Distribueret global produktion - den strategiske konfigurering af produktionsnetværk

Transkript

1 Distribueret global produktion - den strategiske konfigurering af produktionsnetværk Brian Vejrum Sørensen, John Johansen og Jens O. Riis Center for Industriel Produktion Aalborg Universitet Fibigerstræde Aalborg Mail: bvs@production.aau.dk; jj@production.aau.dk; riis@production.aau.dk Kategori : forskningsbaseret 1

2 Abstrakt Bevar innovation, markedsføring, og pilotproduktion i hjemlandet og flyt resten til et lavtlønsland (Torben Pedersen Ingeniøren 2006) Vi hører ofte ovenstående konklusion på vores diskussion om, hvordan danske virksomheder skal fordele globale roller og strukturere deres produktionsopgave. Det er en tydelig tendens, i det empiriske arbejde, som rapporteres i denne artikel. Den del af diskussionen, som er mindre belyst er de følgevirkninger, som kommer i kølvandet på den forholdsvist ukontroversielle udflytning af standardiserede processer. Det giver næring til at stille følgende spørgsmål vedr. studiet af ledelse af globalt distribuerede produktionsnetværk: Hvad er det der driver danske virksomheders globale produktionsstrategier, og hvad betyder det for de beslutninger, som tages og den praksis, der etableres på området? Hvor går grænsen mellem de innovative kræfter, som virksomheden ofte vælger at fastholde i Danmark og den produktion, som flyttes til udlandet, og hvordan flytter denne grænse sig over tid? Som led i den pågående diskussion om global produktion vil det således være befordrende at igangsætte en diskussion om produktionens strategiske rolle i opfyldelsen af virksomhedens overordnede opgavevaretagelse. Baggrund Virksomheder har mange veje og mulige konfigurationer at vælge mellem i deres rejse mod at optimere deres produktionsopgave (Figur 1). Disse veje er interessante at studere, fordi de så at sige lægger spor for fremtidig aktivitet og fordi den rejse virksomheden kommer ud på, har strategiske implikationer ud over de oprindelige mål (Farrell 2004). Vi lægger her op til, at distributionen af produktion ikke kan ses som enkelt begivenheder, men snarere skal ses som en proces med stigende bindinger og ledelsesudfordringer til følge. En af de primære udfordringer bliver at se produktion i et helhedsperspektiv, som 2

3 led i et distribueret netværk af interne og eksterne spillere for at skabe konkurrencemæssige fordele. Externalized activities Ownership Internal domestic activities Geographical dimension Overseas activities Figur 1 Outsourcingsveje (tilpasset efter (UNCTAD 2004); (Pyndt & Pedersen 2006)) Den strategiske rolle for operations er diskuteret i flere sammenhænge (Ferdows 1997; Johansen et al. 2004; Riis & Johansen 2004; Riis, Johansen, & et al. 2000; Wheelwright & Hayes 1985). Nogle virksomheder bruger ikke blot deres distribuerede netværk til at høste umiddelbare fordele såsom handelsbarriere, lav løn, valuta eller reduceret logistikomkostninger, men indtænker det globale produktionsnetværk som led i virksomhedens strategiske udvikling. Heraf følger at de ikke blot allokerer fastlåste rollebeskrivelser, produktliner, arbejdsbeskrivelser, men i højere grad betragter netværket som værende i en udviklingsproces mod et større strategisk bidrag (Ferdows 1997). Det som optager os her er derfor ikke blot den enkelte produktionsenheds rolle, men snarere den løbende konfiguration og tilpasning af det globale netværk som helhed (Bartlett, Ghoshal, & Birkinshaw 2003). Nedenfor er Wheelwright & Hayes (1985) operationsstrategimodel anvendt til at klassificere artiklens casevirksomheders internationaliseringsmønstre og løbende konfiguration af det globale netværk. Anvendelsen ligger ud over den oprindelige models domæne og bygger dermed på forfatternes fortolkning af modellen i denne sammenhæng. Grundlæggende anlægger modellen det synspunkt, at produktionens rolle i et virksomhedsnetværk kan bestemmes gennem de aspirationer virksomheden har for denne funktion (jf. Figur 2.). Her beskrives fire strategiske roller produktionen kan spille, som 3

4 klassificeres efter det bidrag operations yder til virksomhedens overordnede strategiske opfyldelse. Dette vil naturligvis være stærkt betinget af den operationsopgave, virksomheden står overfor, som skabes af et samspil mellem omgivelsernes dynamik, karakteren af opgaven i sig selv, samt virksomhedens ressourcesituation. I forhold til udflytningsdebatten kan det overordnet siges, at det primært vil være produktionsenheder på de to første niveauer, som vil opfatte virksomhedens internationalisering som en direkte trussel, mens niveau tre og fire søger at bruge disse tendenser aktivt, som et led i det daglige virke og som led i overvejelserne om fremtidig udvikling. De enkelte cases anvendes til at illustrere centrale mønstre, som gør sig gældende for de enkelte trin. Figur 2 Produktionens strategiske rolle (baseret på Hayes & Wheelwright 1985) Ofte defineres produktionsenhedens strategiske rolle ud fra en omkostningsdimension (Ferdows 1997), men noget peger på, at dette ikke blot er et kortsigtet, men også et unuanceret tankesæt. Dette tankesæt synes at skabe en situation, hvor danske virksomheder ubevidst afhænder en væsentlig del af sin fremtidige konkurrencedygtighed, frem for at bruge det globale netværk aktivt til at skabe denne. Diskussion fokuserer ofte på at gøre tingene bedre og mere effektivt, for at komme op på niveau med industriens bedste praksis, frem for at søge de innovative muligheder og dermed flytte grænsen for, hvad der er muligt og afgørende for at begå sig i en given industri. Den overordnede tese er, at vi må udfordre de dogmer, som synes at præge diskussionen: Udflytning/outsourcing som en simpel relation, bygget op omkring teknologi- og procedureoverførsel. 4

5 Udflytning/outsourcing som en diskret og endelig hændelse. Produktion som en strategisk neutral og internt afskærmet funktion. Metode I bestræbelserne på at skabe et nuanceret billede af produktionens rolle i en global konkurrence situation har vi foretaget et pilotstudie af en række virksomheders internationalisering af deres produktionsaktiviteter og de beslutningsprocesser, som knytter sig hertil. Artiklen bygger således på en række af interviews (til dato 23) af 1,5-2 timers varighed med beslutningstagere med ansvar for eller som arbejde i indgreb med danske virksomheders globale produktion. Interviewene har fundet sted i Danmark og i Kina. På grundlag af disse interviews er der udarbejdet en række illustrative cases (15), hvorfra vi har udvalgt fire, som hver især repræsenterer karakteristiske træk fra denne pulje. De typiske opgaver studeret, har været udflytning og outsourcing af aktiviteter, som før havde deres primære forankring i Danmark. De virksomheder, som er repræsenteret i artiklen udgør et bredt udsnit af dansk industri og består således både af store, mellemstore og små virksomheder, samt virksomheder med et højt og lavt modenhedsniveau. Som ramme omkring interviewene har vi benyttet en semistruktureret spørgeguide, som berører primære områder som historik, kontekst, aktører, ressourcer, aktiviteter, organisering, beslutningsproces og udvikling i de globale relationer. Den internt neutrale produktionsstrategi Den internt neutrale produktionsstrategi præger megen af vores diskussion om produktion. Her handler internationalisering om at minimere den negative effekt af produktion samt at produktionen ikke er en hindring for virksomheden, fordi centrale processer bliver for omkostningstunge. Dette niveau repræsenterer en reaktiv tilgang til operations, hvor den overvejende strategi handler om at løse hverdagens problemer og sikre, at det næste job leveres til tiden. Operations er således sat udenfor spillet om at bidrage til virksomhedens målopfyldelse og forventes eller tilskyndes derfor heller ikke til at bidrage hertil. Udflytning/outsourcing diskussionen handler i dette perspektiv om teknologioverførsel samt hvordan vi får danske 5

6 medarbejdere til at acceptere og indstille sig på en produktionsform med en lav grad af manuel bearbejdning, høj værditilvækst eller høj grad af kompleksitet og usikkerhed. Case 1 Den omkostningsdrevne strategi. Virksomheden har ca. 600 ansatte, hvoraf ca. 180 er ansat på fabrikken i Kina. Virksomhedens etablering i Kina og Singapore er hovedsageligt drevet af en meget stor priskonkurrence samt at en stigende andel af virksomhedens konkurrenter og kunder allerede er etableret i Asien. Virksomhedens kunder forventer således attraktive priser, som stort set matcher kundernes muligheder for selv at source i Kina. Desuden spiller nærhedsprincippet en stigende rolle. En af deres store kunder har netop etableret fabrik i Kina, men i et andet geografisk område og i nærheden af en dygtig kinesisk leverandør, hvilket har vakt en del bekymring. Etablering af virksomheden i Kina har været et nødvendigt initiativ for at fastholde den nuværende omsætning og aktivitetsniveau også på det danske marked. Etableringen har måske derfor mere karakter af en reaktiv handling end en proaktiv, innovativ og fremadrettet strategi, som giver en konkurrencemæssig fordel med meromsætning til følge. Fabrikken i Kina er etableret i en stor industripark. Etableringen er sket i lejede lokaler, som er indrettet efter virksomhedens produktion. De fysiske etableringsomkostninger er meget lave i forhold til DK. Fabrikken ledes af en dansk direktør. Herforuden er der udstationeret en dansk PTA-medarbejder, som også fungerer som link til den danske PTAafdeling. Øvrige funktioner på fabrikken varetages af lokale medarbejdere, hvilket også gælder diverse mellemleder- og støttefunktioner. Fabrikken har i dag ca. 180 medarbejdere og en omsætning svarende til ca. 40 mio. kr. I løbet af det kommende år er det hensigten, at fabrikken skal vokse til ca. 250 personer med en årlig omsætning på godt 100 mio. kr. På sigt forventes Kina at stå for ca. 80 % af de samlede aktiviteter. Kundekontakt sker via Danmark, hvor alt salgsarbejdet foregår. Markedet for elektronikproduktion er meget presset, hvor disse underleverandørydelser også udbydes af mange kinesiske virksomheder. Fordelen ved at etablere sig i Kina har derfor også været relativ minimale og måske i højere grad snarere opfattes som en hygiejne-faktor, end en egentlig proaktiv strategi. Etablering af fabrikken været vanskeligere end forventet, idet det bl.a. har været svært og forbundet med store omkostninger at flytte produktion fra Danmark til Kina, og at tilpasse produkterne til kinesisk produktionsform. I forhold til de 6

7 øvrige produktionsenheder koncentrerer kinafabrikken sig primært om løntunge produktioner, hvor der er tale om manuel montage af komponenter. Produktionen er tilsvarende indrettet som manuelle arbejdspladser organiseret som linjeproduktion. Desuden råder virksomheden over to ældre SMD-linjer, som er flyttet fra Danmark til Kina. Der er gode muligheder for at udbygge kapaciteten, da bygningen pt. ikke er fuldt udnyttet. I forhold til fabrikken i Kina foregår hovedparten af al produktionsforberedelse i Danmark, således at specifikationer, testudstyr og metodespecifikationer udarbejdes her. Ofte er der tale om eksisterende produktion som er indkørt i Danmark, som flyttes i forholdet 1:1 til Kina. Konkret betyder det, at fabrikken i Kina udelukkende opfattes som en produktionsenhed, hvor det dog er nødvendigt at tilpasse arbejdsinstruktioner til de lokale forhold, primært sprog og detaljeringsgrad. Den eksternt neutrale operationsstrategi På dette niveau erkender virksomheden, at konkurrencen foregår på industriens strategiske frontlinie, som angiver, hvad der på et givet tidspunkt må regnes som best practice. Denne grænse har flyttet sig fra primært at have lokal karakter til at have en langt større geografisk felt, men der er også blevet skubbet til vores opfattelse af, hvem vi egentligt konkurrerer med og hvad der udgør ordrekvalificerende og ordrevindende faktorer. Best practice modellen har vundet betydelig indpas i tankerne om drift og udvikling af virksomheder (Voss 1995), hvilket på godt og ondt har skabt nogle institutionelle normer for god adfærd. Der er visse indikationer af, at outsourcing/offshoring debatten er drevet af et sådant institutionelt pres, som bestemt kan være reelt nok, men som grundet den grundlæggende reaktive handlemønster efterlader virksomheden uden virkemidler til at håndtere den situation, som følger efter selve beslutningspunktet. Case 2. Strategi gennem løbende beslutningsspiral Der er tale om en strategisk forretningsenhed i en international koncern med fokus på produktion af maskiner. Et af produktområderne har hovedsæde i Danmark, men etablerede produktion i Kina for nogle år siden, bl.a. for at få del i det voksende marked der. Det viste sig imidlertid, at markedet kræver meget billige og enkle produkter, og at konkurrenter er i stand til at tilbyde tilsvarende enkle produkter med en lavere automatiseringsgrad end de produkter, som sælges på de europæiske og amerikanske markeder. 7

8 På salgssiden har virksomheden haft internationale aktiviteter i mange år, bl.a. gennem eksport og oprettelse af salgsselskaber. På produktionssiden er sagen lidt anderledes, hvor internationaliseringen for alvor er startet i 1989 gennem opkøb af en italiensk konkurrent. Efterfølgende er der taget flere initiativer, som er foregået i tre bølger: 1. Opkøb af italiensk virksomhed for primært af få adgang til en komplementær produktpalette og -teknologi 2. Indgåelse af et joint-venture med kinesisk virksomhed for at fastholde et kinesisk hjemmemarked via kinesisk produktionskompetence 3. Reorganisering af virksomhedens leverancenetværk for at styrke virksomhedens konkurrenceevne, bl.a. større priskonkurrence Første bølge Baggrunden for opkøb af den italienske virksomhed som kan betegnes som første bølge i internationaliseringen på produktionssiden - var primært et ønske om at få adgang til en komplementær produktpalette af billigere og mindre produkter. Teknologisk var der ligeledes fokus på en anden teknologi i form af en unit teknologi, som det på dette tidspunkt var vigtigt for virksomheden at få adgang til. Den udvidede produktpalette gav umiddelbart strategisk adgang til et kundesegment (Sydeuropa, Østeuropa, og Kina), som ikke kunne nås med det eksisterende professionelle produktprogram. Denne indledende manøvre har betydet meget for virksomheden både ud fra et udviklings-, produktions- og serviceteknologisk syn og ydermere har det betydet et vigtigt indblik i det at drive forretning ud fra et low-cost mindset. Anden bølge Anden bølge i internationalisering af produktionen er sket i forbindelse med indgåelse af et joint-venture med en kinesisk konkurrerende virksomhed i 1996/97 og primært drevet af udviklingen på det kinesiske hjemmemarked. Det kinesiske marked var i starten præget af store europæiske producenter, som også var fortrolig med vestlig kvalitet og prisniveau, men efterhånden har markedet udviklet sig mere i retning af lokale producenter. Tilsvarende er kravet steget til prisbillige løsninger og dermed krav om lokal produktion med et tilsvarende lavt omkostnings- og kvalitetsniveau. 8

9 Kinesernes produktopfattelse er forskellig fra den europæiske, idet forventningerne til produktet levetid er mindre, krave til finish, vedligeholdelse og funktionalitet er ligeledes generel mindre, hvor også kravene til maskinernes automatiseringsgrad er noget mindre. Investeringer i produktionsudstyr gøres således ud fra helt andre præmisser end i Europa. Det skal dog nævnes, at også de store europæiske virksomheder i stigende grad efterspørger tilsvarende low-cost solutions. For at imødese disse udfordringer indgik virksomheden et joint-venture med en kinesisk partner i Shanghai. Virksomheden betegnes i øvrigt som den bedste kopist af eget produktprogram, hvorfor det også i starten var uproblematisk at overføre produktionsgrundlaget for ældre maskiner til kinafabrikken. Produktprogrammet er løbende udvidet og fornyet på kinafabrikken, hvor man efterfølgende har oplevet relativt store vanskeligheder ved at overføre de danske produktspecifikationer til kinesiske forhold. Tredje bølge Virksomheden står pt. overfor sin tredje internationaliseringsbølge, hvor driverne ikke alene er lokal tilstedeværelse, men kravet om en generel sænkelse af virksomhedens omkostningsniveau for at opretholde sin konkurrenceevne, også på det amerikanske og europæiske markeder. Således drevet af en stigende priskonkurrence tvinges virksomheden til at flytte omkostningsfølsomme produkter til Kina, hvilket bl.a. omfatter de fysisk mindre enheder samt produktioner med mindre indhold af kompleksitet. Udfordringen for den kinesiske virksomhed er ikke alene at producere prisbillige produkter til hjemmemarkedet, men også at producere omkostningseffektivt til det amerikanske og europæiske marked, vel at mærke i en vestlig kvalitet. Evnen til effektivt at omsætte danske produktspecifikationer til kinesiske forhold øges tilsvarende, ligesom evnen til at håndtere flere kvaliteter i det samme produktionssystem. Med tiden vil også de større og mere komplekse produkter blive berørt af den øgede priskonkurrence. Virksomhedens strategi på dette område er ikke at flytte hele produkter, men at producere omkostningstunge komponenter i Kina (hos leverandører og/eller på fabrikken) og fortsat primært at bibeholde montagen og færdiggørelsen i Danmark. Hele virksomheden leverancesystem vil således blive påvirket, hvor den danske del af virksomheden på sigt vil komme til at spille en betydelig mindre og anderledes rolle i forhold til i dag. 9

10 Organisering og ledelse I løbet af ca. 10 år er virksomheden gået fra kun produktionsmæssigt at være repræsenteret i Danmark til at være repræsenteret tre steder. I starten har de tre produktionsenheder været drevet som relativt selvstændige enheder, hver med deres eget produktprogram, udviklingsstab til at tilpasse produkterne til konkrete kundeønsker, produktionsteknik og produktionsforberedelse. Efterhånden som produkterne griber mere ind i hinanden har det været nødvendigt at ændre dette set-up og der er lavet en ny organisation i 2005, hvilket har betydet en ensretning af den organisatoriske struktur, således at de tre enheder har et identisk set-up som omfatter: R&D Operations, herunder hører projekt, udvikling og produktion Installation & Services Product Management varetages af virksomheden i Danmark, hvorimod realisering af nye produkter sker i et samspil mellem personer fra alle enheder. Typisk ved at 3 4 medarbejdere allokeres til opgaven. Mht. operations arbejdes der på en fælles IT-platform og der er gjort en stor indsats for at etablere et fælles varenummersystem, som absolut er en forudsætning for en effektiv intern kommunikation. Tidligere har hver enhed haft ansvaret for sin egen sourcing, hvor der her gøres en stor indsats for også på dette område at source hos fælles leverandører eks, ved at oprette lister over primær leverandører. Der har dog vist sig vanskeligt at implementere en forventet. Endvidere arbejdes ihærdigt på at opnå en fælles kvalitetsstandard bl.a. ved at indføre fælles certifikater. Generelt er der i de senere år kommet et større pres for at opnå en synergi mellem produktionsenhederne og dermed udnytte alle kompetencer til fælles bedste. Det har også medført et øget fokus på videndeling mellem enhederne. Et andet tiltag er en startende procesfokusering, hvor der er udpeget procesansvarlige for de enkelte processer og hvor den procesansvarlige er placeret forskellige steder i hele organisationen. Tendensen mod et mere og mere integreret leverancesystem med tæt samarbejde omkring produktudvikling, produktion og indkøb er tydelig. Denne udvikling vil fortsætte, hvor der i 10

11 fremtiden vil blive endnu større krav om at udnytte fælles ressourcer på tværs af produktionsenhederne. Internt og eksternt understøttende operationsstrategier Centrale karakteristika for det som kunne betegnes som en mere strategisk avancerede tilgange til det globalt distribuerede produktionsnetværk er grundlæggende, at der arbejdes proaktivt med at udvikle og udtømme det strategiske potentiale i produktion dette sker gennem: Der arbejdes på at sprede lokale projekter og initiativer, internt samt i samspillet med eksterne leverandører og kunder. Ligeledes arbejdes der fokuseret på at høste erfaringer på tværs af enheder og afsættes ressourcer til denne aktivitet. Opsplitning af værdikæden i værdicentre og følgende omstrukturering fokuseret mod at optimere kædens samlede udvikling, værdiskabelse og sammenhængskraft. Dette gælder ikke blot for produktionsprocesser, men for virksomhedens samlede aktivitet. Kontrollere processen på tværs; moderenheden arbejder på at grave kanalen som de enkelte enheder sejler i og sætter den overordnede ramme for denne proces. I forhold til den eksternt understøttende strategi så bygger den dimensionen på hvor produktionsnetværket sættes i anvendelse i forhold til arbejdet med at redefinere industriens konkurrenceparametre og sætte nye standarder, normer etc. Virksomheder i disse kategorier opererer med en høj modenhed i deres internationale aktiviteter og bruger det globale netværk til at åbne nye muligheder og udfordre gængse tankegange, som traditionelt har domineret virksomheden. Case 3. Den globale operationsstrategi Koncernen havde ved udgangen af 2004 produktionsfaciliteter i Finland, Storbritannien, Tyskland, Ungarn, Frankrig, Italien, Schweiz, USA, Kina, Korea, Singapore, Taiwan, Australien og Danmark, og globaliseringen af produktionsfaciliteterne fortsætter for fuld kraft i I løbet af året vil nye fabrikker i Indien, Rusland, Kina og Ungarn blive taget i brug. Samtidig vil de første forberedelser blive gjort til at etablere en større US-dollarbaseret produktionsenhed i Mexico. Virksomheden betragter den internationale 11

12 arbejdsdeling som en positiv mulighed for at komme tættere på kunder, og for at optimere sine aktiviteter. Ud af omkring medarbejdere er der dog fortsat ca ansatte i Danmark, et antal man er besluttet på at fastholde, for at kunne sikre et fortsat engagement og medvirken hos det danske personale i virksomhedens globale udvikling. Produktion og Salg i Kina Koncernen etablerede produktion i Kina i I løbet af år 2005 flyttede produktionen til nye faciliteter og fabrikken i Kina er nu den største fabrik i koncernen. Produktionen i Kina er etableret for at forsyne det kinesiske marked samt Asien og Stillehavsområdet. Koncernen har nu over 25 exclusive dealers i Kina, samt over 50 servicecentre, og har en markedsandel på ca. 2-3 % i Kina, i et marked der vokser omkring 20 % om året. Der satses på high-end markedet hvor kunder spænder fra internationale hotelkæder til elektronikfabrikker, der har det til fælles at de værdsætter pålidelighed i produktet. Salgsudviklingen gør, at produktionen i Kina har skiftet fokus over tid. Produktionen har to hovedområder: Montage og maskinbearbejdning. Hvor maskinbearbejdning før har fyldt meget, er det primære nu montage til det kinesiske marked. Fabrikken leverer fortsat en del støbejernskomponenter til andre af koncernens fabrikker, men kun i det omfang der er overskudskapacitet. Produktionsteknologi og Kvalitet Koncernens fabrik i Kina har en relativ høj grad af automatisering, hvilket begrundes i kvalitetskrav. Maskiner har ofte en lang tilbagebetalingstid, men kvaliteten er lettere at styre end ved en lavere automatiseringsgrad. Produkter fremstillet i Kina mødes med samme kvalitetskrav som i Danmark eller ethvert andet sted, der i høj grad bruger kvalitetsstyring som ledelsesværktøj. Virksomheden har parallel produktion, forstået på den måde, at samme produkt kan fremstilles flere steder i koncernen. Men produkter skal være ens uanset hvor de er fremstillet, hvorfor produktionsteknologien også må være ensartet. Forskellighed ville give forskellig udvikling og forskellige produkter. Der suppleres dog med lokalt indkøbt udstyr. Fabrikken i Kina sourcer selv, om end Group Purchasing, baseret i Danmark, godkender og underskriver kontrakter. Den lokale indkøbsafdeling har primært til formål at holde den kinesiske produktion forsynet, og den globale rolle er derfor begrænset. I et vist omfang 12

13 assisterer man dog herfra indkøbsafdelingerne i Danmark mv., ligesom viden og erfaringer udveksles på koncernniveau. Ved brug af lokale leverandører er det ikke usædvanligt i indkøringsperioden at auditere 2-4 gange om måneden, og frekvensen falder ikke til europæiske forhold, men måske til månedlige audits. Koncernen gør en indsats for at udvikle leverandører, bl.a. mht. informationsteknologi for at lette ordregangen. Kinafabrikken samarbejder med andre enheder på en række områder. Mht. produktudvikling er det sådan, at de produkter der fremstilles/monteres i Kina er udviklet til det kinesiske marked. De er udviklet i Danmark, men i samarbejde med medarbejdere i Kina. Der er i øjeblikket ingen decideret udviklingsafdeling i Kina, men det er på vej. Det betyder, at produktudviklingsprocessen sker i et tæt samspil mellem kinesiske og danske medarbejdere. Ser vi på den globale sourcingproces, er indkøbere i Kina også potentielle medspillere når der sources komponenter til fabrikken i Ungarn eller et andet produktionssted i koncernen. Udover samarbejdet under et procesforløb sker der også erfaringsudveksling og videndeling mellem parallelle processer. Der er f.eks. et godt samarbejde omkring HRM, hvor personaleansvarlige fra de forskellige globale enheder mødes for at sammenligne præstationsmål, best practice, og viden om f.eks. arbejdsmarkedsvilkår og indirekte omkostninger. Kinafabrikken indgår ligeledes i videndeling mellem enheder der beskæftiger sig med støbejern, hvor den ungarske fabrik er udnævnt som videncenter og ansvarlig for samarbejdet. Case 4. Den virtuelle produktionsstrategi En mellemstor tekstilvirksomhed påbegynder i slutningen af 90 erne en proces, hvor operationsopgaver gradvist blev flyttet til underleverandører, således at virksomheden i dag udelukkende koncentrerer sig om koordination, udvikling og varetagelse af enkelte spidskompetenceopgaver. Den oprindelige beslutning skal ses i lyset af udviklingstendenser i industrien, hvor presset på outsourcing har syntes uomgængeligt, delvist begrundet i den arbejdskraft intensive proces og delvist grundet den lave egentlige værditilvækst som kan opnås i denne proces. Virksomheden har over tid strategisk flyttet sig væk fra operationel udførsel mod at fungere som systemintegrator med den primære opgave, at udvikle og optimere værdikæden, som beskrevet i det følgende. Som første led i produktionsprocessen varetager logistikchefen personligt kontakten til new zealandske uldforhandlere, da råvarens kvalitet er afgørende for virksomhedens 13

14 produkter. Virksomheden har tidligere spundet ulden på eget spinderi på Falster, men spindeprocesserne er nu outsourcet. Spinderier i England og Tyskland leverer de fleste specialvarer inklusive nogen garnfarvning, mens spinderier i Litauen og Kina leverer volumenproduktion; typisk store serier af hvidt garn. Virksomheden ejer ulden såvel som de færdige garner, og køber således udelukkende processen samt den efterfølgende transport til garnlageret i Litauen. Planlæggere i Danmark beslutter hvornår der skal spindes garner på baggrund af kundeordrer samt status på uld- og garnlagre. Væveriet har haft til huse i Danmark, men foregår nu i Litauen. Væveriet her er dedikeret til virksomheden, og foregår på produktionsudstyr, som leverandøren leaser af virksomheden, og når der geninvesteres i produktionsudstyret er det fortsat systemintegratoren, der bærer investeringen. Dette skal ses i sammenhæng med høje kvalitetskrav, som betyder, at det er væsentligt at beholde ansvaret for produktionsudstyret. Således fastholdes fortsat en produktionsteknisk afdeling i Danmark, som har ansvar for at udvikle, vedligeholde og geninvestere i produktionsudstyr. Som i spinderierne er her igen tale om at systemintegratoren ejer indgående og udgående varer, overvåger lagerniveauer og køber væveprocesser. Systemintegratoren styrer på alle lagre up-stream i forsyningskæden efter min/max niveauer, der løbende revurderes. Det er i alle tilfælde planlægningsafdelingen i Danmark der initierer ordrer og har ansvaret for de samlede lagerbeholdninger. Således er IT-systemer blevet en livsnerve i det distribuerede produktionsnetværk. Visse processer relateret til færdiggørelse af stofferne foregår fortsat på det gamle hovedsæde. Når disse aktiviteter er bibeholdt her skyldes det at efterbehandlingen er en kritisk proces mht. oplevet kvalitet, og at efterbehandlingen her sker yderst effektivt, også i sammenligning med internationalt indhentede priser. Der er dog en klar erkendelse af at dette nok ikke varer evigt. De næste forarbejdningstrin er syning og polstring. Det er aktiviteter som virksomheden ikke traditionelt har beskæftiget sig med, men som virksomheden nu tilbyder sine kunder at finde leverandører til, specielt med udgangspunkt i sit kontor i Kina. Salg, produktudvikling og indkøb i Kina Virksomheden har en repræsentation i Kina, som sælger møbelstoffer samt handelsvarer til det kinesiske/asiatiske marked. Salget er forholdsvist projektorienteret, og markedet er 14

15 absolut interessant, på trods af Kinas egne styrker på tekstilvarer. Kontoret i Kina inkluderer også et par tekstilingeniører som opsøger kinesiske tekstilleverandører med udviklingspotentiale. Det gælder så at sige om at finde et spændende stof og videreudvikle dette til det europæiske marked. Når en kinesisk leverandør tages ind står virksomheden typisk for en stor del af produktionsforberedelsen, og ved begyndende leverancer gennemfører de kinesiske medarbejdere 100% udgangskontrol fra Kina såkaldt udvidet inspektion der dog senere begrænses til stikprøver. Alle leverancer til de europæiske kunder er en tur omkring hovedkontoret for efterbehandling og kvalitetskontrol, samt for at sikre at varerne er mærket som specificeret. Varer der leveres fra Kina bestilles altid gennem indkøbskontoret i Kina, og der er således ingen direkte ordregang mellem leverandørerne og planlæggerne i Danmark. Det giver et ekstra led i ordrekæden, men sker i erkendelse af at det grundet kulturforskelle kan være uhensigtsmæssigt at varetage relationen med kinesiske leverandører direkte fra Danmark. Virksomheden har koncentreret sin egen indsats omkring up-stream aktiviteter, mens man på down-stream har etableret sig som en stærk systemintegrator, som bruger betydelige kræfter på at udvikle kæden og de processer som flyder igennem denne. Virksomhedens globalisering og udvikling fra konglomerat til netværksvirksomhed var til at starte med drevet af et omkostningspres, der førte til den første outsourcing af spinderiet. Herefter har virksomheden trukket på de gode erfaringer herfra, og har formået at blive proaktive så de i dag er på forkant med en formodel globalisering hos deres kunder. Virksomheden har herigennem formået at stå igennem en hård periode i branchen hvor adskillige kunder såvel som konkurrenter gik under, og oplever nu stigende indtjening og overskud. Analyse Der kan ikke være tvivl om, at distribueret global produktion har en afgørende plads på danske virksomheders strategiske agenda og at der således løbende foregår diskussioner af, hvordan denne opgave skal gribes an og hvilken betydning dette måtte få lokalt såvel som i samspillet i det globale netværk. Dette kommer næppe som nogen overraskelse, men vores interviews viser også, at denne diskussion i overvejende grad er præget af omkostningsaspektet og at den i overvejende grad ser beslutningen om global produktion som værende udtryk for en stabil tilstand, uden megen skelen til de bivirkninger og følgeeffekter, som skubber det globale netværk frem mod en anderledes dynamisk relation 15

16 mellem indbyrdes afhængige produktionsenheder. De studerede virksomheder har i overvejende grad adopteret et syn på den udflyttede produktion som værende ekstern neutral (Hayes & Wheelwright 1985), altså beslutningen er truffet under et ønske om at lukke det omkostningsgab, som danske virksomheder oplever overfor diverse lavtlønslande. Produktionen opleves ikke som et bidrag til virksomhedens strategi, men som en kapacitets- og omkostningsbyrde. I modsætning til dette fastholdes den del af produktionen, som af virksomheden defineres som den strategiske produktion. Problemet for de studerede virksomheder er at finde grænsen mellem disse to modeller, et problem som forstærkes af, at denne grænse ikke er fast, men flyder over tid. Således vil det at igangsætte internationale produktionsaktiviteter i sig selv udgøre et udgangspunkt for en stigende strategisk bevidsthed omkring produktionsopgaven, som specielt fremhæves af oplevelsen af produktionens sammenflettede samspil med andre funktioner. Vi finder få tegn på transnational virksomhedsledelse i de undersøgte virksomheder, hvor udvikling i og sammenhængen i det globale netværk prioriteres over nationale hensyn eller interesser i standardisering (Bartlett, Ghoshal, & Birkinshaw 2003). Dog er der visse tegn på en spirende interesse for, hvordan man kan lede en proces, hvor opsplitning og omstrukturering af værdikæden bliver mere centrale opgaver, hvor virksomheden må arbejde med at gentænke hele sit operationelle set-up som helhed på basis af de markedsmæssige udfordringer og den ressourcebaserede operationelle virkelighed. Den gode praksis synes at findes hos de producenter, som søger konkurrencemæssige fordele gennem en systematisk opgradering af produktionsenhedernes strategiske rolle, samt ved at relatere disse roller til andre operatører i det globale netværk. De strategiske muligheder som de fleste af case virksomhederne er opmærksomme på, er koncentreret om markedsekspansion, hvilket må ses som en naturlig udvikling i virksomhedens internationaliseringsforløb. Derimod synes diskussionen omkring den globale fordeling af operationelle roller ikke at have bevæget sig ud over organisering og allokering af produktionen ud fra et kompleksitetskarakteristikum, hvor tesen er, at det komplekse bedst håndteres i moderorganisationen. Denne tese udfordres dog af de erfaringer virksomhederne gør sig, hvilket indikerer at det giver mindre mening at tale om distinktionen kompleks/ikke kompleks som et bestemmende lokaliseringstema i et modent produktionsnetværk. En anden dimension handler om øget fleksibilitet og øget fokus på kernekompetencer gennem en stigende grad af outsourcing af opgaver til 16

17 underleverandører. Den anden side af denne mønt hedder dog øget afhængighed af eksterne partnere, hvilket vil tydeliggøre nødvendigheden af ikke blot at fokusere på den umiddelbare grænseflade, men derimod på at optimere hele kædens dynamiske sammenhængskraft. Arbejdskraft og kompetencer Finansielle kilder Personale afdeling Økonomi og regnskab Indkøbte produkter og services fra leverandører Indkøb Operations Marketing og service Produkter og services til kunder PTA Produkt/service udvikling Proces teknologi Nye ideer Figur 3 operations og de understøttende grænserelationer Produktion har traditionelt set været strategisk afskærmet fra omgivelserne af forskellige grænsefunktioner som illustreret i figur 3. Vores indledende studier viser tydeligt tendenser mod at produktionsfunktionen spiller en mere aktiv rolle i at tegne de aktiviteter som omgiver den primære proces og tillægger stigende betydning til medarbejdere, som arbejder i spændingsfeltet mellem produktionen og dennes omgivelser. Samtidigt ser vi, at den opgave som grænsefunktionerne får i den nye konstellation stiller mange udfordringer til enheden selv og til den rolle enheden spiller i organisationen som helhed. Produktionens udvidede berøringsfelt i støtte- og grænsefunktioner er et centralt tema, som yderligere er behandlet i Riis og Johansen (2004). Som eksempel kan vi se på indkøbsfunktionen, som bevæger sig væk fra at købe komponenter til produktionen mod at administrere et globalt netværk, samt at grave den kanal, som skal få produktionsprocessen til at fungere globalt. Dette er dog overvejende en proces, som foregår i det stille og som langsomt ændrer den hverdag disse funktioner opererer i. De færreste virksomheder har oparbejdet et beredskab, som kan håndtere denne omstilling og hjælpe funktionen med at finde sit nye fodfæste. Ofte ser vi hvordan disse omstillinger påvirker de enkelte funktioner i en sådan grad at de oplever problemer med at håndtere det daglige arbejde hvilket kommer til udtryk gennem en række symptomer, såsom en øget grad af brandslukning, kvalitetsproblemer, overskridelse af tidsfrister etc.. Men endnu 17

18 mere centralt så bliver det sværere for dem at finde de strategiske mønstre, som skal guide deres fremtidige aktivitet, og skabe sammenhæng med netværket. Danske produktionsvirksomheder synes at tage en pragmatisk, men relativt kortsigtet tilgang til den globale fordeling af roller i produktionsnetværket. Opgaven, der løses i det globale netværk viser sig i stort set alle cases at ændre karakter over tid (se Figur 4). I udgangspunktet er opgaven forholdsvis simpel og forlader sig på en omfattende støtte fra hovedkontoret og de støttefunktioner som er opbygget her. Men over tid påbegyndes en udvikling i karakteren af disse opgaver, og flere støttefunktioner etableres lokalt, hvilket i praksis langsomt kommer til at skubbe balancen for netværkets aktivitet. Ligeledes kan vi se hvordan der i produktionsnetværket tales om etablering af en global kultur, som skal binde de enkelte enheder sammen i en fælles forståelse af hvordan livet skal leves i denne virksomhed. Denne fælles kultur er i udgangspunktet stærkt forankret i moderselskabets historisk opbyggede selvforståelse og der gøres mange tiltag for at sprede denne forståelse ud i netværket gennem udstationering af ledere og centrale medarbejdere, det man kunne kalde dannelsesrejser, strategiseminarier osv.. Dette er en model, som har sine styrker bundet op på at udvikling kommer fra moderorganisationen, mens den i noget svagere grad støtter op omkring udvikling af det globale netværk. Figur 4 udvikling i produktionsenhedens strategiske rolle (Ferdows 1997) I udgangspunktet synes de globale netværk at følge princippet om begrænsede relationer, delene tænkes udfra et krav om en minimums relation til hinanden, men som vi ser det i 18

19 vores cases så definerer enhederne sig selv gennem et minimum af kritiske interaktionspunkter til resten af netværket. Hermed defineres de enkelte produktionsenheder som små øer uden den store interaktion. Men faktisk synes flere af virksomhederne i praksis at have erkendt, at for at optimere det globale netværk bliver læring, kommunikation og kultur centrale indsatsområder. Her tænkes og struktureres de enkelte produktionsenheder således, at de kan fungere selvstændigt, med få velspecificerede afhængigheder til andre enheder i netværket. Erfaringen fra de enkelte virksomheder er, at det er svært at have produktion, som kører i forskellige tempi eller på forskellige udviklingsniveauer. Dette hænger sammen med enhedernes indbyrdes afhængighed, både i form af interne leverancer, men også i form af viden og spredning af forskellige initiativer, og sidst i særdeleshed sammenhængskraften i virksomheden og dennes overordnede strategi. Beslutningsgrundlag, understøttelse og eskalerende ressource bindinger Et af de dominerende træk i vores studie er at virksomhederne finder sig selv i en beslutningsspiral med eskalerende forpligtelse til følge, som ofte ikke er del af det oprindelige beslutningsgrundlag. Virksomhedens strategiske forretningsgrundlag og de operationelle beslutninger synes svagt koblet. Outsourcinggrænsen kan ses som en spiral (Figur 5), som består af øget binding og læring (Slepniov & Sørensen 2006). Omkring den primære spiral er der en række delspiraler, som opbygger momentum i den primære, men som også bidrager med en egen logik. Et eksempel herpå kunne være beslutninger omkring hvordan PTA aktiviteter organiseres i det globale netværk, hvor vi i casene kan se hvordan disse aktiviteter præges af en tiltagende distribution af kompetence, samt hvordan dette har ændret opgavevaretagelsen i netværket. I denne konfigurationsproces opstår der således løbende nye beslutningsmuligheder, som ofte tilfalder funktionsledere uden adgang til produktionsnetværkets primære beslutningsforum. Således vil den oprindelige og forholdsvist ukontroversielle beslutning følges af en eskalering af ressourcebindinger og en løbende rekonfigurering af netværket, som ligger ud over den oprindelige intention og som påtvinges virksomheden af ændrede omstændigheder og lokale beslutningstagere. Dette betyder, at relationen ændrer sig kontinuerligt, da det globale netværk virker som et spændingsfelt af forudgående beslutninger og forskellige interesser, som i virkeligheden efterlader den endelige beslutningstager med få alternativer. 19

20 Præbeslutningsperiode Beslutningsdrivere mod restrukturering af værdikæde Udfoldende dynamisk system som ændrer udviklingsspor og aktivitet I det globale netværk. Beslutningspunkt ny operationsstrategi Figur 5 Spiral monster, som udtrykker den strategiske udfoldelse i det globale operationsnetværk Informationsgrundlagets øgede distribution stiller store krav til øget arbejde mod at integrere informationsstrømme og bringe lokal viden i global anvendelse. Læring på tværs af enheder synes at stige i prioritet parallelt med øget internationalt engagement og bevidstheden om udnyttelse af det strategiske potentiale i det globale netværk. I de fleste virksomheder er det et fokus på overførsel af viden og kompetence sideløbende med produktionsteknologi og -procedurer, men det springende punkt som synes at mangle, er, at man søger at skabe en bevægelse fra at læne sig op af moderselskabet mod at der skabes et lærende netværk. I dette lærende netværk søger enkeltdelene at bidrage til helheden ud over den direkte opgaveløsning, og helheden bliver bedre til at håndtere det komplekse samspil, som finder sted i det globale netværk. Dette kræver opmærksomhed på mange niveauer i virksomheden samt at der afsættes ressourcer ud over den primære produktionsopgave. Denne erkendelse synes endnu ikke at være klart tilstede, men der er spirende tendenser, som peger i denne retning. Konklusion Hvis den globale arbejdsdeling bygger på ideen om at fastholde udviklingsorienterede aktiviteter i hjemlandet, hvor kun standardopgaver outsources med ensidig fokus på omkostningsfokusering, så er dette udtryk for en manglende strategisk vægtning af produktionen, som på lang sigt vil skabe store problemer. Det vil bl.a. betyde, at produktionen meget hurtigt vil blive opfattet som et perifert område, som i bedste fald skal fungere neutralt i forhold til virksomheden øvrige udvikling. Denne model repræsenterer en 20