Ledelse i ældreplejen. Sammenhænge mellem ledelseskvalitet og arbejdsmiljø i ældreplejen i Danmark Thomas Clausen, Vilhelm Borg. SOSU-rapport nr.

Transkript

1 Ledelse i ældreplejen Sammenhænge mellem ledelseskvalitet og arbejdsmiljø i ældreplejen i Danmark Thomas Clausen, Vilhelm Borg SOSU-rapport nr. 8

2 LEDELSE I ÆLDREPLEJEN SAMMENHÆNGE MELLEM LEDELSESKVALITET OG ARBEJDSMILJØ I ÆLDREPLEJEN I DANMARK Thomas Clausen Vilhelm Borg Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København 2007 i

3 NFA-rapport SOSU-rapport nr. 8 Ledelse i ældreplejen - Sammenhænge mellem ledelseskvalitet og arbejdsmiljø i ældreplejen i Danmark Thomas Clausen Vilhelm Borg ISBN: København 2007 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkalle København Ø Tlf.: Fax: e-post: nfa@arbejdsmiljoforskning.dk Hjemmeside: ii

4 FORORD Nærværende rapport er baseret på resultater fra de første fire år af Arbejdsmiljøinstituttets forskningsprogram (nu Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø) om social- og sundhedsarbejdere i ældreplejen i Danmark. De første fire faglige delrapporter under forskningsprogrammet blev offentliggjort under navnet FOR-SOSU: Social- og sundhedshjælpere og -assistenter. Antal, flow og årsager til frafald under og efter endt uddannelse. Baseret på en litteraturgennemgang. Arbejdsmedicinsk Klinik, Bispebjerg Hospital og Arbejdsmiljøinstituttet, FOR-SOSU-rapport nr. 1. Arbejdsmiljøforhold blandt social- og sundhedspersonale på ældreområdet et litteraturstudie. Arbejdsmiljøinstituttet, FOR-SOSU-rapport nr. 2. Helbredsforhold. SOSU. Litteraturgennemgang. Arbejdsmiljøinstituttet, FOR- SOSU-rapport nr. 3. Arbejde i ældreplejen. Psykisk arbejdsmiljø i ældreplejen. Baseret på en spørgeskemaundersøgelse. Arbejdsmiljøinstituttet, FOR-SOSU-rapport nr. 4. De følgende tolv delrapporter, der udgives nu og hvor nærværende rapport er en ud af disse tolv koncentrerer sig om to store spørgeskemaundersøgelser, der har omfattet: SOSU er Årgang 2004, som er en undersøgelse af, hvad der sker med de nyuddannede det første år efter endt uddannelse. Der har foreløbigt været en basisundersøgelse ved SOSU ernes afslutning af deres uddannelse i 2004, og der har endvidere været foretaget en første opfølgningsundersøgelse i løbet af Der er resultater i rapporterne fra både basisundersøgelsen og første opfølgningsundersøgelse. Arbejde i Ældreplejen som belyser hvilke faktorer i arbejdsmiljøet, der betyder noget for fastholdelsen af medarbejderne. Der har i denne undersøgelse foreløbigt været en basisundersøgelse i Der er også resultater i rapporterne fra denne basisundersøgelse. Derudover udgives en lettilgængelig publikation, der i overskuelig form opsummerer resultaterne fra alle tolv delrapporter. Rapporterne har haft hver sin og mindst en eksterne lektør, udvalgt specifikt for det emne, som rapporten omhandler. Manuskriptet er i tidligere udkast blevet læst og kommenteret af Seniorforsker Anders Rosdahl, Socialforskningsinstituttet, og Professor Tage Søndergaard Kristensen, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Begge takkes for gode og konstruktive kommentarer. Endelig skal der lyde en varm tak til Forsker Karl Bang Christensen, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, for gode råd og vejledning i forbindelse med de statistiske analyser. Palle Ørbæk Direktør Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) iii

5 iv

6 INDHOLDSFORTEGNELSE Sammenfatning... 1 Hvad er ledelseskvalitet?... 1 Hvordan er ledelseskvaliteten i ældreplejen?... 2 Hvilke forhold har betydning for ledelseskvaliteten?... 2 Hvilken betydning har ledelseskvaliteten for medarbejdernes velbefindende?... 4 Og hvad så? Undersøgelsens problemfelt Undersøgelsens datamateriale Hvad er ledelseskvalitet i ældreplejen? Lederen som organisator Lederen som social og faglig katalysator Lederen som kilde til motivation Lederen som rollemodel Opsummering Et systematisk mål for ledelseskvalitet Ledelseskvalitet i et sammenlignende perspektiv Sammenligning af ledelseskvaliteten internt i ældreplejen Ledelseskvaliteten i ældreplejen i forhold til alle lønmodtagere Opsummering Arbejdsmiljø, ledelseskvalitet og velbefindende Hvad betinger ledelseskvaliteten på arbejdsenhedsniveau? Hvilke organisatoriske faktorer på kommuneniveau har betydning for ledelseskvaliteten på arbejdsenhedsniveau? Diskussion Hvilke faktorer på arbejdsenhedsniveau hænger sammen med ledelseskvaliteten på arbejdsenhedsniveau? Diskussion Analysens styrker og svagheder Ledelseskvalitet og velbefindende Ledelseskvalitet og involvering i arbejdspladsen Ledelseskvalitet og oplevelse af mening i arbejdet Ledelseskvalitet og arbejdsglæde Ledelseskvalitet og klientrelateret træthed Ledelseskvalitet og gensidighed i grupperelationer Ledelseskvalitet og kvalitet i arbejdet Ledelseskvalitet og mobning på arbejdspladsen Ledelseskvalitet og trivsel Ledelseskvalitet og fravær fra arbejdspladsen Ledelseskvalitet og ønske om at forblive på arbejdspladsen Kontrol for mellemkommende variable i relationen mellem ledelseskvalitet og velbefindende på arbejdsenhedsniveau v

7 Diskussion Styrker og svagheder ved analysen Appendix A Appendix B Appendix C Bilagstabeller Anvendt litteratur vi

8 SAMMENFATNING Ældreområdet konfronteres i løbet af de kommende årtier med nogle udfordringer, der vil stille store organisatoriske krav. På den ene side vil der ske en forøgelse af antallet af ældre medborgere, hvilket må forventes at resultere i en stigning i efterspørgslen på de ydelser, der leveres af offentlige og private udbydere af ældrepleje. På den anden side oplever ældreområdet i stigende grad problemer med at fastholde og rekruttere det personale, der er behov for, for at kunne imødekomme den nuværende og fremtidige efterspørgsel på pleje og omsorg. Ældreområdets muligheder for at tackle disse udfordringer er et forhold, der afgøres af flere forskellige faktorer af såvel politisk som organisatorisk karakter. Det forekommer imidlertid ikke urimeligt at forvente, at den daglige ledelse i ældreplejen har stor betydning for områdets muligheder for at fastholde og rekruttere de medarbejdere, der er behov for, for fortsat at kunne levere plejeydelser af høj kvalitet både nu og i fremtiden. Formålet med denne rapport er at undersøge ledelseskvaliteten på ældreområdet. I rapporten belyses tre overordnede temaer. For det første ser vi på, hvordan medarbejderne oplever ledelseskvaliteten i ældreplejen, og hvordan ledelseskvaliteten i ældreplejen ser ud, når vi sammenligner med danske lønmodtagere generelt. For det andet ser vi på, hvilke faktorer der hænger sammen med oplevelsen af ledelseskvalitet blandt medarbejderne i ældreplejen. Og for det tredje vil det blive undersøgt, hvordan den oplevede ledelseskvalitet hænger sammen med medarbejdernes velbefindende og deres ønske om at blive på deres nuværende arbejdsplads. Disse problemstillinger illustreres i figuren neden for. På den ene side forventer vi at finde en sammenhæng mellem ledelseskvalitet, arbejdsmiljø og en række organisatoriske faktorer og på den anden side forventer vi at ledelseskvaliteten i samspil med andre aspekter af arbejdsmiljøet har betydning for en række aspekter af medarbejdernes velbefindende og ønske om at forblive på deres arbejdsplads. Organisatoriske faktorer Ledelseskvalitet Oplevet ledelseskvalitet Arbejdsmiljø Trivselsrelaterede Velbefindende faktorer Ønske om at forblive på arbejdsplads Rapporten er en del af undersøgelsen Arbejde i ældreplejen, som foretages af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. I det følgende vil vi kort sammenfatte rapportens hovedresultater. Hvad er ledelseskvalitet? Ledelse kan anskues som en praksisform, der indeholder flere dimensioner. For det første indbefatter ledelse nogle organisatoriske aspekter, der vedrører planlægningen af arbejdet på arbejdspladsen. Et andet aspekt af ledelse drejer sig om at ruste den enkelte medarbejder til at kunne løse sine arbejdsopgaver samt at etablere konstruktive relationer mellem medarbejderne, så de i samarbejde kan løfte de arbejdsopgaver, som organisationen skal løse. 1

9 For det tredje orienterer ledelsespraksis sig mod etableringen af meningsfulde relationer mellem medarbejdere og arbejdsplads således, at medarbejderne identificerer sig med arbejdspladsen og oplever medejerskab og mening i arbejdet. Endelig kan lederen anskues som et forbillede for medarbejderne på en sådan måde, at lederen gennem sine handlinger og sine kompetencer inspirerer medarbejderne i deres måde at løse deres arbejdsopgaver på. I forbindelse med undersøgelsen Arbejde i ældreplejen, har vi i et spørgeskema bedt medarbejderne i ældreplejen i 36 danske kommuner om at vurdere deres nærmeste leder på disse fire dimensioner. Hvordan er ledelseskvaliteten i ældreplejen? Medarbejderne i ældreplejen er generelt godt tilfredse med deres nærmeste leder. Ser man nærmere på de fire aspekter af ledelsesbegrebet, der blev opregnet oven for, er andelen af medarbejdere, der udtrykker tilfredshed med deres nærmeste leder, omtrent dobbelt så stor som andelen, der udtrykker utilfredshed. Når man sammenligner den oplevede ledelseskvalitet i ældreplejen med et repræsentativt udsnit af danske lønmodtagere, viser det sig, at medarbejderne i ældreplejen er lidt mere tilfredse med deres nærmeste leder end andre lønmodtagere. Der er heller ikke de store forskelle, når man sammenligner med andre personalegrupper inden for Social- og Sundhedsområdet (BAR- SOSU). For ældreområdet må disse resultater betragtes som positive, idet ledelse og ledelseskvalitet må anskues som helt centrale momenter i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. I den offentlige debat synes der ofte at være en tendens til at anlægge nogle kritiske betragtninger på arbejdsmiljøet i ældreplejen. På ledelsesområdet viser denne undersøgelse imidlertid, at der ikke er belæg for sådanne betragtninger, idet ældreområdet klarer sig lidt bedre end arbejdsmarkedet som helhed. Den gennemsnitlige ledelseskvalitet på ældreområdet dækker imidlertid over store forskelle mellem de kommuner og arbejdsenheder, der indgår i analyserne. Blandt de 36 kommuner, der indgår i undersøgelsen er der store forskelle mellem den kommune, hvor medarbejderne oplever den højeste ledelseskvalitet og den kommune, hvor medarbejderne oplever den laveste ledelseskvalitet. Ser man nærmere på de 301 arbejdsenheder, der indgår i analyserne, bliver forskellene endnu mere markante. Undersøgelsens resultater fortæller os således, at der kan realiseres et vist forbedringspotentiale på ledelsesområdet indenfor ældreplejen i det omfang, at kommuner og arbejdsenheder med en lav oplevet ledelseskvalitet er i stand til frugtbart at overføre de erfaringer og praksisformer, der karakteriserer kommuner og arbejdsenheder med en høj ledelseskvalitet. For at kunne realisere dette forbedringspotentiale er det imidlertid nødvendigt at tilvejebringe en viden om, hvilke faktorer der har betydning for forskellene i den oplevede ledelseskvalitet mellem kommuner og arbejdsenheder. Hvilke forhold har betydning for ledelseskvaliteten? Efter at have konstateret de store forskelle i den oplevede ledelseskvalitet mellem kommuner og arbejdsenheder vil det være oplagt at undersøge, hvilke forhold der har betydning for disse forskelle. Vi har en umiddelbar forventning om, at medarbejdernes oplevelse af ledelseskvaliteten hænger sammen med faktorer, der relaterer sig til fysisk og psykisk arbejdsmiljø samt de organisatoriske rammer på arbejdspladsen. 2

10 Denne forventning viser sig at holde stik for en række organisatoriske faktorers og en række psykiske arbejdsmiljøfaktorers vedkommende, mens der ikke kunne findes sammenhænge mellem fysiske arbejdsmiljøfaktorer og oplevelsen af ledelseskvalitet på arbejdsenhedsniveau. Analysen resulterer i en bredspektret forklaringsmodel på de observerede forskelle i ledelseskvalitet på arbejdsenhedsniveau mellem kommuner og arbejdsenheder, og analysen viser, at ledere for arbejdsenheder med gode organisatoriske og arbejdsmiljømæssige rammer vurderes mere positivt af medarbejderne end ledere i arbejdsenheder med mindre favorable vilkår. I kommuner med en lav personalenormering viser medarbejderne sig således at være mindre tilfredse med deres nærmeste leder end medarbejdere i kommuner med middel eller høje personalenormeringer, mens medarbejdere i kommuner med progressive sundhedsfremmetiltag (adgang til fysioterapi/massage) er mere tilfredse med ledelseskvaliteten end medarbejderne i andre kommuner. Endelig viser resultaterne, at medarbejdere i kommuner, der altid følger arbejdsulykker op med forebyggende aktiviteter oplever en højere ledelseskvalitet, end medarbejdere i kommuner, hvor der kun af og til følges op på arbejdsulykker med forebyggende aktiviteter. Analysen viser således, at de organisatoriske rammer har betydning for medarbejdernes oplevelse af ledelseskvalitet. Analysen viser videre, at medarbejdere i arbejdsenheder, hvor personalet oplever, at de har indflydelse og udviklingsmuligheder i deres arbejde er mere tilfredse med deres nærmeste leder end gennemsnittet. Omvendt viser det sig, at medarbejdere i arbejdsenheder, hvor personalet ofte oplever rollekonflikter og krav om at skjule følelser i arbejdet, tenderer til at opleve en lavere ledelseskvalitet end gennemsnittet af deres kolleger. Endelig viser analysen, at medarbejdere, der oplever et højt arbejdstempo er mindre tilfredse med deres nærmeste leder end medarbejdere, der oplever mere moderate tempokrav i arbejdet. Disse resultater antyder, at ledernes evne til at myndiggøre og udvikle personalet sammenholdt med ledernes evne til at sikre den enkelte medarbejders integritet i arbejdssituationen, hænger sammen med oplevelsen af ledelseskvaliteten blandt medarbejderne i ældreplejen. Analysen resulterer således i en bredspektret forklaringsmodel, der betoner såvel organisatoriske faktorer som forhold, der relaterer sig til det psykiske arbejdsmiljø og arbejdstempoet. Det er imidlertid vigtigt at pointere, at denne forklaringsmodel ikke repræsenterer en udtømmende forklaring på forskellene i medarbejdernes oplevelse af kvaliteten af deres nærmeste leders måde at lede og fordele arbejdet på. Andre forhold som fx metoder til kvalitetssikring, personlige karakteristika ved lederen og håndtering af fravær fra arbejdspladsen som det ikke har været muligt at inddrage i analysen, kan således også have betydning for medarbejdernes oplevelse af ledelseskvalitet i ældreplejen. Det skal også slås fast, at vi opfatter sammenhængen mellem den oplevede ledelseskvalitet og de organisatoriske og arbejdsmiljømæssige rammer som arbejdet udføres under som en gensidig relation. På den ene side må det forventes, at medarbejdere, der oplever gode rammer og et godt arbejdsmiljø, er tilfredse med deres nærmeste leder, men på den anden side er det ligeledes klart, at ledelsesmæssige dispositioner også har betydning for disse vilkår. Resultaterne påpeger imidlertid nogle oplagte indsatsområder for kommuner og arbejdsenheder, der måtte ønske at iværksætte indsatser med henblik på en forbedring af ledelseskvaliteten. Men kan det overhovedet betale sig at iværksætte sådanne indsatser? I det følgende vil vi forsøge at besvare det spørgsmål, ved at se nærmere på ledelseskvalitetens betydning for medarbejdernes velbefindende og deres ønske om at forblive på deres nuværende arbejdsplads. 3

11 Hvilken betydning har ledelseskvaliteten for medarbejdernes velbefindende? Udover de rent organisatoriske aspekter, der vedrører planlægning og organisering af arbejdet, indbefatter lederrollen også aspekter, der orienterer sig mod 1) at ruste medarbejderne fagligt og socialt, 2) at fungere som forbillede for medarbejderne samt 3) at skabe grundlag for, at medarbejderne identificerer sig med og engagerer sig i organisationen og dens formål. På baggrund af denne forståelse af lederrollen, forventer vi, at medarbejdernes oplevelse af ledelseskvalitet, vil have indflydelse på medarbejdernes velbefindende i arbejdet samt deres ønske om at forblive på arbejdspladsen. Analysen viser, at høj ledelseskvalitet hænger sammen med en lang række positive momenter i arbejdsmiljøet. I arbejdsenheder, hvor medarbejderne oplever en høj ledelseskvalitet, blev det således fundet, at medarbejderne var mere involverede i arbejdspladsen og at de oplevede en højere grad af mening i arbejdet end medarbejderne i arbejdsenheder med en lav oplevet ledelseskvalitet. Herudover er forekomsten af klientrelateret træthed også lavere blandt medarbejdere i arbejdsenheder, hvor der anlægges en positiv vurdering af den nærmeste leder. Disse sammenhænge viser således, at ledelseskvaliteten har betydning for medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsplads og deres arbejdsopgaver. Ledelseskvaliteten viser sig også at have betydning i forhold til de kollegiale relationer i ældreplejen. I arbejdsenheder med høj ledelseskvalitet oplever medarbejderne bedre indbyrdes relationer end i arbejdsenheder, hvor medarbejderne oplever en lav ledelseskvalitet. I forlængelse heraf viser analyserne en svag tendens til, at forekomsten af mobning er lavere i arbejdsenheder med en høj ledelseskvalitet end i arbejdsenheder, hvor medarbejderne oplever en lav ledelseskvalitet. Også i forhold til medarbejdernes trivsel, gør ledelseskvaliteten sig gældende, idet der er flere, der udviser generel trivsel i arbejdsenheder, hvor medarbejderne oplever høj ledelseskvalitet end i arbejdsenheder med lav ledelseskvalitet. Endelig viser analysen, at medarbejdere i arbejdsenheder med en høj ledelseskvalitet i højere grad end gennemsnittet ønsker af blive ved med at arbejde på deres nuværende arbejdspladser. Resultaterne viser således, at ledelseskvaliteten i ældreplejen på en række områder har indflydelse på medarbejdernes velbefindende samt deres ønske om at forblive på arbejdspladsen. Yderligere analyser viser, at nogle af disse sammenhænge er direkte, selvom der kontrolleres for medarbejdernes oplevelse af deres fysiske og psykiske arbejdsmiljø, mens andre af disse sammenhænge er af en mere indirekte karakter og medieres gennem medarbejdernes oplevelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. I forhold til de udfordringer, der konfronterer ældreområdet, antyder resultaterne, at ledelsesdimensionen må anskues som et centralt moment i forhold til bestræbelserne på at rekruttere og fastholde de personaleressourcer, der er behov for, for at kunne imødekomme den nutidige og fremtidige efterspørgsel på pleje og omsorg. Og hvad så? Det umiddelbare og overordnede indtryk fra denne analyse er således, at gode ledere har et let job. Gode ledere har medarbejdere, der involverer sig i arbejdspladsen og oplever mening i arbejdet; gode ledere har medarbejdere, der trives og har gode kollegiale relationer og gode ledere har lettere ved at fastholde deres medarbejdere for blot at nævne nogle af de positive udfald, der knytter sig til god ledelse. 4

12 Analysens resultater viser imidlertid også, at de gode ledere er dem, der tilvejebringer betingelserne for, at medarbejderne kan udføre deres arbejdsopgaver på en tilfredsstillende måde. Gode ledere sørger således for, at de organisatoriske rammer for arbejdet er på plads, og gode ledere sørger ligeledes for, at det psykiske arbejdsmiljø er sundt og opbyggeligt og ikke indeholder unødige belastninger af personalet. Resultaterne viser, at personalenormeringen på ældreområdet har betydning for medarbejdernes vurdering af deres nærmeste leders måde at håndtere sine arbejdsopgaver på. Medarbejdere i arbejdsenheder med en lav personalenormering er således mindre tilfredse med deres nærmeste leder end medarbejdere i arbejdsenheder med middelhøje eller høje personalenormeringer. Personalenormeringer er imidlertid ikke forhold, som de daglige ledere i ældreplejen har direkte indflydelse på, og må således anskues som en randbetingelse, der har betydning for ledernes muligheder for at udføre deres arbejde. Rapporten anviser imidlertid også en række områder, hvor lederen i højere grad i sin daglige praksis har mulighed for at lade sig inspirere af resultaterne, med henblik på at forbedre ledelseskvaliteten og dermed også arbejdsmiljø og trivsel i arbejdsenheden. For det første viser rapporten, at sundhedsfremme på arbejdspladsen og opfølgning på arbejdsulykker med et forebyggende sigte har betydning for medarbejdernes oplevelse af ledelseskvalitet. For det andet er medarbejdere, der oplever, at de har indflydelse på en række forhold omkring deres arbejde, en større tilfredshed med deres nærmeste leder. Det samme gør sig, for det tredje, gældende for medarbejdere, der udfordres på deres arbejdsplads og som oplever, at de lærer nye ting gennem deres arbejde. Et fjerde indsatsområde, der identificeres i rapporten, drejer sig om at forebygge rollekonflikter ved at sikre, at medarbejdernes funktioner på arbejdspladsen er klart definerede for medarbejderen selv og for de personer, som medarbejderen omgås i forbindelse med sit faglige virke. Herudover er det, for det femte, vigtigt, at lederen sammen med medarbejderne forholder sig til, at man kan komme ud for situationer, hvor man er nødt til at skjule sine følelser og meninger over for brugere eller pårørende. I det omfang problemstillinger vedrørende rollekonflikter og krav om at skjule følelser ikke direkte kan forebygges, er det centralt, at der på arbejdspladsen etableres kollegiale netværk, hvor medarbejderne kan bearbejde eventuelle problemer eller frustrationer, der knytter sig til disse problemstillinger. Lederens evne til at tackle disse problemstillinger har betydning for medarbejdernes tilfredshed med lederen og dermed også for deres velbefindende i arbejdet. Det sidste indsatsområde, der skal nævnes her, relaterer sig til medarbejdernes oplevelse af arbejdstempoet. Som nævnt ovenfor oplever medarbejdere med et højt arbejdstempo en lavere ledelseskvalitet end medarbejdere med mere moderate arbejdstempi, og resultaterne antyder således, at dette vil være et vigtigt punkt at forholde sig til i ældreplejen i Danmark. I et arbejdsmiljøperspektiv forekommer ledelse at være et helt centralt moment, idet de forskellige ledelsesniveauer fra politisk ledelse til organisatorisk ledelse i samspil udstikker de organisatoriske og arbejdsmiljørelaterede rammer for de serviceydelser, der leveres på ældreområdet. Og det er netop disse rammer, der har betydning for medarbejdernes fysiske og psykiske arbejdsmiljø, og dermed også medarbejdernes velbefindende og deres ønske om at forblive på arbejdspladsen. 5

13 6

14 1. UNDERSØGELSENS PROBLEMFELT Ældreområdet konfronteres i løbet af de kommende årtier med nogle udfordringer, der vil stille store organisatoriske krav. På den ene side vil der ske en forøgelse af antallet af ældre medborgere, hvilket må forventes at resultere i en stigning i efterspørgslen på de ydelser, der leveres af offentlige og private udbydere af ældrepleje. På den anden side oplever ældreområdet i stigende grad problemer med at fastholde og rekruttere det personale, der er behov for, for at kunne imødekomme den nuværende og fremtidige efterspørgsel på pleje og omsorg. 1 Ældreområdets muligheder for at tackle disse udfordringer er et forhold, der afgøres af flere forskellige faktorer af såvel politisk som organisatorisk karakter. Det forekommer imidlertid ikke urimeligt at forvente, at den daglige ledelse i ældreplejen har stor betydning for områdets muligheder for at fastholde og rekruttere de medarbejdere, der er behov for, for fortsat at levere plejeydelser af høj kvalitet både nu og i fremtiden. Formålet med denne rapport er at undersøge medarbejdernes oplevelse af ledelseskvaliteten i den kommunale ældrepleje. Medarbejdernes oplevelse af ledelseskvalitet vil i denne rapport blive anskuet som et forhold, der hænger nøje sammen med nogle organisatoriske forhold samt nogle forhold, der relaterer sig til det psykiske og fysiske arbejdsmiljø. Ledelseskvaliteten forventes imidlertid også at hænge sammen med medarbejdernes velbefindende og deres ønske om at blive på arbejdspladsen. Den ledelsesmæssige praksis anskues således som et centralt led i medarbejdernes oplevelse af og refleksioner over deres arbejdssituation. Disse sammenhænge illustreres i Figur 1. Organisatoriske faktorer Ledelseskvalitet Oplevet ledelseskvalitet Arbejdsmiljø Trivselsrelaterede Velbefindende faktorer Ønske om at forblive på arbejdsplads Figur 1: Grafisk afbildning af de forventede sammenhænge mellem de centrale begreber i analysen. I rapporten sigter vi således mod at belyse tre overordnede temaer. For det første ser vi på, hvordan medarbejderne oplever ledelseskvaliteten i ældreplejen, og hvordan ledelseskvaliteten i ældreplejen ser ud, når vi sammenligner med danske lønmodtagere generelt. Denne del af analysen vil således placere ældreplejen i en mere generel sammenhæng indenfor det danske arbejdsmarked, samt give et bud på, om der her vil være nogle særlige problemer at tage fat på i ældreplejen, når man sammenligner med andre lønmodtagergrupper. For det andet ser vi på, hvilke faktorer der har betydning for oplevelsen af ledelseskvalitet blandt medarbejderne i ældreplejen. I denne del af analysen belyses det i hvor høj grad organisatoriske faktorer på kommuneniveau og arbejdsenhedsniveau har indflydelse på den oplevede ledelseskvalitet. Herudover belyses også, om arbejdsmiljøfaktorer, som f.eks. arbejdstempo, indflydelse og følelsesmæssige krav hænger sammen med oplevelsen af ledelseskvalitet. Af figur 1 fremgår det, at vi forventer at der eksisterer en gensidig sammenhæng mellem arbejdsmiljø og medarbejdernes oplevelse af ledelseskvaliteten. På den ene side forventer vi, at medar- 1 jf. Borg m.fl., (2005); Christiansen m.fl. (2002); Ugebrevet A4 (2006). 7

15 bejdere, der oplever gode organisatoriske rammer og et godt arbejdsmiljø, er tilfredse med deres nærmeste leder, men på den anden side er det ligeledes klart, at ledelsesmæssige dispositioner også har betydning for medarbejdernes oplevelse af organisation og arbejdsmiljø. Endelig vil det blive undersøgt, hvordan den oplevede ledelseskvalitet hænger sammen med medarbejdernes velbefindende og deres ønske om at blive på deres nuværende arbejdspladser. Denne del af analysen belyser således, i hvor høj grad oplevelsen af høj ledelseskvalitet hænger sammen med medarbejdernes velbefindende, som f.eks. arbejdsglæde, trivsel og sygefravær samt medarbejdernes ønske om at blive på arbejdspladsen. Denne analyse vil give en indikation af, om ledelsesdimensionen kan bidrage til at forbedre rekrutterings- og fastholdelsespotentialet på ældreområdet. Figur 1 illustrerer de forventede sammenhænge mellem ledelseskvalitet, arbejdsmiljø og medarbejdernes velbefindende og deres ønske om at blive på deres nuværende arbejdsplads. Idet vi ønsker at undersøge hvorledes ledelseskvaliteten hænger sammen med arbejdsmiljø og velbefindende i arbejdet vil vi i denne del af analysens behandle en række indikatorer for medarbejdernes velbefindende i arbejdsenhederne som afhængige variable og ledelseskvalitet og arbejdsmiljø som uafhængige variable. Efter denne præsentation af undersøgelsens problemfelt vil vi i det følgende kort præsentere det datamateriale, som undersøgelsen baserer sig på. 1.1 Undersøgelsens datamateriale Rapporten baserer sig på spørgeskemadata, som Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har indsamlet i forbindelse med undersøgelsen Arbejde i ældreplejen, som er en del af forskningsprogrammet Fastholdelse og Rekruttering af Social- og Sundhedshjælpere og assistenter (FOR-SOSU). Undersøgelsen Arbejde i ældreplejen er en forløbsundersøgelse, der, på baggrund af tre dataindsamlinger, søger at belyse sammenhængene mellem arbejdsmiljø, helbred og trivsel blandt medarbejderne i den danske ældrepleje. Formålet med undersøgelsen Arbejde i ældreplejen er at tilvejebringe en viden, der kan bidrage til indsatsen for at fastholde og rekruttere personale i ældreplejen. 2 Arbejde i ældreplejen er en totalundersøgelse blandt alle medarbejderne i ældreplejen i 36 danske kommuner. Den første runde af dataindsamlingen fandt sted i løbet af vinteren 2004 og henover foråret 2005, og denne dataindsamling vil blive fulgt op af nye dataindsamlinger i efteråret 2006 og igen i Denne rapport baserer sig på resultater fra spørgeskemaundersøgelsens første runde, hvor i alt medarbejdere modtog et spørgeskema. Af disse svarede godt 78 procent, hvilket indebærer, at undersøgelsen baserer sig på svar fra medarbejdere i ældreplejen. Genstandsfeltet for undersøgelsen Arbejde i ældreplejen er arbejdsmiljøet i den kommunale ældrepleje. Den kommunale ældrepleje leverer praktisk hjælp og personlig pleje til personer, der har behov for assistance til forskellige aktiviteter for at kunne få hverdagen til at hænge sammen. Ældreplejen leverer praktisk hjælp og personlig pleje til personer, der bor i eget hjem ligesom der i ældreplejen også tilbydes forskellige beskyttede boformer til borgere med mere vidtgående plejebehov. Undersøgelsens spørgeskema berører en lang række faktorer, der knytter sig til den faglige hverdag i ældreplejen. I denne sammenhæng vil det være relevant at nævne, at spørgeskemaet bely- 2 For en nærmere beskrivelse af Arbejde i ældreplejen og undersøgelsens datamateriale henvises der til Borg m.fl. (2005). 8

16 ser forhold vedrørende ledelseskvalitet, fysisk og psykisk arbejdsmiljø, oplevelse af muligheder for at udføre kvalitet i arbejdet, sygefravær og arbejdsglæde. Herudover har vi blandt de deltagende kommuner indsamlet oplysninger om organisatoriske forhold som f.eks. serviceniveau, organisering af arbejdet og personalepolitik i ældreplejen. Endelig skal det nævnes, at de 36 kommuner kan opdeles i 343 arbejdsenheder. Dette indebærer, at vi på baggrund af datamaterialet er i stand til at foretage analyser på kommuneniveau, på arbejdsenhedsniveau og på individniveau, ligesom vi på denne baggrund vil være i stand til at analysere sammenhænge på tværs af de tre niveauer. Idet vi i denne rapport fokuserer på oplevelsen af ledelseskvalitet, analyserer vi udelukkende medarbejdere uden ledelsesbeføjelser. Rapporten baserer sig således på svar fra plejepersonale (incl. Sygeplejersker), administrativt personale, aktivitetspersonale, køkkenpersonale samt terapeutisk personale. Vi har ligeledes valgt at udelukke de arbejdsenheder, der har mindre end 10 medarbejdere. Analysen vil således basere sig på svar fra medarbejdere i ældreplejen, der fordeler sig på 301 arbejdsenheder. Medarbejderne er inddelt i arbejdsenheder i samarbejde med de 36 kommuner, der deltager i undersøgelsen. Det primære sigte med inddelingen har været at kunne give deltagerkommunerne en detaljeret tilbagemelding på undersøgelsens resultater. Det betyder imidlertid også, at nogle kommuner har valgt at operere med forholdsvis store enheder, mens andre har valgt at operere med mindre enheder. Tabel 1 viser, hvorledes de 343 arbejdsenheder fordeler sig størrelsesmæssigt. Tabel 1 viser således en forholdsvis stor spredning i størrelsen af arbejdsenhederne. Som det fremgår ovenfor er arbejdsenhederne ikke blevet inddelt med henblik på denne rapport og der vil sandsynligvis være mange arbejdsenheder, der tæller mere end én leder. Det forhold, at der kan optræde flere ledere i én arbejdsenhed er naturligvis en problemstilling, der kan svække styrken af de sammenhænge, som vi observerer i det tilfælde, hvor der er store forskelle på medarbejdernes vurdering af ledelseskvaliteten hos de ledere, der indgår i én arbejdsenhed. Denne mulige svaghed opvejes imidlertid af muligheden for at kunne inddrage arbejdsenhedsniveauet vil kunne indfange nogle af de fælles erfaringsflader, der danner baggrunden for medarbejdernes oplevelse af og refleksioner over deres arbejdssituation. Tabel 1: Oversigt over antallet af medarbejdere i de 343 arbejdsenheder, der indgår i undersøgelsen. Antal medarbejdere Antal arbejdsenheder Mere end I alt 343 Inden vi tager fat på at belyse undersøgelsens tre overordnede temaer, vil det imidlertid være relevant kort at diskutere undersøgelsens centrale begreb ledelseskvalitet med henblik på at tilvejebringe en operationel forståelse af ledelsesbegrebet som fundament for fremstillingens videre forløb. 9

17 10

18 2. HVAD ER LEDELSESKVALITET I ÆLDREPLEJEN? Ledelse indeholder flere dimensioner. For det første indbefatter ledelse nogle organisatoriske aspekter, der vedrører planlægningen af arbejdet på arbejdspladsen. Et andet aspekt af ledelse drejer sig om at ruste den enkelte medarbejder til at løfte arbejdsopgaverne samt at etablere konstruktive relationer mellem medarbejderne, så de i samarbejde kan løfte de arbejdsopgaver, som organisationen skal løse. For det tredje orienterer ledelsesbegrebet sig mod etableringen af en meningsfuld relation mellem medarbejdere og arbejdsplads på en sådan måde, at medarbejderne identificerer sig med arbejdspladsen og oplever medejerskab og mening i arbejdet. Endelig kan lederen anskues som et forbillede for medarbejderne på en sådan måde, at lederen gennem sine handlinger og sine kompetencer inspirerer medarbejderne i deres måde at løse deres arbejdsopgaver på. Det er især de tre sidstnævnte dimensioner, der gøres til genstand for opmærksomhed i den aktuelle litteratur på ledelsesområdet, 3 hvor det især er begrebet transformationsledelse, 4 der udgør omdrejningspunktet i den aktuelle begrebsudvikling. Transformationsledelse indebærer således, at lederen tager udgangspunkt i den enkelte medarbejder, at lederen formulerer en vision, der får medarbejderen til at identificere sig med organisationen, samt at lederen går foran medarbejderne og i ord og handling udgør et forbillede for organisationen. Undersøgelser viser, at transformationsledelse hænger sammen med en række positive sindsstemninger, som f.eks. engagement, effektivitet og jobtilfredshed, 5 og det vil således være relevant at se nærmere på, i hvor høj grad ledelsespraksis på ældreområdet korresponderer med de anbefalinger, der indeholdes i teorien om transformationsledelse. I spørgeskemaundersøgelsen Arbejde i ældreplejen har vi i 12 spørgsmål bedt svarpersonerne om at vurdere deres nærmeste leders ledelsesform. Spørgsmålene kan inddeles i de fire dimensioner, der blev gennemgået oven for, og i det følgende vil vi således beskrive, hvordan medarbejderne i ældreplejen vurderer deres nærmeste leder på de fire dimensioner af ledelsesbegrebet. 2.1 Lederen som organisator Den første dimension af ledelsesbegrebet, der vil blive belyst, drejer sig om lederens rolle i forbindelse med planlægningen arbejdet. I spørgeskemaet til Arbejde i ældreplejen belyses denne dimension med spørgsmålet: I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads er god til at planlægge? Tabel 2: Svarpersonernes oplevelse af deres nærmeste leders organisatoriske opgavevaretagelse. Procent. I meget I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad ringe grad I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads er god til at planlægge? Antal svarpersoner: For en mere uddybende diskussion af ledelsesbegrebet henvises der til Bass (1985; 1999), Sashkin & Rosenbach (1993) samt Judge & Piccolo (2004). 4 I den engelsksprogede litteratur betegnes transformationsledelse Transformational Leadership. Jf. Bass (1985; 1999). 5 Se f.eks. Pillai & Williams (2004). 11

19 Af tabel 2 fremgår det, at 40 procent af svarpersonerne i høj grad eller i meget høj grad er tilfredse med deres nærmeste leders planlægningsindsats på arbejdspladsen, mens 18 procent udtrykker utilfredshed med denne indsats. Der er således mere end dobbelt så mange, der udtrykker tilfredshed med ledelsen på denne dimension af ledelsesbegrebet, end der udtrykker utilfredshed. 2.2 Lederen som social og faglig katalysator Det næste ledelsesaspekt, der vil blive belyst, orienterer sig mod lederens arbejde med at ruste de enkelte medarbejdere til at klare deres arbejdsopgaver samt at etablere det sociale fundament for samarbejde mellem medarbejderne i ældreplejen. I undersøgelsens spørgeskema findes der syv spørgsmål, der orienterer sig mod dette aspekt af ledelsesbegrebet og af tabel 3 fremgår spørgsmålsformulering og svarfordeling på de syv spørgsmål. Tabel 3 viser i store træk det samme billede som tabel 2, idet svarpersonernes besvarelser af de syv spørgsmål efterlader et klart indtryk af, at den personalepleje, som lederne i ældreplejen leverer, lader til at imødekomme medarbejdernes behov. På seks af de syv spørgsmål er andelen, der i høj grad eller meget høj grad udtrykker tilfredshed med deres nærmeste leders relation til medarbejderne mere end dobbelt så stor som andelen, der giver udtryk for en ringe grad eller en meget ringe grad af tilfredshed. Det største forbedringspotentiale i ledernes relation til medarbejderne, finder vi i medarbejdernes vurdering af ledernes evne til at løse konflikter, mens medarbejderne i særlig grad udtrykker tilfredshed med deres lederes evner til at tage udgangspunkt i den enkelte medarbejder, til at prioritere trivsel på arbejdspladsen og til at kommunikere med medarbejderne. Tabel 3: Svarpersonernes oplevelse af deres nærmeste leders relation til medarbejderne. Procent. I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad I meget ringe grad I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads værdsætter medarbejderne og tager personlige hensyn? I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads sørger for at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder? I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt? I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads er god til at løse konflikter? I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads er god til at kommunikere med medarbejderne? I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads fremmer tillid, engagement og samarbejde blandt medarbejderne? I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads får andre til at opleve selvværd og selvrespekt? Antal svarpersoner varierer mellem og på de 7 spørgsmål. 12

20 2.3 Lederen som kilde til motivation Det næste aspekt af ledelsesbegrebet orienterer sig mod lederens evne til at skabe organisatorisk engagement blandt medarbejderne og indpode en følelse af medejerskab over for arbejdspladsen og dens opgaver. Tabel 4: Medarbejdernes oplevelse af deres nærmeste leders evne til at engagere medarbejderne. Procent. I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad I meget ringe grad I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads kommunikerer en klar og positiv vision for fremtiden? I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads opmuntrer medarbejderne til at anskue problemer på en ny måde? Antal svarpersoner: hhv og Tabel 4 viser, at medarbejderne i ældreplejen udtrykker en høj grad af tilfredshed med deres nærmeste lederes bestræbelser på at kommunikere en klar og positiv vision for fremtiden og med ledernes bestræbelser på at få medarbejderne til at anskue problemer på en ny måde. Som tilfældet var det ovenfor, er andelen, der i høj grad eller meget høj grad udtrykker tilfredshed mere end dobbelt så høj som den andel, der i ringe eller meget ringe grad giver udtryk for tilfredshed med lederens indsats for at engagere medarbejderne. 2.4 Lederen som rollemodel Den sidste dimension af ledelsesbegrebet, der vil blive berørt i denne sammenhæng, drejer sig om ledernes evne til at fungere som forbillede for medarbejderne på arbejdspladsen. Af tabel 5 fremgår det, at 40 procent af medarbejderne oplever, at deres nærmeste leder inspirerer dem gennem deres kompetencer og ved at gå foran med et godt eksempel. Knap hver fjerde oplever dette i ringe grad eller meget ringe grad, hvilket indikerer et forbedringspotentiale i forhold til lederens funktion som rollemodel på arbejdspladsen. Tabel 5: Medarbejdernes oplevelse af deres nærmeste leders evne til at fungere som forbillede på arbejdspladsen. Procent. I meget I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad ringe grad I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads inspirerer dig ved at være meget kompetent? I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads inspirerer sine medarbejdere ved selv at være et godt eksempel? Antal svarpersoner: hhv og

21 2.5 Opsummering Det overordnede billede, der tegner sig på baggrund af medarbejdernes vurdering af deres nærmeste ledere er, at mange medarbejdere i ældreplejen er tilfredse med deres ledere, hvilket især kommer til udtryk i medarbejdernes vurdering af med deres nærmeste lederes evner til at tage udgangspunkt i den enkelte medarbejder, til at prioritere trivsel på arbejdspladsen og til at kommunikere med medarbejderne. Resultaterne påpeger imidlertid også, at der i hvert fald når man spørger medarbejderne kan spores et vist forbedringspotentiale i den ledelsesmæssige praksis på ældreområdet. Andelen af medarbejdere, der forholdt sig kritisk til deres nærmeste ledere varierer på de 12 spørgsmål mellem 12 og 26 procent. Det er især i forhold til ledernes evne til at løse konflikter på arbejdspladsen, at medarbejderne udtrykker utilfredshed og i forhold til de konsekvenser, som uløste konflikter har for det psykiske arbejdsmiljø, 6 forekommer dette at være et relevant indsatsområde. Samlet set viser resultaterne, at mange medarbejdere i ældreplejen oplever, at deres nærmeste leder udøver en ledelsesform, der korresponderer med de anbefalinger, der indeholdes i teorien om transformationsledelse. Efter denne korte gennemgang af medarbejdernes oplevelse af deres nærmeste leders ledelsesform, vil vi i det følgende opstille og præsentere et systematisk mål for ledelseskvalitet på baggrund af de 12 indikatorer på ledelseskvalitet, der blev præsenteret i tabel Se fx Fox & Spector (2005). 14

22 3. ET SYSTEMATISK MÅL FOR LEDELSESKVALITET Som vi så ovenfor er ledelse således en praksisform, der indbefatter flere aspekter, og på den baggrund vil det være relevant at etablere et mere systematisk mål for ledelseskvalitet, som udgangspunkt for de videre analyser. For at indfange de aspekter af ledelsesbegrebet, der blev diskuteret oven for, vil det således være relevant at samle svarpersonernes besvarelser på spørgsmålene om deres nærmeste leder i et samlet mål for ledelseskvalitet. I det følgende vil vi betegne et sådant samlet mål som en skala. For at konstruere en skala for ledelseskvalitet er det vigtigt at sikre sig at de spørgsmål, der indgår i skalaen kun måler en enkelt dimension nemlig ledelseskvalitet. Vores forventning er, at de 12 spørgsmål om den nærmeste leders ledelsesform, som vi gennemgik ovenfor, udgør en enkelt dimension. Denne hypotese kan imidlertid testes statistisk, og såvel en faktoranalyse som en korrelationstest bekræfter denne forventning. 7 De 12 spørgsmål, der indgår skalaen for ledelseskvalitet belyser således de fire aspekter af ledelsesbegrebet, der blev diskuteret i det foregående afsnit. Endelig skal det bemærkes, at skalaen for ledelseskvalitet går fra 0 til 100, hvor 0 betegner den laveste ledelseskvalitet og 100 den bedst mulige. 8 I det følgende vil vi kort foretage en række sammenligninger af ledelseskvaliteten i ældreplejen. 7 Pearson s r korrelationskoefficienter for sammenhængene mellem de 12 spørgsmål varierer mellem 0,59 og 0,84, hvilket viser en meget høj grad af samvariation mellem besvarelserne på de 12 ledelsesspørgsmål. Resultatet bekræfter dermed vores forventning om, at de 12 spørgsmål om ledelse udgør en enkelt dimension. 8 Jf. Borg et al. (2005) for en nærmere beskrivelse af skalakonstruktionen. 15

23 16

24 4. LEDELSESKVALITET I ET SAMMENLIGNENDE PERSPEKTIV For at få et indblik i forbedringspotentialerne på ledelsesområdet, vil vi i det følgende sammenligne den oplevede ledelseskvalitet mellem kommuner, arbejdsenheder og personalegrupper i ældreplejen. Herefter vil vi sammenligne ældreplejen i de 36 medvirkende kommuner med et repræsentativt udsnit af danske lønmodtagere, med henblik på at få et indtryk af, hvorledes medarbejdernes oplevelse af ledelseskvaliteten i ældreplejen tager sig ud i sammenligning med arbejdsmarkedet generelt. 4.1 Sammenligning af ledelseskvaliteten internt i ældreplejen Resultaterne fra undersøgelsen viser, at der er store forskelle på den oplevede ledelseskvalitet på tværs af kommuner og arbejdsenheder. I den kommune, der har den laveste ledelseskvalitet er gennemsnittet 43 på skalaen, mens den kommune, hvor medarbejderne oplever den højeste ledelseskvalitet, har et gennemsnit på 68 point ud af 100. Den gennemsnitlige ledelseskvalitet blandt medarbejderne i ældreplejen er på knap 58 point. Resultaterne viser en endnu større spredning, når man betragter de 301 arbejdsenheder med 10 eller flere medarbejdere, der indgår i undersøgelsen. Den arbejdsenhed, der har den højeste ledelseskvalitet, har et gennemsnit på 87 point på ledelseskvalitetsskalaen, mens den arbejdsenhed, der har den laveste ledelseskvalitet har et gennemsnit på 21 på skalaen Antal arbejdstimer Gennemsnitlig ledelseskvalitet Figur 2: De 301 arbejdsenheders fordeling på ledelseskvalitetsskalaen. Figur 2 viser, hvordan de 301 arbejdsenheder fordeler sig på ledelseskvalitetsskalaen, og figuren viser, at arbejdsenhederne fordeler sig jævnt omkring gennemsnittet på ledelseskvalitetsskalaen. Resultaterne viser således, at der er et klart forbedringspotentiale, når man sammenligner de arbejdsenheder, der har den højeste ledelseskvalitet med de arbejdsenheder, der har den laveste ledelseskvalitet. 17

25 En sammenligning af personalegrupperne i ældreplejen viser ligeledes en vis spredning. Af figur 3 fremgår det, at der er en forskel på godt 6 point på ledelseskvalitetsskalaen på den personalegruppe, der oplever den højeste ledelseskvalitet og den personalegruppe, der oplever den laveste. Som nævnt ovenfor er gennemsnittet for alle medarbejdere i ældreplejen på knap 58, og af figur 2 fremgår det, at administrative medarbejdere, aktivitets- og terapipersonale samt servicepersonale ligger over gennemsnittet for ældreplejen, mens oplevelsen af ledelseskvaliteten ligger under gennemsnittet blandt SOSUassistenter samt sygeplejersker og køkkenpersonale. Endelig skal det nævnes, at personalegruppen Andet plejepersonale og SOSU-hjælpere ligger lige omkring gennemsnittet for alle medarbejdere. Figuren viser, at de personalegrupper, der varetager den direkte pleje af brugerne tenderer til at opleve en lavere ledelseskvalitet end de af deres kolleger, der varetager administrative opgaver, serviceopgaver samt aktivitets- og terapirelaterede opgaver. Der findes ingen entydige svar på, hvorfor plejepersonalet oplever en lavere ledelseskvalitet end de øvrige nævnte personalegrupper. En mulig forklaring kan dog relatere sig til at plejepersonalet i højere grad end de øvrige personalegrupper arbejder alene i forhold til borgerne, og dermed i lavere grad end de øvrige faggrupper har mulighed for få ledelsesmæssig sparring i vanskelige arbejdsrelaterede situationer. Adm. personale Aktivitet og terapi Servicepersonale Andet plejepersonale SOSU-hjælpere SOSU-assistenter Køkkenpersonale Sygeplejersker Hele ældreplejen Figur 3: Medarbejdernes oplevede ledelseskvalitet. Særskilt efter personalegrupper i ældreplejen. 9 Sammenfattende kan man sige, at resultaterne viser en stor variation i forhold til den oplevede ledelseskvalitet, når man sammenligner på tværs af kommuner, arbejdsenheder og personalegrupper. 9 Betegnelsen Andet plejepersonale er en samlebetegnelse for følgende personalegrupper: Sygehjælper, Hjemmehjælper, Plejehjemsassistent og Ikke-uddannet personale. Betegnelsen Aktivitet og Terapi er en samlebetegnelse for Aktivitets- og dagcenterpersonale, samt Ergo- og Fysioterapeuter. Betegnelsen Servicepersonale er en samlebetegnelse for Rengøringspersonale, Pedeller og Servicepersonale. 18

26 4.2 Ledelseskvaliteten i ældreplejen i forhold til alle lønmodtagere For at kunne sammenligne den oplevede ledelseskvalitet i ældreplejen med den oplevede ledelseskvalitet blandt danske lønmodtagere som helhed er det nødvendigt at konstruere et mål for ledelseskvalitet, der identisk med det mål, der er blevet anvendt i forhold til denne sammenligningsgruppe. Dette mål, som blot vil blive anvendt til sammenligningsformål i dette afsnit består af fire af de spørgsmål, som indgår i denne undersøgelse. 10 I det følgende vil dette mål blive omtalt som den korte skala. På den korte skal er den gennemsnitlige ledelseskvalitet blandt medarbejderne i ældreplejen på 57 point, hvilket er lidt højere end de 55 point, der var den gennemsnitligt oplevede ledelseskvalitet blandt et repræsentativt udsnit af alle danske lønmodtagere i I den undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt danske lønmodtagere som foretages af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, er ledelseskvaliteten ligeledes blevet gjort op i forhold til de 11 BrancheArbejdsmiljøRåd (BAR). Denne opgørelse viser, at der ikke lader til at være den store forskel på ledelseskvaliteten i ældreplejen (57) og den gennemsnitlige ledelseskvalitet for BAR-SOSU (58), som udover ældreplejen også indeholder sygehuspersonale, andet sundhedspersonale samt personale på børne- og ungeområdet. For de 11 BrancheArbejdsmiljøRåd varierer den gennemsnitlige ledelseskvalitet i øvrigt fra 49 til 60 point Opsummering Resultaterne viser således, at medarbejderne på ældreområdet er lidt mere tilfredse med deres nærmeste leder end danske lønmodtagere som helhed. For ældreområdet må dette resultat betragtes som positivt, idet ledelse og ledelseskvalitet må anskues som et helt centralt moment i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. 13 Resultaterne af sammenligningen af ledelseskvaliteten internt i ældreplejen antyder imidlertid også, at der er klare forbedringspotentialer i forhold til ledelseskvaliteten i ældreplejen ikke mindst på baggrund af de observerede forskelle i ledelseskvaliteten på arbejdsenhedsniveau. I den følgende analyse vil vi forsøge at indkredse, hvilke faktorer der har betydning for medarbejdernes oplevelse af ledelseskvaliteten i de 301 arbejdsenheder, der indgår i denne undersøgelses datagrundlag. 10 Det mål for ledelseskvalitet, der er blevet anvendt i forhold til alle lønmodtagere baserer sig på følgende fire af de spørgsmål, der er blevet stillet i forbindelse med denne undersøgelse: 1) I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads er god til at planlægge? 2) I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads sørger for at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder? 3) I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt? 4) I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder på din arbejdsplads er god til at løse konflikter? 11 Se for en flere resultater samt en nærmere præsentation af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø s undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt danske lønmodtagere ( Tredækkeren ). 12 Se sort=rmean for yderligere oplysninger. 13 Se f.eks. Bass (1985; 1999). 19