Forandringspres Tanker om offentlige initiativer F&U Lean Construction Denmark Samarbejde mellem forskning og virksomheder Opmærksomhed Bilagsoversigt

5 SAMMENFATNING Rapporten indledes med et bredt overblik over udviklingslandskabet efter Projekt Hus. Her konstateres det, at udviklingsarbejdet har skiftet karakter, idet det er gået fra at være drevet af offentlige programmer til at være en integreret del af mange virksomheders hverdag. Desuden fremhæves det, at udviklingen har en voksende intensitet, og at der melder sig flere og flere aktører til indsatsen. Derefter gennemgås teori og metode bag Trimmet Byggeri, der efter arbejdsgruppens opfattelse er et af de bedste bud på en bedre byggeproces. Afsnittet er et sammendrag af en udførlig redegørelse, der er udarbejdet som et led i gruppens arbejde vedlagt i bilag 5, og som desuden er offentliggjort på centrets hjemmeside, se Med udgangspunkt i dette tegnes der derefter en skitse af den ideelle byggeproces i form af en række korte karakteristika. Dette er grundlaget for en vurdering af de fem eksempler på best practice, som gruppen har undersøgt. Resultater heraf bringes i det følgende afsnit, idet selve undersøgelsen er dokumenteret i bilag 4. Konklusionen af undersøgelsen er, at der ingen steder er sket en fuldstændig indførelse af den nye byggeproces, og der fremsættes den hypotese, at det dels kan skyldes manglende forståelse af den underliggende teori, dels at der ikke er fortaget de organisatoriske tilpasninger, denne proces kræver. Rapporten sluttes af med en række forslag til videre initiativer. 5

6 SITUATIONEN EFTER PROJEKT HUS Det er hævdet, at byggeriets udvikling er gået i stå efter afslutningen på Projekt Hus. Arbejdsgruppen deler absolut ikke denne holdning. Tvært imod er det gruppens opfattelse, at udviklingen er mere frodig og kreativ, end nogen sinde siden byggeriets procesudvikling igen blev startet i midten af 80 erne. Men i stedet for at foregå i offentlige programmer, er der i dag tale om en udvikling, der er forankret i sektorens virksomheder og hos de førende af dens bygherrer. Drivkraften kommer fra et mindre antal, men meget aktive agenter blandt bygherrerne, hvor ikke mindst Danmarks Radio træder tydeligt frem, men hvor også flere af de almene bygherrer har meldt sig. Desuden har flere af de større entreprenører taget fat, ligesom mindst én stor rådgiver har taget spændende initiativer. Endelig er det bemærkelsesværdigt, at også arbejdstagersiden er kommet på banen, på det seneste repræsenteret gennem BAT kartellet (Bygge-, Anlægs- og Trækartellet). De projekter, der omtales kort i det følgende, er derfor kun et mindre uddrag af, hvad der sker, men de tegner alligevel et billede af alsidigheden. Bygherreinitiativer En af de bygherrer, der længe har arbejdet med procesudviklingen, er Byfornyelse Danmark/Købehavn. Her er det især værktøjskassen, der viderefører arbejdet i Projekt Renovering gennem en systematisk udvikling, afprøvning og indførelse af metoder til forbedring af renoveringsprocessen fra beboermedvirken og værdiskabelse til logistik og samarbejde på byggepladsen. På det seneste har især Danmarks Radio markeret sig med målsætningen om, at deres byggeri i Ørestad skal være Danmarks bedste byggeplads. En lang række initiativer fra partnering over sikkerhed til Trimmet Byggeri indgår i konceptet, og der satses stort ikke mindst set i forhold til projektets begrænsede varighed. Også i betragtning af, at flere af bygherrerne i boligsektoren har et større årligt byggevolumen end DR, er initiativet imponerende. I den almene sektor arbejder Lejerbo, KAB, 3B med flere med den nye byggeproces, dels for sig selv, dels som deltager i netværket Bygherrer skaber Værdi under Erhvervs- og Boligstyrelsen. I alt 22 bygherrer (pt.) deltager med udviklingsprojekter i dette netværk, hvor også Forsvarets Bygningstjeneste er repræsenteret. Selv en forholdsvis beskeden, lokal aktør som boligselskabet Fruehøjgaard i Herning har iværksat et ganske ambitiøst program over en række byggesager. Og på det seneste er der iværksat et samlet initiativ i Nordjylland kaldet BygiNord med en bred medvirken af såvel boligselskaber som kommuner og virksomheder. Virksomhedsinitiativer Blandt Entreprenørerne var MT Højgaard den første til at melde sig med en systematisk indførelse af Trimmet Byggeri under betegnelsen TrimByg, og 6

7 derefter har J&B Entreprise og NCC ligeledes taget idéerne op. På det seneste er yderligere blandt andet Jakon, CEG (en murerentreprenør med ca. 100 ansatte), Hoffmann og KPC-byg begyndt at arbejde med idéerne. Hertil kommer, at der blandt disse firmaer også er arbejdet med andre aspekter af byggeprocessen, ikke mindst med medarbejdermedvirken, hvor især BygLOK programmet er bemærkelsesværdigt. Og det spændende ved disse firmaers indsats er, at de trækker en bred gruppe af fagentreprenører med sig, og derved spreder idéerne sig gennem hverdagen. På den anden side er det også lidt bemærkelsesværdigt, at det blandt de projekterende kun er NIRAS, der på virksomhedsniveau er gået aktivt ind i udviklingen af den nye trimmede byggeproces. I de øvrige større rådgivende virksomheder knytter introduktionen af trimmet byggeri sig primært til enkelte ildsjæle, eksempelvis hos Carl Bro og COWI. Byggeriets første industrialisering skete jo netop i høj grad gennem arkitekters og ingeniørers indsats. Institutioner På universiteterne er byggeprocessen kommet i fokus på såvel DTU som i Aalborg, ligesom Handelshøjskolens masteruddannelse er et bidrag til udviklingen. Desuden har Danmarks Pædagogiske Universitet med baggrund i erfaringerne fra BygLOK dannet et udviklings- og forskningskonsortium i samarbejde med Danmarks Tekniske Universitet, By og Byg, Kunstakademiets Arkitektskole og Danmarks Erhvervspædagogiske Læreruddannelse fokuserende på Læring, Innovation og Kompetenceudvikling (LINK) i byggeriet. Endvidere bør nævnes Teknologisk Institut s initiativ til at stifte Lean Construction DK i samarbejde med det amerikanske Lean Construction Institute, der blev markeret ved et åbningsseminar i november 2002 med deltagelse af bl.a. prof. Glenn Ballard og dr. Lauri Koskela, samt deres oprettelse af Byggelogistikskolen. Endelig er der fagbevægelsen s opbakning gennem BygLOK programmet og på det seneste gennem BAT s deltagelse i udviklingen af Trimmet Byggeri. Dette er en indsats, der ikke mindst internationalt har vakt opmærksomhed. Internationalisering Udviklingen er stort set foregået i det hjemlige miljø. Men mere og mere bliver den internationale byggeverden opmærksom på, at der sker noget interessant i Danmark, og det siges ofte på konferencer og seminarer, at man i Danmark er på forkant indenfor anvendelsen af de trimmede metoder. I sommeren 2004 afholdes den årlige konference i IGLC 1 i Helsingør, og i forbindelse hermed planlægges et seminar, hvor danske virksomheder får lejlighed til at møde en række af de internationale eksperter, der deltager i konferencen. Desuden søges der arrangeret en international summer school for forskere og studerende i tilknytning til konferencen. 1 The International Group for Lean Construction (IGLC). 7

8 Formidling Endelig er der sket en vis formidling af resultaterne fra de gennemførte afprøvninger, om end man nok må konstatere, at rapporter ikke læses af andre end dem, der selv har medvirket. Spredningen ad denne vej er derfor begrænset. Men herudover er der udgivet nogle publikationer, der igen er fulgt op af møder i blandt andet Bygherreforeningen. Mest markant her er formentlig vejledningen til bekendtgørelsen om logistik i det støttede boligbyggeri 2, men også bogen Bygherren som forandringsagent har bidraget til spredningen af viden om den nye byggeproces. Desuden er der i denne sammenhæng afholdt flere kurser og seminarer, ligesom budskaberne er spredt gennem foredrag, artikler, presseomtale mv. 2 Er pt. i høring, men forventes offentliggjort snarest. 8

9 TEORI OG TÆNKNING Arbejdsgruppen har udarbejdet et ret omfattende notat om Teori og Metode bag Lean Construction og Trimmet Byggeri. I det følgende er der givet en kort oversigt, idet interesserede henvises til det egentlige notat, der er vedlagt som bilag 5, og i øvrigt findes på evalueringscentret s hjemmeside. Udgangspunktet for arbejdet med byggeprocessen har været Lean Construction, der i Danmark er implementeret under navnet Trimmet Byggeri. Lean Construction kom i fokus under arbejdet i Temagruppe 4 i Projekt Hus, hvor der blev udarbejdet såvel en introduktion som en praktisk vejledning til metodernes anvendelse på byggepladsen. Metoderne minder på forbløffende vis om de principper, der i begyndelsen af 90 erne blev udviklet i Danmark til anvendelse i Byggelogistik. Dette arbejde har derefter været kernen i de fleste initiativer til en effektivisering af byggepladsproduktionen. Trimmet Byggeri er en ny form for ledelse, planlægning og styring af byggeprocessen. Ledelsen bygger på simple regler og stor uddelegering med respekt for den enkelte deltagers faglige kompetence. Planlægning ses som aftaler mellem deltagerne om, hvad de vil lave og hvornår, samt som tilsagn om at sikre, at arbejdet kan udføres, når det skal udføres. Styringen sker ud fra den aktuelle situation ikke ud fra de overordnede planer. Det grundlæggende princip i den trimmede byggeproces er at sikre, at arbejde kan udføres, når det skal udføres. Det sker ved at sikre det, der kaldes sunde aktiviteter. Formålet er at øge produktiviteten på byggepladsen. Ikke ved at arbejde hurtigere, men ved at undgå venten, fejl og spild. Work smarter not harder! Sunde aktiviteter En sund aktivitet er en aktivitet, hvor alle forudsætningerne for dens udførelse er til stede. I praksis drejer det sig om 7 typer forudsætninger: De foregående arbejder skal være afsluttede Der skal være plads Mandskabet skal være til stede Materiellet skal være til stede Materialerne skal være til stede Den nødvendige information skal foreligge En række ydre forhold som vejret og godkendelser skal være i orden. 9

10 Sikkerhed og sundhed indgår dermed ikke direkte i forudsætningerne for en sund aktivitet, men de overses ikke. For eksempel indebærer forudsætningen plads, at det er en sikker plads med alle de nødvendige afdækninger og rækværker, og information omfatter også sikkerhedsinstruktioner. Materiel dækker over sikkerhedsudstyr og personlige værnemidler, og mandskab at der er tale om kvalificeret mandskab med det nødvendige kendskab til fx anhugning eller særlige sikkerhedsforhold osv. Sikkerhed og sundhed er altså ikke noget for sig selv, men er en integreret del af den trimmede byggeproces. Byggeriets uforudsigelige hverdag Byggeprocessen er og vil formentlig altid være præget af usikkerhed. Der er tale om en kompleks og dynamisk produktion, der skal udføres under forhold, der er vanskelige at kontrollere i alle detaljer. Sådanne usikkerheder medtages normalt i planerne ved, at der levnes plads til det uventede. Men alligevel kan man blive overrasket både positivt og negativt. Så enten bliver opgaven hurtigere færdig, eller også tager den mere tid. Resultatet i begge situationer er, at planen ikke følges. I Trimmet Byggeri erkender man denne usikkerhed. Selv om man gør meget for at reducere den, fastslår man som udgangspunkt, at man ikke kan arbejde efter de overordnede planer. Planer holder ikke, fordi de ikke kan holde! Trimmet byggeri arbejder derfor med en rullende planlægning, der hele tiden tager udgangspunkt i den aktuelle situation. Processen fastlægges fra start. Men hver uge ser procesleder og konduktører 5 uger frem, og hver uge beslutter sjakkene selv, hvad der kan og skal udføres i den kommende uge. Jævn strøm af arbejdsopgaver Trimmet Byggeri stræber efter at skabe en jævn strøm af sunde arbejdsopgaver. Erkendelsen er, at der kun udføres værdiskabende arbejde på en byggeplads i en tredjedel af arbejdstiden. En anden tredjedel går til forberedende aktiviteter, mens den sidste tredjedel går med at vente og med uautoriserede pauser. Et jævnt flow af aktiviteter vil derfor uundgåeligt medføre en anderledes fordeling af arbejdstidens anvendelse. Flyttes fx blot 3 procentpoint fra de ikke værdiskabende aktiviteter der optager to tredjedele af tiden til de værdiskabende ca. 30 procentpoint, er der skabt en produktivitetsforbedring på 10%. Dette vil alt andet lige medføre 10% kortere byggetid og 10% bedre indtjening på akkordtimelønnen. 10

11 Samarbejde Trimmet Byggeri ser et godt samarbejde mellem sjakkene og mellem konduktørerne som en vej til en bedre produktivitet. Samarbejde skabes ved den fælles planlægning af byggeprocessen, af logistikken og af ugens arbejdsopgaver. Samarbejde skabes også ved at vise respekt for svendenes faglige kompetence. Den fælles procesledelse spiller en væsentlig rolle i at få dette samarbejde til at fungere. Et bedre samarbejde medfører, at der udvises det hensyn, der letter hverdagen for alle. Man lader fx ikke sine materialer, sit affald eller materiellet bare ligge og flyde, men sikrer, at der også er plads til de andre fag. Den trimmede byggeproces kaldes ofte og med rette partnering i hverdagen. Lære af fejl Trimmet Byggeri indebærer, at man lærer, mens man bygger. Læringen består især i, at fejl og misforståelser findes og udbedres med det samme. Det gælder såvel fejl i projektet eller udførelsen, som det gælder fejl i planlægningen og logistikken. En metode hertil er registrering af planlægningens pålidelighed, udtrykt ved Procent Planlagt Udført, eller blot PPU. Rationalet er, at en pålidelig planlægning er udgangspunktet for en produktiv byggeplads og systemet skal lære at lave pålidelige planer. Fejl skal rettes men vigtigere er, at fjerne årsagen, så fejlen ikke gentages! Proceslederen Trimmet byggeri arbejder med en egentlig procesledelse. Proceslederen kan opfattes som et supplement til den traditionelle projektledelse eller byggeledelse, der sædvanligvis tager sig af kontrakter, betaling og hele den formelle styring på vegne af bygherren. Proceslederen derimod, tager sig af selve produktionen på vegne af samtlige deltagere i byggeprocessen. Hun står for planlægning og tilrettelæggelse af byggeprocessen, og hun sørger for, at fejl i planlægning og logistik opdages og rettes. Procesledelsen er udelukkende en hjælp til at skabe en bedre byggeproces for samtlige deltagere. Derfor må procesledelsens aktiviteter, planer og værktøjer holdes klart adskilt fra det kontraktuelle system. Kontraktuelt gennemføres byggeriet efter de traditionelle dokumenter: Kontrakt, betingelser, hovedtidsplan osv., suppleret med aftaler refereret på byggemøder mv. Procesledelsens dokumenter må aldrig blive en del af det kon- 11

12 traktuelle system, for derved mister de deres effekt. Procesledelsen opfatter deltagerne som et partnerskab, mens det formelle system bygger på de traditionelle modsætninger mellem køber og sælger. 12

13 DEN IDÉELLE BYGGEPROCES Indledning I dette afsnit er der kort tegnet et billede af den ideelle byggeproces. Formålet er, at etablere et sigtepunkt for vurderingen af best practice i de cases, der er gennemgået i det følgende afsnit. Men desuden foreslås det, at beskrivelsen benyttes som et værktøj til en rullende intern benchmarking under udførelsen. Disse overvejelser er anført til slut i afsnittet. Beskrivelsen af den ideelle byggeproces er opdelt i tre synsvinkler: Byggesagen, Processen og Samarbejdet. De tre synsvinkler er ikke uafhængige. I alle praktiske tilfælde vil man formentlig finde, at en god byggesag for alle parter også har en god proces og et godt samarbejde. Tilsvarende hvis samarbejdet er dårligt, er der næppe tale om en tilfredsstillende proces eller en god byggesag. Derfor kunne man måske hævde, at man kunne nøjes med én af synsvinklerne, men det er næppe rigtigt. Synsvinklerne sætter nemlig fokus på en række forhold, der er vigtige at holde øje med, for at mærke hvor godt byggeriet kører. Og det er også på disse områder, der skal gribes ind, hvis noget ikke kører, som det skal. Byggesagen skal være God Det første krav til en god byggeproces er, at den indfrier bygherrens forventninger om fejlfrihed, overholdelse af aftaler, ingen ekstraregninger eller andre overraskelser mv. Men bygherren er ikke den eneste interessent i byggesagen, deltagerne skal også have deres forventninger indfriet. Dette drejer sig blandt andet om leveranceteamets forretning i forhold til forventningerne, og herunder også akkordtimelønningerne. Endelig skal byggesagen have et tilfredsstillende, planlagt forløb med hensyn til tid og tidsfrister mv. Byggeprocessen skal køre Glat En glat byggeproces er karakteriseret ved et effektivt flow af arbejde og materialer, information mv. med andre ord en optimal logistik. Desuden er den karakteriseret ved meget få ikke forudsete projektændringer, idet den godt kan have mange planlagte justeringer, fx hvis der er tale om en samtidig planlægning og udvikling af den produktion, der skal ske i byggeriet, når det står færdigt. Sådanne ændringer kan være en del af den værdi, bygherren ønsker sig, men de skal være under kontrol. Den glatte byggeproces skal også have en høj sikkerhed og et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Og endelig er den glatte byggeproces karakteristisk ved, at der ikke forekommer fejl. Her er der altså ikke blot tale om en mangelfri aflevering, men en byggeproces, hvor fejlene slet ikke laves. 13

14 Dette kræver selvsagt, at den har et fejlfrit projektgrundlag. Samarbejdet skal være godt og stemningen Glad Den ideale byggeproces er karakteristisk ved et godt samarbejde. Der er ikke blot tale om samarbejde mellem bygherren og leveranceteamet, men også mellem fagentreprenørerne indbyrdes, og ikke mindst mellem folkene på pladsen i hverdagen. Byggepladsen skal være som en god virksomhed, hvor kollegaer har det godt med hinanden. Den ideelle byggeproces er desuden fri for de konflikter og tvister, der ofte kan gøre projektet til et mareridt for alle de medvirkende. Skulle der opstå små problemer, er det vigtigt, at de klares i hverdagen på lavt niveau. En ideel byggeproces rummer desuden en læringsproces for såvel den enkelte som for systemet. Der skal hele tiden ske en forbedring ved, at man bliver klogere, og det lærte skal huskes til næste gang. Ikke mindst det sidste kræver en bevidst indsats fra ledelsen for at fastholde og videreføre erfaringerne fra projekt til projekt. Er alt det anførte opfyldt, giver det næsten sig selv, at det sidste krav også vil være indfriet, nemlig at der skal være en god stemning i hele projektorganisationen og især på byggepladsen. Anvendelse til benchmarking 3 De anførte punkter kan formentlig med fordel benyttes til en rullende benchmarking. Til det formål har arbejdsgruppen omarbejdet kravene til 10 spørgsmål, der i udkast er samlet i et et-sides skema. Udkastet til skemaet er vedlagt som bilag 2. Anvendelsen i praksis kunne ske ved, at parterne ved byggeriets start sammen drøfter punkterne og sammen sætter nogle mål for, hvad der tilstræbes. Fx en gang om måneden udsendes skemaet til de deltagende mestre, formænd, konduktører, byggeledere, entrepriseledere mv. altså det lag i organisationen, der kan skabe forandring. Skemaet har form af en afkrydsningsliste med de 10 punkter, hvor der for hvert punkt gives en karakter på en skala med 5 værdier: i top, god, middel, under middel, og ad H til udtrykt ved smileys. Resultatet bearbejdes og drøftes sammen med eventuelle korrektioner eller forandringsinitiativer på fx det følgende byggemøde. Det er sagt, at man som leder får hvad man måler. Et problem i byggeriet er, at vi alt for ofte måler den enkelte medarbejder på en måde, der stimulerer til suboptimering. Med denne lille benchmarking, der næppe tager 5 minutter at lave input til, sætter projektledelsen fokus på projektets succes, og flytter dermed en del af fokus væk fra de lokale mål og over til de globale. 3 Benchmarking foreslås her som et supplerende værktøj til projektledelse, og må dermed ikke forveksles med det nøgletalssystem Byggeriets Evaluerings Center udvikler. 14

15 Den ideale byggeproces kan næppe realiseres fuldt ud i praksis. Der vil altid være noget, der kan gøres bedre. Men er de ovennævnte karakteristika blot nogenlunde til stede, er vi kommet et langt skridt. 15

16 EKSEMPLER PÅ BEST PRACTICE Arbejdsgruppen har gennemgået 5 projekter, der efter gruppens opfattelse udtrykker en best practice med hensyn til at nærme sig den ideelle byggeproces. De 5 projekter er: Skovgården i Ringsted Delta Forskningscentret i Hørsholm Skoleudbygning i Ølstykke Rødlundparken i Harlev Chalottehaven II på Østerbro Projekternes indsats mod en bedre byggeproces spænder fra trimmet planlægning og udførelse og over trimmet projektering og til teambuilding, samarbejde og læring i hverdagen. De enkelte cases, deres indsats og deltagernes opfattelse af effekten er fyldigt refereret i bilag 4. I det følgende er der givet en kort beskrivelse af hvert af de 5 byggerier og af deres indsats mod en bedre byggeproces. Herefter er der foretaget en samlet vurdering af best practise ud fra iagttagelser og deltagernes udsagn. Profil af byggerierne Skovgården i Ringsted Projektet omfatter opførelsen af 64 almene boliger. Indsatsen omfatter styring efter Trimbyg 4 konceptet, og der anvendes en systematisk styring af logistikken. Der er ikke etableret en formaliseret og selvstændig procesledelse, men entrepriselederen afholder ugeplanmøder med sjakbajserne, og der arbejdes med opfølgning gennem indikatorer og PPU. Delta Forskningscentret i Hørsholm Projektet omfatter m 2 kontor og administrationsbyggeri. Indsatsen består i anvendelse af trimmet byggeri s metoder i hovedprojekteringen, og deltagerne planlægger endvidere, at anvende trimmet byggeri i udførelsesfasen. Planlægningen er sket gennem opgavelister, der er fulgt op af en styring med outputliser samt med PPU-målinger og årsagsanalyser. Der er ikke etableret en formaliseret og selvstændig procesledelse. Skoleudbygning i Ølstykke Projektet omfatter en totalentreprise vedrørende skoleudbygning med en kontraktværdi på 200 mio. kr. 4 TrimByg er MT Højgaards betegnelse for trimmet byggeri. 16

17 Indsatsen er et led i BygLOK programmet, hvor metoder til inddragelse af samtlige medarbejdere i byggeprocessen, via teambuilding til understøttelse af den enkelte medarbejders læring, er blevet udviklet. Projektet arbejder med en fælles målsætning for værdikriterierne for medarbejdere og ledelse, og der afholdes ugentlige stormøder med samtlige medarbejdere, herunder alle svendene i alt ca. 70 personer. Samarbejdsprocessen styres af to eksterne procesfacilitatorer, og stormødet omfatter en ugeplanlægning og teambuildingaktivitet, og der følges op på ugeplanens pålidelighed. Derimod er der ikke anvendt en egentlig procesplan eller periodeplan. Rødlundparken i Harlev Projektet omfatter opførelsen af 44 almene boliger. Indsatsen omfatter trimmet udførelse og styring af logistikken. Der er etableret en selvstændig procesledelse, men der er ikke udarbejdet en egentlig procesplan. Den rullende planlægning sker ved periodeplaner og ugeplaner, og der følges op gennem PPU-målinger på ugeplanens pålidelighed. Chalottehaven II på Østerbro Projektet omfatter opførelsen af m 2 boliger, institutioner og erhverv. Indsatsen omfatter trimmet udførelse og styring af logistikken. Der er etableret en procesledelse, men der er ikke udarbejdet en egentlig procesplan. Den rullende planlægning sker ved anvendelse af forhindringslister og ugeplaner, mens der ikke udarbejdes selvstændige periodeplaner. Der anvendes ikke indikatorer eller ugentlige PPU-målinger. Samlet vurdering Generelt Samlet set er der ingen af de undersøgte byggerier, der har implementeret alle metoder og værktøjer i den ideelle byggeproces. Skoleprojektet i Ølstykke må dog siges at være noget særligt, idet trimmet byggeri ikke indgik i oplægget til forbedringer. Desuden er det karakteristisk, at der stort set alle steder er sket en tilpasning af systemerne efter projektlederens opfattelse af, hvad der er nyttigt, ligesom dele af metoderne er fravalgt. Der er i og for sig ikke noget galt i, at systemerne tilpasses situationen. Men de gennemførte undersøgelser efterlader en indikation af, at der generelt mangler en dybere forståelse af metoderne og deres anvendelse. Årsagen hertil skal eventuelt findes i byggeriets kultur og traditioner, hvilket medfører, at mange opfatter Trimmet Byggeri som en anderledes form for planlægning og styring. Men i realiteten er det en anden form for samarbejde. Misforståelsen kommer tydeligt frem i procesplanen, hvor alle i stedet benytter projektets hovedtidsplan, der er udarbejdet af byggeledelsen. Men procesplanen er en aftale mellem fagentreprenørerne om, hvad de anser for at være den bedste måde at gennemføre byggeriet på og herunder anvende den tid, der er til rådighed inden 17

18 for hovedtidsplanens rammer. Proceslederen er altså alene koordinatoren og opmanden i denne aftale. Tilsvarende kommer det i casestudierne frem, at registrering af PPU og indikatorer anvendes som karakterer. Men i realiteten er der tale om simple signaler om, at her er der noget, der ikke er ideelt eller tilfredsstillende, og årsagen bør findes og rettes nu! Derved kan man frygte, at den potentielle produktionsforbedring kun realiseres delvist. På den anden side er stort set alle enige om, at der er en mærkbar, positiv effekt af indsatsen. Organisering De fleste steder er der ikke etableret en egentlig procesledelse, idet opgaven er indarbejdet i enten projektlederens eller en entrepriseleders opdrag. Herved blandes administration af kontrakter og betalinger på uheldig vis med tilrettelæggelse og koordinering af en hensigtsmæssig produktion. Samtidig kan man måske her finde grunden til den tilsyneladende manglende forståelse af principperne bag Trimmet Byggeri. En procesleder, der alene har til opdrag at skabe en god proces, vil være mere tilbøjelig til at sætte sig ind i tænkningen. Hendes succes står og falder jo med, at selve processen bliver god, mens entrepriseleder og projektleder primært bedømmes på sagens økonomiske resultat for deres eget firma. I en travl hverdag vil denne forskel uundgåelig lede til forskellig prioritering, med svigt i den langsigtede planlægning og forberedelse som resultat. Ingen steder synes der at være gjort overvejelser om den hensigtsmæssige organisering af byggeledelsen i forhold til den formaliserede procesledelse. Proceslederen løfter en stor del af de opgaver, der traditionelt varetages af entrepriseledere og konduktører, og der er dermed basis for en nytænkning af rollerne og opgavefordelingen, og måske endog en eliminering af funktionen som entrepriseleder. I de første afprøvninger af metoderne blev der desuden arbejdet med et formaliseret procestilsyn, der refererede til ledelsen gennem en styregruppe. Set i lyset af de undersøgte cases kan dette anbefales genindført indtil principperne er helt forankret i hverdagen. Denne formelle kontrol giver nemlig anledning til, at der ikke skæres hjørner i hverdagen, eller at dele af systemet udelades uden en grundig overvejelse. Procestilsynet udgør også et element i den institutionelle læring i virksomheden ved at udøve en tværgående overførsel af erfaringer. Teambuilding og kommunikation Alle projekterne har haft eller planlægger en kick-off workshop, men i de fleste tilfælde nok med en for høj fokus på metoderne og mindre på målsætningen om et bedre samarbejde. Det fremgår ikke, i hvor høj grad introduktionen er fulgt op af time outs, hvor projektets indfrielse af målene, metodernes betydning og anvendelse mv. er drøftet. Her er skoleprojektet i Ølstykke igen undtagelsen, idet fokus netop var samarbejdet. 18

19 Fælles mandskabsfaciliteter er indført i et par tilfælde, og det konstateres, at det absolut har en positiv effekt, om end der er traditioner og holdninger, der skal overvindes. Planlægning og styring Som nævnt anvendes procesplanen ikke efter sin hensigt, hvilket formentlig skyldes, at den ikke er forstået af deltagerne. Sen udpegning af nogle af fagentreprenørerne der er én af byggeriets dårlige vaner kan være en anden årsag. Periodeplanen bruges, om end ikke lige konsekvent. Selve planlægningsprocessen sker på byggemødet, men der er ikke rapporteret, at man har overvejet en anden mødestruktur. Såfremt man gjorde produktionsplanlægningen til hovedemnet ville byggemødet blive et produktionsmøde, hvor man alene så på arbejdets fremdrift i forhold til procesplanen, kommende aktiviteter og eventuelle forhindringer, samt afhjælpning af svigt i logistikken. De aftalemæssige forhold, som ellers optager en stor del af byggemøderne, kunne derved henvises til særlige kontraktmøder, der kunne afholdes et andet sted og med længere mellemrum. Ugeplanen bruges alle steder. Men der er nogle steder en tilbøjelighed til at se den som et udtræk af de overordnede planer og ikke som en aftale mellem sjakkene om næste uges arbejde. Igen kan det skyldes manglende forståelse i kombination med opbygningen og anvendelsen af IT-systemerne. Opfølgning og læring Indikatorer og PPU er værktøjer til en løbende forbedring gennem synliggørelse, sporing og afhjælpning af kilder til fejl. Derfor er det uheldigt, at denne del af metoderne ofte udelades, og man kan have en fornemmelse af, at der, hvor de bruges, ikke altid benyttes til denne bevidste opfølgning. Men læringen opstår også ved, at erfaringer formidles på tværs i organisationen. Det kan ske ved erfaringsmøder for procesledere, ved procestilsyn og ved en afrapportering fra proceslederen ved byggeriets afslutning. Dette synes ikke at være hverdagen i de deltagende firmaer, og herved tabes en væsentlig mulighed for en strategisk forbedring af virksomhedens konkurrenceevne. Konstaterede effekter Ud fra de analyserede byggeprojekter er der ikke fremkommet konkrete oplysninger om effekten, hvilket også kan skyldes tilbageholdenhed af angst for at blive presset på prisen. Generelt fremgår det imidlertid, at metoderne leder til et bedre samarbejdsklima, der i den sidste ende også vil føre til bedre akkorder, der derefter forplanter sig opad i systemet. TrimByg medfører, at akkorderne bliver bedre og fagentreprenørerne får færre timelønsudgifter. Herved kommer der færre ekstrakrav fra dem, 19

20 og det mindsker ekstrakrav overfor bygherren med et forbedret samarbejde som resultat 5 Der synes heller ikke at være tvivl hos de virksomheder, der har stået for afprøvningerne, at de har til hensigt at fortsætte. Men samtidig erkendes det i ledelserne, at der er tale om et langt og sejt træk. Mulighederne er med andre ord til stede, men det ikke helt så lige til at udnytte dem, som det umiddelbart kan synes. 5 Citat fra hovedentreprenørens procesledelse på Charlottehaven II, jf. bilag 5. 20