Den Kommunale Kvalitetsmodel. Spørgsmålsguide

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den Kommunale Kvalitetsmodel. Spørgsmålsguide"

Transkript

1 Den Kommunale Kvalitetsmodel Spørgsmålsguide

2 Indhold Forord 2 Selvevaluering af Indsatser 3 Tema 1: Ledelse 5 Tema 2: Ressourcer 7 Tema 3: Medarbejdere 9 Tema 4: Metoder og processer 11 Selvevaluering af Resultater 13 Tema 5: Brugerresultater 15 Tema 6: Medarbejderresultater 17 Tema 7: Faglige resultater 19 Tema 8: Øvrige nøgleresultater 21

3 2 Forord På de næste sider ser du de temaer og spørgsmål, som du skal svare på i selvevalueringen med Den Kommunale Kvalitetsmodel. De spørgsmål der skal svares på er dem, der står øverst, og er markeret med nummer og fed skrift. Eksemplerne, der står nedenunder, skal ses som hjælp og som inspiration til din besvarelse. God fornøjelse! Den Kommunale Kvalitetsmodel skaber kvalitet i kommunen derfor har modellen fået forkortelsen KIK. Logoet repræsenterer modellens otte temaer og opdelingen mellem indsatser og resultater.

4 3 Selvevaluering af Indsatser De første fire temaer i Den Kommunale Kvalitetsmodel sætter fokus på enhedens indsatser (det vi gør), fx indsatser for medarbejderudvikling, indsatser for at få kortere sagsbehandlingstid og indsatser for udvikling af kvalitet i ydelserne. Vurdering af styrker og forbedringsområder Under de fire indsatstemaer er der 12 spørgsmål, der skal besvares. Hvert af de 12 spørgsmål har en række inspirationsspørgsmål og eksempler. Disse er tænkt som inspiration og skal ikke besvares, men kan hjælpe dig til at besvare spørgsmålet. Det er en god idé at læse spørgsmål og eksempler igennem inden det enkelte emne vurderes. I e-kik skrives den enkelte deltagers vurdering af styrker for forbedringsområder inden for det enkelte emne.

5 4 Vurdering af point Når styrker og forbedringer er beskrevet bruges indsatstrappen til at give point. Point i Indsatstrappen Point Beskrivelse 0 Vi har ikke planlagt indsatser 1 Vi har planlagt indsatser 2 Vi har gennemført indsatser 3 Vi har målt og/eller evalueret de gennemførte indsatser 4 Vi har målt og/eller evalueret de gennemførte indsatser og anvender erfaringerne

6 5 Tema 1: Ledelse Dette tema fokuserer på, hvordan ledelsen omsætter kommunens visioner, mål og rammer for opgaveløsningen til daglig drift og handlingsplaner i enheden. Det handler også om, hvordan ledelsen følger op på mål og handlingsplaner. Temaet stiller endvidere skarpt på, hvem der er enhedens vigtigste interessenter, og disses forventninger. I temaet vurderes, hvordan ledelsen omsætter de politiske rammer for enheden i en mission (hvorfor er vi her?) og en vision (hvor skal vi hen?), og hvordan mission og vision omsættes til egentlige strategier, der handler om at skabe resultater i forhold til enhedens ydelser. Ledelsens evne til at formidle enhedens formål (mission) og omsætte den til konkrete mål, meningsfyldte arbejdsopgaver og et godt arbejdsklima med plads til kreative løsninger og forbedringer er afgørende for medarbejdernes muligheder for at have indflydelse på deres hverdag. Endelig kan der i temaet indgå vurdering af, hvordan ledelsen bidrager til et balanceret og konstruktivt samspil med brugere, politikere, interesseorganisationer og samarbejdspartnere, samt om de er aktive i at udbrede kendskabet til enheden. Temaet er relevant fordi ledelsens indsats med at skabe mening og sammenhæng i enhedens arbejde er den første forudsætning for systematik i arbejdet med at skabe de gode resultater. Temaet Ledelse indeholder selvevaluering af, hvad enhedens ledelse gør for at: 1.1 Hvad gør ledelsen på din enhed for at sætte konkrete mål for enhedens arbejde? 1.2 Hvad gør jeres ledelse for at organisere opgaverne, så de konkrete mål nås? 1.3 Hvad gør I for at udvikle jeres ydelser?

7 6 1.1 Hvad gør ledelsen på din enhed for at sætte konkrete mål for enhedens arbejde? hvordan omsætter vi kommunens visioner og mål til konkrete værdier? hvordan sætter vi konkrete mål for det næste år? hvordan får medarbejderne kendskab til enhedens mål og ved, hvad de betyder for det daglige arbejde? hvordan orienterer vi omgivelser om vores mål? 1.2 Hvad gør jeres ledelse for at organisere opgaverne, så de konkrete mål nås? hvordan prioriteres de daglige opgaver i forhold til målene, hvor det er muligt? hvordan tilpasser ledelsen løbende arbejdsfordelingen, så målene nås? hvordan anvendes vagtplaner aktivt til at understøtte, at målene nås? hvordan får medarbejderne information, der er relevant for udførelsen af deres arbejde? hvordan følger vi med jævne mellemrum op på, om målene nås? 1.3 Hvad gør I for at udvikle jeres ydelser? hvordan sikrer ledelsen, at vi hele tiden tilpasser vore ydelser efter brugernes behov? hvordan orienteres vores interessenter løbende om udviklingen af vore ydelser? hvordan får vi kendskab til interessenternes behov og forventninger til vore ydelser, og anvender den viden til at udvikle vore ydelser? hvordan samler vi information om andre enheders praksis og anvender denne viden effektivt? hvordan deltager vi i udviklingsprojekter med andre enheder? hvordan indgår vores ledere og medarbejdere i faglige netværk? hvordan finder vi tid til, at vi kan udvikle vore ydelser?

8 7 Tema 2: Ressourcer Dette tema handler om de ressourcer, der er til rådighed for at nå målene og løse opgaverne. Temaet handler om, hvordan brugerne inddrages, og også om de samarbejdsrelationer/partnerskaber, som enheden har i opgaveløsningen. Endelig handler det om disponeringen af de ressourcer som økonomi, teknologi, viden, der er til rådighed. Brugernes og borgernes engagement i enhedens virke, og deres feedback i form af idéer, forslag og klager ses her som vigtige input til at forbedre ydelser og service. Vurdering af enhedens egen viden handler om at sikre, at medarbejderne har adgang til den viden og information, der skal til for at løse opgaverne her og nu. Og at enheden har tilstrækkelig viden om eksempelvis brugernes behov og forventninger til at træffe de strategiske beslutninger. Vurdering af økonomi og teknologi fokuserer på, hvordan enheden anvender og udvikler disse ressourcer, så de understøtter de strategiske mål og enhedens processer. Temaet er relevant fordi en effektiv styring af ressourcer er en betingelse for at kunne skabe de bedst mulige resultater inden for de givne rammer. Temaet Ressourcer indeholder selvevaluering af, hvad enheden gør for at: 2.1 Hvordan indgår økonomistyring og ressourceanvendelse i enhedens hverdag? 2.2 Hvad gør enheden for at udvikle samarbejdet med brugerne og andre samarbejdspartnere? 2.3 Hvad gør enheden for at fastholde og udvikle enhedens viden? 2.4 Hvad gør enheden for at sikre en teknologisk understøttelse af opgaveløsningen?

9 8 2.1 Hvordan indgår økonomistyring og ressourceanvendelse i enhedens hverdag? hvordan sikres den løbende budgetoverholdelse gennem regelmæssige budgetopfølgninger? hvordan orienterer ledelsen løbende medarbejderne om enhedens økonomiske situation? hvordan sikres det, at vores ressourceanvendelse står mål med resultaterne? hvordan er sammenhængen mellem det faglige ansvar og den økonomiske dispositionsret? hvordan er vi opmærksomme på de økonomiske konsekvenser af vort arbejde? 2.2 Hvad gør enheden for at udvikle samarbejdet med brugerne og andre samarbejdspartnere? hvordan foretager vi mindre eller større undersøgelser og lignende af brugernes tilfredshed? hvordan inddrages resultaterne af brugerundersøgelser i enhedens arbejde? hvordan kommunikerer vi løbende med brugerne om de ydelser vi leverer? hvordan medfører kommunikationen med brugerne, at nye ydelser bliver udviklet? 2.3 Hvad gør enheden for at fastholde og udvikle enhedens viden? hvordan deler vi aktivt viden i enheden? hvordan sikrer vi, at viden ikke forsvinder fra enheden, når en medarbejder stopper? hvordan sikrer vi, at ny viden anvendes i praksis? 2.4 Hvad gør enheden for at sikre en teknologisk understøttelse af opgaveløsningen? hvordan sørger vi for at have kendskab til ny teknologisk udvikling? hvordan investerer vi løbende i at erhverve og vedligeholde teknologier, der kan forenkle arbejdet? hvordan anvender vi ny teknologi, så den kan gøre opgaveløsningen lettere? hvordan er enheden fysisk indrettet, så den passer til de opgaver, vi skal løse? hvordan tilgodeser vi brugernes og medarbejdernes behov? hvordan følger ledelsen op på APV-ens fysiske del?

10 9 Tema 3: Medarbejdere Temaet sætter fokus på, hvordan enheden lykkes med at tiltrække og fastholde medarbejdere, som kan producere og levere ydelser og service i forhold til de mål enheden har. Det handler om at rekruttere nye medarbejdere med de rette profiler, om at bemande i forhold til opgavens indhold og medarbejdernes kompetencer, om at skabe balance mellem enhedens behov og den enkelte medarbejders ønsker, og om at sikre et godt arbejdsmiljø. Et vigtigt element i temaet er vurderingen af, hvordan enheden afdækker, udvikler og vedligeholder medarbejdernes kompetencer. Temaet indeholder også spørgsmål til, hvordan medarbejderne inddrages og engageres gennem både formelle fora som SU og MED, og gennem den daglige dialog om eksempelvis idéer til forbedringer. Temaet er relevant fordi medarbejderne udgør den vigtigste ressource i den offentlige serviceproduktion og fokus på, hvordan man udvikler og fastholder denne særlige ressource er en forudsætning for at kunne skabe gode resultater på kort og langt sigt. Temaet Medarbejdere indeholder selvevaluering af enhedens evne til at: 3.1 Hvad gør enheden for at vedligeholde og udvikle medarbejdernes kompetencer i forhold til enhedens mål? 3.2 Hvad gør enheden for at tiltrække og fastholde medarbejdere? 3.3 Hvad gør enheden for at inddrage medarbejderne?

11 Hvad gør enheden for at vedligeholde og udvikle medarbejdernes kompetencer i forhold til enhedens mål? hvordan gennemfører vi med jævne mellemrum MUS? hvordan virkeliggøres resultaterne af MUS? hvordan prioriteres og gennemføres kompetenceudvikling med fokus på enhedens vigtigste opgaver? hvordan anvendes nyansættelser til at overveje, om der er behov for nye/andre kompetence? 3.2 Hvad gør enheden for at tiltrække og fastholde medarbejdere? hvordan arbejder vi bevidst med at udvikle os som en attraktiv enhed (trivsel, sygefravær, stress, balance mellem familie- og arbejdsliv mv.)? hvordan fortæller vi andre om det gode ved vores enhed? hvordan arbejder ledelsen hele tiden med at motivere medarbejderne? hvordan har vi udviklet et fast program for at introducere nye medarbejdere og bruges det også i praksis? hvordan arbejder ledelsen for at sikre en hensigtsmæssig bemanding af opgaverne i forhold til ressourcer og kompetencer? hvordan arbejder ledelsen for at skabe sammenhæng mellem opgaver og ansvar? 3.3 Hvad gør enheden for at inddrage medarbejderne? hvordan er medarbejderne engagerede i at udvikle strategier og mål? hvordan er der en løbende dialog mellem ledelsen og medarbejderne om alle relevante forhold? hvordan giver ledelsen og medarbejderne hinanden løbende feedback? hvordan efterspørger og anvender ledelsen medarbejdernes erfaringer og ideer til forbedringer og innovation? hvordan har ledelsen tydelige og positive forventninger til medarbejdernes bidrag hvordan følger vi op på trivselsundersøgelser og APV

12 11 Tema 4: Metoder og processer Dette tema fokuserer på de vigtigste metoder og arbejdsprocesser med henblik på at skabe resultater i forhold til enhedens ydelser. Dette kaldes kerneprocesserne. Det handler om, hvordan der arbejdes med fastlæggelse, sikring og forbedring af arbejdsprocesser, og også om hvordan der arbejdes med moderniseringstiltag mv. Her tænkes på metoder, arbejdsgange og arbejdsopgaver. I hjemmeplejen kan det fx handle om de arbejdsgange, der skal til, for at sikre kvalitet i ydelsen medicinhåndtering. I en daginstitution kan det fx handle om de arbejdsgange, der skal til, for at skabe en god modtagelse af børnene, når de møder i institutionen. Det er vigtigt, at enheden er i stand til at levere ydelser og service, som er tilpasset brugernes og borgernes behov og forventninger. I forhold til dagligdagens kontakt med brugerne kan selvevalueringen fx sætte fokus på jeres åbningstider, adgangen til relevant information og kommunikation i et letforståeligt sprog (om nødvendigt på andre sprog end dansk). Det er også vigtigt, at de metoder og processer der anvendes, er i overensstemmelse med lovgivningen og god faglig praksis på jeres område. I forhold til den faglige kvalitet kan selvevalueringen sætte fokus på, om de metoder og processer I har, sikrer at I lever op til lovgivningen og god faglig praksis. I folkeskolen kan det fx handle om, hvordan I arbejder med inklusion af elever med særlige behov eller med fokus på elevernes læsefærdigheder. Endelig spørger vurderingen ind til, hvordan enheden arbejder med at forny sine processer på innovativ vis med inspiration fra praksis i andre organisationer eller med ideer fra medarbejdere og brugere. Temaet er relevant fordi det er gennem metoder og processer I producerer ydelserne til borgerne. Dårlige metoder og processer giver derfor dårlig kvalitet og gode metoder og processer giver god kvalitet. Temaet Metoder og prosesser indeholder selvevaluering af enhedens evne til at: 4.1 Hvad gør enheden for at sikre, at ydelser lever op til lovgivningen og fastsatte standarder og mål? 4.2 Hvad gør enheden for at forbedre arbejdsgange og metoder?

13 Hvad gør enheden for at sikre, at ydelser lever op til lovgivningen og fastsatte standarder og mål? hvad gør vi, for at alle medarbejdere ved, hvad de mål vi har, betyder for den måde de udfører deres arbejde på? hvordan er arbejdsgangsbeskrivelserne for de vigtigste arbejdsgange? hvordan anvendes arbejdsgangsbeskrivelserne i det daglige? hvordan sikrere vi at alle medarbejdere kender til gældende lovgivning og standarder? hvordan laver vi tilsyn og kontrol af arbejdsgange? hvordan sikrer vi, at medarbejderne er up to date med lovgivningen? hvordan er ledelsen opmærksom på ny lovgivning og sørger for, at enheden lever op til den? 4.2 Hvad gør enheden for at forbedre arbejdsgange og metoder? hvordan gennemgår vi vores praksis løbende og systematisk for at udvikle kvaliteten? hvordan inddrages resultatmålinger i udviklingen af kvaliteten i de ydelser vi leverer til brugerne? hvordan har vi der fokus på udvikling af forskellige delelementer i ydelserne?

14 13 Selvevaluering af Resultater De fire sidste temaer i Den Kommunale Kvalitetsmodel sætter fokus på, hvilke resultater enheden har fået af sin indsats (selvevaluering af det vi når). Resultaterne kan enten være direkte målinger af fx brugernes tilfredshed eller målinger af indikatorer som fx brugernes klager og medarbejdernes sygefravær. Vurdering af styrker og forbedringsområder Under de fire resultattemaer er der otte spørgsmål, der skal vurderes. De otte spørgsmål har en række underspørgsmål og eksempler, der er navngivet med et bogstav. Disse viser, hvordan en måling kan gribes an. Underspørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration. Det er en god idé at læse underspørgsmål og eksempler igennem, inden det enkelte emne vurderes. Det er også en god idé at have adgang til de forskellige former for resultater (eksempelvis medarbejdertilfredshedsmålinger, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger, økonomiske resultater) som vurderes. I E-kik skrives den enkelte deltagers vurdering af styrker og forbedringsområder inden for det enkelte emne.

15 14 Vurdering af point Når styrker og forbedringer er beskrevet, bruges resultattrappen til at give point. Der kan gives fra 0-4 point. De givne point angiver, hvor langt enheden er nået med at måle resultater, lære af egen praksis, forbedre resultater og sammenligne resultater med andre. Den enkelte deltager krydser sin vurdering af i e-kik. Det er også muligt at svare Ved ikke nok om emne til at kunne give point. Point i Resultattrappen Point Beskrivelse 0 Vi har ikke dokumentation for vores resultater 1 Vi har en første dokumentation for vores resultater 2 Vi har dokumenteret vores resultater flere gange 3 Vi kan dokumentere fremgang i vores resultater 4 Vi kan dokumentere, at resultaterne mindst lever op til de fastlagte målsætninger

16 15 Tema 5: Brugerresultater Dette tema fokuserer på, om enheden når de ønskede resultater i forhold til sine brugere. Brugerne forstås som de personer (fx klienter, elever, patienter), virksomheder, andre enheder eller foreninger, der modtager en ydelse direkte fra enheden. Vurderingen sætter fokus på to former for resultater. Resultater, hvor brugere og borgere er spurgt direkte fx via spørgeskemaundersøgelser eller fokusgruppeinterview og andre resultater, der indirekte viser brugernes og borgernes tilfredshed. En anden måde at opgøre tilfredsheden på, er at vurdere andre resultater som fx antal klager eller fremmødeprocent i fritidsklubber. Her giver det også mening at finde andre måder, hvor den oplevede kvalitet i de enkelte tilbud kommer til udtryk fx i form af ventetid ved behandling eller brugernes vilje til at involvere sig i udviklingen af enhedens ydelser. Temaet er relevant fordi enhedens ydelser som oftest rettes direkte mod en afgrænset gruppe af brugere. Deres oplevelse af kvaliteten i ydelsen måles selvstændigt i dette punkt. Temaet Brugerresultater indeholder selvevaluering af enhedens evne til at 5.1 Vurder brugernes tilfredshed med enheden med udgangspunkt i evt. gennemførte brugertilfredshedsmålinger 5.2 Vurder andre resultater, der viser noget om brugerne/borgernes tilfredshed med enheden

17 Vurder brugernes tilfredshed med enheden med udgangspunkt i evt. gennemførte brugertilfredshedsmålinger hvordan får vi kendskab til resultaterne af brugertilfredshedsmålingen og hvordan er de? hvordan vurderer I deltagelsen (svarprocent) i brugertilfredshedsmålingen? hvordan sammenligner vi brugertilfredsheden i forhold til de opstillede mål? hvordan vurderer resultaterne af brugertilfredshedsmålingerne? 5.2 Vurder andre resultater, der viser noget om brugerne/borgernes tilfredshed med enheden hvordan omtaler omgivelserne enheden (fx i medier, samarbejdspartnere) i positive vendinger? har vi en tilfredsstillende efterspørgsel/benyttelse af vores ydelser? er der sket en ændring i efterspørgslen, og hvordan kan det forklares? fortæller de klager vi får noget om kvaliteten i vores ydelser? har vi nye forslag til dokumentation af vores resultater?

18 17 Tema 6: Medarbejderresultater Dette tema sætter fokus på, om medarbejderne oplever enheden som en attraktiv enhed, og om de i det daglige arbejde motiveres til at yde deres bedste. Der skelnes mellem to former for medarbejderresultater, nemlig resultater, hvor medarbejderne er spurgt direkte fx via spørgeskemaundersøgelser og andre resultater, som viser medarbejdernes tilfredshed og motivation. Resultater af medarbejdertilfredshedsmålinger, ledervurderinger og trivselsmålinger er en direkte måling af, om medarbejderne er tilfredse med det, der foregår inden for indsatstemaerne. Spørgsmålene til medarbejderne formuleres i praksis ofte ud fra kommunens eller enhedens personalepolitik og centrale begivenheder i årets gang (fx medarbejderudviklingssamtaler, personaleseminar og strategiarbejde). Ud over spørgeskemaer kan andre metoder såsom fokusgruppeinterviews også anvendes. Enheden kan også måle medarbejderresultater uden at spørge medarbejderne. Sådanne resultater omfatter typisk målinger af den adfærd, som medarbejderne udviser i praksis eksempelvis sygefravær, deltagelse i interne møder, antal opsigelser mv. Temaet er relevant fordi medarbejderne udgør den vigtigste ressource i den offentlige service og gode resultater på medarbejdersiden er en forudsætning for at kunne skabe gode resultater overfor brugere og borgere. Temaet Medarbejderresultater indeholder selvevaluering af enhedens evne til at: 6.1 Vurder medarbejdernes tilfredshed med at arbejde på enheden med udgangspunkt i medarbejdertilfredshedsmålinger 6.2 Vurder andre resultater, der viser noget om jeres arbejdsmiljø og image

19 Vurder medarbejdernes tilfredshed med at arbejde på enheden med udgangspunkt i medarbejdertilfredshedsmålinger kender vi resultaterne af den seneste APV og er vi tilfredse med dem? vi er tilfredse/ikke tilfredse med resultaterne af den seneste trivselsundersøgelse? der en tilfredsstillende deltagelse (svarprocent) i medarbejdertilfredshedsmålingerne? 6.2 Vurder andre resultater, der viser noget om jeres arbejdsmiljø og image hvordan er udviklingen i sygefraværet og personaleomsætningen? har vi let ved at rekruttere nye medarbejdere? hvordan er tilslutningen til faglige og sociale arrangementer? hvordan beskrives enheden i personaleblade og blandt samarbejdspartnere? hvordan ved vi, at vores personaleomsætningen er på et acceptabelt niveau?

20 19 Tema 7: Faglige resultater Dette tema sætter fokus på de resultater enheden skaber i forhold til det faglige indhold i ydelsen. De resultater der vurderes i dette tema relaterer sig til indikatorer og målepunkter der udspringer af de faglige sektorområder, og er derfor også forskellige imellem sektorområderne. Der kan være tale om to typer af faglige resultater, nemlig resultater der relaterer sig direkte til resultaterne for den enkelte bruger af enheden og faglige resultater af mere generel art. Resultater, der relaterer sig til den enkelte bruger, kan fx være elevernes karaktergennemsnit ved afgangseksamen, nedbringelse af varigheden af sygedagpengeperioder, fald i antallet genindlæggelser på hospitaler eller børnenes sproglige udvikling i et dagtilbud. Faglige resultater af mere generel karakter kan fx være linjefagsdækning i skolen eller fagligt udviklingsarbejde, der endnu ikke har resulteret i brugerresultater eller hvor resultatet kun opleves indirekte af brugerne. Det kan også være resultater der retter sig mod samarbejdspartnere på det faglige område på skoleområdet fx de uddannelsesenheder, der modtager eleverne efter endt skolegang. Måske findes der allerede i kommunen eller i jeres egen enhed målinger af de faglige resultater, som I kan tage udgangspunkt i ved jeres selvevaluering. Temaet er relevant da det fokuserer direkte på kvaliteten i enhedens ydelser og de resultater der skabes deraf. Temaet Faglige resultater indeholder selvevaluering af enhedens evne til at: 7.1 Vurder ydelsens faglige kvalitet i forhold til de faglige mål og standarder

21 Vurder ydelsens faglige kvalitet i forhold til de faglige mål og standarder hvordan vurderer vi, i hvilken grad vi lever op til faglige mål og standarder? har vi resultater eller dokumentation for både kortsigtet og langsigtet virkning/effekt af vores indsats og hvordan vurderer vi dem? har vi resultater, der viser at vi overholder lovgivningen på vores område og hvordan vurderer vi dem? er der behov for at udvikle nye indikatorer til brug for dokumentationen? er resultaterne af målingerne af den faglige kvalitet, og hvordan vurderer vi dem? kender vi sammenhængen mellem de anvendte metoder og de faglige resultater?

22 21 Tema 8: Øvrige nøgleresultater Dette tema sætter fokus på at vurdere enhedens evner til at nå de vigtigste resultater set i forhold til enhedens øvrige mål om fx udvikling, service og økonomi mv. og resultater i forhold til borgerne i almindelighed. Temaet indeholder to perspektiver på enhedens resultater, nemlig vurdering af evnen til at nå de eksterne resultater (fx i forhold effekter, kvalitet og produktivitet) og vurdering af evnen til at nå interne resultater (fx i forhold til økonomi og processer). De eksterne resultatmål er enten fastlagt af den politiske ledelse eller aftalt med den administrative ledelse og skrevet ind i en resultataftale, virksomhedsplan eller et lignende dokument. Det er vigtigt at undersøge, om der er en tæt sammenhæng mellem enhedens mission og vision, de deraf formulerede strategier og mål, de vigtigste processer, som skal opfylde målene, og endelig de nøgleresultater, som opgøres her i dette tema. I den anden del af temaet vurderes det, hvilke resultater enheden opnår på de indre linjer. Der er tale om resultater af den indsats, som foregår i forhold til økonomistyring, processer, partnerskaber og teknologi. Endelig handler temaet om de resultater enheden skaber i forhold til samfundet. Det handler fx om hvad I gør for at styrke den sociale ansvarlighed, gøre jeres påvirkning af klimaet mindre eller hvordan I er med til at styrke det lokalsamfund, I er en del af. Temaet er relevant fordi enhederne producerer andre vigtige resultater end de der direkte kan henføres til brugerne. Temaet Øvrige nøgleresultater indeholder selvevaluering af enhedens evne til at: 8.1 Vurder de resultater, I har opnået i forhold til de eksterne mål og jeres egne mål 8.2 Vurder de resultater, I har opnået i forhold til ressourceanvendelsen 8.3 Hvilke samfundsmæssige resultater har enheden opnået?

23 Vurder de resultater, I har opnået i forhold til de eksterne mål og jeres egne mål hvordan opfylder vi de eksterne og vores egne mål for ydelserne? er vi tilfredse med målopfyldelsen? ved vi, hvad har været særligt afgørende for graden af målopfyldelse? giver målopfyldelsen anledning til formulering af nye mål for enheden og/eller en ændret indsats? har vi dokumentation for målopfyldelsen? har vi ideer til, hvordan kan dokumentationen forbedres? er der andre resultater, der viser noget om sammenhængen mellem indsats og resultat? 8.2 Vurder de resultater, I har opnået i forhold til ressourceanvendelsen har vi overholdt vores budget hvordan vurderer vi resultaterne af at bruge nye teknologi hvordan vurderer vi resultaterne som følge af ændrede arbejdsgange 8.3 Hvilke samfundsmæssige resultater har enheden opnået? hvordan bidrager vi til integration, rummelighed, uddannelse af elever, udfoldelse af det lokale demokrati, sundhed, klima og social ansvarlighed hvordan spiller vi en aktiv rolle i lokalsamfundet hvordan har vi bidraget med gode historier om den offentlige sektor?

24 KL Weidekampsgade København S Tlf Produktion: Kommuneforlaget A/S Produktionsnr ISBN pdf

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

KVIK Modellen. Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut. Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 SCKK

KVIK Modellen. Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut. Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 SCKK KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 Hvad er SCKK? Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling Formål: Styrke kompetence-

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Indledning. Den 28. februar 2009. Jnr 0 0 Sagsid. Ref PEB peb@kl.dk Dir 3370 3275. Weidekampsgade 10 Postboks 3370 2300 København S

Indledning. Den 28. februar 2009. Jnr 0 0 Sagsid. Ref PEB peb@kl.dk Dir 3370 3275. Weidekampsgade 10 Postboks 3370 2300 København S DEN KOMMUNALE KVALITETSMODEL Indledning I denne pjece præsenteres de foreløbige resultater af arbejdet med at udvikle en enkel kvalitets model for hele kommunen. Projektet er en del af Det Fælleskommunale

Læs mere

Det strategiske beslutningsniveau

Det strategiske beslutningsniveau Den Kommunale Kvalitetsmodel Det strategiske beslutningsniveau Indhold Forord 2 Introduktion til Den Kommunale Kvalitetsmodel 3 Systematisk gennemgang af indsatsen 6 Hvordan arbejder man med Den Kommunale

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 1

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 1 KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 1 VEJLEDNING KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 2 SCKK takker følgende arbejdspladser for samarbejdet om udviklingen af KVIK-vejledningen: Birkerød

Læs mere

Ledelsesaftale for Hou Skole for perioden 2013-2015

Ledelsesaftale for Hou Skole for perioden 2013-2015 Ledelsesaftale for Hou Skole for perioden 2013-2015 Aftaleparter Gerda Pedersen og Janni Thorstensen Dato for aftale Oversigt: Tema 1: Ledelse og organisering Tema 2: Ressourcer Tema 3: Medarbejdere Tema

Læs mere

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Den Kommunale Kvalitetsmodel Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Personalepolitik. Frederikssund kommune

Personalepolitik. Frederikssund kommune Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde

Læs mere

Selvevalueringsmodel med KVIK ESB-netværket 1. september 2009

Selvevalueringsmodel med KVIK ESB-netværket 1. september 2009 Selvevalueringsmodel med KVIK ESB-netværket 1. september 2009 Oplæg ved Henrik Bucholdtz og Lisbet Aabye, SCKK Hvad er KVIK? - Kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence Selvevalueringsredskab

Læs mere

Aftale mellem Skægkærskolen og Skolechef Huno K. Jensen

Aftale mellem Skægkærskolen og Skolechef Huno K. Jensen Aftale mellem Skægkærskolen og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for den

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976 Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Aftale mellem Sejs Skole og Skolechef Huno K. Jensen

Aftale mellem Sejs Skole og Skolechef Huno K. Jensen Aftale mellem Sejs Skole og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for den bevilling,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Nyt fra Danmark. Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008. Preben Meier Pedersen, KL

Nyt fra Danmark. Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008. Preben Meier Pedersen, KL Nyt fra Danmark Nordiskt Kommunalt Arbejsmiljöforum 3. 5. september 2008 Preben Meier Pedersen, KL Aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne (1) Formål skabe grundlag for forbedring og udvikling

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Aftale mellem Sjørslev Skole og Skolechef Huno K. Jensen

Aftale mellem Sjørslev Skole og Skolechef Huno K. Jensen Aftale mellem Sjørslev Skole og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for den

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kvalitetskonference 15.11.07

Kvalitetskonference 15.11.07 Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Fælles regional retningslinje for ledelse

Fælles regional retningslinje for ledelse Psykiatri og Social Dansk Kvalitetsmodel på det sociale område Dato januar 2013 i Region Midtjylland Fælles regional retningslinje for ledelse Vejledning til, hvordan det enkelte tilbud kan arbejde med

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 DKBS Trivselsundersøgelse 2012 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 59 Inviterede 74 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens

Læs mere

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85%

Roskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% Trivselsundersøgelse 2013/2014 Resultat for: Roskilde Musiske skole Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLD Information om undersøgelsen Overblik Temaoversigt

Læs mere

Aftale mellem Vestre Skole og Skolechef Huno K. Jensen

Aftale mellem Vestre Skole og Skolechef Huno K. Jensen Aftale mellem Vestre Skole og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for den bevilling,

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Virksomhedsaftale 2011

Virksomhedsaftale 2011 Virksomhedsaftale 2011 indgået mellem Børnehuset Ebbedal og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Børnehuset Ebbedal Ebbedal 14 C, 3300 Frederiksværk Irene Pilegård Nielsen Dagtilbudsområdet 1. Beskrivelse

Læs mere

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Kvalitetsstandard for dagtilbudsområdet

Kvalitetsstandard for dagtilbudsområdet 2014 Kvalitetsstandard for dagtilbudsområdet Sags-id: 28.00.00-P20-6-13 Inden for følgende områder: o Læringsmiljøer o Inklusion o Tidlig forebyggende indsats o Overgang fra dagpleje til daginstitution

Læs mere

Aftale mellem Balleskolen og Skolechef Huno K. Jensen

Aftale mellem Balleskolen og Skolechef Huno K. Jensen Aftale mellem Balleskolen og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for den bevilling,

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Vejen mod en bedre skole. Kvalitetsarbejdet på erhvervsuddannelsen på Roskilde Handelsskole

Vejen mod en bedre skole. Kvalitetsarbejdet på erhvervsuddannelsen på Roskilde Handelsskole Vejen mod en bedre skole Kvalitetsarbejdet på erhvervsuddannelsen på Roskilde Handelsskole Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Kapitel 1. Principperne for kvalitetsarbejdet... 4 1.1. Sammenhæng mellem

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER

NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER NÅR ARBEJDSPLADSEN SÆTTER SUNDHEDSFREMME PÅ DAGSORDENEN Sundhed handler om at være i stand til mestre de vilkår, livet byder. BST ser Sundhedsfremme på arbejdspladsen som balance og samspil mellem indsatser

Læs mere

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Aftale mellem Dybkær Specialskole og Skolechef Huno K. Jensen

Aftale mellem Dybkær Specialskole og Skolechef Huno K. Jensen Aftale mellem Dybkær Specialskole og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for

Læs mere

Aftale mellem Svømmecenter Nordvest, Varmtvandsbadeanstalten, Ans Varmtvandsbassin,

Aftale mellem Svømmecenter Nordvest, Varmtvandsbadeanstalten, Ans Varmtvandsbassin, Aftale mellem Svømmecenter Nordvest, Varmtvandsbadeanstalten, Ans Varmtvandsbassin, Kjellerup Svømmesal og kultur- og fritidschef Freddie Davidsen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer

Læs mere

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole

Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole MARS Uddannelseskvalitet på Syddansk Erhvervsskole Introduktion for lærere og team Revideret version juni 2009 Indhold 1. Lærerens og teamets rolle i MARS-processen 2 2. Vejledning i selvevaluering 2 3.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Februar 2007. Klare mål og ansvar for resultater

Februar 2007. Klare mål og ansvar for resultater Februar 2007 Klare mål og ansvar for resultater Regeringens debatoplæg til møde om kvalitetsreformen 8. februar 2007 1 Klare mål og ansvar for resultater Regeringen vil sætte fokus på mål og resultater

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Frederiksberg Kommunes HR-strategi

Frederiksberg Kommunes HR-strategi Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front

Læs mere

Styringsredskaber for Dagtilbud til børn til understøttelse af kvalitetsudviklingen i dagtilbuddene

Styringsredskaber for Dagtilbud til børn til understøttelse af kvalitetsudviklingen i dagtilbuddene Bilag 8.7.2010 Styringsredskaber for Dagtilbud til børn til understøttelse af kvalitetsudviklingen i dagtilbuddene 1. Indledning Dagtilbuddene på 0 til 5 års området har gennem de senere år oplevet et

Læs mere

Kvalitetsstandard for dagtilbudsområdet

Kvalitetsstandard for dagtilbudsområdet Kvalitetsstandard for dagtilbudsområdet Indhold Kvalitetsstandard for dagtilbudsområdet 4 Læringsmiljøer 6 Kvalitetsstandard for dagtilbud September 2014 Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Faaborg-Midtfyn

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 Halsnæs Kommune beelser: Svarprocent: 100% TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 LÆSEVEJLEDNING 01 Rapport - Trivselsundersøgelse 2014 - Denne rapport sammenfatter erne af trivselsundersøgelsen 2014. I rapporten benchmarkes

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Strategi 2013 2016. Århus Social- og Sundhedsskole

Strategi 2013 2016. Århus Social- og Sundhedsskole Strategi 2013 2016 Århus Social- og Sundhedsskole Strategi for Århus Social- og Sundhedsskole 2013-2016 Strategi & handling SOSU-skolens strategi danner grundlaget for vores handlinger i de kommende år.

Læs mere

Er jeres borgere tilfredse? Spørg dem!

Er jeres borgere tilfredse? Spørg dem! Er jeres borgere tilfredse? Spørg dem! Nyt gratis værktøj til alle kommuner 3 Borgeren i centrum Indhold Forord Borgeren i centrum 3 Brugerundersøgelser er nødvendige i praktisk politik 4 Sammenligninger

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Målbillede på socialområdet

Målbillede på socialområdet Psykiatri og Social Administrationen Målbillede på socialområdet Socialplanlægning Tingvej 15 Postboks 36 DK-8800 Viborg Tel. +45 7841 0000 Psykiatrisocial@rm.dk www.ps.rm.dk Dato 24-11-2016 3. Målbillede

Læs mere

kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence

kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence baseret på caf 2006 kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence KVIK Vejledning 2. udgave 2. oplag 2008 baseret på CAF 2006 ISBN: 87-988053-9-8 Foto: Nana Reimers Illustrationer:

Læs mere

Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland

Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland Baggrund Når vi trives i arbejdet, oplever vi balance mellem krav, behov, kompetencer og ressourcer. Erfaringer fra mange arbejdspladser viser, at trivsel

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Region Hovedstadens Psykiatri. Resultataftale 2014. Psykiatrisk Center Nordsjælland. Region Hovedstadens Psykiatri

Region Hovedstadens Psykiatri. Resultataftale 2014. Psykiatrisk Center Nordsjælland. Region Hovedstadens Psykiatri Region Hovedstadens Psykiatri Resultataftale 2014 Psykiatrisk Center Nordsjælland Region Hovedstadens Psykiatri Introduktion Denne resultataftale beskriver de driftsmål og indsatsområder, som PC Nordsjælland

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Trivselsmåling 2011 - Dagplejen

Trivselsmåling 2011 - Dagplejen Trivselsmåling 2011 - Dagplejen 1 Trivselsmåling 2011 Billund kommune har i starten af 2011 gennemført en trivselsmåling for hele kommunen. Trivselsmålingen er en del af KTO/Sundhedskartellets aftale om

Læs mere