KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 1

Transkript

1 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 1 VEJLEDNING

2 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 2 SCKK takker følgende arbejdspladser for samarbejdet om udviklingen af KVIK-vejledningen: Birkerød Kommune Bornholms Politi Bygholm Landbrugsskole CVU Øresund Domstolsstyrelsen Fiskeridirektoratet Frijsenborg Ungdomsskole Nordvestjysk Uddannelsescenter Ringe Statsfængsel Sønderjyllands Amt / Det Sønderjyske Køkken Aalborg Handelsskole 2 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

3 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 3 Indhold Indledning Hvad er KVIK-selvevalueringsværktøjet? KVIK er starten på en kvalitetsrejse Hvordan gennemføres en selvevaluering i praksis? Selvevaluering på flere måder Efter selvevalueringen - hvad så? Indsatser Tema 1: Lederskab Tema 2: Strategi og planlægning Tema 3: Medarbejdere Tema 4: Partnerskaber og ressourcer Tema 5: Arbejdsgange og forandringsledelse Resultater Tema 6: Brugere og borgerresultater Tema 7: Medarbejderresultater Tema 8: Samfundsresultater Tema 9: Nøgleresultater Efter KVIK - hvad så? Ordforklaring KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 3

4 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 4 KVIK er udviklet til offentlige arbejdspladser, som ønsker at få en samlet evaluering af institutionens indsatser og resultater. Kernen i KVIK er et selvevalueringsværktøj, der giver mulighed for at lære mere om egen arbejdsplads. 4 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

5 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 6 Hvad er KVIK-selvevalueringsværktøjet? KVIK-selvevalueringsværktøjet består af en vejledning og et tilhørende evalueringshæfte. Vejledning og evalueringshæfte er bygget op som en spørgeramme, der i sin helhed afdækker de væsentligste spørgsmål inden for helhedsorienteret kvalitetsudvikling. KVIK-vejledningen bygger på KVIK-modellen. Modellen indeholder 9 temaer, der dækker over 5 indsats- og 4 resultattemaer. Som det fremgår af modellen neden for, er der en direkte sammenhæng mellem indsatser og resultater. INDSATSER KVIK-MODELLEN Spørgerammen giver arbejdspladsen mulighed for at forholde sig til en række emner, der er kernen i selvevalueringen. Arbejdspladsen får med selvevalueringen et fælles billede af alle igangværende aktiviteter, indsigt i arbejdspladsens udviklingsmuligheder og blik for sammenhængen mellem indsatser og resultater. TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 8 SAMFUNDS- FORBEDRING OG LÆRING 6 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

6 TEMA 1 LEDERSKAB INDSATSER TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE FORBEDRING OG LÆRING TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 8 SAMFUNDS- TEMA 9 NØGLE KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 7 9 temaer Når arbejdspladsen foretager en selvevaluering ved hjælp af KVIK, tages der udgangspunkt i modellens 9 temaer. Inden for hvert tema foretages en vurdering af institutionens styrker og forbedringsområder. 27 emner For at konkretisere, hvad temaerne indeholder, er der til hvert af de 9 temaer i modellen udvalgt nogle emner. Emnerne afspejler, hvad det er vigtigst at forholde sig til inden for det pågældende tema. I alt er der 27 emner. Spørgsmål og eksempler For at vise, hvad der kan ligge under det enkelte emne, er der i KVIK-vejledningen en række spørgsmål og tilhørende eksempler. Spørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration til ledere og medarbejdere, når de vurderer arbejdspladsens indsats og resultater. Spørgsmål og eksempler skal ikke forstås som en facitliste over hvilke aktiviteter, der hører under det pågældende emne. Offentlige institutioner kan være meget forskellige afhængig af sektor og størrelse. Der kan derfor sagtens være aktiviteter, der ikke er beskrevet i spørgsmål og eksempler, som er relevante indenfor det pågældende emne. Ligeledes kan der være spørgsmål og eksempler, der for en type af arbejdspladser er yderst relevante, mens de for andre er mindre væsentlige. Derfor er det en god ide at gennemlæse alle spørgsmål og eksempler i emnet og vurdere deres relevans, inden man starter besvarelsen af emnet. Tema Tema 1: Lederskab KVIK-MODELLEN 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: Tema 1 handler om, at ledelsen tager initiativ til at omsætte de politiske rammer for institutionen i en konkret mission* og en vision. Missionen og visionen beskriver institutionens arbejdsområde og udviklingsretning inden for de kommende år. Både mission og vision er grundlaget for at udarbejde egentlige strategier* med konkrete resultatmål. Resultatmål, der sætter rammerne for det daglige arbejde i form af arbejdsgange*, styring og opfølgning. MISSION Hvorfor er vi her? I temaet vurderes også institutionens arbejde med sine værdier* (hvordan gør vi hos os?). Derved sættes ord på den daglige praksis og adfærd, som gør, at institutionen kan leve op til sin mission og vision. Medarbejderinddragelse er en vigtig forudsætning for, at arbejdet med mission, vision og værdier forankres på den enkelte arbejdsplads. Selvevalueringen er en vurdering af ledelsens evne til at formulere, formidle og efterleve arbejdspladsens mission, vision og værdier. Under temaet vurderes det, hvordan ledelsen understøtter udvikling af organisationen med nogle hensigtsmæssige arbejdsgange, der sikrer prioritering af opgaver, styring af økonomi og budgetter, samt måling af resultater. A B C Inddrage interessenter og medarbejdere i at udvikle og omsætte institutionens mission og vision Inddrage medarbejdere i at udvikle og anvende et fælles værdigrundlag Anvende mission og visioner i institutionens strategiske udvikling* Fx ved at brugere, medarbejdere og andre interessenter deltager i seminarer eller workshops, hvor institutionens mission og vision drøftes og formuleres. Fx ved at medarbejderne arbejder med metoder til afklaring af værdier*, herunder værdikort*, storytelling* eller værdispil*. Fx ved at ledere gør værdierne synlige ved klart at anvende dem som grundlag for beslutninger og i ledelsen af medarbejderne. Fx ved at ledelsen sikrer, at institutionens mission og vision oversættes til en række konkrete strategiske mål*. Se emne 2.2 under tema 2 Strategi og planlægning om det konkrete arbejde med formulering af strategi og handleplaner. VISION Hvor skal vi hen? Der tages også stilling til ledelsens evne til at formidle information og beslutninger, motivere og støtte den enkelte medarbejder i sit arbejde, skabe rammerne for forslag til forbedringer samt belønne og anerkende den særlige indsats. Endelig vurderes det, hvordan ledelsen bidrager til et balanceret og konstruktivt samspil med brugere, politikere, interesseorganisationer og samarbejdspartnere, samt er aktive i at udbrede kendskabet til institutionen. D E F Formulere institutionens normer for godt lederskab Inddrage medarbejdere og andre vigtige interessenter i at udvikle strategiske mål Formidle mission, vision og værdigrundlag samt strategiske mål til vigtige interessenter, herunder medarbejdere Fx ved at ledelsen drøfter, hvad ledelsesrollen i praksis indebærer på institutionen i forlængelse af mission, vision, værdier og strategi. Fx ved at ledelsen sikrer, at medarbejdere og vigtige interessenter (fx politikere eller brugerbestyrelser) inddrages i arbejdet med at prioritere og formulere strategiske mål. Ved at ledelsen løbende kommunikerer og informerer, fx på institutionens hjemmeside, i trykte medier, på medarbejdermøder og møder med politikere og brugere. Temaet Lederskab indeholder selvevaluering af, hvad institutionens ledelse gør for at: G Tilpasse mission, vision og værdier i forhold til forandringer i omgivelserne Ved at ledelsen påtager sig, at institutionens mission, vision og værdier er opdaterede og i overensstemmelse med de forandringer, der sker ved fx ændrede organisationsstrukturer*, udlicitering, digitalisering, eller ved ny lovgivning. 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier 1.2 Udvikle og anvende et system til ledelse og styring i institutionen 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter 18 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 19 Vejledningen indeholder bagerst en ordliste med ord, der kan være nyttige at kende til. Første gang et ord fremkommer i teksten er det fremhævet med en rød stjerne*. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 7

7 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 8 KVIK er starten på en kvalitetsrejse Formålet med at gå i gang med en selvevaluering efter KVIK-modellen er at tage et stort skridt på vejen mod en mere strategisk og systematisk kvalitetsudvikling i egen institution. Overfor viser figuren hvordan en selvevaluering giver et samlet overblik over de vigtigste indsatser og resultater og deres indbyrdes sammenhæng. Dermed er der skabt mulighed for en læring, som kan bringe institutionen op på et højere niveau, hvor indsatser og resultater endnu bedre afspejler de behov og ønsker, som findes hos institutionens interessenter* (brugere, politikere, medarbejdere, samarbejdspartnere mv.) Kvalitetsrejsen slutter i princippet aldrig, fordi ændrede vilkår og nye muligheder gør, at der altid vil være mulighed for endnu bedre indsatser og resultater. Men kvalitetsrejsen er karakteriseret ved, at institutionen med jævne mellemrum (fx hvert andet år) gør samlet status over indsatser og resultater gennem en selvevaluering efter fx KVIK-modellen (eller andre modeller se Efter KVIK hvad så? ). Sådan får institutionen en systematisk og strategisk platform for det videre udviklingsarbejde og den videre rejse. 8 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

8 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 9 /LÆRING INDSATS INDSATS LÆRING LÆRING INDSATS LÆRING KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 9

9 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 10 Hvordan gennemføres en selvevaluering i praksis? Offentlige institutioner er meget forskellige i størrelse, opgaver og vilkår. Der er derfor ikke en enkelt metode til arbejdet med KVIK-modellen, som passer til alle. En selvevaluering har et forløb, der ser ud som vist i figuren på side 12. Erfaringerne viser, at der er en række grundlæggende principper, som er vigtige uanset, hvordan selvevalueringen gennemføres. Selvevaluering er ledelsens beslutning Beslutningen om, at arbejdspladsen vil gennemføre en selvevaluering, skal være ledelsens beslutning. Dels for at sikre, at der prioriteres tid til at gøre arbejdet. Og dels for at få prioriteret arbejdet med forbedringer efter selvevalueringen. Da medarbejderne er en væsentlig kilde i udarbejdelsen af selvevalueringen, er det vigtigt, at medarbejderne inddrages i beslutningsprocessen. Samarbejdsudvalget kan fint være udgangspunkt for den endelige beslutning om at gennemføre en selvevaluering. Selvevaluering foregår i en repræsentativ gruppe Værdien af at gennemføre en selvevaluering ligger blandt andet i, at flere bidrager til at skabe et fælles perspektiv på fakta, styrker og forbedringsområder. Det skaber både et bedre resultat, og deltagerne lærer mere om hinandens opgaver og institutionen som helhed. Gruppen kan sammensættes på tværs af faggrupper og enheder eller bestå af medarbejdere fra samme enhed. Det er dog vigtigt, at gruppen består af både ledelse og medarbejdere. Det er op til arbejdspladsen selv at afgøre, hvilken sammensætning, der er den bedste for netop den arbejdsplads (læs også mere i afsnittet Selvevaluering på flere måder eller på Kendskab til fakta kan hjælpe en selvevaluering evaluering Kendskabet til hvor langt institutionen er med initiativer, der understøtter kvalitetsudvikling indenfor de 27 emner, er ikke en viden alle i gruppen nødvendigvis sidder inde med. Det kan derfor forud for en selvevaluering, være en god idé at indsamle fakta indenfor de 27 emner. Fx har vi beskrevet vores vision*? Har vi arbejdet med arbejdsgangsanalyser*? Har vi foretaget medarbejdertilfredshedsundersøgelser? Indsamling af fakta kan foregå på flere måder. Man kan vælge, at én person indsamler faktuelle oplysninger, der kan være til rådighed, når en fælles vurdering foretages. Man kan også vælge, at hver af de afdelinger, der har viden indenfor det pågældende emne, vurderer styrker og forbedringer. Der skal være en tovholder Tovholderens opgave er at tilrettelægge forløbet og skabe rammerne for et godt forløb. Det kan også være tovholderens opgave at samle resultaterne fra selvevalueringen og udarbejde handlingsplaner* for det videre arbejde med forbedringer. Der findes mere information særligt om tovholderens rolle i selvevalueringsprocessen på 10 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

10 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 11 Den enkeltes vurdering Selvevaluering begynder med, at hver enkelt deltager foretager sin egen vurdering af institutionens styrker og forbedringsområder inden for de 9 temaer - og hermed inden for de 27 emner. Vurderingen skrives ind i evalueringshæftet eller tastes ind på Formålet med den enkeltes vurdering er at sikre: at alle deltagere har haft mulighed for at læse og forstå spørgsmålene og eksemplerne indenfor de 27 emner at alle deltagere i selvevalueringen har samlet sine tanker og foretaget en objektiv og fair vurdering af styrker og forbedringsmuligheder, og tildelt point til hvert af de 27 emner at alle har mulighed for at deltage i diskussionen af, hvad der er gruppens fælles vurdering af styrker og forbedringsområder Resultatet dokumenteres Under den fælles vurdering er det vigtigt, at gruppens vurderinger samles i en konsensusrapport*, som dokumenterer resultatet af selvevalueringsprocessen. Det er væsentligt, at én person har til opgave at udarbejde det samlende dokument. Konsensusrapporten er både grundlag for at prioritere forbedringsområder og en historisk dokumentation, som er interessant at gemme. Evalueringshæftet kan bruges senere til at finde nye områder til forbedring og til at konstatere, hvor der er sket en udvikling. Erfaringerne med brugen af KVIK-modellen viser, at det bedste resultat af den individuelle vurdering fås ved først at fokusere på at formulere styrker og forbedringer i korte men præcise sætninger. Herefter foretages en individuel pointgivning. Den enkeltes vurdering kan foretages i det tilhørende evalueringshæfte og/eller tastes ind i det elektroniske værktøj Når man anvender får man et samlet dokument med alle gruppens besvarelser. Den fælles vurdering/konsensus Efter den enkelte deltagers vurdering samles gruppen én dag for at foretage en fælles vurdering af de 27 emner (styrker, forbedringsområder og point for hvert emne). Det er her, at den egentlige selvevaluering foregår. Forud for den fælles vurdering kan det være hensigtsmæssigt at udarbejde et samlet dokument, hvor alle deltagernes styrker og forbedringsområder skrives sammen. På den måde kan hver deltager forberede sig bedst muligt til den fælles vurdering ved at se egen vurdering i forhold til andres. Formålet med den fælles vurdering er: at alle synspunkter og oplevelser bliver brugt til skabe konsensus om institutionens styrker og forbedringsområder inden for hvert af de 27 emner at have et fælles grundlag for at vurdere, hvor der er størst behov for forbedringer at gruppen opnår enighed om antallet af point for hvert af de 27 emner Erfaringerne med brugen af KVIK viser, at det kræver en stram tidsstyring, hvis man skal nå omkring alle 27 emner på en dag. Det kræver, at alle deltagere aktivt søger konsensus og ikke holder fast på egne formuleringer af styrker og forbedringsområder. Det kan være en god idé at have en klar rollefordeling under konsensusprocessen se herom på KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 11

11 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 12 Faser i selvevalueringsprocessen: 12 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

12 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 5 Indledning Parterne på det statslige overenskomstområde, Finansministeriet og CFU, har i samarbejde med Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling* og en række offentlige arbejdspladser udviklet KVIK - KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation* og Kompetence. En vigtig målsætning i samarbejdet har været at sikre, at endnu flere offentlige arbejdspladser føler sig inspireret til at komme i gang med helhedsorienteret kvalitetsudvikling. KVIK bygger videre på en række kvalitetsudviklingsinitiativer, der har været i gang i den offentlige sektor gennem de senere år. Formålet med initiativerne er, at offentlige arbejdspladser i højere grad bliver opmærksomme på, hvordan de løser deres opgaver til gavn for brugere* og borgere*, samtidig med at arbejdspladsen er attraktiv og udvikler medarbejderne. KVIK bygger i særlig grad på værktøjet CAF, Common Assessment Framework. CAF er udviklet i europæisk regi og er et kvalitetsudviklingsværktøj til offentlige institutioner, der ønsker at bruge en selvevaluering til at sammenligne kvalitet på tværs af arbejdspladser i de europæiske lande. Med CAF er der udviklet en lettere tilgang til det at arbejde med kvalitet. KVIK giver et forholdsvist enkelt indblik i, hvad det vil sige at arbejde med helhedsorienteret kvalitetsudvikling, hvor institutionens brugere, borgere og resultater er i fokus. KVIK kan være starten på et længere kvalitetsudviklingsforløb, som kan føre til at søge om priser og anerkendelser fx inden for Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Bagest i vejledningen er der mere information om de muligheder, som KVIK giver. I vil kunne få bekræftet, hvad I er rigtig gode til og blive opmærksomme på de udfordringer og forbedringsmuligheder, som I står over for. Selvevalueringsværktøjet lægger op til, at udviklings- og forbedringsarbejdet sker i et aktivt samspil mellem ledere* og medarbejdere, og at begge parter tager et gensidigt ansvar for kvalitetsudviklingen. KVIK er derfor et godt værktøj til at forankre kvalitetsarbejdet bredt på arbejdspladsen. Målgruppen for KVIK er såvel små som store institutioner. KVIK har relevans for dem, der allerede kender lidt til det at arbejde med en helhedsorienteret kvalitetsmodel og til dem, der gerne vil i gang. Selvom det er en helhedsorienteret model, giver det også mening at starte med et hjørne af modellen og herfra arbejde sig videre. Udover selvevalueringsværktøjet vil der i KVIK- projektet også blive udviklet en række værktøjer og metoder. Til hjælp for arbejdet med selvevalueringen udvikles en video, der gennemgår et selvevalueringsforløb skridt for skridt. Til arbejdet med forbedringer efter selvevalueringen vil der udarbejdes metoder, der understøtter institutionens forbedringsprojekter. Værktøjer og metoder vil blive formidlet på SCKKs hjemmeside For institutioner, der ønsker at få et mere helhedsorienteret billede af deres indsats og synliggøre resultater for dem selv og omverdenen, er KVIK et oplagt selvevalueringsværktøj. KVIK er udviklet til offentlige arbejdspladser, som ønsker at få en samlet evaluering* af institutionens indsatser og resultater. Kernen i KVIK er et selvevalueringsværktøj, der giver mulighed for at lære mere om egen arbejdsplads. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 5

13 KVIK_vejledning_ /02/04 0:22 Side 13 Selvevaluering på flere måder Fordi offentlige institutioner er meget forskellige, er der ikke én fremgangsmåde, som er den bedste for alle. Institutionerne har forskellige opgaver, størrelse, vilkår og traditioner for, hvordan der arbejdes med udvikling på den enkelte arbejdsplads. Følgende er derfor eksempler på, hvordan en selvevaluering kan foretages i praksis. Eksemplerne er ment som inspiration til at tilrettelægge arbejdspladsens eget forløb. Selvevaluering i workshop Princippet i denne metode er, at en gruppe medarbejdere (måske alle) møder op og bruger 1 dag på en workshop, hvor selvevalueringen foregår inden for alle 27 emner. Der kræver lidt praktiske forberedelser og stram styring af tiden for at nå alle 27 igennem. Praktisk kan det fx foregå ved at hænge store stykker papir op på væggen for hvert af de 27 emner og gøre plads til, at der kan skrives styrker og forbedringsområder. Medarbejderne kan så arbejde i grupper og/eller cirkulere rundt og skrive deres vurderinger. Fordelene ved denne metode er, at selvevalueringen foregår over kort tid, og at mange kan inddrages i arbejdet samtidig. Det er også en fordel, at medarbejderne kan bruge tid på de emner, hvor de har et budskab - fremfor at skulle vurdere alle 27 emner. Metoden kræver, at der er en redaktionsgruppe, som påtager sig at samle resultaterne fra workshoppen i et samlet, redigeret dokument. Samme metode kan i øvrigt anvendes til prioritering af forbedringsområder, når selvevalueringen er færdig. Selvevaluering i 9 grupper på tværs af af faggrupper faggrupper På større arbejdspladser, der ønsker at inddrage mange i arbejdet med selvevaluering, kan der nedsættes 9 grupper på tværs af faggrupper/enheder. Hver gruppe fordyber sig i vurdering af styrker og forbedringsområder inden for ét tema i KVIK-modellen. med det tema. Fordelen er også, at det er mere overskueligt at fordybe sig i ét tema frem for 9 temaer. Ulempen er, at deltagerne i de enkelte grupper ikke arbejder med sammenhængene i KVIK-modellen. Metoden kræver, at der er en redaktionsgruppe, som påtager sig at samle resultaterne fra de 9 grupper i et samlet, redigeret dokument. Selvevaluering i grupper inden for kendte kendte organisatoriske organisatoriske rammer rammer Denne metode er især egnet til meget store organisationer (fx en forvaltning i en kommune) med mange forskellige enheder, der har ringe eller slet ingen kontakt med hinanden i hverdagen. Metoden går ud på, at der gennemføres en selvevaluering inden for alle 9 temaer i hver enhed. Opsamlingen af resultater kan enten foregå ved, at hver enhed selv foretager en prioritering af forbedringsområder - eller ved at der gennemføres en proces, hvor resultatet af gruppernes arbejde skrives sammen i en konsensusrapport. Det sidste er især nyttigt, når der er tale om selvevaluering i enheder inden for samme organisation. Selvevaluering i en gruppe sammensat på tværs af organisationen Her gennemføres selvevalueringen af en gruppe, som er sammensat på tværs af funktioner, faggrupper og enheder i organisationen. Gruppens evalueringshæfte er, efter den fælles vurdering, dokumentation for arbejdet og grundlag for prioritering af forbedringsområder. Fordelen er, at det er få, som skal prioritere tid til arbejdet med selvevaluering. Omvendt betyder det, at der også er færre, der får del i erkendelserne undervejs. Eksemplerne på denne side tager afsæt i, at arbejdspladsen selvevaluerer sine styrker og forbedringsområder inden for alle 9 temaer i KVIK-modellen (de 27 emner). Fordelen ved metoden er, at medarbejdere med stor indsigt i et område (fx specialister i økonomi eller personale) kan sidde i de grupper, som arbejder KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 13

14 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 14 Selvevaluering af af hele eller dele dele af af KVIK-modellen? KVIK-modellen? Det kan også lade sig gøre at bruge KVIK-modellen til selvevaluering af et enkelt eller flere udvalgte temaer inden for de 9 temaer. Det kan især være nyttigt, når arbejdspladsen ikke tidligere har foretaget en selvevaluering. Her kan man i et pilotprojekt* vælge temaer ud, som man evaluerer i en større kreds af medarbejdere. Det kan også være en fordel, når institutionen har erkendt, at de vigtigste forbedringsområder aktuelt ligger inden for et bestemt område. Fordelen ved at vælge et eller flere temaer ud er, at selvevalueringen bliver mere overskuelig og rettet mod et bestemt formål. Ulempen ved metoden er, at der ikke fås en helhedsvurdering af institutionen, og dermed heller ikke opnås den gevinst, som ligger i den fælles erkendelse hos dem, der bidrager til selvevalueringen. Udfaldet af en samlet selvevaluering af alle 9 temaer kan måske betyde, at det er noget helt andet, som er de vigtigste forbedringsområder. 14 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

15 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 15 Efter selvevaluering - hvad så? Det vigtigste resultat af en selvevaluering er, at det giver et samlet grundlag for at prioritere de forbedringer, der skal arbejdes videre med. At udarbejde en selvevaluering er i sig selv en erkendelse, men den bliver først nyttiggjort, når erkendelsen omsættes til konkret handling. Prioritering Prioritering Når resultatet af selvevalueringen foreligger i form af en konsensusrapport med vurdering af styrker, forbedringsområder og point for de 27 emner, vil der typisk være ret mange forbedringsområder. Store såvel som små. Her er det meget vigtigt, at der foregår en prioritering af, hvilke områder der skal arbejdes videre med, fx ved at gennemføre denne øvelse: a) Foretag en gruppering af forbedringsområderne - hvilke forbedringsområder hænger sammen? Hvilke forbedringsområder er afledt af, at et andet område forbedres? Fx kan der være mange forbedringsområder, som hænger sammen med lav brugertilfredshed. b) Foretag en prioritering fx ud fra de 2-3 forbedringsområder, der samlet set bidrager mest til forbedring af institutionens resultater lige nu. Andre forbedringsområder kan måske indarbejdes i handlingsplanen for de 2-3 forbedringsområder. Handlingsplan for forbedringer For hvert af de 2-3 valgte forbedringsprojekter beskrives herefter en handlingsplan, som indeholder vurdering af: 1) 1) Hvad er formålet med forbedringen? Beskriv de ønskede virkninger for fx andre forbedringsområder. 2) 2) Hvad er er målet med forbedringen? Beskriv de mål, som skal opnås i form af målbare resultater (fx øget brugertilfredshed, færre fejl eller mindre tidsforbrug). 3) Hvilken fremgangsmåde benyttes? Beskriv indholdet i forbedringsarbejdet - gerne i form af forskellige arbejdsopgaver og forløbet i arbejdet. Husk at tænke ind, hvordan der informeres om forbedringerne til andre, og hvordan forbedringerne indarbejdes i hverdagen. 4) Hvordan evalueres resultatet og processen? cessen? Beskriv hvordan der rapporteres om fremdriften i arbejdet. Beskriv hvordan det kan konstateres, at forbedringen virker. Beskriv hvordan forbedringsarbejdet evalueres og afsluttes. 5) 5) Organisering Organisering af af forbedringsarbejdet forbedringsarbejdet Beskriv hvem der bidrager til arbejdet. Beskriv hvordan arbejdet organiseres (fx i en projektgruppe) og hvem der har hvilke roller (fx rollen som tovholder). 6) Tidsforbrug og og økonomi Vurder hvor meget tid forskellige medarbejdere skal bruge på forbedringsarbejdet i forhold til de forskellige faser i arbejdet. Vurder behovet for penge til fx investeringer. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 15

16 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 16 Indsatser De første fem temaer i KVIK-modellen sætter fokus på institutionens indsats for at nå fastsatte mål og resultater fx indsatser for medarbejderudvikling, indsatser for at få kortere sagsbehandlingstid og indsatser for udvikling af kvalitet i ydelserne. Under indsatstemaerne er der 19 emner, der skal vurderes. De 19 emner har en række spørgsmål, der er navngivet med et bogstav. Til hvert spørgsmål er givet eksempler. Spørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration, når I vurderer institutionens indsats og skal ikke nødvendigvis alle tages med i vurderingen. Det er en god idé at læse spørgsmål og eksempler igennem inden, I vurderer det enkelte emne. INDSATSER KVIK-MODELLEN I en selvevaluering beskrives inden for det enkelte emne, hvad institutionens har gjort godt(styrker) og hvad institutionen kunne gøre bedre(forbedringer). Fx har ledelsen prioriteret og besluttet en indsats? Bliver indsatsen målt og evalueret med medarbejdere eller brugere og borgere? Når styrker og forbedringer er beskrevet gives ud fra indsatscirkelen et samlet point til emnet. TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 8 SAMFUNDS- FORBEDRING OG LÆRING 16 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

17 INDSATSCIRKEL KVIK-vurdering af indsatser Der kan tildeles fra 0 5 point. Pointet angiver, hvor langt institutionen er nået med den generelle indsats inden for det enkelte emne. Når man pointgiver, er det væsentligt at fastholde et helikopterperspektiv *, hvor man vurderer institutionens samlede indsats. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 17 2 POINT indsats vi planlagde POINT Vi har gennemfø f rt r den planlagte og gennemførte indsats har målt og evalueret den 3 Vi Vi har planlagt en 1 POINT indsats Vi har målt og bruger erfaringerne 4 POINT evalueret vores indsats og i den videre indsats eller r en indsats planlagt gennemfø f rt vi ikke Vi har lært af vores erfaringer, sammenlignet vores indsats med andre og anvender erfaringerne i den videre indsats 0 POINT har Her 5 POINT KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 17

18 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 18 Tema 1 Tema 1: Lederskab INDSATSER TEMA 3 MEDARBEJDERE KVIK-MODELLEN TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE TEMA 4 TEMA 8 PARTNERSKABER SAMFUNDS- OG RESSOURCER FORBEDRING OG LÆRING Tema 1 handler om, at ledelsen tager initiativ til at omsætte de politiske rammer for institutionen i en konkret mission* og en vision. Missionen og visionen beskriver institutionens arbejdsområde og udviklingsretning inden for de kommende år. Både mission og vision er grundlaget for at udarbejde egentlige strategier* med konkrete resultatmål. Resultatmål, der sætter rammerne for det daglige arbejde i form af arbejdsgange*, styring og opfølgning. MISSION Hvorfor er vi her? I temaet vurderes også institutionens arbejde med sine værdier* (hvordan gør vi hos os?). Derved sættes ord på den daglige praksis og adfærd, som gør, at institutionen kan leve op til sin mission og vision. Medarbejderinddragelse er en vigtig forudsætning for, at arbejdet med mission, vision og værdier forankres på den enkelte arbejdsplads. Selvevalueringen er en vurdering af ledelsens evne til at formulere, formidle og efterleve arbejdspladsens mission, vision og værdier. Under temaet vurderes det, hvordan ledelsen understøtter udvikling af organisationen med nogle hensigtsmæssige arbejdsgange, der sikrer prioritering af opgaver, styring af økonomi og budgetter, samt måling af resultater. Der tages også stilling til ledelsens evne til at formidle information og beslutninger, motivere og støtte den enkelte medarbejder i sit arbejde, skabe rammerne for forslag til forbedringer samt belønne og anerkende den særlige indsats. VISION Hvor skal vi hen? Endelig vurderes det, hvordan ledelsen bidrager til et balanceret og konstruktivt samspil med brugere, politikere, interesseorganisationer og samarbejdspartnere, samt er aktive i at udbrede kendskabet til institutionen. Temaet Lederskab indeholder selvevaluering af, hvad institutionens ledelse gør for at: 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier 1.2 Udvikle og anvende et system til ledelse og styring i institutionen 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter 18 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

19 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G Inddrage interessenter og medarbejdere i at udvikle og omsætte institutionens mission og vision Inddrage medarbejdere i at udvikle og anvende et fælles værdigrundlag Anvende mission og visioner i institutionens strategiske udvikling* Formulere institutionens normer for godt lederskab Inddrage medarbejdere og andre vigtige interessenter i at udvikle strategiske mål Formidle mission, vision og værdigrundlag samt strategiske mål til vigtige interessenter, herunder medarbejdere Tilpasse mission, vision og værdier i forhold til forandringer i omgivelserne Fx ved at brugere, medarbejdere og andre interessenter deltager i seminarer eller workshops, hvor institutionens mission og vision drøftes og formuleres. Fx ved at medarbejderne arbejder med metoder til afklaring af værdier*, herunder værdikort*, storytelling* eller værdispil*. Fx ved at ledere gør værdierne synlige ved klart at anvende dem som grundlag for beslutninger og i ledelsen af medarbejderne. Fx ved at ledelsen sikrer, at institutionens mission og vision oversættes til en række konkrete strategiske mål*. Se emne 2.2 under tema 2 Strategi og planlægning om det konkrete arbejde med formulering af strategi og handleplaner. Fx ved at ledelsen drøfter, hvad ledelsesrollen i praksis indebærer på institutionen i forlængelse af mission, vision, værdier og strategi. Fx ved at ledelsen sikrer, at medarbejdere og vigtige interessenter (fx politikere eller brugerbestyrelser) inddrages i arbejdet med at prioritere og formulere strategiske mål. Ved at ledelsen løbende kommunikerer og informerer, fx på institutionens hjemmeside, i trykte medier, på medarbejdermøder og møder med politikere og brugere. Ved at ledelsen påtager sig, at institutionens mission, vision og værdier er opdaterede og i overensstemmelse med de forandringer, der sker ved fx ændrede organisationsstrukturer*, udlicitering, digitalisering, eller ved ny lovgivning. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 19

20 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Udvikle og anvende et system til ledelse og styring i institutionen Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G H Udvikle organisationsstrukturer og arbejdsgange, der understøtter institutionens mål Sikre forståelse for resultatmål og succeskriterier* i hele institutionen Sikre en klar opgave- og ansvarsfordeling Sikre effektiv daglig drift gennem prioritering af opgaver og ressourcer* Skabe forudsætninger for tværgående samarbejde Sikre, at der er et system, der sørger for, at medarbejderne får den information, der er relevant for udførelsen af det daglige arbejde Udvikle og anvende metoder til at måle, evaluere og forbedre resultater Sikre, at der er et ledelsesinformationssystem Fx ved at ledelsen kommunikerer resultatmålene til medarbejderne og opbygger interne systemer (fx som et fast punkt i medarbejderudviklingssamtaler), der sikrer, at den enkelte medarbejder kender institutionens mål og ved, hvorfor det er vigtigt at måle indsatsen. Fx ved at ledelsen skaber rammer for, at medarbejderne kan arbejde i en organisationsstruktur, som fremmer institutionens mål (fx selvstyrende grupper*, projektgrupper, faglig enhedsorganisering). Fx ved at ledelsen melder ud, hvornår den informerer om, kommunikerer vedr. eller aktivt inddrager medarbejderne i beslutninger. Fx ved at ledelsen udvikler institutionens opgaveløsning gennem tværgående projektarbejde*, fx projekter eller gennemførelse af brugertilfredshedsmålinger* vedr. forbedring af arbejdsgange. Fx ved at ledelsen sikrer, at hver enkelt medarbejder kender sine arbejdsopgaver og ansvar. At opgave- og ansvarsfordelingen er klar og gennemskuelig for alle medarbejdere. Fx ved at ledelsen tager ansvar for prioritering af opgaver og sørger for en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer. Fx ved at ledelsen videregiver den løbende prioritering af arbejdsopgaver til medarbejderne. Fx ved jævnlige medarbejdermøder og løbende dialog mellem leder og den enkelte medarbejder. Fx ved at sikre, at der formuleres målbare mål, at resultaterne måles, at resultaterne evalueres og at der arbejdes med at indføre forbedringer. Evaluering* af hele institutionen kan fx foregå ved at gennemføre en årlig KVIK-selvevaluering. Fx gennem procedurer for løbende information om budgettal, nøgletal eller kvalitetsindikatorer. 20 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

21 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G H Være rollemodel for medarbejderne og handle i overensstemmelse med institutionens værdigrundlag Udvikle egen lederrolle ved at invitere til tilbagemeldinger på lederadfærd Give medarbejderne støtte og tilbagemeldinger i deres arbejde med at nå de fastlagte planer og mål Motivere medarbejderne til at tage ansvar for egen opgaveløsning og i praksis delegere ansvar under hensyntagen til medarbejdernes erfaringer og kompetencer Opmuntre medarbejderne til at komme med forslag til fornyelse og forbedringer I praksis at understøtte lærings- og forbedringsaktiviteter Anerkende og belønne både den enkeltes og gruppers indsats Tage hensyn til den enkelte medarbejders samlede situation og behov Fx ved at ledelsen i sin adfærd er opmærksom på at efterleve værdierne, samt anerkende og sanktionere medarbejdernes adfærd, når det er nødvendigt. Fx ved at gennemføre LUS (lederudviklingssamtaler), ledervurderinger, systematisk lederudvikling eller ved at ledelsen i den årlige medarbejderudviklingssamtale spørger ind til medarbejderens oplevelse af lederens rolle og adfærd. Fx ved at coache medarbejderne i forhold til at nå faglige og personlige mål og ved at sikre, at medarbejdernes planer for kompetenceudvikling efterleves. Fx ved at lade den erfarne sekretær overtage sagsbehandlingsopgaver, så der frigives ressourcer til andre prioriterede områder. Fx i den daglige dialog mellem ledelsen og medarbejderne, på medarbejdermøder eller mere systematisk gennem fx seminarer eller workshops, som handler om fornyelse og forbedringer af fx arbejdsgange. Fx ved at ledelsen understøtter anvendelsen af coaching*, feedback* og videndeling*. Fx ved at ledelsen aktivt støtter og anerkender de medarbejdere, der vælger at være med i tværgående udviklings- og forbedringsprojekter. Ved at den enkelte og gruppers indsats bemærkes og roses offentligt af ledelsen, men også ved at anvende formelle belønningsmuligheder, fx ved brug af nye lønsystemer. Her sættes der fokus på, hvordan ledelsen formår at forstå den enkelte medarbejderes livssituation, og lade den forståelse indgå i beslutninger om bl.a. opgaver, ansvar og arbejdstid. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 21

22 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D Følge op på og bidrage til de politiske beslutningsprocesser Udvikle partnerskaber* og netværk* med vigtige interessenter Understøtte arbejdet i institutionens brugerbestyrelse Udbrede kendskabet til institutionen og derigennem bidrage til dens positive omdømme Fx ved at ledelsen formidler politiske beslutninger til organisationen og omsætter beslutningerne til konkrete handlinger. Fx ved at ledelsen formidler institutionens erfaringer fra den daglige opgaveløsning og brugerkontakt til politiske beslutningstagere. Fx ved at ledelsen bevidst og med et klart formål udvikler samarbejdet med de vigtigste af institutionens interessenter (fx brugere/borgere, andre offentlige institutioner, interessegrupper, virksomheder). Det kan fx foregå på regelmæssige møder med de forskellige interessenter eller via fokusgruppeinterviews*. Fx ved at ledelsen videregiver oplysninger og analyser til brugerbestyrelsen, tilrettelægger og leder møder, samt er loyal over for brugerbestyrelsens beslutninger. Fx ved at holde indlæg om institutionens arbejde på konferencer og seminarer - eller afvikle åbent hus -arrangementer for lokalsamfundet. E Deltage i relevante aktiviteter i faglige foreninger, ledernetværk og interessegrupper Fx ved at ledelsen prioriterer at deltage i ledernetværk, hvor beslutningstagerne fra andre institutioner er repræsenteret. 22 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

23 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 23 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 23

24 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 24 Tema 2 Tema 2: Strategi og planlægning KVIK-MODELLEN INDSATSER TEMA 7 TEMA 3 MEDARBEJDER- MEDARBEJDERE TEMA 2 TEMA 5 TEMA 6 TEMA 1 STRATEGI OG ARBEJDSGANGE OG TEMA 9 BRUGER- OG LEDERSKAB PLANLÆGNING FORANDRINGS- NØGLE BORGER LEDELSE TEMA 4 TEMA 8 PARTNERSKABER SAMFUNDS- OG RESSOURCER FORBEDRING OG LÆRING Tema 2 handler om, hvordan institutionen omsætter sin mission og vision til strategier og handleplaner. Det er helt centralt for dette arbejde, at institutionen har en fælles opfattelse af sine vigtigste interessenter (fx brugere, politikere, medarbejdere, samarbejdspartnere), disses behov og forventninger til institutionen, samt ændringer i institutionens omverden, der har betydning for strategien. Kernen i temaet er, hvordan institutionen lykkes med at omsætte den overordnede mission og vision til strategier og mål for, hvordan den i praksis vil tilfredsstille behov og ønsker hos de vigtigste interessenter. På den ene side skal de strategiske valg afspejle interessenternes ønsker, på den anden side skal institutionen også vurdere i hvilket omfang, de nogle gange modstridende ønsker kan imødekommes i praksis. Kunsten er dernæst at komme fra disse strategier og mål til nogle meget konkrete handleplaner, der fastlægger, hvordan den enkelte enhed eller gruppe i institutionen skal bidrage. Og ikke mindst få formidlet til den enkelte medarbejder, hvordan han eller hun kan være med til at nå de fastsatte mål. De strategiske valg og fastlæggelsen af mål foretages ikke én gang for alle. Ambitionsniveauet for årets mål formuleres ofte ud fra sidste års erfaringer, som også anvendes til at vurdere, om der er behov for forbedring og fornyelse (af fx arbejdsmetoder, samarbejdsformer og teknologi). At kunne gøre dette systematisk kræver, at institutionen løbende måler og evaluerer sine resultater i forhold til de strategiske mål. FRA STRATEGI TIL HANDLEPLAN Temaet Strategi og planlægning indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og handleplaner 2.3 Gennemføre strategi og planlægning i hele organisationen 24 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

25 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C Skabe et fælles billede af, hvad der er institutionens vigtigste interessenter Løbende indsamle aktuel information om interessenternes behov og forventninger Indsamle aktuel information om vigtige faktorer for organisationens arbejde Fx ved at gennemføre en interessentanalyse*, hvor hver enkelt interessents behov og forventninger vurderes i forhold til deres betydning for institutionen. Relevante interessenter kan fx være politikere, brugere, borgere, medarbejdere, pressen, interesseorganisationer. Fx ved at gennemføre møder mellem institutionens ledere, brugere og politikere eller mindre spørgeskemaundersøgelser/evalueringer. Fx ved at følge udviklingen i demografiske*, sociale, miljømæssige, økonomiske, konkurrencemæssige og lovmæssige forhold. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 25

26 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Udvikle, evaluere og revidere strategi og handleplaner Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E Inddrage interessenter i arbejdet med at udvikle, evaluere og revidere institutionens strategi og handleplaner Analysere institutionens interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og risici Formulere strategier og konkrete mål ud fra institutionens mission, vision og værdier Udvikle og anvende metoder til at måle resultater af den valgte strategi og de formulerede mål Evaluere om institutionen har opnået sine fastlagte mål og om nødvendigt justeret strategi og handleplaner Fx ved at drøfte årlige mål og handlingsplaner i brugerbestyrelser, på temamøder med brugerne og på medarbejdermøder. Fx ved at ledelse og medarbejdere gennemfører en SWOT analyse*. Fx ved at institutionens strategier og strategiske mål formuleres på et strategiseminar* med deltagelse af ledelse og medarbejdere. Ved at der for hvert mål i strategien findes en eller flere målemetoder*, fx spørgeskemaundersøgelser eller fokusgruppeinterview af brugere. Her etableres grundlaget for at måle de resultater, som beskrives under temaerne 6, 7, 8 og 9. Fx ved jævnligt at evaluere resultater og vurdere, om det ud fra de hidtidige erfaringer er nødvendigt at justere på handlingsplaner og mål, og herunder også vurdere behovet for forbedring og fornyelse af organisering og arbejdsmetoder i lyset af de strategiske mål. 26 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

27 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Gennemføre strategi og planlægning i hele organisationen Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D Omsætte strategier og konkrete mål til operationelle handlingsplaner Informere alle medarbejdere om strategi, handlingsplaner og mål Opnå fælles forståelse for institutionens strategi og måden, den udmøntes på Formulere mål for medarbejdere og arbejdsopgaver ud fra handlingsplaner Fx ved at ledelse og medarbejdere omsætter strategier og konkrete mål til operationelle handlingsplaner for den enkelte gruppe/enhed og planerne kobles til relevante arbejdsgange. Fx ved at inddrage SU/MED/MIO* i at informere på personaleseminarer og medarbejdermøder. Fx ved at ledelsen og medarbejderne løbende gør sig umage med at forklare institutionens strategi og begrunde de strategiske valg, når arbejdsopgaver planlægges og udvikles. Fx ved at ledelsen og medarbejderne sammen formulerer mål for relevante arbejdsopgaver, og at disse mål tilpasses og indgår i den enkelte medarbejders medarbejderudviklingssamtale (MUS). KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 27

28 TEMA 1 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 28 Tema 3 INDSATSER KVIK-MODELLEN Tema 3: TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE Medarbejdere TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER FORBEDRING OG LÆRING TEMA 8 SAMFUNDS- Tema 3 handler om, hvordan institutionen motiverer sine medarbejdere og udvikler deres kompetencer, så institutionen kan nå sine strategiske mål og resultater gennem medarbejdernes indsats. MEDARBEJDERUDVIKLING Når medarbejderne gennemgår en løbende udvikling af egne kompetencer, får mere ansvar og tager større initiativ bidrager de positivt til arbejdspladsens udvikling. Fx ved at medarbejderne er med til at koble mål for egen indsats sammen med institutionens strategiske mål eller inddrages i udarbejdelsen af en personalepolitik. Tema 3 er også en vurdering af, om institutionen sammenholder de strategiske mål med medarbejderressourcerne, så medarbejderressourcerne anvendes på den bedst mulige måde. Hvis medarbejdernes kompetencer er kendte, kan de indgå i udviklingsaktiviteter, der både understøtter den personlige og faglige kompetenceudvikling* til gavn for såvel opgaveløsningen som medarbejdertrivslen. Fx kan den medarbejder, der inddrages i udviklingsprojekter og læringsmiljøe*r, der understøtter den enkeltes kompetenceudvikling, vokse betragteligt. Endelig sættes der i tema 3 fokus på lederes og medarbejders evne til at indgå i et aktivt samarbejde om at udvikle institutionen fx ved at skabe dialog, give plads til kreativitet, fornyelse og forslag til bedre opgaveløsning. Hermed øges også medarbejdernes trivsel og tilfredshed. Temaet Medarbejdere indeholder selvevaluering af institutionens evne til at: 3.1 Planlægge og udvikle medarbejderressourcer i forhold til den valgte strategi 3.2 Afdække, udvikle og anvende medarbejdernes kompetencer 3.3 Inddrage medarbejdere gennem dialog og medindflydelse 28 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

29 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Planlægge og udvikle medarbejderressourcer i forhold til den valgte strategi Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G H Ledelsen i samarbejde med medarbejderne udvikler og anvender en løn- og personalepolitik, der understøtter mission, vision og værdier Være opmærksom på ændringer i omgivelserne, der påvirker aktuelle og fremtidige medarbejderbehov Rekruttere og udvikle medarbejdere i forhold til institutionens behov og medarbejdernes ønsker Skabe sammenhæng mellem opgaver og ansvar Sikre en hensigtsmæssig bemanding af opgaverne i forhold til ressourcer og kompetencer Sikre trivsel og udvikle et godt arbejdsmiljø Sikre respekt for forskellighed og mangfoldighed i rekruttering og karriereudvikling Understøtte en fornuftig balance mellem arbejds- og familieliv Fx ved at medarbejderne gennem SU/MED/MIO inddrages i udformningen af løn- og personalepolitikken. Og at personalepolitikken bruges og vurderes aktivt i fx udviklingssamtaler og tilfredshedsmålinger til gavn for institutionens resultater. Fx ved at ledelse og medarbejdere anvender værktøjer, der understøtter udvikling af en personalepolitik. Se fx eller Fx ved at medarbejderne inddrages i sammenhænge, hvor institutionens fremtidige udfordringer drøftes for at vurdere samspillet mellem medarbejderressourcer og opgaveløsning. Fx konsekvenser af, at nogle af arbejdsopgaverne digitaliseres, eller at der sker ændringer i brugernes behov for omsorg, eller at uddannelsesbehov ændres. Fx ved at der i personalepolitikken er formuleret rammer for rekruttering af nye medarbejdere og ved at fastholde medarbejdere med strategiske kompetencer. Fx ved at opgaver og ansvar er et fast punkt under medarbejderudviklingssamtalen (MUS). Fx ved en fleksibel organisering, hvor mere end én medarbejder er i stand til at løse den enkelte opgave. Fx ved at håndtere stress og konflikter på en god måde eller ved en hensigtsmæssig indretning af arbejdspladsen. Fx i forhold til køn, alder, etnisk herkomst, religion og handicap. Fx ved at medarbejderne, hvor opgaverne tillader det, har mulighed for at tilrettelægge egen arbejdstid. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 29

30 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Afdække, udvikle og anvende medarbejdernes kompetencer Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G Afdække medarbejdernes kompetencer Udvikle og formidle en plan for kompetenceudvikling, der understøtter institutionens fremtidige udviklingsbehov Afholde medarbejderudviklingssamtaler og udarbejde udviklingsplaner for den enkelte medarbejders kompetenceudvikling Udvikle ledelseskompetence i hele organisationen Understøtte medarbejdernes mulighed for at få andre arbejdsopgaver på og udenfor arbejdspladsen og dermed øge mobiliteten Anvende en bred vifte af metoder til kompetenceudvikling på arbejdspladsen Følge op på og evaluere udviklingsplaner for kompetenceudvikling Fx gennem en beskrivelse af den viden, færdigheder og adfærd, som arbejdspladsens medarbejdere samlet set har. Fx ved at udarbejde en kompetencestrategi, hvor kompetenceudvikling tager udgangspunkt i institutionens strategi og gennemførelsen sker via en handlingsplan for kompetenceudvikling. Fx ved at evaluere institutionens hidtidige arbejde med kompetenceudvikling fx ved hjælp af Kompetencebarometret se Fx ved at der er en udviklingsplan for hver medarbejder med mål for udvikling, aftalte aktiviteter og datoer for opfølgning på aftalerne. Fx gennem udviklingsforløb for den enkelte medarbejder - masteruddannelser, diplomuddannelser eller grundlæggende lederuddannelse i AMU-regi. Fx udvikling på arbejdspladsen gennem deltagelse i projektarbejde, selvstyrende grupper* og delegering af ansvar. Fx gennem en kompetenceudviklingsstrategi, der understøtter rokering, jobbytte, projektansættelser og praktikordninger. Fx projektarbejde, læring på jobbet, sidemandsoplæring, coaching, feedback, reflekterende teams* og supervision*. Fx gennem opfølgningssamtaler, løbende feedback og i forbindelse med institutionens strategiproces*. 30 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

31 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Inddrage medarbejdere gennem dialog og medindflydelse Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F Skabe en kultur, der fremmer en åben og ligeværdig dialog mellem ledere og medarbejdere Efterspørge og anvende medarbejdernes erfaringer og idéer til forbedringer Inddrage SU/MED/MIO eller andre relevante samarbejdsorganer i udviklingen af institutionen Engagere medarbejderne i udviklingen af organisationen, dens målsætninger og de metoder, der anvendes til at opfylde målene Gennemføre og følge op på regelmæssige trivsels- og tilfredshedsundersøgelser blandt medarbejderne Gennemføre og følge op på regelmæssige lederevalueringer Fx ved at ledere og medarbejdere sætter fokus på den gode dialog, og løbende følger op med uddannelse i fx coaching eller feedback. Fx ved at anvende metoder, der fremmer kreativitet og nytænkning, herunder brainstorm eller fremtidsværksted. Fx ved at anerkende og belønne de gode idéer og føre dem ud i livet. Fx ved at SU/MED/MIO drøfter institutionens strategi, handlingsplaner og mål. Fx ved at måle graden af den oplevede medarbejderindflydelse i institutionen. Fx på Fx ved at ledelsen synliggør og anerkender medarbejdernes bidrag til organisationens mål. Fx ved at ledelsen inspirerer medarbejderne til at reflektere over, hvordan opgaverne løses med henblik på udvikling af nye metoder og arbejdsformer. Fx ved at der etableres en gruppe, der har ansvar for at gennemføre forbedringer ud fra resultater af trivsels- og tilfredshedsundersøgelser. Fx ved at lederen diskuterer resultater af lederevaluering med medarbejderne og udarbejder en personlig udviklingsplan. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 31

32 TEMA 1 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 32 Tema 4 INDSATSER KVIK-MODELLEN Tema 4: Partnerskaber og ressourcer LEDERSKAB TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER FORBEDRING OG LÆRING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 8 SAMFUNDS- TEMA 9 NØGLE Tema 4 fokuserer på, hvordan institutionen udvikler og anvender ressourcer i bred forstand. Temaet rummer to perspektiver på ressourcer - nemlig videnressourcer (både håndtering af den viden, der er til stede i organisationen, men også i forholdet til brugerne og samarbejdspartnere) og mere traditionelle ressourcer (penge, teknologi og fysiske faciliteter). Centralt for institutionen er, at udvikle partnerskabs- og samarbejdsrelationerne med interessenter og brugere. Fx ved at opgaver løses helt eller i samarbejde med samarbejdspartnere, eller ved at institutionen aktivt efterspørger og anvender brugernes idéer og forslag til forbedringer. Selvevalueringen af de traditionelle ressourcer (penge, teknologi og fysiske faciliteter) sætter fokus på, hvordan ressourcerne anvendes og udvikles i forhold til institutionens strategi og mål. Det centrale er her, om brug af penge, teknologi og fysiske faciliteter både understøtter institutionens strategi og de vigtigste arbejdsgange. Og om der foregår en planlagt udvikling, som sikrer, at ressourcerne også i fremtiden understøtter institutionens mål. PARTNERSKABER Når det gælder institutionens egen viden, handler det om at sikre, at medarbejderne har adgang til den viden og information, der skal til for at løse opgaverne. Og at institutionen på en brugervenlig måde formår at informere samarbejdspartnere og andre interessenter om institutionens virke. Temaet Partnerskaber og ressourcer indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 4.1 Udvikle vigtige partnerskabs- og samarbejdsrelationer 4.2 Udvikle og understøtte samarbejdet med brugere/borgere 4.3 Håndtere information og viden 4.4 Gennemføre økonomistyring 4.5 Udvikle og anvende teknologi 4.6 Håndtere og vedligeholde bygninger og materiel 32 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

33 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Udvikle vigtige partnerskabs- og samarbejdsrelationer Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F Finde frem til mulige samarbejdspartnere Beskrive muligheder og indhold i et eventuelt samarbejde Indgå i dialog med mulige samarbejdspartnere Organisere samarbejdet i praksis Evaluere samarbejdet og følge op på resultater af samarbejdet Fastlægge hvilke områder, der særligt kræver tætte samarbejdsrelationer over længere tid (partnerskaber) Fx ved at institutionen og dens medarbejdere aktivt undersøger, hvor den/de kan have fordel af at arbejde tæt sammen med fx andre myndigheder, institutioner, interessegrupper, leverandører mv. Fx ved at præcisere den viden institutionen får adgang til gennem samarbejdet, de opgaver, der forventes løst med højere kvalitet eller til lavere omkostninger, eller hvilke strategiske muligheder, samarbejdet giver institutionen. Fx ved at holde møder med samarbejdspartnere om perspektivet for begge parter i et samarbejde. Fx gennem samarbejdsaftaler*, hvor roller og opgaver skrives ned og danner grundlag for det daglige praktiske arbejde. Fx på regelmæssige møder, hvor samarbejdet evalueres og fremtidige muligheder drøftes. Fx ved at afgrænse de områder eller opgaver, hvor institutionen har et særligt behov for at fastholde stabile samarbejdsrelationer til andre institutioner eller evt. leverandører. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 33

34 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Udvikle og understøtte samarbejdet med brugere/borgere Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G Skabe rammer for at brugere og borgere involverer sig i institutionen og nærmiljøet Involvere brugere i politiske beslutninger, der har indflydelse på institutionens tilbud Give brugere og borgere indsigt i institutionens opgaver, udviklingsplaner og resultater Inddrage idéer, forslag og klager fra brugere i udviklingen af institutionen Engagere brugere og borgere i opgaveløsningen Afstemme brugernes forventninger til serviceydelserne Imødekomme den enkelte brugers behov inden for de givne rammer Ved at etablere brugerbestyrelser, åbent-hus-arrangementer, projekter for frivillige, udlån af egne lokaler til lokale aktiviteter. Gennem brugerbestyrelser, brugerråd eller fokusgruppeinterviews. Fx ved at offentliggøre virksomhedsplaner, regnskaber, resultatkontrakter*, handlingsplaner og generel information om institutionens opgaver (fx på hjemmesiden). Fx ved at gennemføre brugertilfredshedsmålinger, dialog i fokusgrupper, høringer - og ved at indføre systematisk opsamling og bearbejdning af både formelle og uformelle klager/forslag. Fx ved at skabe rammer for, at brugerne kan tage ansvaret for eksempelvis egen behandling eller læring eller ved at give borgerne mulighed for at bidrage gennem frivilligt arbejde. Fx ved klar information om niveauet for den enkelte ydelse på hjemmeside, pjecer eller i direkte dialog med brugerne. Fx ved at foretage et fokusgruppeinterview med interessenter, der har forskellige behov og forventninger. Fx ved at knytte brugere/borgere til den samme medarbejder, og ved at medarbejderne spørger ind til brugernes behov og sørger for at imødekomme disse så vidt muligt. 34 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

35 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Håndtere information og viden Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E Afdække de erfaringer, som skal bruges til strategisk planlægning Sikre alle medarbejdere adgang til nødvendig information og viden i forhold til deres arbejdsopgaver og mål Motivere medarbejdere til at dele viden på arbejdspladsen og med relevante interessenter Udvikle metoder til at fastholde viden i institutionen Sikre at viden og information deles med samarbejdspartnere Fx ved at finde metoder, som er bedste praksis og dele dem blandt flere medarbejdere, der arbejder på samme måde. Fx gennem intranet, nyhedsbreve, videndatabaser, faglige databaser, referater og opslagstavler. Fx ved at skabe et miljø, hvor der er tid og rum til at dele erfaringer både på og uden for arbejdspladsen. Fx ved at videndeling anerkendes og belønnes. Fx ved at viden dokumenteres skriftligt og medarbejderne udveksler erfaringer i læringsmiljøer. Fx ved at der arbejdes systematisk med feedback. Fx gennem dialog, brevveksling og projektarbejde. F G Sikre interessenter adgang til pålidelig, relevant og brugervenlig information Anvende andres erfaringer til kvalitetsudvikling af egen opgaveløsning Fx hjemmeside, pjecer, opslagstavler og mailservice/nyhedsbrev. Fx ved at sammenligne resultater og indsats med andre institutioner og virksomheder og bruge den erfaring til egne forbedringer. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 35

36 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Gennemføre økonomistyring Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G Sikre at brugen af økonomiske ressourcer understøtter strategi og planlægning Udvikle relevante metoder til budgetlægning Sikre gennemsigtighed i budget og det løbende forbrug Kontrollere omkostninger til institutionens standardydelser* Sikre en effektiv administration af de økonomiske midler Uddelegere økonomisk ansvar i overensstemmelse med centrale retningslinier Analysere økonomiske konsekvenser af den forventede fremtidige udvikling Fx ved at brugen af økonomiske ressourcer kan kobles direkte til gennemførelsen af prioriterede opgaver og ydelser. Fx ved at budgettet lægges ud fra viden om sidste års forbrug sammenholdt med dette års strategiske mål for institutionen. Fx ved budgetopfølgning på interne møder og ved at synliggøre sammenhæng mellem opgaver, mål og budgetter. Fx ved at budgetter og regnskaber er tilgængelige for relevante interessenter. Fx ved at måle regelmæssigt på de omkostninger (både tid og penge), der anvendes til produktion af standardydelser. Fx ved at sikre enkle arbejdsgange i økonomistyringen. Fx ved at tage højde for konsekvenserne af, at institutionens indtægter kommer fra flere kanaler fx Finansloven, indtægtsdækket virksomhed eller EU-fonde. Fx ved at udarbejde økonomiinstrukser og følge op på deres overholdelse. Fx konsekvenser af faldende elevtal, flere ældre eller eventuelt flere brugere med behov for tolkning. 36 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

37 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Udvikle og anvende teknologi Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B Anvende eksisterende teknologiske muligheder i opgaveløsning, videndeling, kompetenceudvikling og i samarbejdet med interessenter Udvikle og anvende relevante teknologiske løsninger til institutionens fremtidige behov og strategier Fx ved at anvende intranet, Internet, mailsystemer, elektronisk sagsstyring, e-learning, fjernundervisning og andre teknologiske muligheder inden for institutionens arbejdsfelt. Fx ved at udvikle egne digitale løsninger* til selvbetjening. Fx ved at bruge teknologiske løsninger til at forenkle arbejdsgange. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 37

38 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Håndtere og vedligeholde bygninger og materiel Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E Sikre brugerne fysisk adgang til institutionen Indrette fysiske faciliteter i overensstemmelse med institutionens opgaveløsning, samt medarbejdernes og brugernes behov Udvikle medarbejdernes og brugernes bevidsthed om bæredygtig anvendelse af ressourcer Fysiske faciliteter anvendes og vedligeholdes optimalt Udvise god økonomisk adfærd i forbindelse med anskaffelse og vedligeholdelse af bygning og materiel Fx parkeringsforhold, offentlig transport, handicapvenlige forhold og skiltning. Fx indretning af arbejdspladsen (storrum, projektrum, medarbejderrum og mindre kontorer) og indretning af brugerfaciliteter i børnehaven, fængslet, biblioteket, arbejdsformidlingen eller Kvikskranken. Fx ved at formulere institutionens miljøpolitik og hvordan den efterleves i praksis. Fx ved at formulere institutionens politikker for vedligeholdelse, rengøring og sikkerhed. Gennem udbudsforretninger, forhandlinger med leverandører, indkøbsaftaler og sammenligning* af priser og tilbud med andre leverandører. 38 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

39 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 39 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 39

40 TEMA 1 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 40 Tema 5 INDSATSER KVIK-MODELLEN Tema 5: Arbejdsgange og forandringsledelse LEDERSKAB TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 8 SAMFUNDS- TEMA 9 NØGLE FORBEDRING OG LÆRING Tema 5 handler om at kortlægge de vigtigste arbejdsgange, der findes på institutionen. En arbejdsgang er en serie af sammenhængende arbejdsopgaver, der fører til en konkret ydelse. Inden for skoleområdet er ydelsen fx undervisning, i en styrelse er det fx sagsbehandling. Ved at kortlægge arbejdsgangene får institutionen ofte en erkendelse af, at arbejdsopgaverne kan tilrettelægges på en anden og mere effektiv måde. Dermed bliver kortlægning et udgangspunkt for at udvikle de vigtigste arbejdsgange. Det kan fx være, at opgaver kan varetages med færre sagsgange og gå gennem færre hænder. Selvevaluering af arbejdsgange og forandringsledelse handler også om at vurdere institutionens evne til at prioritere de vigtigste arbejdsgange, der støtter op om de strategiske mål. Og om hvordan institutionen inddrager brugerne og borgere i udvikling og fornyelse af institutionens opgaveløsning fx i udviklingen af selvbetjeningsløsninger. Særligt vigtigt for dette tema er arbejdspladsens evne til hele tiden at forholde sig til relevante forandringer i omgivelserne og være parat til at styre omstilling og forandring effektivt. Her kan der ofte hentes inspiration fx gennem sammenligninger eller ved erfaringsudveksling med andre institutioner. UDVIKLING AF ARBEJDSGANGE Temaet Arbejdsgange og forandringsledelse indeholder selvevaluering af institutionens evne til at: 5.1 Kortlægge, styre og forbedre arbejdsgange 5.2 Udvikle og levere ydelser ved at inddrage brugere og borgere 5.3 Planlægge og styre forandring og fornyelse 40 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

41 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Kortlægge, styre og forbedre arbejdsgange Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F Kortlægge og beskrive de vigtigste arbejdsgange Evaluere de vigtigste arbejdsgange ud fra arbejdspladsens mål og ændringer i omgivelserne Prioritere ressourcer til opgaveløsningen i overensstemmelse med de strategiske mål Løbende at sikre kvaliteten i de vigtigste arbejdsgange Inddrage relevante medarbejdere i udviklingen af arbejdsgange Forbedre og tilpasse arbejdsgange med udgangspunkt i resultatmålinger Fx ved at medarbejderne sammen med ledelsen på tværs af enheder beskriver hvilke opgaver, der ligger i arbejdsgangene. Fx ved at medarbejdere og ledelse løbende vurderer arbejdsgangene, sammenholder det med den ydelse, der kommer ud af det, og forholder det til de fremtidige behov for service. Fx ved at medarbejdernes tid anvendes til arbejdsopgaver, der tager udgangspunkt i de strategiske mål. Fx ved at der løbende følges op på om besluttede kvalitetsstandarder/kvalitetskrav overholdes fx i sagsbehandling, undervisning eller behandling. Fx ved at medarbejderne inddrages i løbende at vurdere og udvikle arbejdsgangene, så de imødekommer de strategiske mål. Fx ved at anvende brugertilfredshedsmålinger, sammenligne med andre institutioner og løbende vurdere arbejdsgangenes relevans. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 41

42 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Udvikle og levere ydelser ved at inddrage brugere og borgere Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E Inddrage brugere og borgere i at udvikle og forbedre institutionens tilbud og service Gøre det let at komme i kontakt med institutionen og fremme åbenhed Anvende et enkelt forståeligt sprog i kommunikationen med brugere og borgere Støtte brugere og borgere ved at give adgang til relevant og troværdig information At fremme elektronisk kommunikation* og kontakt med brugere og borgere Fx ved at gennemføre brugerundersøgelser eller ved at invitere brugere og borgere til fokusgruppeinterview om forventninger til opgaveløsningen. Fx ved at skabe rammerne for at brugerne løbende kan bidrage til videreudvikling af institutionens ydelser - eksempelvis støtte til en pædagogisk praksis, der giver eleverne mulighed for at være med til at udvikle undervisningen. Fx ved at have fleksible åbningstider og spørgetid, hvor brugerne kan henvende sig med spørgsmål. Fx gennem træning af medarbejdernes evne til at kommunikere. Fx ved at overveje behovet for kommunikation på andre sprog end dansk. Fx ved at informere om klagemuligheder, give mulighed for at få adgang til indsigt i egen sag og udvikle enkle arbejdsgange til at håndtere klager og svar. Fx ved at benytte brugeradgang til elektroniske sager, s, information om ventelister på hjemmeside, eller selvbetjening via Internet. 42 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

43 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Planlægge og styre forandring og fornyelse Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G Være opmærksom på behovet for forandring Få inspiration til forbedringer Vurdere hvad der fremmer og hindrer gennemførelse af forandringer Planlægge og styre forandringer effektivt Inddrage medarbejderne i at gennemføre forandringer Prioritere ressourcer til at gennemføre planlagte forandringer Indgå i dialog med relevante samarbejdspartnere om planlagte forandringer Fx ved at institutionen er opmærksom på behovet for forandring ved et stigende antal klager, negativ medieomtale, øget ressourceforbrug, faldende tilfredshed i medarbejder- og brugermålinger, øget sygefravær og ændringer af ydre forhold som fx ændrede børnetal eller nye strukturer i offentlig sektor. Fx ved at det gøres til en tradition at anerkende de gode idéer til nye arbejdsgange ved at gennemføre sammenligninger og dialog med andre arbejdspladser, ved deltagelse i erfagrupper og netværk. Fx ved at gennemføre pilotprojekter, der giver indblik i mulige barrierer for projektets gennemførelse. Fx ved at anvende projektbeskrivelser, mål, milepæle, statusrapportering og evaluering af forandringsprocesser*. Fx ved at medarbejderne deltager i projektgrupper, der er med til at forberede organisationsændringer og nye arbejdsgange. Fx ved at inddrage medarbejdere og samarbejdspartnere i planlægning af, hvor og hvornår forandringerne igangsættes og synliggøre de ønskede resultater af forandringerne. Fx ved at prioritere arbejdsopgaverne, så medarbejderne kan deltage i arbejdet med forandringer. Fx ved at udarbejde en kommunikationsplan forud for forandringerne så andre offentlige myndigheder, som påvirkes af institutionens forandringer, får besked. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 43

44 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 44 Resultater I de fire resterende temaer i KVIK-modellen vurderes, hvilke resultater institutionen har opnået af sin indsats under de fem indsatstemaer. Resultaterne kan enten være dokumenteret ved direkte målinger af fx tilfredsheden hos brugere og borgere med institutionens ydelser eller ved en systematisk opgørelse af indikatorer* som fx antal klager over institutionen. I selvevalueringen beskrives, hvad institutionens har gjort godt(styrker) og hvad institutionen kunne gøre bedre(forbedringer). Fx formår institutionen at nå de aftalte mål for sine kerneydelser? Med afsæt i resultatcirkelen vurderes, hvor langt institutionen er nået. Under resultattemaerne er der 8 emner, emnerne har en række spørgsmål, der er navngivet med et bogstav. Til hvert spørgsmål er givet eksempler, der kan inspirere til, hvordan en måling kan gribes an. INDSATSER KVIK-MODELLEN TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 8 SAMFUNDS FORBEDRING OG LÆRING 44 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

45 2 POINT RESULTATCIRKEL KVIK-vurdering af resultater Der kan tildeles 0-5 point. Pointet angiver, hvor langt institutionen er nået med deres resultater. Når man pointgiver, er det væsentligt at fastholde et helikopterperspektiv*, der samlet set vurderer styrker og forbedringsområder. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 45 POINT Vores resultater viser mindre fremgang fremgang viser resultater 3 væsentlig Vores Vi har en fø f rste dokumentation fo 1 POINT f r vores resultater Vores og viser væsentlig fremgang 4 POINT resultater lever op til vores mål Vi har ikke dokumentation vores resultater end andres 0 POINT Vores resultater lever op til vores mål, viser væsentlig fremgang og er fo f r bedre 5 POINT KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 45

46 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 46 Tema 6 INDSATSER KVIK-MODELLEN Tema 6: Bruger- og borgerresultater TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER FORBEDRING OG LÆRING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 8 SAMFUNDS- TEMA 9 NØGLE I tema 6 er der fokus på, om institutionen når de ønskede resultater i forhold til dens brugere og borgere. Brugerne og borgere forstås som de personer (fx klienter, elever, patienter), virksomheder, andre institutioner eller foreninger, der modtager en ydelse direkte fra institutionen. Selvevalueringen sætter fokus på to former for resultater. Resultater hvor brugere og borgere er spurgt direkte (fx via spørgeskemaundersøgelser eller fokusgruppeinterview) (emne 6.1) og andre resultater, der indirekte viser brugeres og borgeres tilfredshed (emne 6.2). Emne 6.1 kan derfor kun besvares, hvis institutionen har gennemført deciderede målinger af brugeres eller borgeres tilfredshed. En anden måde at opgøre tilfredsheden på er at vurdere andre resultater som fx antal klager. Her giver det også mening at finde andre måder, hvor den oplevede kvalitet i det enkelte tilbud kommer til udtryk fx i form af ventetid ved behandling eller brugernes vilje til at involvere sig i udviklingen af institutionens ydelser. TILFREDSE BRUGERE I målinger af bruger- og borgertilfredshed er det væsentligt at undersøge den generelle tilfredshed med institutionen som helhed, herunder involvering, tilgængelighed og tilfredshed med det enkelte tilbud i institutionen. Temaet Bruger og borgerresultater indeholder selvevaluering af institutionens evne til at skabe: 6.1 Resultater af tilfredshedsmålinger blandt brugere og borgere 6.2 Andre indikatorer på bruger- og borgertilfredshed 46 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

47 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Resultater af tilfredshedsmålinger blandt brugere og borgere Har I ikke foretaget konkrete målinger af bruger- og borgertilfredshed gå til 6.2 Hvor tilfredse er brugere og borgere for eksempel med: Eksempler på konkrete spørgsmål i en måling af bruger- og borgertilfredshed: A Institutionen alt i alt Er brugere og borgere alt i alt tilfredse med institutionen? B Institutionens evne til at gennemføre forandringer Oplever brugerne, at institutionen fornyr sig? C D E F G H Institutionens indsamling af inspiration og idéer fra omverdenen Institutionens betydning for brugeres og borgeres livskvalitet Involvering i at udvikle institutionens tilbud og arbejdsgange Institutionens åbnings- og ventetider Information om institutionens arbejdsområde og tilbud Kontakten mellem institution og bruger Oplever brugerne, at institutionen henter inspiration og viden fra omverdenen fx gennem efteruddannelse, netværk eller institutionsbesøg? Oplever brugere og borgere, at institutionen har indsigt i den nyeste udvikling indenfor fagområdet? Oplever brugere og borgere, at institutionens ydelser er relevante? Oplever brugere og borgere, at institutionens ydelser øger livskvaliteten? Oplever brugere og borgere, at institutionen er lydhør over for deres forslag om forandringer? Er brugere og borgere tilfredse med måden, hvorpå de involveres i ydelsernes udvikling - fx afholdelse af fokusgruppeinterview, kommunikation på hjemmesiden og brugertilfredshedsmålinger? Er brugerne tilfredse med institutionens åbningstider? Er ventetider på ydelser og besvarelser tilfredsstillende? Oplever borgerne, at de er informeret om, hvad institutionen beskæftiger sig med? Er brugerne tilfredse med information om institutionens tilbud? Tilfredshed med muligheder for selvbetjening (fx via nettet)? Er det nemt at komme i kontakt med institutionen? Er brugeren tilfreds med information om sagsforløb i institutionen? KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 47

48 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side I J K L M Kvaliteten i den enkelte ydelse Institutionens overholdelse af aftaler Institutionens sagsbehandlingstid Afgørelsers forståelighed og begrundelse Medarbejdernes adfærd og holdninger Er brugere og borgere tilfredse med kvaliteten i institutionens tilbud? Lever institutionens tilbud op til det niveau, der er besluttet i fx resultatkontrakter, servicedeklarationer*, bestemmelser i brugerbestyrelser og årsplaner? Oplever brugere og borgere, at institutionen og dens medarbejdere overholder aftaler? Kender brugere og borgere målene for sagsbehandlingstiden? Er målene for sagsbehandlingstiden offentliggjort? Forstår brugere og borgere institutionens afgørelser? Føler brugere og borgere sig vejledt i forhold til klagemuligheder? Oplever brugere, at medarbejderne er imødekommende? Hvordan oplever brugere og borgere den daglige personlige dialog? Er medarbejderne i stand til at håndtere svære situationer i forhold til brugere og borgere? 48 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

49 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Andre indikatorer på bruger- og borgertilfredshed Hvilke resultater opnår institutionen for eksempel i forhold til: Eksempler på resultater: A B Klager og klagehåndtering Påtaler fra overordnet instans Antal klager Klagernes alvor Fx fra Ombudsmanden eller retssystemet C D E F Ventetid Antal gange brugere og borgere er involverede i at udvikle institutionens tilbud og arbejdsgange Antal gange brugere og borgere inddrages i beslutningsprocesser Overholdelse af offentlige standarder Ventelister Svartid ved henvendelser Sagsbehandlingstid Besvarelsesprocenter og antal besvarelser på bruger- og borgertilfredshedsmålinger Antal fokusgruppeinterviews Antal møder i brugerbestyrelser Antal brugermøder (fx antal forældremøder) Overholdelse af servicedeklarationer inden for eget arbejdsområde G Antal fejl- og erstatningssager KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 49

50 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 50 Tema 7 INDSATSER KVIK-MODELLEN Tema 7: Medarbejder- TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE resultater TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 8 SAMFUNDS- FORBEDRING OG LÆRING TILFREDSE MEDARBEJDERE SKABER I tema 7 vurderes det, om medarbejderne oplever institutionen som en attraktiv arbejdsplads, og om de i det daglige arbejde motiveres til at yde deres bedste. Der skelnes mellem to former for medarbejderresultater, nemlig resultater, hvor medarbejderne er spurgt direkte (fx via spørgeskemaundersøgelser) og andre resultater, som viser medarbejdernes tilfredshed og motivation. Emne 7.1 kan derfor kun besvares, hvis institutionen har gennemført deciderede målinger af medarbejdernes tilfredshed. Resultater af medarbejdertilfredshedsmålinger, ledervurderinger og trivselsmålinger er en direkte måling af, om medarbejderne er tilfredse med det, der foregår inden for indsatstemaerne 1-5. Spørgsmålene til medarbejderne formuleres i praksis ofte ud fra institutionens personalepolitik og vigtige begivenheder i årets gang (fx medarbejderudviklingssamtaler, personaleseminar og strategiarbejde). Ud over spørgeskemaer kan andre metoder såsom fokusgruppeinterviews også anvendes. Institutionen kan også måle medarbejderresultater uden at spørge medarbejderne. Sådanne resultater omfatter typisk målinger af den adfærd, som medarbejderne udviser i praksis (fx sygefravær, deltagelse i interne møder, antal opsigelser mv.). Temaet Medarbejderresultater indeholder selvevaluering af institutionens evne til at skabe: 7.1 Resultater af målinger af medarbejdertilfredshed og motivation 7.2 Andre indikatorer på medarbejdertilfredshed og motivation 50 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

51 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Resultater af målinger af medarbejdertilfredshed og motivation Hvis I ikke har foretaget målinger af medarbejdertilfredsheden gå til emne 7.2 Hvor tilfredse er medarbejderne for eksempel med: Eksempler på spørgsmål i en medarbejdertilfredshedsmåling/lederevaluering: A Arbejdet alt i alt Hvor tilfredse er medarbejderne alt i alt med at arbejde på institutionen? B C D E F G Arbejdspladsens opnåede resultater Arbejdspladsens forhold til brugere og borgere Involvering i udvikling af mission, vision og strategi Involvering i forbedring og udvikling Institutionens lederskab Ledelsens prioritering og styring Er der hos medarbejderne en oplevelse af, at arbejdspladsen når sine målsætninger? Oplever medarbejderne, at der er en god kontakt til brugerne i det daglige? Får medarbejderne positive tilkendegivelser fra brugerne? Er medarbejderne tilfredse med inddragelsen i arbejdet med at udvikle mission og vision? Er medarbejderne tilfredse med inddragelsen i institutionens strategiarbejde? Er medarbejderne tilfredse med inddragelsen i at formulere mål for egen indsats? Oplever medarbejderne, at de anspores til at involvere sig i fornyelse af arbejdsgange og metoder til løsning af arbejdsopgaver? Oplever medarbejderne, at ledelsen er i stand til at skabe retning og fælles identitet? Imødekommer ledelsen forskellige medarbejderes behov for udvikling i lyset af opgaveløsningen? Er lederen god til at fordele opgaver til medarbejderne? Er lederen god til at sætte mål for indsatsen? Er lederen god til at give tilbagemeldinger? Er lederen god til at prioritere, når der er knappe ressourcer? KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 51

52 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side H I J K L M N O Anerkendelse af den enkelte medarbejders præstationer og gruppepræstationer Muligheden for formel og uformel dialog med ledelsen Arbejdspladsens fysiske indretning Psykisk arbejdsmiljø Håndtering af ligestilling og mangfoldighed Fleksible arbejdstider Ledelsens evne til at fremme strategisk og systematisk kompetenceudvikling Interne og eksterne karrieremuligheder Skaber lederen opmærksomhed omkring den gode indsats? Belønnes den gode indsats? Er medarbejderne tilfredse med mulighederne for uformel dialog med ledelsen? Skaber ledelsen plads til dialog på møder? Imødekommer de fysiske rammer medarbejdernes muligheder for at forebygge arbejdsskader? Har arbejdspladsen i indretningen taget sikkerhedshensyn? Er arbejdspladsen handicapvenlig i sin indretning? Oplever medarbejderne, at konflikter og stress håndteres på en fornuftig måde? Oplever medarbejderne, at køn, alder, etnisk herkomst, religion og handicap ikke er en hindring for ansættelse og forfremmelse på arbejdspladsen? Opleves kollegaer som fleksible overfor arbejdspladsens behov for at tage beslutninger, der imødekommer ligestilling? Oplever medarbejderne, at der tages hensyn til familiære og personlige forhold i arbejdstilrettelæggelsen? Ledelsens evne til at se udviklingspotentiale hos medarbejderne? Medarbejdernes tilfredshed med udviklingssamtaler? Oplever medarbejderne, at ledelsen løbende er opmærksom på at udvikle den enkelte gennem opgaveløsningen? Oplever medarbejderne, at der er sammenhæng mellem den enkelte medarbejders udviklingsplaner og arbejdspladsens strategiske mål? Følges der op på målene i udviklingsplanerne for den enkelte medarbejder? Er medarbejderne tilfredse med mulighederne for karriereudvikling på arbejdspladsen? Er medarbejderne tilfredse med mulighederne for at udvikle sig til at få job på andre arbejdspladser? 52 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

53 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 53

54 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Andre indikatorer på medarbejdertilfredshed og motivation Hvilke resultater opnår institutionen for eksempel i forhold til: Eksempler på resultater: A B C D Fravær Personaleomsætning Klager fra medarbejdere Strejker og arbejdsnedlæggelser Måling af sygefravær Måling af langtidssygdom Måling af personaleomsætning Analyser af årsager til personaleomsætning fx gennem fratrædelsessamtaler Klager over personaleadministration Antal sager, som ender i det fagretlige system Antal tilfælde, hvor de faglige organisationer inddrages Tid anvendt til faglige møder E F Medarbejdernes produktivitet* Svarprocenter på interne undersøgelser Antal sager på det aftalte kvalitetsniveau Udvikling i gennemsnitlig produktivitet Svarprocenter på medarbejdertilfredshedsmålinger og ledervurderinger G H Resultater af evalueringer og/eller undersøgelser Belønning af enkelte medarbejdere og grupper Resultat af APV (arbejdspladsvurderinger) Tilkendegivelser ved evalueringer af fx projektarbejde og forsøg Anvendelsen af midler til belønning af den særlige indsats I Deltagelse i forbedringsaktiviteter Antal forslag til forbedringer fra medarbejderne J Deltagelse i interne møder, diskussionsfora, møder med ledelsen og hele arbejdspladsen Måling på fremmødet ved interne møder 54 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

55 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side K Deltagelse i udviklingsaktiviteter. Fremmødeprocent L M N Brug af ressourcer til kompetenceudvikling Evaluering af gennemført kompetenceudvikling Mobilitet, herunder jobrotation, turnusordninger m.v. Antal udviklingsprojekter med elementer af kompetenceudvikling for deltagerne Måling af tid anvendt til kompetenceudvikling pr. medarbejder Forbedring i medarbejdernes kompetenceprofiler Forbedring i medarbejdernes brug af informationsteknologi Antal medarbejdere, der deltager i turnusordninger eller jobbytte Antal medarbejdere, der får et karriereløft, når de forlader arbejdspladsen KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 55

56 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 56 Tema 8 INDSATSER KVIK-MODELLEN Tema 8: TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE TEMA 4 TEMA 8 PARTNERSKABER SAMFUNDS- OG RESSOURCER Samfundsresultater FORBEDRING OG LÆRING I tema 8 sættes der fokus på institutionens betydning for det omgivende samfund ud over den betydning, der skabes gennem institutionens kerneydelser. Selvevaluering af institutionens resultater i forhold til dens ydelser foretages under tema 6 Bruger- og borgerresultater og tema 9 Nøgleresultater. SOCIAL ANSVARLIGHED Centralt i tema 8 er en vurdering af resultater, der kan henføres til, at institutionen optræder som ansvarlig i samfundet, fx ved at formidle sin viden til andre end brugerne, ved at engagere sig i lokalsamfundet, ved at være omstillingsparat, ved at undgå nedslidning og arbejdsskader eller ved støtte til personer med særlige behov fx gennem integration og jobtræningsordninger. Et andet perspektiv i tema 8 er selvevaluering af resultater, der handler om institutionens miljøindsats (fx resultater vedrørende reduktion af affald, elog vandforbrug, samt støjgener). Temaet Samfundsresultater indeholder selvevaluering af institutionens resultater inden for: 8.1 Samfundsmæssige resultater 8.2 Miljømæssige resultater 56 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

57 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Samfundsmæssige resultater Hvilke samfundsmæssige resultater opnår institutionen for eksempel i forhold til: Eksempler på resultater: A B C D E F G Institutionens generelle omdømme Institutionens formidling af viden til gavn for andre Institutionens involvering i det omgivende samfund gennem støtte til lokale eller samfundsmæssige aktiviteter Institutionens støtte til borgeres og medarbejderes engagement i samfundsmæssige forhold Institutionens evne til at omstille sig Institutionens indsats for at undgå nedslidning og arbejdsskader Institutionens evne til at støtte personer med særlige behov Presseomtale Anerkendelser fra institutioner, der beskæftiger sig med det samme område Anerkendelser fra interesseorganisationer Antal praktikophold på institutionen Antal medarbejdere i jobtræning Antal medarbejdere, som underviser på andre institutioner Antal indlæg/oplæg på seminarer/workshops/konferencer, hvor institutionens erfaringer og viden præsenteres Stille lokaler og andre faciliteter til rådighed for frivilligt socialt arbejde Økonomisk støtte (fx via indsamlinger) til lokale aktiviteter Indsamling af brugte genstande (egne og andres) til brug i udviklingslande Sponsorering (lokale sportsaktiviteter, ulandsbistand, nødhjælp) Antal medarbejdere, som støttes i at engagere sig i samfundsmæssige forhold (fx gennem nedsat arbejdstid til fordel for frivilligt socialt arbejde, politisk arbejde mv.) Antal interesserede borgere ved valg til brugerbestyrelser Deltagelse i åbent hus -arrangementer Eksempler på områder, hvor institutionen har reageret på forandringer i samfundet (fx ansættelse af flere tolke eller udgivelse af informationsmaterialer på andre sprog end dansk) Opfølgning på politikker for arbejdsmiljø og sikkerhed Antal eksempler på nedslidning og arbejdsskader Eksempler på opfølgning efter APV (arbejdspladsvurderinger) Antal ansatte med særlige behov i almindeligt arbejde Antal personer med særlige behov i jobtræning, fx personer med anden etnisk baggrund Antal personer med særlige behov i flexjobs KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 57

58 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Miljømæssige resultater Hvilke resultater opnår institutionen for eksempel i forhold til at: Eksempler på resultater: A B C D Begrænse affald og brug af emballage Begrænse forbrug af el- og vandressourcer Sikre resultater af indsatser for at undgå skader og sikre beskyttelse og sikkerhed for brugere og borgere Begrænse støjgener Måling af affaldsmængder Måling af forbrug af papir og emballage Eksempler på besparende foranstaltninger Resultater af besparende foranstaltninger Antal skader, som brugere og borgere har pådraget sig på institutionen Antal klager fra brugere og borgere over institutionens sikkerhed Måling af institutionens støjniveau (internt og eksternt) 58 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

59 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 59 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 59

60 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 60 Tema 9 INDSATSER KVIK-MODELLEN Tema 9: Nøgleresultater TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 8 SAMFUNDS- TEMA 9 NØGLE FORBEDRING OG LÆRING Tema 9 sætter fokus på at vurdere institutionens evner til at nå de vigtigste resultater set i forhold til institutionens strategier og mål (her kaldet nøgleresultater). I den anden del af temaet vurderes det, hvordan institutionen forvalter sin bevilling, indtægter, likviditet og forbrug. Der er tale om resultater af den indsats, som foregår under emne 4.4. om økonomistyring. Temaet indeholder to perspektiver på institutionens resultater. Selvevaluering af evnen til at nå de overordnede mål (fx i forhold til kvalitet og produktivitet) og selvevaluering af evnen til at nå økonomiske mål. De overordnede mål er ofte aftalt med den politiske ledelse (brugerbestyrelse, politisk udvalg eller overordnet instans) og skrevet ind i en resultatkontrakt, virksomhedsplan eller et lignende dokument. I selvevalueringen er det vigtigt at undersøge, om der er en tæt sammenhæng mellem institutionens mission og vision (tema 1), de deraf formulerede strategier og mål (tema 2), de vigtigste arbejdsgange, som skal opfylde målene (tema 5) og endelig de nøgleresultater, som opgøres her i tema 9. Temaet Nøgleresultater indeholder selvevaluering af institutionens evne til at: 9.1 Nå overordnede mål i forhold til kvalitet 9.2 Nå økonomiske mål og resultater 60 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

61 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side 61 9,2 9.1 Nå overordnede mål i forhold til kvalitet Eksempler på nøgleresultater i forhold til kvalitet: Eksempler på, hvordan det kan måles i praksis: A B C D E F G Institutionens evne til at nå aftalte produktionsmål Kvalitet i ydelser Effektivitet* Resultater af inspektion og revision* Modtaget anerkendelser for bedste praksis Resultater fra sammenligning med andre institutioner Gennemførelse af forbedringer og fornyelse (fx nye arbejdsgange, indførelse af IT) Fx antal ydelser i forhold til aftaler i fx resultatkontrakter/virksomhedsplaner eller andre lignende dokumenter Fx antal børn/elever/beboere i forhold til fastsatte mål Evne til at overholde egne eller eksterne standarder for kvalitet (fx formuleret i servicedeklarationer eller resultatkontrakt) Overholdelse af lovgrundlag og forvaltningspraksis Brugernes søgning til institutionen Trafik på institutionens hjemmeside Antal fejl, der har ført til bedre praksis Tid anvendt til løsning af opgaver (fx tid anvendt til sagsbehandling) Ventetid (ventelister og svartid) Kapacitetsudnyttelse (fx antal brugere i forhold til kapacitet) Anvendelse af selvbetjening (fx digital forvaltning) Resultater af eksterne evalueringer af institutionens faglige virke Resultater af interne kvalitetsmålinger (fx stikprøvevurderinger af sagsbehandling eller sidemandsvurdering) Modtagne priser/anerkendelser (fx fra interesseorganisationer) Fremhævelse af institutionens metoder og resultater Fx sammenligning af resultater med andre institutioner fx inden for emne 9.1 Sammenligning af fx brugertilfredshed og medarbejdertilfredshed (tema 6 og 7) med andre institutioner Sektorsammenligninger Overholdelse af milepæle og mål for interne forbedringer og fornyelser Ressourcer anvendt på interne forbedringer Udvikling i medarbejdernes kompetenceprofiler Etablerede partnerskaber, der øger kvaliteten i opgaveløsningen KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 61

62 KVIK_vejledning_ /02/04 0:23 Side Nå økonomiske mål og resultater Eksempler på nøgleresultater i forhold til økonomi: Eksempler på, hvordan det kan måles i praksis: A B C D E F G Budgetoverholdelse Opfyldelse af finansielle mål Styring af likviditet Mål for indtægtsdækket virksomhed Institutionens evne til at anvende bedste og billigste løsninger Resultat og omfang af finansiel revision og inspektioner (interne og eksterne) Velovervejet og risikobevidst økonomistyring Overholdelse af budgetter og evt. budgetafvigelser på konti vedr. bevillinger og forbrug for såvel centrale som decentrale enheder Anvendelse af bevillinger, hvor det i sig selv er et defineret politisk mål (fx puljer til særlige formål) Institutionens opsparing Opfyldelse af mål for alternativ finansiering (fx støtte fra fonde eller offentlige puljer) Forbrug på centrale poster i forhold til antal ansatte (fx uddannelse, IT) Tilbagebetaling af lån Registrering af kassebeholdning Overtræk på konti Styring af ind- og udbetalinger Effektivitet i debitorstyring Overskud/indtjening på aktiviteter helt eller delvist betalt af brugere, borgere, virksomheder og andre offentlige institutioner Besparelser opnået gennem aftaler med samarbejdspartnere, partnerskaber, leverandører eller indkøbssamarbejder Besparelser opnået gennem forbedringer (fx arbejdstidsplanlægning eller fornyelse af arbejdsgange) Besparelser opnået gennem anvendelse af teknologier (fx digitale løsninger) Besparelser opnået gennem udbud af opgaver Besparelser opnået gennem licitationspartneres forbedringer af effektivitet og kvalitet Omfang af egne og andres revision/kontrol af institutionens finansielle virke Kritiske bemærkninger og områder godkendt i forbindelse med finansiel revision Sammenhæng mellem faglig og økonomisk styring Aktiviteter der sikrer, at de finansielle ressourcer underbygger strategiske prioriteringer 62 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

63 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 63 9,2 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 63

64 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 64 Efter KVIK - hvad så? KVIK og andre kvalitetsudviklingsværktøjer værktøjer KVIK er udviklet for at imødekomme efterspørgslen efter en enkel dansk model til kvalitetsarbejdet i offentlige institutioner. Derfor er KVIK også udviklet i et tæt samarbejde med de fremtidige brugere af modellen. KVIK er skrevet i en dansk virkelighed og lægger op til, at arbejdspladserne i deres selvevalueringer fokuserer på deres forbedringsområder. I forbindelse med KVIK-vejledningen og evalueringshæftet er udarbejdet en video, der hjælper institutionerne til at foretage en selvevaluering, hertil kommer metoder og værktøjer, der understøtter forbedringsprojekterne. Erfaringerne fra brug af selvevalueringsværktøjer som KVIK viser, at det typisk vil tage 1-2 år at få gennemført de forbedringsidéer og udviklingsprojekter, som en selvevaluering giver inspiration til. Efter denne periode giver det god mening at foretage en ny selvevaluering. I den sammenhæng kan man enten vælge at bruge KVIK igen og denne gang måske fokusere endnu mere på sammenhængen mellem de enkelte temaer og emner (en øvelse som kan være meget svær, når selvevalueringen gennemføres første gang) eller bruge en anden model til selvevaluering. I det følgende gives en kort introduktion til to andre modeller i modelfamilien CAF (Common Assessment Framework) og Excellence Modellen. VEJLEDNING 64 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

65 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 65 CAF er udviklet i europæisk regi og lanceret i CAF er et enkelt kvalitetsudviklingsværktøj til offentlige institutioner på tværs af de europæiske lande. CAF blev lanceret på dansk i april 2003 af Finansministeriet på konferencen Modernisering af den offentlige sektor - praksis og perspektiver. Se hvor den danske version af CAF findes. CAF blev skabt, fordi man gerne ville have et helhedsorienteret værktøj, der specielt er udviklet til den offentlige sektor og til offentlige ledere, der gerne vil forbedre deres institutions resultater. Fordi CAF er et fælles europæisk projekt, giver brugen af værktøjet mulighed for, at institutioner kan sammenligne sig med mange typer institutioner over hele Europa, der har gennemført en selvevaluering efter CAF. Ved en sammenligning kan institutionerne blive inspireret til bedre måder at gøre tingene på. På European Institute of Public Administrations hjemmeside findes en database med de institutioner, som man kan sammenligne sig med. Her findes også mere information om CAF. CAF bygger også bro mellem en række modeller, der anvendes til kvalitetsstyring* og udvikling i Europa, da CAF bygger på elementer både fra EFQM Excellence Modellen og Speyer Modellen. Excellence Modellen er en erfaringsbaseret model, der er udviklet af praktikere og teoretikere i den fælleseuropæiske forening The European Foundation of Quality Management, EFQM. Modellen har både den private og den offentlige sektor som sin målgruppe. I 1997 blev Excellence Modellen introduceret i Danmark via lanceringen af Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor, som man søger på baggrund af en selvevaluering efter Excellence Modellens struktur. I Danmark er det Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling, SCKK, der arbejder med at udbrede kendskabet til Excellence Modellen i den offentlige sektor. På hjemmesiden kan man læse meget mere om modellen og Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Siden 1997 har Excellence Modellen været brugt af en lang række offentlige institutioner. Men modellen har for nogle arbejdspladser været for abstrakt og kompleks at komme i gang med som en første model, hvorfor SCKK anbefaler KVIK som startmodel. I foråret 2003 er Excellence Modellen blevet justeret og tilpasset, og en ny model er blevet lanceret. I den forbindelse er der også kommet en ny prisstruktur for Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor med to nye priser Committed to Excellence og Recognised for Excellence. På baggrund af en selvevaluering efter KVIK samt identifikation og gennemførelse af tre udviklingsprojekter vil en institution kunne søge prisen Committed to Excellence hos SCKK eller EFQM. Derudover vil der efter flere års fokuseret indsats og arbejde med institutionens forbedringsområder være mulighed for at søge en af de andre nationale eller fælleseuropæiske kvalitetspriser. Mere information om dette kan fås hos SCKK ( eller hos EFQM ( KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 65

66 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 66 Ordforklaring ARBEJDSGANG En række sammenhængende arbejdsopgaver, som fører til, at institutionen leverer en ydelse. Fx forskellige opgaver i forbindelse med behandling af en sag, forskellige opgaver i forbindelse med levering af hjemmeservice eller forskellige opgaver i forbindelse med lønudbetaling. ARBEJDSGANGSANALYSER En analyse af hvordan de forskellige arbejdsopgaver ligger i forhold til hinanden, samt bud på hvordan de kan tilrettelægges mere hensigtsmæssigt. BRUGERE/BORGERE Personer, virksomheder, institutioner og offentlige instanser, der modtager en ydelse direkte fra institutionen. Den offentlige institutions brugere kaldes ofte noget andet, som passer til institutionens arbejdsområde, fx beboere, elever, patienter, klienter eller indsatte. BRUGERTILFREDSHEDSMÅLING En måling af brugernes tilfredshed med institutionens tilbud og service, fx ved brug af spørgeskemaundersøgelser eller fokusgruppeinterviews. COACHING En metode, der hjælper mennesker til at lære og til at finde deres egne svar, frem for at fortælle dem, hvad de skal gøre. Coaching kan bruges til at åbne op for et menneskes fulde potentiale. Coaching er ikke undervisning, instruktion eller rådgivning. DEMOGRAFISK Beskrivelse af en befolknings størrelse og dens sammensætning efter fx køn, alder, ægteskabelig stilling eller fordeling på et bestemt geografisk område. For en offentlig institution vil det især være markante ændringer i den demografiske sammensætning fx flere ældre eller færre børn i skolealderen, som det er vigtigt at følge med i. 66 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

67 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 67 DIGITALE LØSNINGER Arbejdsgange, som fx foregår ved at brugere benytter Internettet til hel- eller delvis selvbetjening eller elektroniske systemer til interne arbejdsgange (fx sagsbehandling, journalisering, lønadministration). EFFEKTIVITET Institutionens evne til at leve op til aftalte mål for fx gennemsnitlig sagsbehandlingstid, gennemsnitlig ventetid eller gennemsnitlige omkostninger ved at producere en bestemt ydelse. ELEKTRONISK KOMMUNIKATION Kommunikation mellem medarbejdere og med brugere og borgere ved brug af Internet fx s, hjemmeside og chatrooms. EVALUERING Indsamling af viden og erfaringer med henblik på at drøfte og vurdere, om fx en opgave løses optimalt med de anvendte metoder og ressourcer i forhold til det ønskede mål med opgaveløsningen. FEEDBACK Aftalt ramme for tilbagemeldinger mellem ledelse og medarbejdere, samt medarbejdere imellem, hvor fx arbejdsopgaver, samarbejdsrelationer og lederadfærd drøftes. FOKUSGRUPPEINTERVIEW Fokusgruppeinterview minder om en almindelig samtale mellem en række personer, blot er der kun én, der stiller spørgsmål. Metoden lægger op til, at de deltagende personer inspirerer og supplerer hinanden undervejs i samtalen. En fokusgruppe består typisk af 4-5 personer, hvoraf den ene fungerer som interviewer. Det kan være krævende at holde styr på alle i gruppen, det kan derfor være en hjælp at lave en interviewguide. FORANDRINGSPROCES Forløb, der indeholder forskellige faser fra beslutning af forandring til planlægning af forandring, og udførelse af konkrete handlinger til evaluering af effekten af den ønskede forandring. HANDLINGSPLAN Et dokument, som er en plan over opgaver, ansvarsfordeling, mål for opgavernes gennemførelse (fx deadlines) og ressourceforbrug (timer, kroner). HELIKOPTERPERSPEKTIV Er en bestemt måde at vurdere et givet område på, hvor man hæver sig op og danner sig et overordnet billede af, hvordan området alt i alt ser ud. INDIKATORER Adfærd, handlinger og omstændigheder, der viser tegn på, hvilke resultater man har opnået af en given indsats. INNOVATION Innovation er at omsætte gode idéer til nye ydelser, arbejdsgange, hjælpeværktøjer, systemer og samspil mellem mennesker. En institution er fx innovativ når en arbejdsopgave løses på en for arbejdspladsen helt ny måde, eller når institutionen tilbyder brugerne en ny ydelse som fx selvbetjening på Internettet. INTERESSENTANALYSE En analyse af forskellige interessenters interesser i institutionen, deres ønsker/mål og måder de fremmer deres ønsker/mål på i praksis, samt institutionens mulighed for at påvirke og gå i dialog med interessenterne. INTERESSENTER Fælles betegnelse for personer eller grupper, som har interesse i institutionen eller dens arbejdsgange. Interessenter kan fx være brugere, borgere, politikere, interesseorganisationer, andre offentlige institutioner og pressen. KOMPETENCEUDVIKLING Udvikling af den enkelte medarbejders, gruppers eller hele arbejdspladsens viden, færdigheder, holdninger og adfærd. Kompetenceudvikling er langt fra kun kurser, faglig opdatering eller almen uddannelse.kompetenceudvikling handler i høj grad også om udfordringer i arbejdssituationen og om, at muligheden for at handle udvides fx gennem sidemandsoplæring, jobbytte eller coaching. Relevante værktøjer kan fx være Kompetencebarometret og Kompetencespillet se: KONSENSUSRAPPORT En rapport, der beskriver resultaterne af en selvevaluering. Herunder hvilke forbedringsprojekter, der samlet set vurderes at være vigtigst at gå i gang med. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 67

68 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 68 KVALITETSUDVIKLING Kvalitetsudvikling er at arbejde med at udvikle og forbedre kvalitet. I praksis tales der ofte om systematisk, målrettet og strategisk kvalitetsudvikling: Kvalitetsudvikling er systematisk, når der arbejdes regelmæssigt og efter faste rutiner med at kvalitetsudvikle Kvalitetsudvikling er målrettet, når der arbejdes med udvikling og forbedring af kvalitet i forhold til formulerede mål Kvalitetsudvikling er strategisk, når der er en direkte sammenhæng mellem institutionens strategi og dens arbejde med kvalitetsudvikling. LEDERE Medarbejdere, der udøver ledelse. I praksis er det både institutionens øverste ledelse og andre, der udøver ledelse (mellemledere, gruppeledere, projektledere). LÆRINGSMILJØ Et miljø inden for fx et arbejdsfællesskab, hvor der foregår læring i form af videndeling, udveksling af erfaringer og dialog om bedste praksis. MISSION En mission beskriver institutionens eksistensberettigelse og er svaret på spørgsmålet Hvorfor er vi her?. MÅLEMETODER En metode, som anvendes til at måle resultatet af en indsats. Ønsker man at få klarlagt niveauet af brugertilfredshed kan målemetoden fx være spørgeskemaundersøgelse, fokusgruppeinterviews eller måling af klager. NETVÆRK En gruppe mennesker der mødes for at diskutere og udveksle erfaringer om emner af fælles interesse. ORGANISATIONSSTRUKTUR Måden en arbejdsplads er struktureret på, dvs. opdeling i arbejdsområder eller funktioner, formelle kommunikationsveje mellem ledelse og medarbejdere samt opgave- og ansvarsfordeling i hele organisationen. PARTNERSKAB Et tæt samarbejde mellem den offentlige institution og andre virksomheder eller offentlige institutioner om at realisere fælles mål. Partnerskaber er noget andet end andre samarbejdsforhold (som fx forhold til leverandører eller lovpligtige samarbejder mellem fx embedslæge og politi), fordi der er tale om langvarige, gensidigt forpligtende relationer, hvor begge parter støtter hinanden i at nå det fælles mål (fx strategiske samarbejder mellem uddannelsesinstitutioner inden for samme geografiske område). KVALITETSSTYRING Systematisk styring af institutionens evne til at skabe faglig kvalitet i dens tilbud og service. Det systematiske indebærer, at resultaterne kommer af en planlagt og besluttet indsats. Nogle institutioner vælger at have et system til at styre kvaliteten i form af fx en kvalitetshåndbog eller manualer over arbejdsgange. Kvalitetsstyringssystemer indeholder typisk en samling af retningslinier for, hvordan kvalitetsstyringen gennemføres i praksis og hvordan kvaliteten måles og forbedres. PILOTPROJEKT Et mindre projekt, der igangsættes forud for et større projekt for at høste erfaringer, der kan kvalificere tilrettelæggelsen af projektet. PRODUKTIVITET Forholdet mellem resultater og ressourceforbrug - fx gennemsnitligt tidsforbrug til behandling af en bestemt type sager, omkostninger pr. elev/indsat/beboer/patient eller gennemførte kontroller pr. medarbejder. 68 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

69 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 69 SAMARBEJDSAFTALE Et skriftligt dokument, som formulerer rammerne for et samarbejde, herunder fx samarbejdets formål, mål, roller, opgaver, ansvar, regler og dialog mellem parterne. SAMMENLIGNING Sammenligning af institutionens indsats og/eller resultater med andre offentlige institutioner, virksomheders eller interesseorganisationers indsats og resultater med henblik på at lære af bedste praksis og overføre denne læring til institutionens daglige arbejdsgange. SELVSTYRENDE GRUPPE En gruppe medarbejdere, som inden for aftalte rammer og mål løser en række arbejdsopgaver selvstændigt. Rammerne for gruppens arbejde kan fx være en resultatkontrakt med tilhørende resultatløn. SERVICEDEKLARATIONER En standard for, hvilken service borgeren kan forvente inden for et område - fx ventetid på børnepasning, ventetid på rådgivning eller rammer for udbetaling af støtte. PROJEKTARBEJDE Et projekt er en opgave, som skal løses på tværs af arbejdspladsens sædvanlige faggrænser og arbejdsdeling, og som kan være en opgave, der handler om at udvikle og gennemføre noget nyt. Eksempler på opgaver, som kan løses af projektgrupper er forbedring af arbejdsgange, indførelse af ny teknologi samt gennemførelse af medarbejdertilfredshedsmålinger og ledervurderinger. STANDARDYDELSER En standardydelse er et tilbud eller en service, som er typisk inden for institutionens arbejdsområde fx ambulant behandling på et hospital, hjemmeservice, rådgivning, sagsbehandling, undervisning eller udøvelse af myndighedsopgaver som fx kontrol. REFLEKTERENDE TEAM Gruppesamtale hvor deltagerne tænker højt om et fagligt spørgsmål, en samarbejdsrelation eller en afgrænset problemstilling. Metoden er god til at give arbejdspladsen et fælles billede af en faglig problemstilling på baggrund af forskellige synspunkter. Metoden fordrer en observatør, der fastholder fokus. RESSOURCER Ressourcer kan være den viden, arbejdskraft, kapital, de bygninger eller teknologier, som en institution anvender til at løse sine opgaver med. RESULTATKONTRAKT En resultatkontrakt er en skriftlig aftale mellem en over- og underordnet myndighed fx et departement og en styrelse eller en kommunalbestyrelse og en forvaltning, om hvilke mål og resultater den underordnede myndighed skal opnå inden for en given periode. Typisk vil kontrakten indeholde både mål for økonomi og effektivitet og mål for fx planlagte udviklingsaktiviteter, brugertilfredshed mv. REVISION En metode til vurdering af en institutions opgaveløsning og resultater. Revision kan gennemføres som intern revision (af ledelsen, medarbejdere eller overliggende myndigheder) eller som ekstern revision gennemført af eksterne og uafhængige parter uden for institutionen (fx revisorer, advokater eller andre eksperter). ROLLEMODEL Når ledelsen optræder som rollemodel eller forbillede vil det sige, at ledelsen er bevidst om det gamle ordsprog Som mesteren er, så følger ham svende. Det vil fx sige, at man som ledelse ikke kan forvente, at medarbejderne lever op til et værdigrundlag, hvis ledelsens egen adfærd ikke understøtter dette værdigrundlag. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 69

70 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 70 SUPERVISION Supervision er en samtale, tilrettelagt og styret på en bestemt måde, hvor man får hjælp til at blive klogere og bedre til sit arbejde. Samtalen har ofte den faglige udvikling som mål og grænserne for og formålet med supervisionen er kontraktsmæssigt afgrænset. Samtalen er støttende og udviklende og inddrager de faglige, såvel som de personlige, ressourcer. Supervisionen er altid tidsbegrænset og supervision kræver en supervisor. SWOT ANALYSE (ANALYSIS OF THE STRENGTHS, WEAKNESS, OPPORTUNITIES AND THREATS) En analyse af institutionens styrker og svagheder set fra et internt perspektiv og af institutionens muligheder og trusler set fra et eksternt perspektiv. Analysen kan gennemføres som et led i institutionens strategiarbejde eller når der opstår behov for at analysere forskellige valgmuligheder i forbindelse med én konkret udfordring. VIDENDELING Deling af viden, der sker i dialog mellem leder og medarbejder eller medarbejdere imellem. Videndeling kan øges gennem systematisk jobsparring, netværksdannelse, coaching, nye fysiske rammer eller via arbejdspladsens intranet. STORYTELLING Metode, der anvender billeder fra hverdagen til at fortælle historier, der kan være med til at påvirke arbejdspladsens kultur. STRATEGI Et skriftligt dokument, som er resultatet af en proces, hvor institutionen har beskrevet sine udfordringer de kommende år og hvordan disse udfordringer omsættes til arbejdsopgaver, der har strategisk betydning. I strategiarbejdet skal der også foretages et aktivt valg af, hvad institutionen ser som sine vigtigste mål og opgaver de kommende år og hvordan institutionen skaber balance mellem forskellige interessenters behov og forventninger. En strategi dækker typisk en periode på 1-3 år. STRATEGIPROCES Den periode/proces, der løber fra en strategi udvikles og besluttes til der udarbejdes handleplaner med fastsatte mål for fx afdelinger eller medarbejdere. VISION En vision beskriver, hvordan institutionen ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Visionen indeholder svaret på spørgsmålet Hvor vil vi hen?. VÆRDIER En fælles forståelse af hvad institutionens medarbejdere forventer af hinandens adfærd og holdninger både internt og i forhold til omverden og interessenter. VÆRDIKORT En række kort med forskellige værdiudsagn, der kan være med til at inspirere en institution i arbejdet med at formulere egne værdier. VÆRDISPIL Er et værktøj, der er udarbejdet som et brætspil, der kan bruges til at skabe dialog om arbejdspladsens værdier. STRATEGISEMINAR Et dagsmøde hvor kommende udfordringer vurderes og institutionen foretager en række valg, der har betydning for institutionens fremtid. STRATEGISKE MÅL Mål der er fastlagt på baggrund af institutionens valg for fremtiden. STRATEGISK UDVIKLING Den udvikling en institution gennemgår, når institutionen bevæger sig fra at være styret af ukendte påvirkninger til i højere grad selv at være med til at påvirke institutionens betingelser og rammer ved at være på forkant med udviklingen. SUCCESKRITERIER Succeskriterier er en beskrivelse af, hvad der skal til for, at institutionen opnår succes, fx i form af at nå sine mål. SU/MED/MIO Samarbejdsudvalg, medarbejderudvalg og medarbejderindflydelsesorgan. Formelle samarbejdsorganer for ledere og medarbejdere på offentlige arbejdspladser. 70 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

71 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 71 KVIK VEJLEDNING 1. udgave 2004 ISBN: Design: Kroyer Grafik Illustrationer: Philip Ytournel Foto: Nana Reimers Tryk: P.E. Offset Publikationen kan bestilles: SCKK Frederiksberggade 24, København K. Tlf eller kan downloades på:

72 KVIK_vejledning_ /02/04 0:24 Side 72