Kulturens Konsekvenser og Scrum: Et litteraturstudie

Transkript

1 Kulturens Konsekvenser og Scrum: Et litteraturstudie Forfatter: Timmi Søndergaard Cpr: Studium: Cand.Merc.IT Afleveringsdato: Vejleder: Jakob Nørbjerg Antal Anslag: Timmi Søndergaard 1

2 Indholdsfortegnelse 1 Ledelsesresume Emne og problemformulering Problembeskrivelse Problemformulering Hypotese Afgræsning Besvarelse af problemformuleringen Agil udvikling Den agile bevægelse og Scrum Kultur og adoptering af agile metoder Håndtering af kulturelle forskelle Valg af Scrum Scrum teori Scrum masteren Product backlog Product owner Scrum teamet Sprints Scrum og agile udvikling Kultur og Kultur framework Kultur Valg af kulturframework Konsekvenser Geert Hofstedes framework Magtdistance Individualisme/kollektivisme Maskulinitet/femininitet Usikkerhedsundvigelse Langfristet/kortfristet tidsorientering Metode Analyse Framework Indholdsanalyse af Scrum

3 5.2 Tolkning af data Datakilder Opsummering Analyse af Scrum Resultat af tekstanalyse Magtdistance Ledelse, hierarki og uddelegering af ansvar Uenigheder og magtdistance Individualisme vs. kollektivisme Ledelse af individer Konfrontationer og åbenhed Det kollektive ansvar Usikkerhedsundvigelse Formalisering, regler og ledelse Eksperter og sund fornuft Usikkerhedsundvigelse i Scrum Maskulinitet - Femininitet Ego i maskuline og feminine kulturer Intuition eller beslutsomhed i ledelse Selvorganisering Konflikter og aggression Langtidsorientering - Korttidsorientering Kontrolsystemer Sandhed Delkonklusion Kultur analyse af USA og kina i relation til Scrum Hofstede scores Scrum i relation til USA Magtdistance - MDI Individualisme vs. kollektivisme - IDV Usikkerhedsundvigelse - UUA Maskulinitet vs. femininitet - MAS Langtids vs. korttidsorienteret - LSO

4 7.2.6 Delkonklusion Scrum i relation til Kina Magtdistance - MDI Individualisme vs. kollektivisme - IDV Usikkerhedsundvigelse - UUA Maskulinitet vs. femininitet - MAS Langtids vs. korttids orienteret - LSO Del konklusion Opsummering Konklusion Hvilke kulturelle antagelser bygger Scrum på? Hvordan stemmer Scrum overens med de kulturelle antagelser hos henholdsvis Kina og USA? Hypotese Hvilke udfordringer giver de grundlæggende kulturelle forskelle mellem Scrum og henholdsvis Kina og USA? Perspektivering Litteraturliste Bilag Identificeret ord fra Hofstedes kultur dimensioner Kodet citater Citater for Magtdistance - MDI Citater for Individualisme vs. kollektivisme - IDV Citater for Usikkerhedsundvigelse - UUA Citater for Maskulinitet vs. Femininitet - MAS Citater for Langtidsorienteret vs. Korttidsorienteret - LSO

5 1 Ledelsesresume Målet med denne afhandling er todelt, dels skal den give et indblik i de underliggende kulturelle værdier som udviklingsmetoden Scrum bygger på. Ydermere skal den sammenligne disse værdier med de kulturelle værdier, som er gældende for nationalstater. Opgaven bygger på antagelsen om at modeller og processer har indbygget kulturelle værdier, som er unikke for den kultur som har født de pågældende modeller og processer. Til analysen af kultur benyttes det framework som er udarbejdet af Geert Hofstede. Afhandlingen analyserer Scrums underliggende værdier og sammenligner disse med henholdsvis Kina og USA. Sammenligningen tjener det formål at vurdere Scrums kulturelle kompatabilitet med de to lande. Fremgangsmåden giver et indblik i de problemstillinger, som kan opstå ved en adoptering af metoden i de respektive lande. Afhandlingen konkludere at Scrum bygger på lav magtdistance, individualisme, lav usikkerhedsundvigelse, feminine værdier og er kort tidsorienteret. Ydermere konkluderes det at Scrum og USA udgør et tættere kulturelt match end Scrum og Kina. Det understreges at Scrum ville være problematisk at indføre i Kina i dens rene form, og at metoden kræver signifikante omstruktureringer for, at øge sandsynligheden for en succesfuld adoptering af metoden. 5

6 2 Emne og problemformulering I dette afsnit præsenteres den overordnet problembeskrivelse med en efterfølgende præcisering til en konkret problemstilling. Afgrænsninger for opgaven præsenteres samt et afsnit omkring hvorledes problemstillingen vil blive besvaret gennem opgaven. 2.1 Problembeskrivelse I de senere år har vi oplevet en stigende fokus på den agile tilgang inden for software udvikling. De procesbaserede metoder bliver opgivet til fordel for den agile tilgang i et forsøg på at imødekomme de problemer, som historisk har plaget software udvikling. Budgetoverskridelser, tidsoverskridelser og manglende eller forkert funktionalitet er et resultat af en proces, som ikke formår at tilpasse sig den verden som den agere i. Software udvikling er et forsøg på at bygge et værktøj til at understøtte en arbejdsproces som aktørerne ofte ikke selv forstår eller er fuldt ud bevidste om. Under disse forhold kan det ikke undre, at løsningen ikke leverer det som kunden har brug for, selv hvis projektet leverer det, som kunden faktisk bad om. I takt med at IT-projekter bliver større og mere komplekse er flere firmaer begyndt at benytte sig af Scrum for at kunne levere deres projekter inden for de fastsatte rammer. Scrum er en af de mere populære metoder inden for den agile bevægelse og sandsynligvis den mest udbredte agile metode i Danmark. I den vestlige verden har vi en kutyme med at lede efter den optimale løsning, Best Practice, og så overføre den til andre virksomheder, processer eller systemer. Enhver proces eller værktøj, som har været en succes i et ét firma eller en kontekst, vil hurtigt blive kopieret andre steder og bliver derved standardiseret og formaliseret. På samme måde er Scrum blevet udbredt til store dele af den vestlige verden efter dens initiale succes i USA. Det er således metodens succes, der er drivende for dens udbredelse: Hvis den har bevist sit værd et sted vil virksomheder være mere positivt stillet overfor at indføre den i deres organisation. Samtidig udbreder de selv metoden i forhold til datterselskaber samt forretningspartnere. Der ligger sjældent en analyse forud for udbredelsen af sådanne metoder og praksisser med det formål at determinere, om metoden er passende i de andre firmaer. 6

7 I sin artikel Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad? (Hofstede, 1980) argumenterer Geert Hofstede for, at teorier reflekterer den kultur som forfatteren kommer fra. Theories reflect the cultural environment in which they were written Hofstede skriver også, at teorier ofte anses som universelt gældende, specielt af deres forfattere. Han konkluderer dog, at teorier ikke er universelle, og at teorier fra et land vil forstås og have en anden indflydelse i et land, hvor kulturen er markant anderledes i forhold til teoriens oprindelsesland. Denne mangel på erkendelse af de underliggende kulturers vigtighed kan have afgørende betydning, når multinationale firma forsøger at indføre ensrettede processer og metoder på tværs af lande i organisationen. Denne problemstilling er ikke blevet mindre med den øgede outsourcing og offshoring, der har fundet sted og til stadighed finder sted som et resultat af den øgede globalisering. Herhjemme har vi eksempler på offshoring af IT udvikling og i den forbindelse har flere danske firmaer adopteret Scrum som udviklingsmetode ved offshoringdestinationen. Et eksempel herpå er både Jyske bank og Danske Bank, som begge har oprettet offshore udviklingscentre i Indien. Netop disse to eksempler er begge gået fra procesdrevet udvikling til at indføre Scrum i deres dele af deres udviklingsprojekter. Med udgangspunkt i Hofstedes artikler og bøger bør man dog spørge om, hvorvidt Scrum passer til den asiatiske kultur. Det er netop denne problemstilling, som jeg vil belyse i denne opgave, Scrum klarer sig godt i forhold til den danske kultur, men kan danske firmaer forvente den samme succes, når de sender deres udvikling offshore? Og hvilke problemstillinger vil der kunne opstå, når Scrum forsøges implementeret i asiatiske firmaer? Denne afhandling sigter efter at skabe klarhed om de underliggende kulturelle værdier som Scrum bygger på, samt hvorledes disse kan forligenes med de asiatiske kulturelle værdier. Ved at belyse forskellene mellem de underliggende værdier mellem Scrum og de lande, der forsøger at benytte Scrum, bliver det muligt at udpege de områder hvor konflikter kan opstå. Det er mit mål, at denne opgave skal resultere i et produkt, som kan benyttes af danske, asiatiske eller internationale virksomheder, der ønsker at indføre Scrum i deres datterselskaber i Asien. 7

8 2.2 Problemformulering Problemformuleringen er baseret på undertegnedes interesse i at afdække de problemer, som indfinder sig ved adopteringen af en specifik softwareudviklingsmodel. Til denne afhandling tages der udgangspunkt i udviklingsmodellen Scrum; årsager til valget uddybes i efterfølgende afsnit. Afhandlingen har som overordnet spørgsmål: Hvordan kan nationale kulturelle værdier påvirke implementeringen af Scrum?. I denne opgave tages der udgangspunkt i USA og Kina. For at kunne svare på ovenstående vil jeg dele problemformuleringen op i en række delspørgsmål. Hvilke kulturelle antagelser bygger Scrum på? Hvordan stemmer Scrum overens med de kulturelle antagelser i henholdsvis Kina og USA? Hvilke udfordringer giver de grundlæggende forskellige kulturelle antagelser mellem Scrum og henholdsvis Kina og USA? 2.3 Hypotese Som beskrevet i problem beskrivelsen, så antager Geert Hofstede en position om, at teorier og metoder bygger på de underliggende kulturelle værdier som der opfinderen besidder. På baggrund af dette formuleres følgende hypotese: 1. Da Scrum er opfundet af en Amerikansk forfatter forventes det, at de underliggende kulturelle værdier som Scrum bygger på er sammenfaldne med de værdier, som er gældende for USA. 2.4 Afgræsning Hvis man følger Hofstedes præmis, er al forskning bundet til de værdier, som forskeren er opvokset med. Det betyder, at denne afhandling er skrevet ud fra de værdier, som undertegnet er opvokset med. Det er således vigtigt at notere sig, at den kulturelle analyse og perspektivering er foretaget ud fra et vestligt synspunkt. Jeg har ikke personlig dyb personlig kendskab til den kinesiske kultur, hvorfor jeg i denne opgave forlader mig på min forståelse og fortolkning af andres beskrivelser. 8

9 Det er også vigtigt at notere, at min baggrund for dette studie er som IT-professionel. Jeg er ikke antropolog eller har arbejdet med kultur tidligere, hvilket unægtelig vil påvirke min tilgang til emnet. Jeg har valg at begrænse studiet til to lande af pladshensyn. USA i egenskab af at være Scrums opfinderland, og Kina der på mange måder besidder kulturelle værdier, som er anderledes fra de vestlige. Strukturen af denne opgave er ikke specifik til disse lande - alle lande ville principielt have kunne være udvalgt og et større antal lande ville også være mulig. I den nyeste udgave af "Kulturer og Organisationer" har Hofstede tilføjet en ny kulturdimension, som han kalder "Eftergivenhed versus begrænsning". Jeg har valgt at undlade at tage den med af følgende årsager: Dimensionen er kun tilføjet for nyligt, og der findes ingen sekundær litteratur, hvor dimensionen inddrages endnu. På Hofstedes egen hjemmeside er dimensionen endnu ikke repræsenteret eller beskrevet, i modsætning til de andre dimensioner. Ydermere så har han i den nyeste udgave af sin bog, i modsætning til de andre dimensioner, ikke et afsnit der beskriver, hvorledes denne dimension påvirker arbejde og erhvervslivet.. Det tyder på, at dimensionen ikke er fuldt defineret og moden på samme niveau som de andre dimensioner, og derfor udelades den fra denne opgave. 2.5 Besvarelse af problemformuleringen For at kunne besvare problemformuleringen skal jeg i første omgang afdække hvilke kulturelle værdier eller antagelser som Scrum bygger på. Dette gøres ved at benytte et af flere tilgængelige kulturelle frameworks, som beskriver nationale kulturer, og hvorledes de manifesterer sig. Til denne opgave er valget af framework faldet på Geert Hofstede, og det er ud fra dette framework at Scrum skal analyseres. Selve analysen af Scrum sker ved "content analysis" af de oprindelige Scrumbøger som metodens forfatter skrev. 9

10 Ud fra frameworket og analysen kan det bestemmes, hvilke kulturelle værdier Scrum bygger på. Disse værdier sammenholdes så med de nationale værdier som Hofstede har identificeret for henholdsvis Kina og USA. Forskelle og sammenfald i kulturelle værdier beskrives mellem Scrum og de to lande. Denne afhandling er udelukkende et litterært studie, og der benyttes sekundær litteratur til at understøtte Hofstedes framework samt sammenligningen mellem Scrum og de to lande. De artikler, der benyttes, er primært baseret på kulturstudier med udgangspunkt i Hofstedes framework. 3 Agil udvikling Dette afsnit indeholder en beskrivelse af den agile bevægelse, og hvordan den relaterer sig til Scrum i forhold til oprindelse og bagvedliggende filosofi. Dernæst indeholder afsnittet en beskrivelse af tidligere studier omkring kultur i forhold til agil udvikling. I forlængelse af dette følger en kort beskrivelse af tidligere anbefalinger for håndtering af kultur og agil udvikling. Afsnittet sluttes af med en beskrivelse af, hvorfor jeg har valgt Scrum som undersøgelsessubjekt, og en kort gennemgang af Scrum og teorien bag. 3.1 Den agile bevægelse og Scrum Agil softwareudvikling er et fællesbegreb af softwareudviklingsmetoder baseret på iterativ og inkrementel udvikling, hvor krav og løsninger udvikles gennem et samarbejde mellem selvorganiserende og tværfunktionelle teams. Agil softwareudvikling fremmer en adaptiv planlægning, udvikling og levering af funktionalitet. Fælles for disse metoder er ofte en time-boxed iterativ tilgang, som opfordrer til konstant tilpasning i forhold til omstændighederne. Agil softwareudvikling som begreb blev først etableret med starten af den agile bevægelse, som blev startet af en række af prominente figurer inden for IT industrien, heriblandt Martin Fowler. Det var med udgivelsen af det "Agile manifest" i 2001, at gruppen for første gang officielt definerede begrebet agil softwareudvikling. 10

11 De agile "letvægts" metoder blev dog allerede udtænkt og taget i brug i starten til midt 90'erne som et modsvar til de "tunge og rigide" procesdrevne modeller. De tidlige letvægtsmetoder inkluderede Scrum (1995), Crystal Clear, Extreme Programming (1996), Adaptive Software Development, Feature Driven Development, and Dynamic Systems Development Method (DSDM) (1995). Den agile bevægelse kom til verden på baggrund af de problemer, som blev forbundet med at udvikle software med de procesdrevne modeller. Formålet var at skabe en ny tilgang til softwareudvikling, som kunne håndtere de problemer, som de procesdrevne modeller ikke kunne. Proces drevet udvikling er baseret på en ideologi om streng styring af udviklingsaktiviteterne, hvor kravene oftest er specificeret forud for, at udviklingen begynder. Processen styres ved at specificere ned i meget stort detaljegrad, som efterfølgende tillader, at alle aktiviteterne kan planlægges og udføres. Den procesdrevne software har historisk haft problemer, hvis der opstod pludselig ændringer og uforudsete hindringer under et udviklingsforløb. Både metoderne men også de juridiske/kontraktmæssige vilkår har gjort det problematisk for procesdrevet udvikling at reagere på ændringer. Scrum blev som metode præsenteret første gang i 1995 som en artikel udgivet af Ken Schwaber og Jeff Sutherland. Metoden blev senere hen udbygget og formaliseret i bogen Agile Software Development with Scrum i Scrum går dog mange år forud for det, da Ken Schwaber praktisk havde brugt ideerne i Scrum i sit arbejde gennem 80 erne og 90 erne. Et af de centrale punkter i Scrum, som efterfølgende blev adopteret af den agile bevægelse, er opgøret med procesdrevet software udvikling, som havde været standard indenfor software udviklingsindustrien i mange år. Det var Ken Schwabers frustrationer med de førnævnte problemer, som fik ham til at uarbejde ideerne bag Scrum. Mødet med ligesindede profiler indenfor IT verdenen ledte ham til at blive medlem af den agile bevægelse, og i sidste ende resulterede i udgivelsen af Scrum i bog form. Det var dog først med starten af den agile 11

12 bevægelse, at antallet af agile metoder voksede og der kom fokus større offentlig på agil softwareudvikling og ikke mindst Scrum. Det overordnede formål med Scrum er således en udviklingsmetode, der i højere grad er i stand til at levere resultater i dynamiske miljøer. Scrums hovedstyrke er netop, at kunder og slutbrugere har bedre mulighed for at ændre og/eller tilføje krav uden at det resulterer i nogle af de problemer som er opstået historisk. Scrum løser disse problemer gennem det som Ken Schwaber kalder empirisk kontrol. Empirisk kontrol som begreb dækker over en ledelsesteknik, der har indlagt feedback loops, og hvor projektet konstant tilpasser sig i forhold til de tilstedeværende omgivelser og hændelser. Scrum dækker over en praksis, der dikterer tæt samarbejde og involvering af kunderne, og samtidig opgives ideen om på forhånd at kunne specificere kravene fuld ud. I stedet er der indført mekanismer, så Scrum kan tilpasse sig de ændringer som opstår løbende. 3.2 Kultur og adoptering af agile metoder Der findes i dag flere artikler som omhandler organisationskultur og dens påvirkning i forhold til implementering af softwareudviklingsmodeller i organisationer. Fokus på ledelse generelt og ikke mindst IS ledelse og kultur har været genstand for talrige undersøgelser, siden Hofstedes framework først blev udgivet. Samme fokus har der ikke tidligere været i forhold til softwareudviklingsmodeller og kultur (Ford et al, 2003). Med den agile bevægelse er der dog kommet et større fokus på den kulturelle kompatibilitet mellem organisationer og udviklingsmodeller, specielt de agile metoder. Eksempler på dette er (Ngwenyama & Nielsen, 2003), (Nerur et al, 2005), (Iivari & Iivari, 2011). Artikler omhandlende de forhold, som de agile metoder præsterer bedst under, har også set dagens lys efter det Agile Manifest blev offentliggjort (Boehm, 2002), (Boehm & Turner, 2003). 12

13 En gennemlæsning af ovenstående artikler bevidner om at der er opstået en bevidsthed om at kultur har en konkret effekt i forhold til software udviklingsmodeller, som påvirker alt fra sandsynligheden for en succesfuld implementering til udviklingsmetodernes effektivitet under de pågældende kulturelle forhold. Fælles for denne forskning er, at den primært bygger på eksisterende viden omkring organisationskultur, hvor der ofte tages udgangspunkt i den populære model "Competing Values Survey". Der har således ikke været det samme fokus på, hvorledes national kultur frem for organisationskultur påvirker softwareudviklingsmodeller. National kultur kan ikke sidestilles med organisationskultur, og det er vigtigt at virksomheder, specielt globalt positioneret virksomheder, kender forskellene og hvorledes de kan påvirke virksomhedernes aktiviteter. National kultur relaterer sig til vores dybeste holdninger og værdier som vi tillæres meget tidligt i livet. Organisationskultur udgøres af normer, værdier og retningslinjer, som er fæstet i de processer og praksisser, som læres gennem arbejdet i organisationen. Medarbejdere kan tilpasses nye organisationskulturer, men hvis disse strider imod de underliggende national kulturelle værdier vil virksomhedens værdier ende med at blive undermineret. Der er altså et behov for at anskue udviklingsmodeller ikke kun i forhold til organisationskultur men også i forhold til national kultur. De få eksempler som findes omkring dette viser, at udviklingsmetoder vil have svært ved at blive adopteret på et nationalt plan, hvis metodens underliggende kulturelle antagelser ikke stemmer overens med den nationale kultur (Hazzan & Dubinsky, 2005). Dette er blevet mere relevant med tiden i takt med at flere virksomheder går ind i outsourcing og offshore outsourcing aktiviteter. Med distribueret udvikling på tværs af lande og med etableringen af offshore udviklingscentre kan spørgsmålet om, hvorledes nationale kulturer påvirker disse udviklingsmetoder have afgørende betydning. I disse tilfælde kan teorien om organisationskultur ikke belyse om organisationskulturen og virksomhedens metoder og processer er kompatible med de lande som virksomheden ønsker at etablere sig i. 13

14 3.3 Håndtering af kulturelle forskelle Forskningen i kultur og kulturel kompatibilitet afføder det naturlige spørgsmål: "Hvorledes skal man forholde sig til kulturelle forskelle?". Som nævnt tidligere så har størstedelen af den nuværende forskning taget udgangspunkt i organisationskultur, hvor der er to tilgange til problemet. På den ene side argumenteres der for, at den organisatoriske kultur kan ændres eller tilpasses (Ngwenyama & Nielsen, 2003). Det er dog ikke alle forskere som er enige i at organisationskultur kan ændres inden for en så kort tidshorisont, at det er en troværdig løsning (Iivari & Iivari, 2011). På den anden side argumenteres der for, at organisationskultur kan ændres over en længere periode, hvor organisationskulturen og eksempelvis den "agile kultur" vil påvirke, forstærke og ændre hinanden samtidigt (Iivari & Iivari, 2011). National kultur, som defineret af Hofstede, er dog anderledes end organisationskultur idet den er med til at definere vores samfund og vores præferencer som individer. Organisationer har således ikke mulighed for at ændre vores underliggende kulturelle værdier, da disse er selve kernen af de enkelte lande og samfund. National kultur kan dog godt ændres, men det fordrer at hele samfundet påvirkes da national kultur er betinget af de kollektive værdier i samfundet. De forslag og konsekvenser som er foreslået af ovenstående forfattere kan altså ikke gøre sig gældende i forhold national kultur. National kultur kan ikke tilpasses dynamisk i forhold til en de omstændigheder, der er gældende for de enkelte organisationer som operere i de enkelte samfund. Bevidst manipulation af national kultur foretaget af enkelte organisationer med det formål at tilpasse den nationale kultur til virksomhedskulturen er ikke en mulighed. Viden omkring national kultur, og hvorledes den påvirker de enkelte organisationer, kan derimod bruges til at forudsige og afbøde konsekvenserne ved at introducere processer som er bundet til modsatrettet kulturelle værdier. 14

15 3.4 Valg af Scrum Kultur påvirker alle processer og modeller i alle brancher - dette er ikke unikt for IS branchen eller for de forskellige softwareudviklingsmetoder, som eksisterer i dag. Der er således grundlag for at undersøge de underliggende kulturelle antagelser for alle softwareudviklingsmetoder. Valget af Scrum som undersøgelsesemne blev påvirket primært af dets popularitet. Først ønskede undertegnede at tage udgangspunkt i en agil udviklingsmetode grundet den agile bevægelses overvældende succes og hurtige udbredelse i vesten. Valget faldt specifikt på Scrum grundet popularitet over for andre af de agile metoder. Der var en forventning om, at det ville være nemmere at finde sekundær litteratur omkring Scrum grundet dets popularitet. En bekræftelse på, at kultur påvirker Scrum findes i A practical guide to distributed Scrum" (Woodward et al., 2010) hvor forfatterne anerkender og beskriver at national kultur kan være problematisk, men ikke har indsigt nok til bedømme hvad der ligger bag problemerne eller hvorfor det kan føre til konflikter. Det blev yderligere underbygget efter jeg havde været i kontakt med en direktør i Cap Gemini med 25 års erfaring inden for outsourcing, som bekræftede kulturens indflydelse på softwareudvikingsmodeller og ikke mindst i forhold til Scrum. Han skriver følgende til mig: For at svare på et af dine spørgsmål om hvorvidt der er nogle udviklingsmodeller der passer bedre til nogen kulturer, så er svaret klart ja! Et udviklingsprojekt, med klare afgrænsninger, krav og processer egner sig godt til hierarkiske kulturer, som f.eks. i de asiatiske eller østeuropæiske kulturer, mens de mere agile, som f.eks. SCRUM eller iterative projekter, vil have meget svært ved at fungere i disse kulturer. Her har de nordeuropæiske kulturer en fordel pga. vores demokratiske sindelag og evne til selv at tage ansvar. Ole Samuelsen, Engagement Director, Capgemini Danmark A/S 15

16 3.5 Scrum teori I dette afsnit introduceres Scrum og teorien bag scrum, afsnittet starter med en kort opsummering som uddybes efterfølgende. Scrum som metode består af ganske få roller og processer og er designet til at kunne håndtere omskiftelige krav og situationer i et givent projekt. De faste deltagere i et Scrum projekt er Scrummasteren, Scrum teamet og Product owner. Derudover er ledelsen og slutbrugere også ofte aktive. Scrum er bygget op om en simpel ide om, at udvikling udføres i faser (sprints) på 30 dage i varighed (30 dage er standard men kan variere), hvorefter at en ny fase vil følge. Mellem faserne udvælges de funktionaliteter, som skal udvikles i kommende fase. Da planer kun låses fast i 30 dage, så giver det mulighed for bedre tilpasning til ændringer i projektet. Scrum masteren er den ansvarlige person, som skal sikre at udviklingen forløber som den skal, og som bistår både Scrum teamet, ledelsen og Product owner. Scrum teamet er et selvstændigt team af personer, som skal sikre at udvikle og teste de funktionliteter, som er udvalgt for det givne sprint. Product owner er den person som ejer det endelige system og som bestemmer hvilke funktionaliteter som Scrum teamet skal udvikle Scrum masteren Scrum masteren er et nyt begreb i forhold til den klassiske projektlederrolle. Scrum masteren har ligesom projektlederen ansvaret for, at løsningen tilfredsstiller de krav som er fremsat og at processen gennemføres succesfuldt, men rollen og metoden er anderledes. Hvor projektlederen normalt er ansvarlig for drive projektet, er Scrum masteren ansvarlig for, at der ikke er noget som hindrer udviklingen. I Scrum er det teamet, som driver projektet. Det er Scrum masterens rolle at samarbejde med udviklingsteamet, kunden og ledelsen og sikre, at der ikke opstår hindringer eller afbøde dem, hvis de ikke kan forhindres. Det er Scrum masteren som leder det daglige statusmøde og sikrer at der sker fremskidt i projektet. 16

17 3.5.2 Product backlog I et Scrum projekt udgør the product backlog en prioriteret liste over alle de krav, som skal tilfredsstille de behov som er identificeret og løbende identificeres og afklares. Product backloggen indeholder alt det, der konstitueres som arbejde på projektet. Det er en liste over features, funktioner og teknologier, som skal implementeres, fejlrettelser etc. Product backloggen er altså et meget bredere begreb end den klassiske kravspecifikation. Product backloggen er ikke en statisk liste men et levende og kontinuerlig foranderligt artefakt. Product backloggen ændres ofte i takt med at projektet skrider frem. Som følge af at de involveredes viden og forståelse udbygges medfører det ofte en ændring af eksisterende krav eller tilføjelse af krav - nogle gange opdages det at krav reelt ikke var nødvendige. Input til listen kan komme fra alle kilder internt i organisationen, alle interessenter kan indmelde krav, fejlrettelser eller ønsker, som derefter prioriteres. Listen bliver aldrig sekventielt gennemført, idet det ikke kun er indholdet af krav som kan ændres, prioriteten af dem kan også ændres. Der foreligger således en reel mulighed for at nogle krav eller ønsker aldrig gennemføres, da de konstant nedprioriteres Product owner Product owner er den person som ejer og er ansvarlig for product backloggen. Han er samtidig den officielt ansvarlige for hele projektet og systemejer. Hvis projektet er ejet af en ekstern kunde vil product owner være den officielle kunderepræsentant. Product owner er altid en enkelt repræsentant, hvilket gør det nemmere at placere ansvar og gennemføre beslutninger. Product owner har til opgave at vedligeholde product backloggen og sikre, at den altid er up to date, og at alle opgaverne er prioriteret i den rækkefølge som aktiviteterne skal gennemføres. 17

18 Product owner vil ofte arbejde sammen med sin organisation, Scrum masteren og Scrum teamet for at kunne varetage sin opgave med at sikre, at udviklingsaktiviteterne gennemføres i den rækkefølge og kvalitet som ønskes Scrum teamet Et Scrum team adskiller sig fra den konventionelle ide om, hvorledes grupper fungerer. Så snart deltagerne til et Scrum team er nedsat, hvilket sker i samarbejde mellem Scrum master, product owner og ledelsen, bliver de fuldkommen autonome. Det vigtigste begreb fra Ken Schwaber er ideen om, at Scrum teams er selvorganiserende. Det forventes, at et Scrum team selv organiserer sig i forhold til den opgave som løses. Scrum sætter større krav til projektdeltagerne, som nu skal påtage sig ansvaret for udviklingen og selv afdække og definere, hvorledes de i sidste ende kan gennemføre det. Ingen kan diktere, end ikke ledelsen, hvorledes teamet skal gennemføre projektet, eller hvordan de skal organisere sig. Ken Schwaber beskriver i sine bøger, at Scrum teams ikke er opdelt i roller - alle deltagere skal kunne bidrage til det endelige resultat. Den normale rollefordeling som udviklere, arkitekter, testere benyttes ikke i Scrum Sprints Som nævnt tidligere er udviklingsforløbet i Scrum er faser inddelt i sprints, hvert sprint varer som udgangspunkt 30 dage. Al funktionalitet som udvikles i et sprint skal være færdig udviklet og testet efter de 30 dage. Hvert sprint resultere således i funktionel kode som kan tages i brug med det samme. 18

19 Sprint planlægning Forud for hvert sprint skal målet for og indholdet af sprintet planlægges. Scrum masteren planlægger sprintet i samarbejde med Scrum teamet og product owner. Et Scrum team er selv ansvarlig for mængden af arbejde den kan påtage sig til det givne sprint. Ken Schwaber ræsonnerer, at det kun er teamet, der er i stand til at vurdere hvor lang tid givne opgaver vil tage at lave. Scrum teamet forpligter sig således til at udvikle en given mængde opgaver, som tages fra product backloggen og flyttes over til sprint backloggen Daglige Scrum møder Når et sprint er i gang gennemfører Scrum masteren det daglige Scrum møde. Scrum mødet er et kort statusmøde på ca. 15 minutter, hvor hvert medlem af teamet besvarer 3 spørgsmål: Hvad har du lavet i går? Hvad skal du lave i dag? Hvad har forhindret dig i at lave det du skulle? Det er kun medlemmer af teamet som kan tale på dette møde - alle fra de involverede parter kan deltage men må kun lytte på mødet. Gennem dette møde har Scrum masteren, Product owner og eventuelt andre mulighed for at høre om, hvad der sker i projektet. Scrum masteren specielt kan følge med i om der opstår nogle problemer, som han skal løse så disse ikke hindrer udviklingen Sprint review Efter et sprint afholdes et sprint review møde, hvor Scrum teamet kan fremvise resultatet af sprintet. Deltagerne på mødet inkluderer ledelsen, kunden, product owner, slutbrugere etc. Ud over en fremvisning af resultatet beskrives forløbet og de udfordringer, som opstod undervejs. Det er her muligt at demonstrere, hvordan kundens ønsker konkret er implementeret, og om deres forventninger er blevet opfyldt. 19

20 Det sker, at et Scrum team ikke har kunnet nå at udvikle alt den funktionalitet, som det havde forpligtet sig til. I disse tilfælde fremlægges dette naturligvis på mødet, og de funktionaliteter som ikke blev udviklet bliver flyttet tilbage til product backloggen. Dernæst kan de så inddrages i det næste sprint Scrum og agile udvikling Muligheden for at ændre indholdet af projektet gennem product backloggen er det, som giver Scrum evnen til at agere agilt. Det er kun indholdet af de enkelte sprints, som ligger fast. Så snart et sprint er i gang må intet og ingen ændre i de forpligtelser som teamet selv har accepteret. På denne måde har man kun meget korte perioder med fastlåste krav i modsætning til de procesdrevne modeller. 20

21 4 Kultur og Kultur framework Dette afsnit har til formål at give et indblik i, hvad der forstås ved begrebet kultur, og hvilken definition af kultur, som danner grundlag for denne opgave. Der er en kort beskrivelse af, hvad der menes med begrebet kulturelle frameworks, og de fordele og ulemper som medfølger ved brug af disse. Årsagen til valget af Hofstede begrundes og efterfølges af en kort gennemgang af teorien bag Hofstedes framework. 4.1 Kultur Hofstede beskriver kultur som noget, der er tillært mennesker fra det miljø, de er opvokset i, og denne mentale programmering starter i barndommen. Den kollektive mentale programmering, der adskiller medlemmerne af én gruppe eller kategori fra medlemmerne af andre (Hofstede et al, 2010, s. 21) Denne definition ligger ikke så langt fra andre definitioner af kultur, hvor kultur defineres som de værdier, overbevisninger og antagelser, som er tillært i barndommen, og som adskiller en gruppe mennesker fra en anden gruppe (Beck & Moore, 1985). Alfred M. Jaeger definere kultur som "a set of common theories of behavior or mental programs that are shared by a group of individuals" (Jaeger, 1986). Dette syn på kultur som en form for mental programmering, der er tillært tidligt, er således en definition som er etableret og delt af andre forskere inden for kultur studier. Denne opgave tager således udgangspunkt i Hofstedes definition af national kultur. 4.2 Valg af kulturframework Hofstedes framework er et blandt flere eksisterende frameworks, og blandt de mere kendte findes Fons Trompenaar og GLOBE modellen. Fælles for disse frameworks er, at de bruger kulturdimensioner til at angive en kulturs orientering inden for et givent område. Hofstede har 5 dimensioner, Trompenaar har 7 dimensioner og GLOBE modellen har 9 dimensioner. De forskellige frameworks dækker ikke fuldt ud de samme elementer inden for kultur - nogle dimensioner dækker over de samme koncepter, mens de indeholder forskellige elementer i andre dimensioner. I nogle tilfælde er et element i det ene framework tillagt meget større vægt i et andet framework. 21

22 Disse kulturdimensioner fungerer i praksis som en måleenhed, ud fra hvilket en given kultur kan identificeres. Hvilke elementer eller karakteristika, der er relevante som måleenheder er således genstand for diskussion. Denne opgave har ikke til formål at validere eller vurdere validiteten af den valgte kultur framework i forhold til de andre eksisterende framework. Valget af framework er faldet på Hofstede ud fra den betragtning, at Hofstedes framework er det mest populære blandt forskere. Populariteten af frameworket er dels vurderet som en valideringen i sig selv, og dels er det vurderet at være nemmere at finde sekundær litteratur, der benytter sig af Hofstedes framework, og som kan indgå i denne afhandling Konsekvenser Fordelen ved at arbejde med kultur ud fra denne type model er evnen til at kvantificere kulturdimensionerne, hvilket giver muligheden for at måle og identificere nationale tendenser og sammenligne resultater lande/samfund imellem. Et af de kritikpunkter, som rejses af Hofstedes model, er blandt andet at der rejses tvivl om, hvorvidt kultur er noget som tillader, at man kvantificere den på denne måde (Baskerville, 2003). Ulempen ved denne tilgang er, at den ikke tillader de små nuancer inden for befolkningsgrupper. En befolkning er aldrig en homogen gruppe, og selvom man arbejder med landsgennemsnit, kan der være betydelig udsving inden for diverse grupper i et givent samfund. En anden kritik af Hofstede er hans ekstrapolering af nationale værdier ud fra en meget lille gruppe, som alle bestod af IBM ansatte (McSweeney, 2002). Ydermere ligger der fra Hofstedes side en antagelse om, at kultur følger landegrænser, hvilket til dels kan være korrekt, men der er også etniske grupper, som deler kulturelle værdier, og som eksisterer på tværs af grænser. En kulturanalyse baseret på Hofstede vil altid ende med et resultat med forbehold for ovenstående. 22

23 4.3 Geert Hofstedes framework Til analysen af den nationale kultur vil jeg trække på værker fra Geert Hofstede. Geert Hofstede skrev sin først bog inden for kultur i 1980 kaldet Cultures Consequences. Denne oprindelige bog og efterfølgende forskning fra Hofstede har resulteret i han seneste værk som jeg bruger i opgaven, kaldet Kulturer og organisationer Overlevelse i en grænseoverskridende verden. Jeg vil bruge Hofstedes teorier til at gøre redde for de nationale forskelle mellem undersøgelseslande samt hvorledes den nationale kultur påvirker arbejdsprocesser, relationer og organisationer. Den oprindelige bog blev skrevet på baggrund af sit arbejde hos IBM, hvor han havde samlet data fra IBM s ansatte verden over. Datamaterialet spændte over 70 lande og spørgeskemaer og udgjorde grundlaget for analysen, som blev foretaget mellem 1973 til Hofstedes teorier beskriver, hvorledes den nationale kultur manifesterer sig i alle aspekter af samfundet fra arbejdet til det sociale liv. Hofstede stiller fem kulturdimensioner op, som hver favner et udsnit af en kultur som kan beskrives, måles og sammenlignes med andre kulturer. Disse kulturdimensioner kan anses som et spektrum inden for et meget snævert område. For hver kulturdimension har Hofstede lavet en liste, hvor han inddeler lande med en værdi, der angiver hvorhenne i denne dimension som landet befinder sig. Resultatet er således en rangeret landeliste, der viser hvorledes de forskellige lande er placeret i forhold til hinanden. Der er ikke nogen direkte sammenhæng mellem kulturdimensionerne, så to lande kan være placeret langt fra hinanden i den ene kulturdimension, mens de ligger tæt op ad hinanden på en anden kulturdimension. Der er dog sammenfald på nogle af dimensionerne - eks. så er kollektivistisk orienterede lande ofte også defineret ved at have en høj magtdistance. Kulturdimensionerne er benævnt magtdistance, individualisme/kollektivisme, maskulinitet/femininitet, usikkerhedsundvigelse samt langtids-/korttidsorienteret Magtdistance Magtdistance som kulturdimension omhandler, hvorledes samfundet forholder sig til uligheder mellem individerne. Ulighederne kommer specielt til udtryk ved forskelle i status og magtfordeling i samfundet. 23

24 Hofstede fokuserer på magten i sin bog og definerer magtdistance som den grad, som mindre magtfulde medlemmer af institutioner og organisationer i et land forventer og accepterer, at magten er ulige fordelt. (Hofstede et al, 2010, s. 75). I samfund med lav magtdistance kan medarbejdernes operere med større uafhængighed af deres chef, og samtidig foretrækker de en forhandlende/konsultativ ledelsesstil. Distancen mellem leder og underordnet er lav, og medarbejderne vil uden problemer kunne modsige deres overordnet. I lande med stor magtdistance vil en underordnet ikke modsige sin overordnede direkte. Medarbejdernes afhængighed af deres chef er også større, og de vil kun agere efter direkte ordre fra deres overordnede Individualisme/kollektivisme Omfatter hvilken rolle relationerne mellem individer og grupper spiller i samfundet. I samfund med høj individualisme er det kernefamilien, som er i fokus. Børn lærer at anse dem selv som et individ med egne præferencer og en unik identitet. Individer er selvstændige og selvrealiserende. I kollektivistisk samfund fødes børn ikke blot ind i en familie men en gruppe, som lever tæt sammen. Denne gruppe kan bestå af bedsteforældre, fætre og søskende samt andre, der bor i umiddelbar nærhed. Børn lærer at se sig selv som et medlem af denne gruppe og får en vi mentalitet frem for en jeg mentalitet. I kollektivistiske kulturer er det gruppen, som er kilden til et individs identitet, og loyalitet over for gruppen er livslang. Hofstede definerer kulturdimensionen som følgende, Individualisme vedrører samfund, hvor båndene mellem individerne er løse: Det forventes, at enhver sørger for sig selv o dens nærmeste familie. (Hofstede et al, 2010, s. 105) Kollektivisme samfund, hvor mennesker fra fødslen af integreres i stærke, sammenhængende egengrupper, der livet igennem fortsat beskytter dem mod til gengæld at have deres ubestridte loyalitet. (Hofstede et al, 2010, s. 105) Maskulinitet/femininitet Maskulinitet og femininitet relaterer sig til køn og kønsroller i et samfund, og hvad der anses som passende adfærd i forhold til disse. Hofstede benytter konceptet kønsrolle i den kontekst, at rollen definerer hvilke forventninger samfundet har til mænd og kvinders adfærd. Eksempelvis forventes mænd traditionelt at påtage sig en jæger/forsørger rolle, mens kvinder påtager sig en mere omsorgsfuld rolle. Der er selvfølgelig 24

25 variationer i, hvor denne grænse mellem rollerne ligger, men Hofstede påpeger, at der en fælles tendens til at opdele rolle efter køn verden over. Definition af begreberne: Et samfund betegnes som maskulint når de sociale kønsroller adskiller sig tydeligt: Mænd forventes at være selvsikre, hårde og koncentrerende om at opnå materiel succes, mens kvinder forventes at være mere beskedne, bløde og optaget af livskvalitet. (Hofstede et al, 2010, s. 151) Et samfund betegnes som feminint når de sociale kønsroller overlapper hinanden: Både mænd og kvinder forventes at være beskedne, bløde og optaget af livskvalitet. (Hofstede et al, 2010, s. 151) Usikkerhedsundvigelse Usikkerhedsundvigelse beskriver hvorledes en kultur forholder sig til det tvetydige og uforudsete. Hofstede definere Usikkerhedsundvigelse som: den udstrækning, hvori medlemmerne af en kultur føler sig truet i usikre og ukendte situationer. (Hofstede et al, 2010, s. 201) Ethvert samfund og individ er udsat for usikkerhed og fare og som mennesker er vi nødsaget til at konfrontere denne usikkerhed. Denne usikkerhed manifesterer sig ifølge Hofstede som en følelse af angst og uro. Nogle samfund reagerer i højere grad denne usikkerhed og konsekvensen deraf, dvs. at nogle samfund har større evner til at håndtere denne usikkerhed end andre. Individer i kulturer med høj usikkerhedsundvigelse vil være mere tilbøjelige til at kræve forudsigelighed i deres dagligdag. I kulturer med høj usikkerhedsundvigelse vil der således være et større behov for klart defineret regler, både skrevne og uskrevne. Kulturer med lav usikkerhedsundvigelse oplever ikke samme angst og har derfor en mere laissez faire holdning til forhold, der ligger i det ukendte. Usikkerhedsundvigelse må ikke sidestilles med risikoundvigelse - en risiko er en kendt størrelse, som kan håndteres. Usikkerhedsundvigelse relaterer sig til det uvisse. 25

26 4.3.5 Langfristet/kortfristet tidsorientering Denne kulturdimension var oprindelig ikke med i Hofstedes første bog men er kommet til efterfølgende. Den blev til efter, at Michael Bond udviklede Chinese Value Survey, som er udviklet af asiatere, og derved kunne påvise en kulturdimension som ikke oprindelig blev dækket af Hofstedes arbejde. Kulturdimension kombinerer værdier, som er kendt fra Konfutses og kunne nemt genkendes af kinesiske respondenter. Dyder på den ene pol er Vedholdenhed Sparsommelighed Indordning af medmenneskelige forhold At kunne føle skam På den anden pol er Gengældelse af hilsner, tjenester og gaver Respekt for tradition Ikke tabe ansigt Personlig ro og stabilitet Disse værdier er alle orienteret i forhold til tiden - enten er det orienteret mod fremtiden eller nuet. Hofstede valgte derfor at kalde kulturdimensionen Langfristet vs. kortfristet tidsorientering og definerer den således, Langsigtsorientering står for at fostre dyder, der orienterer sig imod fremtidige belønninger i særlig grad vedholdenhed og sparsommelighed. Dens modsatte pol, den kortsigtede orientering, står for at fostre dyder forbundet med fortid og nutid i særdeleshed med respekt for traditionen, ikke at tabe ansigt og at opfylde sociale forpligtelser. (Hofstede et al, 2010, s. 249) 26

27 5 Metode I dette afsnit vil jeg præsentere mit valgte undersøgelsesdesign, som beskriver hvorledes jeg udtrækker og behandler data fra mine kilder. Jeg vil også beskrive ud fra hvilke principper, jeg tolker de data som er identificeret som relevante for opgaven. Afsnittet beskriver også hvilke slags informationer metoden resulterer i. Som litterært studie bliver min afhandling et kvalitativt studie. Data kommer i form af tekster, primært bøger, men også artikler fra diverse tidsskrifter. 5.1 Analyse Framework Jeg vil bruge Hofstedes framework som overordnet værktøj til min analyse af Scrum for at afdække de underliggende værdier. Resultatet af denne analyse kan derefter bruges til at analysere kulturelle forskelle og sammenfald mellem Scrum og de to undersøgelseslande. Min tilgang til metoden er baseret på ideen om indholdsanalyse som beskrevet af Ib Andersen i "Den Skinbarlige Virkelighed". Rent praktisk er min metode inspireret af (Ngwenyama & Nielsen, 2003) som benytter "Content analysis". Min analyse af Scrum kommer til at være baseret på indholdsanalyse af de oprindelige bøger om Scrum af opfinderen selv. Denne opgave tager således udgangspunkt i Agile Project Management with Scrum og Agile Software Development with Scrum. Med baggrund i disse tekster vil jeg udvælge de meningsenheder som er relevante i forhold til besvarelsen af problemformuleringen. Da jeg bruger et eksisterende framework til min analyse medfører dette også, at de begreber og kategorier som jeg anvender i denne afhandling vil læne sig kraftigt op af de begreber og kategorier, som er til stede i Hofstedes værker. De valgte meningsenheder bliver kodet efter disse kategorier og ud fra kategorisystemet vil jeg foretage analysen og komme med mine konklusioner. 27

28 Grundet manglen på egen empiri fra undersøgelseslandende lægges der vægt på sekundær litteratur som supplement. Sekundær litteratur, i form af artikler og tidsskrifter omkring emnerne kultur og Information Systemer, bliver således benyttet til at underbygge de argumenter og konklusioner, som jeg kommer frem til med udgangspunkt i Hofstedes framework og Scrum bøgerne. Opbygningen af analysekapitlet vil som overordnede kategorier benytte de generelle termer, som går igen i alle Hofstedes kulturdimensioner, og som er underliggende for Scrum som proces. Her taler jeg om termer som processer, ledelse og motivation. Derefter vil jeg underkategorisere efter Hofstedes kulturdimensioner Indholdsanalyse af Scrum Agile Project Management with Scrum blev erhvervet både som bog samt i digital format som e-bog. Der blev udført stikprøvekontrol mellem to de udgaver for at sikre, at indholdet af de to var ens. E-bogen blev konverteret til tekst ved hjælp af computer programmet Adobe Acrobat 10 professional edition Agile Software Development with Scrum blev erhvervet som bog og efterfølgende blev bogen scannet til pdf format. Pdf filen blev OCR behandlet for at konvertere den til tekst ved hjælp af Adobe Acrobat 10. Selve analysen af ovenstående tekst fulgte følgende proces; Identificering af de relevante ord ved hver af Hofstedes kulturdimensioner. Gennemsøgning af litteraturen efter observationer ud fra de identificerede ord. Analyse og tolkning af resultater Trin 1 - Identificering af ord Relevante ord blev valgt ud fra de temaer/ underdimensioner som Hofstede dækker under hver kulturdimension. De valgte ord blev valgt ud fra en vurdering af, at de var relevante for Scrum. Hofstede dækker mange aspekter af samfundet og nogle af disse aspekter er ikke relevante for en undersøgelse af Scrum. Et eksempel herpå er udeladelse af hvorledes lønstrukturer påvirkes af magtdistance, lønstrukturer bliver ikke nævnt i Ken Schwabers bøger og udelades derfor. 28

29 Relevante ord identificeres igennem læsning af "Kulturer og Organisationer". Der er blevet lagt vægt på de tabeller, som bliver opstillet i kapitlerne, der beskriver underdimensionerne, og hvordan de relaterer sig til den pågældende kulturdimension. Figur 5.1, Eksempel på Hofstedes tabeller. kilde: (Hofstede et al, 2010) Da Hofstedes dimensioner kan ses som skalaer med modsatte poler blev der for alle ord forsøgt at identificere passende ord som kunne repræsentere dets modpol. Et eksempel herpå er, at når Hofstede skriver om centralisering, så er centralisering identificeret som en relevant underdimension for magtdistance. Derefter identificeres der ord, som udgør dets modpol - i dette tilfælde decentralisering. Yderligere eksempler på metoden: Harmony Conflict, Dependant Independant, Individual Collective. 29

30 Trin 2 - Søgning og kodning De valgte ord er hver i sær blevet tildelt sin egen kode i Atlas TI, eks så fik Authority koden Authority, bøjninger af ordet fik også tilknyttet den samme kode. Eks så er alle fund af authority, authorize, authorized tilknyttet koden "Authority". Alle sætninger, som indeholder et kodet ord, er blevet læst og samtidig vurderet, om den pågældende sætning har en relation til den kulturdimension, som ordet var tilknyttet. Hvis sætningen har relevans i forhold til en af Hofstedes kulturdimensioner, er sætningen blevet kodet med en kode, der repræsenterer en given kulturdimension. Koderne er defineret således: Magtdistance MDI Individualisme vs. Kollektivisme IDV Usikkerhedsundvigelse UUA Maskulinitet vs. Femininitet MAS Langtids vs. korttidsorienteret - LSO Når sætninger blev identificeret, som indeholdende ord der havde relevans for Hofstedes dimension, er der samtidig blevet foretaget en vurdering af, hvilken ende af spektret i den pågældende kulturdimension, som sætningen var udtryk for (Eks. høj eller lav magtdistance). Vurderingen er blevet foretaget på baggrund af Hofstedes beskrivelser af kulturdimensionen og dens underdimensioner. Sætninger er ikke blevet tildelt en kode automatisk ud fra selve ordet. En sætning, der indeholder ordet decentralisering, er eksempelvis ikke blevet inkluderet automatisk som en indikation på lav magtdistance. Hver eneste sætning, uagtet selve ordene indehold i denne, er blevet vurderet i forhold til hvor på skalaen, de reelt skal placeres. For at simplificeres kodningen er det blevet besluttet kun at kode sætninger i forhold til de to ender af kulturdimensionerne. Inden kodningen er det blevet vurderet at være skønsmæssig umuligt at vurdere præcist, hvor en given sætning skulle placeres på skalaen for den givne dimension. Konsekvensen heraf er eksempelvis, at ingen sætninger vurderes til at være udtryk for middel magtdistance eller middel individualisme. 30

31 Ved gennemlæsning af teksten på baggrund af de identificerede ord blev nye ord opdaget og vurderet som relevante. Disse fik også tildelt egen kode, og teksten blev kodet med de nye ord Trin 3 - Tolkning Alle sætninger som var blevet kodet til en kulturdimension blev inkluderet i analysen til efterfølgende tolkning. 5.2 Tolkning af data Tolkning af empirien er blevet foretaget ud fra en hermeneutisk tilgang. Min forståelse, selektion og kategorisering af litteraturen ud fra Hofstedes framework er således konstrueret ud fra min egen forståelse af emnerne. Taget min problemformulering i betragtning er valget af den filosofiske hermeneutik ikke et overraskende valg. Hanne Fredslund skriver om den filosofiske hermeneutik, For at forstå en tekst, må vi sætte den i relation til den kontekst, den er skabt i og er udtryk for, og den hermeneutiske cirkel bliver til forholdet mellem tekst og kontekst. (Nygaard, 2005, s. 76) Gadamers filosofiske hermeneutik adskiller sig fra hermeneutikken som defineret af Heidegger på det punkt, at Gadamer ikke mener, at man som undersøger kan adskille subjektet og objektet. Vores fordomme er altid til stede, og vi kan ikke se bort fra vores fordomme om det objekt, vi studerer. Min forståelse er således kommet til efter flere genlæsninger af litteraturen. Min forforståelse er blevet til forståelse gennem en gentagende proces populært kaldet den hermeneutiske cirkel eller spiral. Helt konkret betyder det, at da jeg ved kodningen af de meningsenheder, som jeg havde identificeret i teksten, ind i de kategorier som jeg arbejder med i denne opgave, er det sket ud fra den personlige forståelse, som jeg har opbygget af emnerne. Det er således ganske sandsynligt, at en læser af denne afhandling ikke vil have samme forståelse som jeg, og derfor heller ikke vil kategorisere meningsenhederne på samme måde som jeg. 31

32 5.3 Datakilder Mine data i form af Scrum bøgerne er jeg kommet frem til på baggrund af en anbefaling fra Lene Pries Heje på CBS. Mine artikler omkring kultur og informations systemer er jeg kommet frem til gennem CBS biblioteks online tidsskrift og artikel database. Jeg er kommet frem de anvendte artikler gennem følgende søgefraser: National culture software development National culture agile method China hofstede scores Hofstede information systems development Disse søgninger resulterede i en mindre del af de benyttede artikler. Resten af artiklerne er blevet erhvervet, ved at de var refereret i de artikler, som allerede var fundet gennem mine søgninger. Derudover har jeg fået anbefalet artikler af min vejleder Jakob Nørbjerg. 32

33 5.4 Opsummering Formålet med indholdsanalyse er, så vidt muligt, at sikre en ensartet og afprøvet metodik til at identificere og opdele relevante sætninger i kategorier til den efterfølgende tolkning og analyse. Der ligger således en dokumenterbar proces, der beskriver hvorledes jeg er kommet frem til mit endelige datagrundlag. De anvendte begreber samt alle identificeret sætninger findes i bilagene. Resultatet af denne tilgang er delt i to del elementer. Dels har vi et variabelt antal sætninger opdelt i et kategorisystem baseret på Hofstedes framework. Betydningen af disse sætninger er subjekt for den efterfølgende tolkning. Derudover resulterer metoden også en optælling af identificeret ord og sætninger indenfor de anvendte kategorier. Dette giver et indblik i antallet af sætninger, som analysen er baseret på, og derved reliabiliteten af analysen på de forskellige kulturdimensioner. Det er også muligt at få et indblik i, hvorledes de forskellige sætninger placerer sig inden for en given kulturdimension, og giver på den måde et indblik i, hvor internt konsistent Scrum er som metode. 33

34 6 Analyse af Scrum Dette afsnit indeholder to underordnede afsnit. Det første afsnit viser resultatet af tekstanalysen i tal fordelt efter kultudimensioner. Det andet afsnit indeholder selve analysen af Scrum. 6.1 Resultat af tekstanalyse Fordeling af citaterne fra tekstanalysen Kultur Dimension Antal citater Magt distance, MDI 102 Individualisme - Kollektivisme, IDV 25 Maskulinitet - Femininitet, MAS 23 Usikkerhedsundvigelse, UUA 62 Langtidsorienteret - Korttidsorienteret, LSO 10 Samlet 223 Magtdistance Antal citater Citater relateret til Kort magtdistance 99 Citater relateret til Høj magtdistance 3 Individualisme - kollektivisme Antal citater Citater relateret til Individualisme 16 Citater relateret til Kollektivisme 7 Maskulinitet - Femininitet Antal citater Citater relateret til Maskulinitet 9 Citater relateret til Femininitet 14 34

35 Usikkerhedsundvigelse Antal citater Citater relateret til lav Usikkerhedsundvigelse 55 Citater relateret til høj Usikkerhedsundvigelse 7 Langtidsorienteret - Korttidsorienteret Antal citater Citater relateret til Langtidsorientering 0 Citater relateret til Korttidsorientering 10 Magtdistance er den kulturdimension, som er mest fremtrædende gennem tekstkodningen. Med 99 citater relateret til lav magtdistance mod 3 citater som relateret til høj magtdistance er der et stærkt grundlag for den efterfølgende analyse. Citaterne spænder bredt over de elementer, som dimensionen består af såsom ledelse, ansvar, konflikthåndtering etc. Resultatet af tekstanalysen inden for individualisme vs. kollektivisme dimensionen er en fordeling, der hedder 16 citater relateret til individualisme og 7 relateret til kollektivisme. De 7 citater relaterer sig primært til ét fokusområde i Scrum, som er i konflikt med de ellers overvejende individualistiske værdier. En præcisering af dette kommer jeg ind på i slutningen af afsnittet for den pågældende kulturdimension. Antallet af citater vurderes til at være utilstrækkelige til at danne et stærkt grundlag for analysen og dermed resultatet. Der blev fundet 62 citater relateret til Usikkerhedsundvigelsesdimensionen. 55 af disse var relateret til lav usikkerhedsundvigelse, mens 9 citater var relateret til høj usikkerhedsundvigelse. Citaterne relateret til lav usikkerhedsundvigelse spreder sig over flere områder, mens citater relateret til høj usikkerhedsundvigelse drejer sig om et enkelt emne. Maskulinitet vs. femininitet dimensionen er ikke så stærkt repræsenteret som de ovennævnte dimensioner i antal af citater, og derudover er fordelingen af citater fordelt med 14 citater, der indikerer en tilknytning til den feminine ende af spektret, mens 7 peger mod den maskuline ende af spektret. Det bør dog nævnes, at størstedelen af citater forbundet til feminisme er bundet til det samme emne, navnlig selvorganisering. LSO dimensionen er den dimension, som er mindst underbygget i Scrum teksterne. Der er fundet 10 citater relateret til korttidsorientering. Selvom alle citater, der er fundet, er relateret til korttidsorientering, betyder det stadig, at der kun et svagt bevis for, at Scrum er korttidsorienteret grundet det lave antal citater. 35

36 6.2 Magtdistance Ledelse, hierarki og uddelegering af ansvar Magtdistance påvirker ledelse på flere måder. Et eksempel herpå er ledelsesstilen, som ved lav magtdistance resulterer i en mere blød ledelsesstil. Over og underordnet ser hinanden som jævnbyrdige, hvilket reflekteres i den ledelsesstil, som benyttes. Underordnet tages med på råd, når der skal træffes beslutninger, og den overordnede adopterer en demokratisk ledelsesstil. I Scrum bøgerne ser vi flere steder, hvor Ken Schwaber idealiserer en ledelsesstil, som er identificeret ved en mere demokratisk natur samt dens tilknytning til den lave magtdistance. Først er den øvre ledelse frataget enhver magt til at diktere arbejdsopgaver, så snart et Scrum projekt og team er oprettet. Ledelsen er i stedet underlagt processen og forventes at samarbejde med teamet, således af dette kan opnå de mål, som teamet har forpligtet sig selv til. This collaboration between management and development teams went on for several hours. (Schwaber, 2004, s. 57) By selecting a conference format, the team created an opportunity to collaborate with management for more than three hours. (Schwaber, 2004, s. 57) For at trække på et af Hofstedes eksempler på lav magtdistance fremhæver han USA som er placeret under midten på magtdistance skalaen. Hofstede skriver: I amerikanske ledelsesteorier er man tilbøjelig til at tage udgangspunkt i underordnede med et middelafhængighedsbehov: ikke for stort og ikke for lille. En af de vigtigste ideer er >>medarbejderdeltagelse<<, dvs. en situation, hvor de underordnede af lederne bliver inddraget i beslutningsprocessen efter ledernes forgodtbefindende og på deres initiativ. (Hofstede et al, 2010, s. 95) Forskellen mellem den meget lave magtdistance, og en magtdistance som ligger under middel, kan ses i organiseringsformen af Scrum teams. I lande meget lav magtdistance vil man ofte en spontan deltagelse i projekter/arbejdet fra de menige medarbejdere. Dette bliver der ikke talt for i Ken Schwabers bøger. Her er et Scrum team selv-organiserende, men de er det kun på ledelsens mandat. Deltagerne i et Scrum team er 36

37 udpeget af ledelsen med input fra den kommende Scrum master. Hvis et Scrum team spontant begyndte at ændre på, hvilke medarbejdere som deltager i projektet, ville det blive anset som værende et brud på ledelsens rettigheder. Scrum teams are asked to take initiative, to wrestle with complex requirements and technology. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 147) Some people aren't appropriate as Scrum Masters. They aren't comfortable being that visible and taking that much initiative. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 32) Der går en fin linje mellem medarbejderinddragelse på ledelsens initiativ eller på medarbejdernes initiativ. En læser af Scrum bøgerne skal være påpasselig med ikke at forveksle de meget brede rettigheder, ansvar og forventninger til selvorganisering med en meget lav placering på magdistance skalaen. Den afgørende forskel er f.eks. den mulighed medarbejderne har for selv at tage initiativ i forhold til opgaver uden ledelsens accept eller om det er på ledelsens initiativ. Da magt i kulturer med lav magtdistance ikke er en manifestation af den ulighed, som findes mellem mennesker, vil man i modsætning til kulturer med høj magtdistance opleve en større grad af decentralisering. Decentralisering både i forhold til den strukturelle opbygning af organisationer men også til i forhold til decentralisering af magt. Ken Schwabers talrige beskrivelser af, hvorledes Scrum teams skal operere, er tydeligt bundet til den lave magtdistance. Rent organisatorisk er et Scrum team fuldkommen selvstændigt, så snart teamet er dannet og projektet iværksat. En virksomhed udviklingsafdeling, som adopterer Scrum som udviklingsmetode, vil udgøres af en række autonome udviklingsteam, der har fået et mål og formål at navigere efter. I sine bøger kommer forfatteren også med et stort antal citater, hvor det bliver slået fast, at et team tildeles absolut autoritet og selvbestemmelse. Med dette følger også ansvaret for at løse opgaven. Det forventes at Scrum teamet kan agere tilstrækkeligt selvstændigt til at kunne definere opgave, definere en løsning og udarbejde en plan for dets udførsel inden for det givne sprint. Denne forventning vil ikke være til stede I lande med høj magtdistance, som i højere grad vil diktere opgaver til de underordnede, som personen ikke selv har indflydelse på. 37

38 The team is accorded full authority to do whatever it decides is necessary to achieve the goal. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 35) Den lave magtdistance er også evident i forhold til den hierarkiske opbygning af en virksomhed. Ved lav magtdistance opbygges hierarki ikke ud fra den ulighed som ligger i samfundet, men benyttes som en bekvem måde at fordele ansvar og roller. Man finder således ofte, at der ved lav magtdistance, fravælges stærkt hierarkisk opbygget strukturer. Fraværet af mellemledere og kontrollerende medarbejdere i Ken Schwabers eksempler er en indikation på en organisationstype, der udviser relativ lav magtdistance. Samtidig ses flere eksempler, hvor Scrum masteren interagerer direkte med topledelsen. I en kultur med høj magtdistance ville der være flere led mellem de lavere rangerende medarbejdere og topledelsen. Throughout this book we have learned that Scrum doesn't use very many hierarchical controls of management, processes or even role definitions. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 117) Denne form for ledelse og projektorganisering kræver tillid mellem ledelse og de ansatte for at kunne fungere i praksis. Graden af tillid som ledelse ofte udviser overfor de ansatte er også påvirket af magtdistance. Ved lav magtdistance udviser ledere oftere tillid til deres underordnede og deres egne erfaringer. But, is it really so strange for management to trust a team of its own employees to figure out the best and most appropriate things to do? I den sammenhæng gør Ken Schwaber det meget eksplicit, at ledelsens tillid og støtte er afgørende for at Scrum teams og Scrum masters kan udføre deres arbejde. Det er svært at forestille sig en konstellation, hvor selv-organiserende, selv-ansvarlige teams kan fungere under stærk og konstant overvågning- for slet ikke at snakke om at teamet ikke ville få tildelt egen beslutningskompetence If management disagrees with actions that the Scrum Master takes, it should offer suggestions, provide guidance, and give coaching. But no matter what, management must support the Scrum Master. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 142) 38

39 6.2.2 Uenigheder og magtdistance Konflikter og uenigheder mellem overordnet og underordnet håndteres struktureret ved lav magtdistance. I og med at overordnet og underordnet ser hinanden som jævnbyrdige ved lav magtdistance, er det også tilladt for en underordnet at give udtryk for uenigheder. This requires a fair amount of courage since the rules apply equally to everyone. It's difficult to tell a Senior Vice President not to interrupt. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 40) Muligheden for at give udtryk for holdninger, som er modsat den øvre ledelse eller bare nærmeste leder, er endda ofte tilskyndet ved lav magtdistance. Dette hænger sammen med de forventninger, der er til selvorganisering, initiativ samt den decentrale struktur. Når en organisation ikke direkte kontrollerer sin medarbejders indsats, er det nødvendigt for medarbejderne at kunne udtrykke deres ærlige mening. Ken Schwaber giver flere eksempler på nødvendigheden af at være ærlig og direkte, om end han erkender at det ikke altid er nemt. I enkelte tilfælde går han så langt at anbefale at aflyse sprints, hvilket ville være utænkeligt i en kultur med høj magtdistance. In the end, Thomas and I agreed to disagree. I felt justified by the result, but realized that the means were pretty extreme. (Schwaber, 2004, s. 118) Ved at forfatteren pointerer, at det er personernes faglige evne, som er afgørende i en debat, giver han udtryk for at holdning som er bundet til lav magtdistance. The organization pecking order inside a Scrum team is really based on knowledge relationships: whoever knows more about a subject takes a higher pecking order in a discussion. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 117) 6.3 Individualisme vs. kollektivisme Det første indtryk som Scrum kan efterlade den tanke, at den bygger på kollektivistiske værdier. Der er et ekstremt fokus på gruppearbejde, team building og gruppens forpligtelser i de Scrum-bøger, som udgør datagrundlaget i denne opgave. Det kan være nærliggende at sætte kollektivistiske værdier i forbindelse 39

40 med en holdning til gruppearbejde og fælles forpligtelser. Dette skal man dog være varsom da gruppearbejde ikke er indikator for hverken individualistiske eller kollektivistiske idealer Ledelse af individer Flere dimensioner kan have en påvirkning på et eller flere aspekter i et samfund. I forhold til ledelse kan alle Hofstedes dimensioner påvirke ledelse i en eller anden udstrækning. Indflydelsen, som dimensionerne har på et aspekt, er dog forskellig fra dimension til dimension. Individualisme påvirker således også ledelse lige som magtdistance, men det er dog andre områder af ledelse som denne dimension påvirker. Forskellen mellem ledelse i individualistiske kulturer i forhold til kollektivistiske kulturer er, at i individualistiske kulturer er der fokus på ledelse af individer, mens der er fokus på ledelse af grupper i kollektivistiske. Selvom et Scrum team er selv organiserende, varetager Scrum masteren stadig flere opgaver forbundet med ledelse af personer på en arbejdsplads, omend han ikke uddelegerer og leder opgaverne i den traditionelle forstand. Det er også i Scrum masterens interaktion med teamet, at de første indikationer på individualistiske værdier kommer frem. Individuals are shaped by their background and their experiences. It is important to respect the different people who comprise a team. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 152) I Scrum bøgerne er der talrige passager, som identificerer personer som enkelte individer, der eksisterer uafhængigt af både organisationen og Scrum teamet. Netop denne opfattelse af om en person ses som værende uafhængig eller afhængig af andre er den mest signifikante indikator for denne kultur dimension. Hofstede udtrykker det på følgende måde: Den samme pointe bliver gjort af to amerikanske psykologer, den ene af japansk herkomst, Hazel Rose Markus og Shinobu Kitayama. De hævede, at mange asiatiske kulturer har en ide om individualitet som værende grundlæggende fast tilknyttet til andre individer indbyrdes, mens individer i Amerika søger at fastholde deres uafhængighed fra andre ved at fokusere på sig selv og ved at være åbenbare og udtrykke deres unikke indre egenskaber. (Hofstede et al, 2010, s. 126) 40

41 Selvom Ken Schwaber bruger meget plads på at forklare vigtigheden af gruppens samarbejde og dynamik, så fremgår det tydeligt at Scrum teams udgøres af enkelt individer frem for at være en samlet enhed med indbyrdes afhængighed. Et godt eksempel på Scrum masterens interaktion i forhold til individer er ved holdningsudvekslinger. Når personer anses som individer, har de ret til en personlig holdning, og forventes at have en personlig holdning ved lav magtdistance. I kollektivistiske samfund findes individuelle holdninger ikke, og gruppen har én fælles holdning. I Scrum ser vi ikke dette - her har alle team medlemmer en personlig holdning, og det er Scrum masterens ansvar at sørge for, at de kan blive hørt Konfrontationer og åbenhed Scrum teksterne demonstrerer også et andet karakteristika, der er typisk for Individualistiske kulturer, hvilket er tilgangen til konflikter personer imellem. I modsætning til kollektivistiske kulturer anses konflikter/konfrontationer i individualistiske kulturer for at være potentielt gavnlige. Det er en dyd at være direkte og ærlig, og som professionel skal man kunne tage imod kritik. Ken Schwaber lægger op til, at deltagerne skal være ærlige og direkte overfor hinanden, ledelsen og kunden, for at Scrum er effektiv som metode. Af denne grund findes også flere eksempler i Scrum-bøgerne, hvor åbne diskussioner bruges til at opnå enighed. Ved stærk kollektivisme er der dog et fokus på harmoni i gruppen, og derfor er direkte konfrontationer ilde set, da åben uenighed i gruppen forstyrre harmonien. Det betyder ikke, at medlemmer ikke kan være uenige, men kommunikationen er på et andet plan, hvor harmoni kommer før ærlighed. I made sure they knew that nothing feels worse than getting up in a daily Scrum and saying that you haven't been doing anything and that you're not really involved with the project. (Schwaber, 2004, s. 22) Direkte konfrontationer er en god indikator for individualistiske værdier, og her går forfatteren til drastiske metoder. Flere steder anbefaler han at udstille de team medlemmer, som ikke er tilstrækkeligt involveret. I individualistiske kulturer går opgaverne før relationerne mellem menneskerne. I kollektivistiske kulturer går de personlige relationer forud for opgaverne. 41

42 Forfatteren har et ensidet fokus på udstille de personer i teamet, som dømmes til ikke at levere tilstrækkeligt eller leve op til de forventninger, som forligger. Fokus i Scrum er på opgaven, og teamet eksisterer kun for at løse den opgave. It induced open, team-oriented, fun-loving behavior in unexpected persons and eliminated those who were not productive from the team through peer embarrassment. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 15) Det kollektive ansvar Et Scrum team er kollektivt ansvarlig for de opgaver, som det påtager sig og skal løse. Når et sprint er i gang har ingen autoritet til at diktere, hvordan opgaven skal løses. Der er mange eksempler i Scrum bøgerne, hvor Ken Schwaber lægger vægt på, at teammedlemmer skal gå fra at være individuelt ansvarlige til kollektivt ansvarlig. Det er tydeligt, at han gør op med en norm om individuel ansvarlighed og opgaveløsning, som på tidspunktet, hvor han skrev bogen, var gældende i markedet. Argumentet er, at det er nødvendigt for, at Scrum teamet kan fungere som selvorganiserende. Det interessante ved denne underdimension er, at den ikke er orienteret mod individualisme, som samtlige af de foregående underdimensioner har været, kollektivt ansvar på en arbejdsplads er primært et kollektivistisk fænomen. Team members are collectively responsible for the success of each iteration and of the project as a whole. (Schwaber, 2004, s. 7) Ud fra hans bøger kan det ikke ekstraheres, om der virkelig har været tale om et kollektivt ansvar, eller om medlemmerne alligevel har haft mulighed for at arbejde individuelt eller på anden vis udmærke deres egen indsats personligt over for andre og ledelsen. Det kan dog konkluderes, at der på dette punkt er en potentiel uoverensstemmelse mellem Scrums værdisæt og Hofstedes Individualisme vs. kollektivisme dimension. Alternativt kunne det også betyde, at Scrum er internt inkonsistent i forhold til individualisme vs. kollektivisme dimensionen. Udover det kollektive ansvar er der fundet et andet interessant resultat. Ken Schwaber anbefaler ikke kun kollektivt ansvar men også kollektiv belønning. Ligesom kollektivt ansvar er kollektiv vurdering og belønning en mekanisme, som primært er forbundet med kollektivistiske værdier. 42

43 Although teams are largely on their own because they need this freedom to be creative and effective, management must establish some controls to prevent instability, ambiguity and tension from turning into uncontrolled chaos. These controls are: Selecting team members and constantly balancing the team. Creating an open work environment. Encouraging constant communication with the customer. Establishing an evaluation and reward system based on group performance. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 108) 6.4 Usikkerhedsundvigelse Formalisering, regler og ledelse Scrum som metode er bygget på ideen om empirisk kontrol, dvs. at der ikke foreligger en formel proces, der dækker alle faser af et udviklingsprojekt. Snarere, skriver Ken Schwaber, er netop tilpasningsevnen det, som gør Scrum så succesfuld. Gennem forfatterens opgør med de procesdrevne modeller får man et billede af en kultur som overvejende er usikkerhedsaccepterende. Da lande med høj usikkerhedsundvigelse har et emotionelt behov for flere regler, love og retningslinjer, er det forventeligt, at disse lande også ville foretrække metoder, som er mere formelle. I modsætning til CMMI og Prince2 indeholder Scrum ikke samme mængde retningslinjer. I stedet skal teamet lære at reagere på ændringer i projektet. Årsagen til det større behov for regler og love er en underliggende frygt for ukendte risici og tvetydige situationer i usikkerhedsundvigende kulturer, hvilket ud over behovet for regler ofte resulterer i et større behov for præcision og formalisering. Usikkerhedsaccepterende lande accepterer i højere grad ukendte risici og tvetydige situationer. Kulturer, der er stærkt usikkerhedsaccepterende, vil opleve en direkte aversion imod formelle regler - regler skal kun indføres, såfremt det er absolut nødvendigt. 43

44 In my experience, when the imprecision and unpredictability of the effort are accepted, teams are willing to proceed and do their best. (Schwaber, 2004, s. 112) I hans bøger demonstrerer Ken Schwaber flere steder en accept af det ukendte og det upræcise. Han går endda så langt som at skrive, at det er en ufravigelig del af vores samfund. Hans udsagn på dette område peger i retning af at være usikkerhedsaccepterende. En person fra en usikkerhedsundvigende kultur ville ikke være så accepterende og ville gøre mere ud af at inkorporere mekanismer til at modvirke dette i sin model. Instead, scrum has a self-organizing structure close to the edge of chaos. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 117) Ydermere bruger forfatteren også alle lejligheder til at tale imod de procesdrevne modeller. Det kan ikke afvises, at årsagen til dette er for at fremme sin egen metode, men det kan dog også være bundet i den aversion, som personer funderet i en usikkerhedsaccepterende kulturer, oplever imod stærk formalisering. The rules and practices for Scrum-a simple process for managing complex projects-are few, straightforward, and easy to learn. (Schwaber, 2004) Ledelse i usikkerhedsaccepterende kulturer har et andet fokus end i usikkerhedsundvigende kulturer. I usikkerhedsundvigende kulturer har ledelsen et direkte fokus på den daglige ledelse - fokus i usikkerhedsaccepterende kulturer er på det strategiske arbejde i virksomheden. Her bliver det tydeligt at Scrum vil blive udfordret i en stærk usikkerhedsundvigende kultur. Når ledelsen og ansvaret er uddelegeret til Scrum teamet selv, har ledelsen ikke mulighed for at intervenere direkte i projektet. Ken Schwaber skriver ikke direkte, at en organisations ledelse kun skal forholde sig til det strategiske arbejde. Det kan dog deduceres, at såfremt at et Scrum teams skal fungere som beskrevet af forfatteren, så kan ledelsen ikke være direkte involveret i den daglige gang. Ken Schwaber fremhæver dog et enkelt eksempel, hvor han demonstrerer, at ledelsen ikke kan eller bør være involveret i den daglige drift af projektet. 44

45 As Service1st grew, they realized that they had to give up day-to-day control of development and delegate authority to others. (Schwaber, 2004, s. 56) Eksperter og sund fornuft Kulturer, der er kendetegnet ved høj usikkerhedsundvigelse, har et større behov og tiltro til ekspertise blandt deres medarbejdere. Denne tilgang resulterer i et større forbrug og uddannelse af specialister. Lande med en kultur, som er usikkerhedsaccepterende, lægger lige så stor vægt på brugen af fornuft, og derved benytter man sig af en større mængde generalister. Scrum demands the liberal application of common sense. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 68) Ken Schwaber kommenterer flere gange, at Scrum bygger på almen viden og sund fornuft. Ydermere taler han direkte imod specialistroller i et team. Teams skal udgøres af personer, som alle besidder de evner, der er nødvendige for at kunne løfte den opgave, de selv har påtaget sig. A Scrum Team should include people with all of the skills necessary to meet the Sprint goal. Scrum eschews vertical teams of analysts, designers, quality control, and coding engineers. A Scrum Team self-organizes so that everyone contributes to the outcome. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 37) Usikkerhedsundvigelse i Scrum Selvom der er mange citater, som taler for, at Scrum er usikkerhedsaccepterende på tværs af en række underdimensioner, er der også nogle resultater, som er modsigende. En lille del af de citater i Scrum bøgerne, som er fundet til at være relateret til usikkerhedsundvigelse, er relateret til den usikkerhedsundvigende ende af skalaen (altså høj usikkerhedsundvigelse). 7 citater ud af de 62 er relateret til den usikkerhedsundvigende ende af skalaen og de er alle relateret til samme emne. På trods af at Scrum udviser en accept af at operere i en kaotisk verden, og på trods af at Ken Schwaber ønsker så lidt formalisering og struktur som muligt, udvises der stadig tegn på aversion imod usikkerhed. 45

46 Den manifesterer sig ved at forfatteren beskriver Scrum som værende et modspil imod den usikkerhed, som eksisterer indenfor softwareudvikling. In my experience risk and uncertainty have always been there in software development, but the advantage of Scrum is its ability to recognize them and to provide practices to tame them. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 109) Lou didn't know that the team was protected during the Sprint from external chaos, complexity, and uncertainty. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 29) Resultatet er interessant da det kan tolkes på flere forskellige måder. Først kan det tolkes som at Scrum ikke nødvendigvis er fuldkommen konsistent på denne kulturdimension. Den mere sandsynlige tolkning er dog, at Scrum ikke er fuldkommen usikkerhedsundvigende og placeret over midten af skalaen for kulturdimensionen. 6.5 Maskulinitet - Femininitet Ego i maskuline og feminine kulturer I maskuline samfund bliver drengebørn socialiseret hen imod selvsikkerhed, konkurrence og ambitioner, mens piger bliver mere polariseret. I feminine samfund bliver begge køn opdraget med dyder som beskedenhed og ydmyghed. Resultatet af dette medfører, at det i maskuline samfund er mere acceptabelt at fremhæve sine egne resultater og kvaliteter. There are no titles on teams. Teams self-organize to turn the re-quirements and technology into product functionality. This type of state-less, ego-less, development team is flexible to address any work that arises. Scrum avoids people who refuse to code because they are systems archi-tects, or designers. Everyone chips in and does his or her best, doing or learning how to do what is needed. Scrum Team members don't have job descriptions other than doing the best possible. No titles, no exceptions. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 38) Dette billede finder man ikke i Scrum. Når forfatteren skriver om, hvorledes dynamikken bør fungere teammedlemmerne imellem, giver han udtryk for feminine værdier. Det sker ved at fremhæve en dynamik, 46

47 hvor deltagerne er hinanden lige, og hvor deltagere ikke benytter titler og beskrivelser til at fremme deres kvaliteter og deres ego Intuition eller beslutsomhed i ledelse Socialisering af børn hen imod feminine eller maskuline værdier resulterer også i at de, når de bliver ledere, påtager sig ledelsesmæssige værdier, som afspejler de maskuline eller feminine værdier. Værdierne har også en dyb indflydelse på, hvilke forudsætninger ledelse og beslutningstagning baseres på. I feminine kulturer er ledelse og beslutningstagning baseret overvejende på intuition og konsensus, mens de i maskuline kulturer er baseret på beslutsomhed og aggressivitet. Der er desværre ikke stærke indikatorer i teksten for, hvilke ledelsesmæssige principper, som Scrum bør udleves efter i forhold til denne kulturdimension. Der er dog et enkelt punkt, hvor forfatteren skriver om, hvad der bør indgå i ledelsesmæssige værdier, og det er i forhold til beslutningstagning. Ifølge Ken Schwaber skal ledelse og beslutningstagning i Scrum projekter være udelukkende faktabaserede. Faktabaseret ledelse frem for intuitionsbaseret ledelse i denne forstand er forbundet med maskuline værdier. We call this fact-based decision making, and we know that it works a lot better than front-end-loaded predictive approaches. (Schwaber, 2004, s. xii) Selvorganisering En af de mest grundlæggende doktriner i Scrum er de selvorganiserende teams. Ken Schwaber snakker om vigtigheden af at teams er selvorganiserende adskillige steder i sine bøger. Det interessante ved dette er, at selvorganisering ifølge Hofstede repræsenterer en feminisering af arbejdet. Både maskuline og feminine kulturer har ifølge Hostede et behov for menneskeliggørelse af arbejdet. Måden dette udtrykkes på er dog vidt forskellig mellem feminine og maskuline kulturer. I feminine kulturer er selvorganisering resultatet af et menneskeliggjort arbejde, hvor fokus er på gensidig hjælp og social interaktion. Hofstede refererer til et forsøg i 1970 erne som involverede oprettelsen af 47

48 selvorganiserende grupper i Saab i Sverige. Forsøget blev udført ved, at amerikanere forsøgte sig med den svenske model for arbejdsorganisering, og svenskere forsøgte som med den amerikanske model. Amerikanerne fandt ikke de selvorganiserende teams som værende en attraktiv model, da de var afhængige af deres medarbejdere, når det kom til udførslen af arbejdet. Amerikanerne foretrak at kunne arbejde selvstændigt for at kunne skabe egne udfordringer uden at være afhængig af deres kollegaer. I den svenske model med selvorganiserende teams er alle medarbejdere afhængige af hinanden og er derfor nødsaget til at tage hensyn til hinanden. Sverige er som udgangspunkt et land baseret på feminine kulturelle værdier, mens USA er placeret over middel i den maskuline ende af kultur dimensionen. Ken Schwabers fokus på selvorganiserende teams er således udtryk for en organisationstype, som primært findes tiltalende for feminine kulturer Konflikter og aggression Konflikter og løsning af konflikter bliver i maskuline kulturer løst ved, at den stærkeste part vinder. Konflikter er en kamp, og der er én vinder og én taber - forholdene i organisationer og erhvervslivet afspejler dette faktum. I feminine kulturer løses konflikter gennem mægling og kompromisser. Ydermere er aggressiv adfærd mellem individer mere accepteret i maskuline kulturer, end de er i feminine kulturer. Da Scrum er en udviklingsmetode, kommer forfatteren ikke direkte ind på, hvorledes sådanne situationer skal håndteres. Der er dog nogle scenariebeskrivelser, som indeholder konflikter, og her forklarer forfatteren hvorledes den pågældende situation løses. Desværre er resultaterne ikke konsistente - eks. i én situation indtager Scrum masteren en mæglende, afdæmpende rolle i en konflikt, mens han i en anden udviser aggressiv adfærd overfor en modpart. 6.6 Langtidsorientering - Korttidsorientering Kontrolsystemer Der er to områder i Scrum bøgerne, som afslører en forbindelse til værdier relateret til korttidsorientering. 48

49 I kulturer, som er kort tidsorienterede, er der et fokus på at opnå det hurtigste resultat fra en indsats som muligt. Det er bundlinjen/resultater, som der styres efter, og det har naturligvis en indflydelse på, hvorledes arbejdsprocesser struktureres. Hofstedes skriver, at korttidsorienterede kulturer etablerer kontrolsystemer, der er udarbejdede til at kontrollere en arbejdsproces, som er beregnet til at levere resultater med korte intervaller (1 måned, 1 kvartal, 1 år). I organisationer, der er bundet til korttidsorientering, er det resultatet på kort sigt, der styres efter, og det er resultatet som medarbejderne evalueres på. Scrum opererer generelt med en meget kort fase for hvert sprint. Ken Schwaber konstaterer, at en sprintlængde på 30 dage er maksimum, mens erfarne teams kan arbejde med endnu kortere tidshorisont. The Sprint is time-boxed to 30 consecutive calendar days. Aside from other factors, this is the amount of time required for a Team to build something of significant interest to the Product Owner and stakeholders and bring it to a state where it is potentially shippable. This is also the maximum time that can be allocated without the Team doing so much work that it requires artifacts and documentation to support its thought processes. (Schwaber, 2004, s. 136) Præferencen for korte sprints og derved hurtigere resultater er den første indikation på en korttidsorientering. Ken Schwaber har dog inkorporeret flere mekanismer i Scrum, som agerer på den måde Hofstede har beskrevet, at kontrolsystemer vil agere. Efter hvert sprint afholdes der et Sprint review møde, der bl.a. har det formål at evaluere resultatet af det foregående sprint. At the end of each Sprint, there is another control. This control is called the Sprint Review. Sprint output is inspected. What the team has actually built is evaluated. Management, customers and the team inspect the product, reviewing an actual demonstration of working, executable product increment. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 102) Der er ikke mange citater, der direkte relaterer Scrum review møder med kontrol af output, men det er det reelle formål med mødet. Siden Sprint review er så integreret en del af Scrum, er der belæg for at inkludere det som et indicium for at Scrum bygger på værdier som korttidsorienteret i forhold til dimensionen. 49

50 6.6.2 Sandhed Korttids og langtidsorienterede kulturer har forskellige vinkler at anskue begrebet sandhed fra. Korttidsorienteret kulturer er ofte optaget at finde det sande i alle anseende, hvorimod langtidsorienterede kulturer ikke bekymrer sig om sandhed men er mere optaget af dyd. Sandhed er ikke kun et spørgsmål om ret og uret, godt eller ondt. Den manifesterer sig gennem alle aspekter af vores dagligdag. Eksempler fra erhvervslivet i vesten er søgen efter den bedste model og "best practices" indenfor et givent område. Der er en tro på, at der altid er én model, som er alle overlegen og vil producere det bedste resultat uanset omstændighederne. Det mest oplagte eksempel er fra Ken Schwabers egne tekster, hvor Scrum på baggrund af dens agile natur repræsenterer et svar, en ny model, som er den gamle overlegen. Almost no systems development project is so simple, has so little noise, for the defined process control model to be appropriate by itself. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 94) Scrum fremlægges som den nye sandhed, den nye model som redder softwareudvikling fra alle de problemer som har plaget industrien. 6.7 Delkonklusion Gennem tekstkodningen samt analysen deraf i forhold til magtdistance kan det konkluderes, at Scrum bygger på værdier, som igen bygger på lav magtdistance. Der er et stort antal citater til at understøtte analysen, og fordelingen mellem de to poler støtter konklusionen. Den bliver yderligere styrket af, at der er så mange elementer fra Hofstedes dimension, som man finder eksempler på i teksten. Overordnet viser resultatet af tekstkodningen samt analyse, at Scrum bygger primært på individualistiske værdier. Der er dog en mangel på citater, hvorfor at konklusionen på dette område ikke er så stærkt underbygget. Derudover viser Scrum også kollektivistiske værdier på to udvalgte områder, hvilket kan være forårsaget af en mangel i Hofstedes framework, eller ved at Scrum er internt inkonsistent i forhold til 50

51 individualisme vs. kollektivisme. Selv hvis man tager disse uoverensstemmelser i betragtning, er der flere underdimensioner, hvor det fremgår at Scrum bygger primært individualistiske værdier. I forhold til usikkerhedsundvigelse er det belæg for at konkludere, at Scrum overvejende bygger på usikkerhedsaccepterende værdier. Det er et acceptabelt antal at citater i teksten til, at den udgør et passende datagrundlag. Ydermere understøttes dette af fordelingen af citater, som er overvældende relateret til lav usikkerhedsundvigelse. De citater, som er identificeret som tilhørende høj usikkerhedsundvigelse, bidrager dog til et mere nuanceret billede, som indikerer at Scrum ikke er placeret i den ydre ende af spektret men nærmere over middel. Den er stadig klassificeret som overvejende usikkerhedsaccepterende. Ligesom individualisme dimensionen er maskulinitet vs. femininitet dimensionen kun svagt understøttet grundet et lavt antal citater. Ydermere gør fordelingen af citater i forhold til de to poler, at der ikke kan konkluderes med sikkerhed om Scrum bygget på feminine eller maskuline værdier. Overordnet set er der flest citater, som relaterer sig til feminine værdier. Derudover er de emner, som indgår i denne dimension, så afgørende for Scrums virke, at der kan konkluderes at være et svagt bevis for at Scrum bygger på feminine værdier. Der blev kun identificeret 10 citater relateret langtids vs. korttidsorientering dimensionen, hvilket ikke udgør et tilfredsstillende datagrundlag. Alle citaterne er dog attribueret til korttidsorientering, og som den forudgående dimension, omhandler citaterne et essentielt element i Scrums kontrol mekanisme. Det konkluderes derfor, at der er et svagt bevis for, at Scrum er korttidsorienteret. 51

52 7 Kultur analyse af USA og kina i relation til Scrum Dette afsnit indeholder tre underordnede afsnit. Det første indeholder en tabel med de værdier, som Hofstede har tillagt de pågældende lande. Det er disse værdier, som indgår i selv analysen af de to lande. De to efterfølgende afsnit indeholder analysen af to de respektive lande og deres relation til Scrums kulturelle værdier. 7.1 Hofstede scores I dette afsnit vil jeg kort introducere de scores, som er gældende for de involverede lande. Disse scores repræsenterer hvorledes de involverede lande orientere sig på de forskellige Hofstedes dimensioner og med hvilken værdi. MDI IDV UUA MAS LSO USA Kina Verdens Gennemsnit Tabel 7.1 kilde: (Hofstede et al, 2010) Derudover er der udarbejdet to tabeller som er ment som en bistand til at skabe overblik. Den første tabel, tabel 7.2 viser de tre undersøgelsessubjekter placering på Hofstedes kulturdimensioner hvor deres placering angives i tekst. Den anden tabel, tabel 7.3 viser de karakteristika som er gældende for undersøgelsessubjekterne grundet deres kulturelle værdier. 52

53 USA Kina Scrum MDI Lav magtdistance Høj magtdistance Lav magtdistance IDV Individualisme Kollektivisme Individualisme UUA Lav usikkerhedsundvigelse Lav usikkerhedsundvigelse Lav usikkerhedsundvigelse MAS Maskulinitet Maskulinitet Femininitet LAS Kort tidsorientering Lang tidsorientering Kort tidsorientering Tabel 7.2: Hofstede tabeller USA Kina Scrum MDI Uddelegering af ansvar og magt. Medarbejderinddragelse. Medarbejdere tager initiativ. Uenighed med overordnet acceptablet. IDV Individet går forud for gruppen. Ærlighed og konstruktiv kritik er påskønnet. Individuelt ansvar og belønning. UUA Få regler og formaliseret processer. Accept af kaos, foranderlighed og det ukendte. Tro på sund fornuft og erfaring. MAS Store egoer er tilladt. Beslutsomhed og faktabaseret ledelse. Negativ indstilling til selvorganiserende teams. Centralisering af magt. Overordnet definerer arbejdet. Medarbejdere afventer ordre. Uenighed med overordnet uacceptablet Gruppen går forud for individet. Harmoni vigtigere end ærlighed og kritik. Kollektivt ansvar og belønning. Få regler og formaliseret processer. Accept af kaos, foranderlighed og det ukendte. Tro på sund fornuft og erfaring. Store egoer er tilladt. Beslutsomhed og faktabaseret ledelse. Negativ indstilling til selvorganiserende teams. Uddelegering af ansvar og magt. Medarbejderinddragelse. Medarbejdere tager initiativ. Uenighed med overordnet acceptablet Individet går forud for gruppen. Ærlighed og konstruktiv kritik er påskønnet. Kollektivt ansvar og belønning. Få regler og formaliseret processer. Accept af koas, foranderlighed og det ukendte. Tro på sund fornuft og erfaring. Store egoer er ikke velset. Beslutsomhed og faktabaseret ledelse. Positiv indstilling til selvorganiserende teams. LAS Resultater skal komme hurtigt. Resultater må gerne komme om Kontrol systemer designet til at mange år. fremskaffe og vurdere hurtige gevinster Systemer er designet til at sikre gevinster om mange år. Tabel 7.3 karaktaristika for de tre undersøgelsessubjekter Resultater skal komme hurtigt. Kontrol systemer designet til at fremskaffe og vurdere hurtige gevinster 53

54 7.2 Scrum i relation til USA Magtdistance - MDI USA er med sin MDI på 40 placeret lidt under middel på skalaen. Det betyder, at USA og Scrum begge er placeret i den lave ende i forhold til magtdistance. Helt konkret betyder det, at Scrum og USA vil dele mange af de samme mekanismer, som er gældende for denne kulturdimension. I forhold til ledelse vil de amerikanske organisationer være kongruente med de forhold, som Ken Schwaber har bygget Scrum metoden på. Der vil være en demokratisk ledelsesstil samt en hierarkisk kort "distance" mellem underordnede og ledelsen, hvilket er vigtigt for det samarbejde, som Ken Schwaber lægger vægt på. USA s placering betyder også, at der vil være mulighed for medarbejderinddragelse, og der vil være en forventning fra ledelsens side om, at medarbejderne udviser ansvar og initiativ i forhold til deres opgaver og projekter. Medarbejderinddragelse i forhold til softwareudvikling, specielt i relation til kravspecificering i amerikanske organisationer, blev verificeret af Barry Shore og A.R. Venkatachalam (Shore & Venkatachalam, 1995). De beskriver, hvorledes lav magtdistance kombineret med lav usikkerhedsundvigelse tillader brugerinvolvering af alle i organisationen fra slutbrugerne til ledelsen. Ken Schwaber lægger vægt på at slutbrugeren, repræsenteret af product owner, er engageret, bemyndiget samt involveret. Hvis slutbrugeren er en intern aftager, er magtdistance således med til at diktere i hvor stor grad disse får indflydelse. For amerikanerne er medarbejderinddragelse ikke kun et spørgsmål om præference, som alle elementer i Hofstedes framework har det en konkret effekt. Karen Newman og Stanley Nollen undersøgte den konkrete effekt, som ligger i at have et korrekt match mellem ledelsesstil og national kultur (Newman & Nollen, 1996). Resultaterne af deres undersøgelse var blandt andet, at arbejdsenheder i lande som USA med lav magtdistance præsterer bedre, hvis de er underlagt en ledelsesstil, som inkluderer medarbejderinddragelse. 54

55 Amerikanske organisationer vil i højere grad decentralisere deres interne strukturer - dette ville tillade Scrum teams at blive fuldkommen autonome som Ken Schwaber foreskriver. Brugen af selvorganiserende teams blev tidligt udbredt i USA, hvor James Wetherbe allerede i dokumenterede, at amerikanske virksomheder adopterede selvorganiserende teams i højere grad end europæiske (C. Wetherbe et al, 1994). De selvorganiserende teams vil altså have rammerne, der skal til for at fungere i forhold til organisering, uddelegeret ansvar og ikke mindst tillid. USA vil i højere grad end kulturer med høj magtdistance udvise tillid til deres medarbejders kunne og evne til selv at træffe beslutninger. En forudsætning for, at Scrum teams fungerer, er at de er i stand til at selvorganisere - det vil sige, at de internt aftaler og koordinerer deres indsats. Ken Schwaber lægger vægt på, at fagligheden blandt deltagerne er det vigtigste i en debat, og dette er der mulighed for i en Amerikansk organisation. Den lave magtdistance tillader yngre teammedlemmer at diskutere på lige fod med ældre udviklere. Ken Schwaber lægger i bøgerne meget vægt på, at et sprint ikke forstyrres, når de først er i gang. I situationer, hvor en leder dikterer ændringer, er det Scrum masterens rolle at stoppe denne adfærd. Netop denne opretholdelse af Scrum over for en overordnet er muligt i USA, da uenigheder over for overordnede er tilladt. Hvis en Scrum master bliver sat uden for mulighed for at forhindre sådanne tiltag, ville det være forbundet med store udfordringer at opretholde Scrum som metode Individualisme vs. kollektivisme - IDV Med en score på 91 er USA det mest individualistisk orienterede land i verden. Dette betyder, at befolkningen er relativt løst koblet sammen i forhold til hinanden. Befolkningen forventer, at man hver især tager sig af sig selv og sin umiddelbare familie. Den høje score betyder også, at amerikanere er vant til at interagere med folk, som de ikke er bekendt med - både privat og i deres arbejde. Personlige relationer er således ikke så vigtige i erhvervslivet i forhold til samarbejde og aftaleindgåelse. USAs orientering på kulturdimensionen stemmer således også overens med Scrum, som gennem den foregående analyse blev påvist til at bygge på primært individualistiske værdier. 55

56 Erkendelsen af det enkelte individ og ledelsen deraf kan virke irrelevant for Scrum som metode, men der er dog faktorer, som gør det til et vigtigt aspekt. I min tidligere analyse blev det fremhævet, at team medlemmer bliver anset som enkelt individer, og at Scrum masteren interagerer med dem således. Gennem Scrum bliver hvert team medlem dagligt evalueret i forhold til deres engagement og indsats. Formelt er formålet at sikre, at der ikke er nogle hindringer for fremdrift, men seancen inkluderer en vurdering af individets indsats, som foretages foran gruppen. Denne fremstilling af teammedlemmernes indsats kan virke kontrollerende, men muligheden for at udmærke sig som individ og udstille ens egen indsats har en positiv effekt på amerikanerne. Amerikanere vil med deres høje score på individualisme foretrække at kunne gøre en individuel indsats og personligt præge det arbejde, som de er tildelt eller har påtaget sig. Det er ikke kun et spørgsmål om præference. Organiseringen af arbejdsgangene er vigtig for den ydelse som personerne i temaet vil yde under givne forhold. Hofstede skriver følgende, De kinesiske deltagere klarede sig bedst, når de arbejdede i gruppe og anonymt. De klarede sig dårligst, når de arbejdede individuelt om med deres navn noteret på besvarelsen. De amerikanske individualistiske deltagere klarede sig bedst, når de arbejdede individuelt og med deres navn noteret på besvarelsen. De klarede sig håbløst elendigt, når de arbejdede i gruppe og anonymt. (Hofstede et al, 2010, s. 133) Dette understøttes yderligere af Karen Newman og Stanley Nollen som har påvist den samme direkte effekt på produktiviteten. Among individualistic national cultures, performance was higher when managers emphasized individual employee contributions. (Newman & Nollen, 1996) Scrum og dets fokus på det daglige Scrum møde er således kongruent med USA s nationalkulturelle værdier. Af denne grund virker Ken Schwabers anbefaling af kollektivt ansvar også som selvmodsigende i forhold til de andre individualistiske tiltag, som han er fortaler for. 56

57 I analysen af Scrum blev det fremhævet, at forfatteren lagde stor vægt på det kollektive ansvar hos Scrum teamet. Det kollektive ansvar burde ifølge Hofstede ikke være præference blandt individualistiske kulturer som USA. Ikke nok med at medarbejderne skulle præstere dårligere under sådanne forhold, de skulle også afvise denne tilgang og klassificere den som værende uattraktiv. Den reelle årsag til, hvorfor Ken Schwaber har ét punkt, der er kollektivistisk orienteret, i en ellers overvældende individualistisk filosofi er ukendt. Ifølge hans egne erfaringer er feedback på teamorganisering overvældende positiv fra de personer, som adopterer den. I analysen blev det også fremhævet, at Ken Schwaber anbefaler kollektiv belønning af teammedlemmerne for deres indsats. Ligesom kollektivt ansvar er kollektiv vurdering og belønning en mekanisme, som primært er forbundet med kollektivistiske værdier. Dette understøttes af Kwok Leung og Michael Bond som påviste, at kinesere i højere grad end amerikanerne fandt lige belønning, uanset indsats, mere fair i forhold til deres egengruppe (Leung & Bond, 1984). Ydermere har individet heller ikke mulighed for at påvirke belønningen i forhold til dennes personlige præferencer. Ifølge Vidya N. Awasthi påvirker forudbestemte belønningssystemer negativt de individualistiske amerikaners jobtilfredshed (Awasthi et al, 2001). Amerikanerne viste højere jobtilfredshed under belønningssystemer, som de havde indflydelse på. Det er uvist, hvorledes Ken Schwaber præcist har forstillet sig kollektiv vurdering og belønning, men kollektiv belønning kan i sin natur ikke tilpasses individet, hvorfor denne metode ikke er egnet til en stærk individualistisk kultur Usikkerhedsundvigelse - UUA USA er ifølge Hofstedes tal placeret lige under midten af skalaen i forhold til usikkerhedsundvigelse. Samfundet er således ikke afvisende overfor usikkerhed og accepterer den i en vis grad. Dette betyder, at der er større tolerance over for nye ideer, og en villighed til at afprøve ideer inden de afskrives. USAs demografiske sammensætning nødvendiggør også en grad af accept i forhold til usikkerhed for at få samfundet til at fungere. Amerika er således heller ikke kendetegnet ved at have et stort behov for processer og regler til at håndtere ukendte situationer. 57

58 Scrum er også placeret i den usikkerhedsaccepterende ende af skalaen, hvilket betyder, at USA og Scrum er placeret i samme ende af skalaen. Scrum som Ken Schwaber forestiller sig den kræver en accept af kaos og det uforudsigelige, og denne accept vil kun være mulig i lande som USA. I lande med høj usikkerhedsundvigelse ville det resultere i en følelsesmæssig afvisning af metoden grundet det underliggende behov for at undgå det usikre. Ved høj usikkerhedsundvigelse er der et behov for regler og love, der kan dække alle tænkelige situationer, og omvendt der er en aversion imod stærke regler og love ved lav usikkerhedsundvigelse. Stærkt formaliseret modeller bliver ofte anset som værende dysfunktionelle i kulturer med lav magtdistance. USA vil, med sin placering lidt under middel, have en præference for færre regler, om end de også lettere kan acceptere de mere formaliserede modeller. I forhold til Scrum som metode vil der således ikke være problemer med at få amerikanske organisationer til at adoptere metoden. Ved høj usikkerhedsundvigelse uddanner og benytter samfund i højere grad specialister. Medarbejdere bliver uddannet og ansat til at varetage specifikke roller og varetage klart definerede opgaver. Ved lav usikkerhedsundvigelse er der en større tillid til, at generalister kan varetage opgaverne i organisationen, og samtidig er der større tillid til at medarbejdernes erfaring. Ken Schwaber har givet stærkt udtryk for, at Scrum bygger på tværfaglige idealer, hvor erfaring og sund fornuft er drivende for et Scrum projekt. En deltager skal være parat og i stand til at designe, udvikle, teste og implementere de funktioner som skal udvikles. Brugen af specialistroller er mere eller mindre bandlyst i Scrum, da disse vil nedsætte effektiviteten af Scrum teamet. A Scrum Team should include people with all of the skills necessary to meet the Sprint goal. Scrum eschews vertical teams of analysts, designers, quality control, and coding engineers. A Scrum Team self-organizes so that everyone contributes to the outcome. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 37) Lige præcis dette aspekt er vigtigt på samfundsniveau. Hvis et samfund uddanner folk til at varetage en snæver rolle vil de alt andet lige have svært ved at indgå i et Scrum team som defineret af Ken Schwaber. 58

59 Indbyggere i kulturer med høj usikkerhedsundvigelse vil have en aversion imod at varetage opgaver, som de ikke er trænet til. Grundet placeringen på denne kulturdimension burde amerikanske organisationer ikke have problemer med at danne tværfaglige teams. Det amerikanske samfund er heller ikke indrettet således, at organisationerne får svært ved at ansatte medarbejdere med de tværfaglige kompetencer, som er nødvendige for Scrum Maskulinitet vs. femininitet - MAS USA er med en score på 62 et samfund domineret af maskuline værdier, og dette afspejles i den adfærd, befolkningen udviser. Koncepter som at "sigte efter at blive den bedste" samt at "vinderen tager alt" er udbredt og tilskyndet i alle lag af samfundet. Dette udmønter sig ofte i, at det er tilladt at tale om ens personlige succes i livet, privat såvel som på arbejdet. Amerikanere lever for at arbejde, en konstant higen efter at opnå større succes og status for at kunne udstille deres resultater. På dette punkt vil der kunne opleves konflikter mellem de amerikanske værdier og Scrum. Ken Schwaber har i sine bøger fremhævet, at teammedlemmer skal fremstå som fritstillet fra deres ego. There are no titles on teams. Teams self-organize to turn the re-quirements and technology into product functionality. This type of state-less, ego-less, development team is flexible to address any work that arises. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 38) Som et maskulint samfund vil der blive lagt vægt på resultater, og titler er en måde at udstille ens færdigheder og resultater på. Denne adfærd ligger dybt i amerikanerne og påvirker mange elementer i deres eksistens. Hofstede kommer i sin egen bog med et eksempel, der demonstrerer, hvorfor et ego-frit miljø ikke er realistisk i USA. 59

60 En hollænder, der havde arbejdet hos et fremtrædende konsulentfirma i USA i en del år, tiltrådte et nyt job som topleder i en industrivirksomhed i Holland. Efter få måneder bemærkede han forskellen i mødernes funktion i sit nye job sammenlignet med det foregående. I Holland er møder et sted, hvor problemer bliver drøftet og hvor man finder en løsning. Møderne fungerede som forum for at træffe beslutninger i enighed. I USA havde han oplevet møder som mulighed for at deltagerne kunne hævde sig selv; at vise hvor dygtige hver især var. Beslutninger blev truffet individuelt helt andre steder. (Hofstede et al, 2010, s. 176) Ledelse i USA er baseret på maskuline ledelsesidealer, hvilket betyder at der er fokus på beslutsomhed og aggressivitet, og at der handles ud fra konkret viden. Samme fokus ser vi i Scrum, hvor Ken Schwaber pointerer vigtigheden af beslutningstagning i forhold til fakta alene. Samtidig udviser han den konkrete aggressive adfærd, når han understreger nødvendigheden af at foretage "unormale sprint nedlukninger" under visse omstædigheder. In a case like this, whenever an opportunity arose that was more important than the work selected by the team for the Sprint, management could abnormally terminate the Sprint. (Schwaber, 2004, s. 34) Hofstede skriver, at mennesker i både feminine og maskuline kulturer har et behov for menneskeliggjort arbejde. I Scrumanalysen blev det argumenteret for, at brugen af selv-organiserende teams var et udtryk for feminine værdier. Dette går imod amerikanernes maskuline værdisæt - et menneskeliggjort arbejde baseret på maskuline værdier har et større fokus på anerkendelse, forfremmelse og udfordringer. Organiseringen af Scrum teams og deres indbyrdes afhængighed er således i modstrid med den amerikanske maskuline orientering. I Scrum analysen blev der også bragt et citat, der netop understregede amerikanernes aversion imod denne arbejdsorganisering. Denne aversion imod selvorganiserende teams, som fremlagt af Hofstede, frembringer et interessant paradoks. I afsnittet omkring USA og magtdistance blev det påvist, at selvorganiserende teams var populære og adopteret tidligere i USA end i Europa. Denne popularitet og adoptering står i kontrast til den aversion som beskrevet af Hofstede. Paradokset kan forklares på følgende måder 1: Amerikanerne indførte selvorganiserende teams på trods af en aversion mod denne arbejdsform. 2: Hofstedes model på dette område er fejlbehæftet. 60

61 3: Definitionen af selvorganiserende teams er ufuldstændig, og landeforskelle i organiseringen af disse tillader deres adoptering i USA. Hofstede har ikke defineret i tilstrækkelig grad, hvad der ligger i begrebet "selv-organiserende teams". Begrebet kan dække over et utal forskellige måder at organiserende sig på. I Hofstedes bog citerede han amerikanerne for at sige, at afhængigheden af de andre medlemmer og nødvendigheden af at vise hensyn var problemet ved de svenske selvorganiserende teams. Med udgangspunkt i dette er det ikke usandsynligt at amerikanske teams er organiseret og operere anderledes end de svenske selv organiserende teams. Af ovenstående forklaringer vurderes det mest sandsynlige at være den sidste, navnlig at de opererer anderledes. Denne vurdering bør dog efterprøves inden en endelig konklusion foretages Langtids vs. korttidsorienteret - LSO Denne dimension handler dybest set om dyder i et samfund, hvorfor der heller ikke er så mange elementer i denne dimension, som kan relateres til softwareudvikling. Der er dog få områder, som er essentielle for Scrum, som den er udtænkt af Ken Schwaber. USA er korttidsorienteret som nation med en score på 29 er de placeret lavt på skalaen. Amerikanske virksomheder måler derfor deres performance på kort sigt og belønner også deres ansatte baseret på kortsigtet mål. Scrum er også bygget op omkring hurtigere resultater, hvor hvert sprint må maks. vare 30 dage men kan strække sig over færre dage i særlige tilfælde. USA og Scrum er således kongruent i forhold til levering af resultater. Ydermere vil amerikanske organisationer ofte gøre brug kontrolsystemer, der er designet til at styre og kontrollere leverancer på en kort tidshorisont. Scrum som metode er derfor velegnet til brug i USA. Scrum styrer ikke kun leverancer på den korte bane gennem sprints, men den har indbygget mekanismer til at evaluere hvert leveret resultat. 61

62 7.2.6 Delkonklusion I forhold til magtdistance blev det tydeliggjort, at både Scrum og USA deler de samme værdier. Kerneelementerne i Scrum og USA er således kulturelt kompatible. Det betyder, at medarbejderne besidder det fornødne initiativ til, at de kan arbejde selvstædigt og uafhængigt af ledelsen. Det betyder også, at medarbejderinddragelse er udbredt i USA, hvilket er et implicit krav for at Scrum kan fungere som beskrevet af dens forfatter. Samme konsistente resultat ses dog ikke i forhold til individualisme vs. kollektivisme. Scrums daglige kontrol / status møde er overvejende struktureret til at tiltale en individualistisk kultur, hvilket falder ud til fordel for amerikanerne. Team medlemmerne får muligheden for at fremhæve sig selv og deres unikke bidrag til projektet, og andre forskere har bekræftet dette som den optimale motivationsfaktor for amerikanerne. Samtidig så taler Ken Schwaber for brugen af kollektivt ansvar og kollektiv belønning - begge faktorer er primært forbundet med kollektivistiske værdier, og det blev konkluderet, at amerikanerne ikke arbejder optimalt under disse forhold. USA er det mest individualistisk orienterede land i verden, og brugen af kollektiv belønning og ansvar må forventes at have en negativ effekt, skulle den efterleves som Ken Schwaber fordre. Problemet er ikke et processuelt problem, hvorfor at Scrum stadig kan efterleves som foreskrevet af Ken Schwaber. Det betyder dog, at Scrum projekter vil køre mere ineffektivt grundet effekten, som kollektivt ansvar og belønning har på amerikanernes motivation og arbejdsindsats. Scrum fungere bedst i kulturer med lav usikkerhedsundvigelse og analysen viste at USA tillader en vis grad af usikkerhed. USA har ikke så stort behov for formelle regler og procedure. Scrum er i forhold til andre processer meget mere åben. Der er nogle få rammer, indenfor hvilke man skal navigere, men intet stærkt formaliseret. USA er således veltilpasset til at kunne adoptere Scrum i forhold til de få og uformelle regler som udgør dets kerne. Da USA er placeret omkring midten af skalaen for usikkerhedsundvigelse, betyder det dog også at de sagtens kan arbejde med metoder, som er mere formaliserede og strukturerede. Man vil derfor ikke opleve, at Scrums struktur alene gør, at den vil blive foretrukket frem for andre metoder. 62

63 Ken Schwabers krav om brugen af sund fornuft og erfaring, samt ikke mindst en bortgang fra specialister og faste roller, er alt sammen noget som ville være acceptabelt i USA. Den almindelige arbejds- og rekruteringspraksis vil således ikke skulle ændres i forhold til eksisterende forhold. Alt andet lige bliver det nemmere at implementere Scrum i forhold til denne kulturdimension, da det ikke kræver ændringer på et overordnet virksomhedsniveau for at kunne efterleve Ken Schwabers forskrifter for Scrum. Den amerikanske kultur er baseret på primært maskuline værdier, hvilket afspejles i bl.a. ledelsesstilen og ikke mindst arbejdsorganiseringen. Selvom Ken Schwaber pointerer vigtigheden af ledelsesprincipper, som primært er forbundet med maskuline værdier, ses en større brug af underdimensioner, som er forbundet med feminine værdier. At ledelsesprincipperne stemmer overens er kun positivt for en adoptering af Scrum i USA, men de influerer ikke direkte på de grundlæggende principper, Scrum bygger på. Skulle man antage en mere feminin ledelsesstil, vil man stadig kunne efterleve de få regler, som findes i Scrum. Effekten af ledelsesstil er derfor ikke så stærk en effekt i forhold til Scrum som metode. Brugen af selvorganiserende teams, som er et af hovedpunkterne i Scrum, er baseret på feminine værdier, da det kræver tæt kontakt, koordination, hensynstagen og ikke mindst direkte afhængighed. Denne definition af selvorganiserende teams er naturligvis taget med udgangspunkt i Hofstedes definition af selvorganiserende teams. Artikler omfattende udbredelsen af selvorganiserende teams indikerer, at brugen af disse er meget udbredt i USA. Det er således en uoverensstemmelse mellem Hofstedes framework og de erfaringer som andre forskere har gjort. Det kan spekuleres om at definitionen af begrebet ikke er defineret klart nok, og at forskelle i selvorganiserende teams verden over ligger til grund for denne uoverensstemmelse. Forfatteren bag Scrum påpeger også, at team medlemmer skal dedikere sig til arbejdet for at indgå på lige fod med de andre og ikke mindst uden at sætte dem selv og deres ego først. Dette strider imod de primært maskuline værdier samt de stærkt individualistiske værdier, som amerikanerne besidder. Det ville være svært at indføre sådanne tiltag i et amerikansk Scrum team, da amerikanernes maskuline og individualistiske adfærd tillæres fra de tidlige år. 63

64 Teamets dynamik og medlemmernes adfærd influerer ikke direkte på de gældende regler og processer i Scrum. Adfærden som anbefales af Ken Schwaber er således ikke en stærk forudsætning for at kunne adoptere Scrum. Den maskuline adfærd forhindrer heller ikke Scrum i at agere agilt. Det betyder, at et amerikansk Scrum team kunne og sandsynligvis ville bibeholde deres naturlige maskuline adfærd. Skulle amerikanerne i modsat fald tvinges til at adoptere feminine værdier, som er inkongruente med deres kulturelle værdier, ville det unægtelig have en negativ indflydelse på individets effektivitet da en tvungen adoptering af inkongruente værdier har en negativ indflydelse individets effektivitet. Scrum blev fremhævet som værende korttidsorienteret. Der er et fokus på hurtig realiserbar gevinst, og Scrum er i sig selv konstrueret således, at processen og resultatet styres og planlægges på den korte tidshorisont. Den amerikanske mentalitet er fint tilpasset denne struktur, da USA er meget korttidsorienteret selv. Amerikanske virksomheder har et fokus på hurtige resultater og feedback på investeringer og indsatser. Scrum tilbyder dette gennem dens filosofi om, at al funktionalitet skal afleveres i endelig tilstand efter hvert sprint. Denne orientering gælder både for udviklingsvirksomheden og dens potentielle kunder. Det er altså ikke kun internt i virksomheden, at denne tilgang vil være anses som positivt; kunderne vil sandsynligvis være mere tilfredse med korte og håndgribelige leverancer. Slutteligt vil jeg gøre opmærksom på, at forskelle i kulturelle værdier, som ikke forhindrer en metode i at fungere, forsat kan have en negativ effekt. Den mest sandsynlige effekt er, at amerikanerne ikke har lyst til at adoptere Scrum. Den kollektive belønning og ansvarsdeling og de feminine værdier kan alle være med til, at amerikanske ledere og ansatte afviser at bruge metoden. Denne effekt skal ikke undervurderes. En kort søgning på internettet vil bevidne de mange debatter, hvor der rases imod Scrum, fordi den eksempelvis anses som værende kommunistisk. En kulturs ideologiske og kulturelle præferencer og aversioner kan have en meget håndgribelig effekt, og det kan føre til en afvisning af ideer og modeller, selvom forskellene ikke forhindrer den praktiske adoptering af disse ideer og modeller. 64

65 7.3 Scrum i relation til Kina Magtdistance - MDI I modsætning til Scrum og USA er Kina placeret højt på MDI skalaen med en score på 80, hvilket manifesterer sig ved, at befolkningen accepterer ulighed mellem indbyggerne. Der er således en tradition for, at der er en stor kløft i magt forholdet mellem over- og underordnede Ledelse, hierarki og uddelegering af ansvar Kinas placering påvirker også hvorledes en virksomhed vil organisere sig, samt dens tilgang til ledelse og hvorledes dens arbejdsprocesser er struktureret. Ledelse i kulturer med høj magtdistance er markant anderledes end i kulturer med lav magtdistance. Grundet den indgroede tro på, at der er reel forskel i værdi/status mellem mennesker, er det også legitimt at foretage beslutninger uden at inddrage de underordnede. Den demokratiske ledelsesstil, som er udpræget i Scrum grundet dens tidligere omtalte placering på magtdistance indekset, og som også er gældende i USA, vil der være lille chance for bliver benyttet frivilligt i en kinesisk virksomhed. Et forsøgt på at indføre en egalitær ledelsesstil, som ofte bruges i de vestlige lande, ville sandsynligvis ikke kunne implementeres i lande med høj magtdistance uden problemer. De færdigsyede ledelsesmodeller, der er opfundet i USA, som f.eks. Management by Objectives (MBO), fungerer ikke, fordi de forudsætter en form for forhandling mellem under- og overordnet, som ingen af partner vil føle sig tilpas med. (Hofstede et al, 2010, s. 89) I den kinesiske kultur vil normen være at centralisere så meget magt som muligt hos ledelsen, og magt bliver kun uddelt i det omfang, som er absolut nødvendigt. Uddelegering af ansvar vil heller ikke være naturligt i en kinesisk virksomhed, hvor lederen altid forventes at uddele opgaver, og hvor lederen i sidste ende sidder med det endelige ansvar. Dette understøttes i flere artikler, hvor den kinesiske ledelsesstil er blevet undersøgt med brug af Hofstedes framework. 65

66 Decisional prerogatives are firmly concentrated at the top of the Chinese organization due to a prevailing belief that people work best when directed from above. Bond and Hwang insist that "subordinates in Chinese groups prefer a leadership style in which the leader... defines clear-cut tasks for each member of the group... (and is) able to take skilled and decisive action." Comparatively few Chinese workers will question the instructions given by their managers or openly air differences of opinion. (Martinsons & Hempel, 1998) Det ses således, at der er nogle kulturelle normer tilstede i Kina, som vil være problematiske for en rendyrket implementering af Scrum, som den oprindeligt er formuleret af Ken Schwaber. Hvis man skal følge Scrum og gøre de involveret teams selvstændige og i stand til at træffe beslutninger, er centraliseringen af magt og uviljen til at uddelegere magt og ansvar problematisk. Dette problem er ikke isoleret til en kultur, der er udbredt i topledelsen alene hos kinesiske organisationer, men er dækkende for alle individer i samfundet, både over- og underordnede. Few Chinese leaders feel obliged to declare or discuss their goals or the actions to be used to achieve them. They may symbolically consult their subordinates, but will rarely let them make meaningful contribution to the decision-making process. (G. Martinsons & I. Westwood, 1997) Som tidligere nævnt i analysen af USA har Karen Newman og Stanley Nollen påvist, at arbejdsgrupper i kulturer med lav magtdistance arbejder mere effektivt med medarbejderinddragelse. Forfatterne har i samme artikel påvist, at arbejdsgrupper i høj magtdistance kulturer arbejder mere effektivt, hvis der er en mindre grad af medarbejderinddragelse. Conversely, work units in high power distance cultures were higher performing if they were less participative. (Newman & Nollen, 1996) Medarbejderinddragelse er heller ikke kun et spørgsmål om effektivitet. Det konstituerer et brud på den samfundsnorm, som dikterer at underordnede skal ledes, ikke inddrages. Participative management would constitute a radical change that would directly conflict with the fundamental values of the Chinese. (Martinsons & Hempel, 1998) 66

67 Kinesernes ønske og forventning til, at ens leder udstikker klart defineret opgaver, som skal løses, kan vise sig problematisk med en metode som Scrum, der stiller krav til at hver medarbejder selv er i stand til at tage hånd om de problemer og udfordringer, de støder på i deres arbejde. Manglen på uddelegering af ansvar og magt (og derved beslutningsevne), samt forventningen om at roller og opgaver bliver dikteret for den underordnede, har den effekt at kinesiske underordnede ikke kan og ej heller ønsker at udvise det nødvendige initiativ, som Scrum som metode forudsætter. Since subordinates are given little information or authority, they can not be expected to initiate activities or make major decisions on their own. (Martinsons & Hempel, 1998, s. 402) Difficulties arise when the Chinese work team finds that it lacks a leader. Workers will hesitate to act until a decision is approved by their old superiors. (Martinsons & Hempel, 1998) En uddelegering af magt og ansvar i en kinesisk virksomhed kan også blive besværliggjort af, at kinesiske ledere ikke udviser det samme niveau af tillid, som hos ledere i kulturer med lav magtdistance. Tillid fra ledelsen er en forudsætning for, at et Scrum team kan fungere uafhængigt og selv organiserende, som foreskrevet af Ken Schwaber. I lande med høj magtdistance svarede lederne i undersøgelsen, at de stolede mere på deres overordnede og på formelle regler og mindre på deres egen erfaring og på deres underordnede. (Hofstede et al, 2010, s. 89) Denne lavere tillid til medarbejdere manifesterer sig bla. ved et større brug af kontrollerende medarbejdere, og samtidig gøres der mere brug af formelle/struktureret regler og processer. Det samme gør sig gældende vedrørende selve organiseringen af de kinesiske virksomheder, som er langt mere hierarkisk opbygget end de amerikanske. Den lave tillid til, og den måde som den manifesterer sig på, kan også skabe problemer for en Scrum implementering. Det forøgede brug af kontrollerende personale vil være et normalt og forventet syn af kinesiske ansatte og er ikke direkte en hindring, men brugen af formelle og struktureret regler og metoder ikke mindst til rapportering går imod essensen af Scrum. På samme måde vil den flade organisatoriske struktur med relativ kort distance mellem ansatte og ledelsen ikke kunne indføres uden modstand fra de ansatte. 67

68 The transformation from a hierarchical structure with management control to a flat structure with management coaching is thus likely to meet with resistance from both Chinese managers and employees. (Martinsons & Hempel, 1998) En hierarkisk opbygget organisation vil alt andet lige have sværere ved at kunne tilpasse sig en metode, som fungerer bedst uden hierarkiske kontroller og processer Uenigheder og magtdistance Konflikter og uenigheder mellem under- og overordnede ses meget forskelligt i en kultur med høj magtdistance i forhold til en kultur med lav magtdistance. I Scrum metoden er konflikter og uenigheder noget, der er tilladt og påkrævet at give udtryk for, hvis du er i en underordnet position. Det samme er ikke tilfældet i lande som Kina med høj magtdistance. Uligheden mellem den over- og underordnede betyder, at den underordnede skylder tak og lydighed til den overordnede, som indtræder som en beskytter for sin underordnede. Dette forhold bunder i de værdier, som blev fremsat af Konfutse, og mange af de asiatiske og omkringliggende lande bygger deres værdisæt ud fra hans lære. Det var Konfutse som formulerede dette fader/søn forhold som rækker ud over familielivet og ind i erhvervslivet. Den respekt og lydighed, som den underordnede skylder sin overordnede fordrer, at han ikke udtaler sig imod de holdninger, som hans overordnede har udtalt. Hvis en overordnet ikke har udtalt sig på et givent emne, vil den underordnede foretrække at undlade at udtale sig for ikke at komme i konflikt med sin overordnede. Employees reciprocate by not only obeying their bosses and demonstrating their loyalty. From this it follows that Chinese managers must have change (improve) their instructions to workers in order to improve performance. Since employees are expected to follow instructions they are given, the boss retains the responsibility for work outcomes. Dette lydighedsforhold kan vise sig problematisk, såfremt Scrum skulle implementeres i en kinesisk organisation. Ken Schwaber kommer med flere eksempler i sine bøger på, hvorledes at man skal sige nej til sine overordnede, såfremt disse kommer med anmodninger, som går imod Scrums forskrifter. Det er 68

69 utænkeligt, at en underordnet i Kina skulle sige nej til en overordnet selv med en henvisning til metoden, da dette ville være et brud på det forhold og de uskrevne regler, der eksisterer mellem dem. Slutteligt skal det tilføjes, at muligheden for at udtrykke uenighed ikke kun afgøres af den officielle rank i en organisation. Det dækker over et bredere spektrum i forhold til individernes status. En diskussion mellem to ligeværdige udviklere er tilladt, en diskussion mellem en senior udvikler og junior udvikler ville ikke være acceptabelt på trods af at de begge har samme rank eller titel i organisationen Gruppedannelse og magtdistance Konsekvensen af forskelle i hierarki og status er ikke kun forbeholdt den officielle relation mellem over- og underordnet, men dækker ethvert junior/senior forhold. Dette betyder, at det ville være upassende for en juniorudvikler at argumentere imod en senior udvikler, selvom junior udvikleren har mere erfaring på givent område. Når Ken Schwaber lægger op til, at faglighed og dygtighed skal være afgørende for enhver diskussion, bunder det i de kulturelle normer, som er gældende for en organisation placeret i en kulturer, der kendetegnet ved lav magdistance og individualisme. Desværre kan man ikke umiddelbart tage samme tilgang til dannelse af Scrum teams i den kinesiske kultur. For at et team skulle kunne fungere med ligeværdig deltagelse af alle, ville ledelsen i en kinesisk organisation være nødsaget til at fylde et team med deltagere af samme status for at sikre en konstruktiv og ligeværdig diskussion, som man er vant til i flere af de vestlige lande. Det ville være uhensigtsmæssigt for kinesiske organisationer at oprette teams efter dette fokus, og det ville ej heller efterleve Scrum at besætte team efter anciennitet og status. Kinesiske organisationer ville sandsynligvis ikke kunne arbejde efter disse normer og ville i stedet tilpasse deres brug og dannelse af teams efter samfundets egne eksisterende normer. Et ligeværdigt team, hvor faglighed og erfaring er drivende for projektet og teamet, er således usandsynlig i en kinesisk organisation Brugerinddragelse og status En høj magtdistance blandt kineserne berører nogle interessante områder inden for udviklingen af software. Ken Schwaber lægger op til at aftageren af det system, som Scrum teamet skal udvikle, skal være 69

70 dybt involveret i projektet. Dette kræver, at repræsentanten i form af product owner er bemyndiget til at indgå i den proces. Men en product owner fra en kinesisk virksomhed vil ikke kunne agere, som det forventes af Ken Schwaber i Scrum bøgerne. Software i Kina udvikles ikke på baggrund af slutbrugernes behov men på befordring af ledelsen. En product owner vil således ikke være bemyndiget til at foretage slutbruger inddragelse eller foretage selvstædige beslutninger. The ideas for information systems designed in these cultures are likely to emerge from the top levels in the hierarchy with less emphasis placed on end-user involvement. (Shore & Venkatachalam, 1995) Kineserne benytter altså en streng top-down tilgang til systemudvikling, hvilket viser sig problematisk på flere områder. Ideerne og krav fra ledelsens side kan være svære at operationalisere, da systemudviklere og designere ikke frit kan give udtryk for deres holdninger til ledelsen. Selv hvis et udviklingshold ved, at et specifikt krav ikke kan opfyldes, er det dem ikke tilladt at modsige ledelsen. Second, because participants in the design process are not seen as equal partners with management, the team concept of design may be difficult to operationalize. (Shore & Venkatachalam, 1995) Ken Schwaber lægger op til en "bottom up" tilgang, hvor udviklingen drives af de behov, som er identificeret af de menige medarbejdere som indgår i samarbejdet. Det er dog ikke kun kravene, som dikteres af ledelsen, vurderingen af om udviklingsprojekt er en succes er også dikteret af ledelsen. Succesen af et projekt, og om det leverer den krævede værdi, er ikke op til slutbrugerne. Deres tilfredshed er mindre relevant i det kinesiske samfund. Scrums koncept med tæt kontakt til slutbrugerne er således ikke en bæredygtig ide i en kinesisk organisation. With high power distance, the satisfaction felt by end-users will be considered less important than the perceived technical success of the system; if management believes the system is working, then it will be proclaimed a success. (Shore & Venkatachalam, 1995) Der tegner sig et billede hvor den rolle som Ken Schwaber tildeler slutbrugerne, samt på hvilke præmisser et udviklingsprojekt gennemføres, ikke er til stede i en kinesisk organisation. Et udviklingsprojekt kommer på initiativ af ledelsen, hvor kravene er dikteret af ledelsen, og hvor den efterfølgende vurderes fra ledelsens syn ikke fra de ansatte som benytter det. 70

71 Status har en stor betydning for det kinesiske samfund, vigtigheden af status i et samfund er relateret til dets placering på magtdistance dimensionen. I det kinesiske samfund accepteres det, at der er en reel ulighed mellem mennesker, og derfor er status meget vigtig for kineserne, da det er en af indikatorerne for denne forskel i værdi. Status udtrækkes af mange elementer i det kinesiske samfund, og det arbejde man besidder er med til at definere ens status. Penge er ikke i sig selv ikke en indikator for status - at være en succesfuld forretningsmand i Kina er mindre attraktivt end at være en lavt betalt offentlig ansat. En stilling som offentlig ansat hører blandt nogle af de mest prestigefyldte job i Kina. Der er et strengt hierarki, som kineserne ønsker at avancere i, og dette gælder også for organisationer indenfor softwareudvikling. Ledelsesarbejde i Kina er forbundet med stor prestige, og det betyder at dygtige medarbejdere forfremmes/belønnes med mellemlederstillinger, af hvilke der oprettes mange af. Det har den effekt, at dygtige udviklere hurtigt forfremmes til ledere, og det påvirker naturligvis den talentmasse, som kinesiske organisationer besidder. Man finder få dygtige udviklere i Kina med års udvikler erfaring, og det er et problem, hvis man benytter sig af Scrum. Hvis en ansat i Kina stadig ikke har ledelsesansvar som udvikler efter en vis årrække, bliver man anset som værende en dårlig ansat af kollegaer og top ledere. For example, the best software programmers in Ufida are rewarded with promotion along the management track rather than the technical track in the firm. The fact that Ufida motivates talented programmers by promotion to senior management could be understood in the context of a socially constructed view of selfactualization in a collective culture. The managerial ambitions of the Chinese programmers reflect the social prestige of managers who have greater responsibilities in terms of managing others within the firm hierarchies. (Tsang, 2007) Ken Schwaber lægger vægt på, at Scrum teams skal bestå af flere dygtige medarbejdere med bred erfaring. Dette er en forudsætning for, at teamet kan fungere selvorganiserende og selv løse de problemer, som de støder på. Derudover kan brugen af sund fornuft i Scrum også kun finde sted, hvis personen har en tilstrækkelig erfaring af trække på. En udvikler kan ikke agere eller reagere agilt uden et vist kompetenceniveau, og hvis disse kompetencer aldrig opbygges i en organisation på udviklerniveau, vil Scrum ikke kunne fungere. 71

72 7.3.2 Individualisme vs. kollektivisme - IDV Kina er en stærkt kollektivistisk orienteret nation, hvor gruppens interesser kommer forud for individets. Gruppens interesser kommer også i første række, når det kommer til ansættelser samt forfremmelser. Derudover kommer personlige relationer forud for opgaver og organisationen som entitet. Loyalitet i forhold til organisationen er lav, men ikke nødvendigvis de personer, som indgår i organisationen. Forhold mellem kollegaer i egengrupper er ofte venlige og samarbejdsorienteret, mens forhold mellem kollegaer udenfor egengrupper kan være kolde og ligefrem fjendtlige i nogle tilfælde Gruppe dynamik og gruppe dannelse Kollektivistiske kulturer påvirker dets indbyggere på en række interessante områder, som har indflydelse på deres tilgang til arbejde. Måden individer erkender dem selv på er anderledes i forhold til individualistiske kulturer samt i forhold til deres relationer til andre mennesker. Individer er naturligt bevidste om deres egen eksistens, men ikke desto mindre opfatter de sig selv som en del af deres egengruppe. Kollektivistiske individer benytter ikke ordet "jeg" med samme frekvens, og ofte opfordres individer til at undlade at bruge det. Kollektivistiske individer benytter ofte betegnelser, som er bestemmende for individet selv samt dens egengruppe. Kollektivistiske individer ser sig selv som i et afhængighedsforhold til andre individer, som udgør deres egengruppe. Dette står i kontrast til individualistiske individer, som anser sig selv som fungerende uafhængig af deres umiddelbare omgivelser. The Chinese see the world differently. They are socially-oriented and situation-centered rather than individually-oriented and self-centered. (G. Martinsons & I. Westwood, 1997) Denne forskel i erkendelse er vigtig, når det kommer til ledelse i organisationer. I modsætning til Scrum og individualistiske kulturer er ledelse i høj grad rettet mod ledelse af grupper. Forskellen kan være svær at få et dybt indblik i - ikke mindst fordi alle større ledelsesteknikker er udviklet i individualistisk orienterede lande. Grundlæggende anser ledere og mellemledere i kollektivistiske kulturer sig også som en uadskillelig del af en egengruppe, og derfor leder de også i forhold til egengruppen som helhed. 72

73 Dette har en konsekvens i forhold i organisering af eksempelvis teams. I individualistiske kulturer kan en medarbejder relativt nemt flyttes rundt mellem enheder, teams eller afdelinger. Dette samme er ikke tilfældet for kollektivistiske kulturer, hvor der samtidig skal tages hensyn til individernes egengrupper. Det betyder givetvis ikke, at omorganiseringer er umulige eller altid problematiske, men begrundelserne som ligger bag vil være markant anderledes end i individualistiske kulturer. Sammensættelse af grupper er i individualistiske kulturer ofte baseret på karakteristika som kompetencer, erfaring og arbejdsbelastning for potentielle gruppemedlemmer. I kollektivistiske kulturer som Kina bliver den enkelte ansattes egengruppe derimod taget i betragtning, når det kommer til mange aspekter i erhvervslivet, lige fra teamdannelse, til ansættelse eller til forfremmelser. I Scrum anbefaler Ken Schwaber, at teamdeltagere tilsammen skal have de færdigheder, som der er behov for at færdiggøre projektet. Fokus er som man vil forvente i en individualistisk kultur på kompetencerne. A Scrum Team should include people with all of the skills necessary to meet the Sprint goal. (Schwaber & Beedle, 2002, s. 37) Dette står i kontrast til den kinesiske kultur, hvor fokus er på de sociale sammenhæng, og skulle Scrum implementeres i en kinesisk organisation, ville det være med dette sociale fokus, at teams blev oprettet Kollektivt ansvar og belønning I analysen af Scrum og USA blev det fremhævet, at amerikanere i modsætning til kineserne var mere produktive, når de arbejdede uafhængigt. Hofstedes citat omkring kinesernes produktivitet bliver også bekræftet af andre kilder, som fremstiller kineserne som mere produktive i grupper og med fælles ansvar. The idea of a work team being responsible for an end-to-end process may be more amenable to the Chinese than the Americans. Gabreyna et al found that Americans were more productive working alone than working with others. The opposite was found for the Chinese in the study. The led the authors to propose the concept of social striving in Chinese organizations. In contrast to social loafing, Gabreyna et al suggested that the value placed on being part of a group may be so strong that Chinese employees may benefit from working as part of a group. (Martinsons & Hempel, 1998, s. 403) 73

74 I forhold til Scrum masteren vil dennes tilgang til individerne i gruppen sandsynligvis ikke blive udspillet på samme måde, som Ken Schwaber kommer med eksempler på. Ken Schwaber foreskriver, at scrum masteren skal interagere direkte med team medlemmerne i de "Daily Scrums" og efterspørge status for deres opgaver. I forhold til Scrum og kollektivisme er der flere elementer som spiller ind. Først ser vi en overensstemmelse med det kollektive ansvar i Scrum og præferencerne hos de kollektivistiske kinesere. Vi ser dog også, at fokus på individet kan have negative konsekvenser i en kollektivistisk kultur som Kina. Karen Newman og Stanley Nollen underbygger Hofstede ved at påvise, at medarbejderne i kollektivistiske samfund arbejder mindre effektivt, hvis der er fokus på den individuelle indsats (Newman & Nollen, 1996). Kineserne vil således være positive over for det kollektive ansvar, som anbefales af Ken Schwaber, men vil sandsynligvis ikke bryde sig om det daglige Scrum. Det daglige Scrum repræsenterer et fokus på individets indsats, hvorfor det er inkongruent med de kinesiske kulturelle værdier. Ligesom at kineserne er positivt stillet overfor kollektivt ansvar, ligeså er de positivt stillet overfor kollektiv belønning, som fremsat af Ken Schwaber. Dette er dog kun tilfældet i forhold til belønning inden for deres egengruppe - i forhold til andre er de ligegyldige. Ligesom at Kwok Leung og Michael Bond fandt, at amerikanere foretrak individuel belønning og blev motiveret deraf, på samme måde foretrækker kineserne den kollektive belønning med medlemmer af deres egengruppe. Chinese subjects liked an allocator who divided the group reward equally with in-group member more and regarded such allocation as fairer. (Leung & Bond, 1984) Kollektive holdninger De stærke sociale relationer, samt den afhængighed som kinesere skaber blandt deltagerne i deres egengrupper, påvirker også det daglige Scrum ved, at kineserne ikke har individuelle holdninger. Da de identificerer sig selv ud fra deres egengrupper, er det gruppen som helhed, der har en holdning og ansvar. Enhver forespørgsel til et individ om dennes personlige holdning er nyttesløst i en kollektivistisk organisation. Reaktionen på sådan en forespørgsel vil være det svar, som gruppen internt er kommet frem til forinden. Bliver et individ spurgt om et emne, som gruppen ikke har en fælles holdning til, vil individet oftest svare undvigende, indtil der har været en mulighed for at gruppen kan afklare deres holdning. 74

75 I den kollektivistiske familie lærer børnene af andre at orientere sig, når det drejer sig om meninger. Personlige meninger eksisterer ikke: de er forudbestemt af gruppen. (Hofstede et al, 2010, s. 119) Dette tillæres helt fra barnsben af, hvor familien er den primære egengruppe, disse værdier forplanter sig derigennem i erhvervslivet når individerne kommer i arbejdsalderen og indgår i andre egengrupper som kan opstå på arbejdspladserne. Undertegnede er personlig bekendt med en anekdote fra en projektleder i Danske Bank, som på forsøgsbasis havde implementeret Scrum i deres udviklingsenhed i Indien (som også er kollektivistisk). Projektlederen holdt foredrag om Scrum metoden ved CBS og fortalte stolt, at de sikrede sig, at metoden blev fulgt af deres udviklere til punkt og prikke. Da Danske Bank opdagede, at deres team holdt deres eget møde, inden de holdt det daglige Scrum med scrum masteren i Danmark over videokonference, fik de prompte sat en stopper for den praksis. De ansatte i Danske Bank havde erfaret, at deres formøde blev brugt til at koordinere deres svar til den danske ledelse på det daglige Scrum. Havde scrum masteren været bekendt med de kulturelle forskelle havde han kunnet identificere årsagen dertil og reageret mere passende frem for bare at klassificere det som en uskik og forhindre dem i at agere kongruent med deres kulturelle normer. De kollektive holdninger besværliggør også den kreative dialog, som Scrum forlader sig på som mekanisme til problemløsning. I det kinesiske samfund vil det/de team medlemmer med mest autoritet definere dagsordenen, hvorefter den vil blive optaget som gruppens kollektive holdning. Ofte vil en mellemleder være førende i forhold til at lede etableringen af en dagsorden/holdning Harmoni, konflikter og kommunikation Bevarelsen af harmoni går forud for alt i interaktioner med andre i kollektivistiske kulturer. Det er på dette tidspunkt vigtigt at foretage en distinktion mellem at debattere, og det som kunne anses som konflikter. Forskellen mellem disse to udmøntes ofte i brugen af sproget til at maskere modsatte holdninger. Kinesere udtrykker sig generelt meget tvetydigt, og overlader det til lytteren at fortolke den rette mening. 75

76 Chinese managers tend to rely on conditional and ambiguous statements in order to promote harmony, preserve face, and maintain their discretionary power leads to informal plans or and procedures. (Martinsons & Hempel, 1998) Man vil sjældent høre en kineser bruge ordet "nej", da det i sig selv er en konfrontation. Der foreligger flere nuancer omkring harmoni og konflikter i kollektivistiske kulturer, og helt overordnet er det dog gældende, at en debat er tilladelig, hvis modsat holdninger udtrykkes således at harmoni opretholdes. Ydermere er debat kun tilladeligt, hvis personerne har samme status, og det er naturligvis bundet tæt sammen med magtdistance. For a westerner, a debate can be seen as constructive and beneficial. When people have adversarial positions, a debate may help the truth to emerge and so be considered beneficial to all parties, even for those who "lost" the debate. For Chinese, however, the display of adversarial positions depends very much on the social standing of the two adversaries. An argument between peers is acceptable, while a junior arguing with a senior is seen as unacceptable. (T. Moores & H. Gregory, 2000 jan-mar) Der ligger således et forhold mellem kollektivisme/individualisme dimensionen og magtdistance dimensionen. De lande, som er kollektivistiske, er overvejende placeret højt på magtdistance dimensionen. Dette fokus på harmoni og undvigelse af direkte konfrontationer ville skabe problemer, skulle Scrum introduceres i den form, som forfatteren har tiltænkt. Ken Schwaber bruger i sine bøger relativt meget plads på at beskrive Scrum teamenes selvstændighed, og ret til selvbestemmelse kan tilsidesætte ledelsens luner med henvisning til processen. Det er ikke kun i forhold til forskellen i magtdistance, at dette kan være problematisk, men også i forhold til bevarelsen af harmoni og team dannelse. Ken Schwabers mange eksempler inkluderer også scenarier, hvor underordnede direkte modsætter sig ordre fra en overordnet med henvisning til teamets selvbestemmelse og med reference til processen. Det kan være svært at se, hvorledes et Scrum team i en kinesisk organisation skulle kunne agere selvstændigt og både ytre sig imod og handle imod en overordnes anvisninger, selv hvis det er tydeligt, at overordnede tager fejl og/eller bryder med processen. Scrum kan kun være effektiv, så længe at de 30 dages anviste sprints ikke forstyrres, og Scrum Masteren kan sikre, at teamet kan producere de funktioner som de har forpligtet sig til. 76

77 I Scrum bøgerne er det ofte scrum masteren der træder til, hvis den underordnede ikke tør at sige en overordnet imod. Scrum masteren i en kinesisk organisation ville ikke kunne agere som i en amerikansk organisation og ville være underlagt enhver overordnet, som alle andre deltagere i projektet. Et andet aspekt, der kan påvirke harmonien, og som er udbredt i de primært vestlige ledelsesteknikker, er medarbejdervurdering. Medarbejdervurdering er ofte et officielt værktøj brugt til medarbejderudvikling i forbindelse med deres arbejde hos deres pågældende arbejdsgiver. Det daglige Scrum er som nævnt tidligere et forum, hvor der sættes fokus på den individuelle indsats, hvilket gøres på foranledning af scrum masteren og foran de andre teamdeltagere. Det som i den amerikanske kultur anses som mulighed for at udmærke sig vil i den kinesiske kunne anses som en udstilling og offentlig vurdering af den enkelte. Ken Schwabers tilgang til at involvere team medlemmerne, og få dem til at forpligte sig, er kun relevant i en kultur, hvor individerne skal tage personligt ansvar i forhold til projektet og gruppen. Den samme metodik, direkte kommunikation og vurdering af medarbejderne på det daglige Scrum møde ville blive anset som værende upassende adfærd i en kinesisk organisation Usikkerhedsundvigelse - UUA Kina scorer lavt på usikkerhedsundvigelsesskalaen, og med 30 point er de sat lavere end USA. Kina og Scrum er placeret på samme ende af skalaen for denne kulturdimension, hvilket alt andet lige betyder, at kineserne er komfortable med at agere i kaotiske tilstande og tvetydige situationer. Tvetydighed er meget udbredt i kinesisk kommunikation, og tvetydighed (og derved usikkerhed) er derfor ikke kun accepteret - den er inkorporeret i den kinesiske dagligdag. Kinesere overlader altid tolkningen af deres udsagn til lytteren, hvilket gør det svært for vesterlændinge uden kulturel kendskab til landet. Dette er ikke karakteristika, som er unik for Kina, men findes i følge Hofstede i mange asiatiske kollektivistiske lande. 77

78 Den kinesiske brug af høj kontekstuel kommunikation bekræftes af Maris Martinsons og Robert Westwood. Den suggestive kommunikationsform er en af årsagerne til, at kineserne ikke har eksplicitte og konsekvente regler i deres samfund. The high context Chinese culture also features more implicit and indirect communications. (G. Martinsons & I. Westwood, 1997) I følge Hofstede er fraværet af stærkt formaliseret regler en indikator for lav usikkerhedsundvigelse, og det er umiddelbart tilfældet for kineserne. Men fraværet af eksplicitte og konsekvente regler og love undsiger ikke muligheden for stærke normer. I analysen af USA og Scrum blev det nævnt, at lav usikkerhedsundvigelse resulterer i, at samfundet lægger mindre vægt på specialister og accepterer brugen af generalister og sund fornuft. Dette er også tilfældet i Kina, hvor der er få klart definerede roller i erhvervslivet eller formelle regler til at guide de ansatte. Det virker umiddelbart til, at Kina og USA minder meget om hinanden på denne kultur dimension, men kombinationen af usikkerhedsundvigelse i forhold til høj magtdistance, som i Kina, giver alligevel nogle andre konsekvenser end i USA, hvor den kombineres med lav magt distance. Den tvetydige kommunikation benyttes til at bibeholde mellemledernes magt i forhold til deres underordnede, og der er reelt ikke behov i Kina for klart defineret roller og regler for de ansatte. I stedet findes der kun én uformel regel: "Adlyd din chef og sig ham aldrig imod". Denne regel er naturligvis ikke kompatibel med Scrum og konceptet om selvorganiserende teams og medarbejderinddragelse. Usikkerhedsundvigelsen har indflydelse på, hvor meget topledelsen vil intervenere i den daglige drift. I kulturer med stærk usikkerhedsundvigelse er topledelsen fokuseret på og involveret i den daglige drift. Alt andet lige er det sværere for Scrum teams at agere selvorganiserende og uafhængigt, hvis ledelsen ikke tør give dem de fri tøjler, som er en forudsætning. I forhold til dette aspekt betyder det, at Scrum fungerer bedst i kulturer med lav usikkerhedsundvigelse, og her ligger Kina endda lavere end USA. 78

79 7.3.4 Maskulinitet vs. femininitet - MAS Kina er et maskulint orienteret samfund - succesorienteret og -drevet. Der er dog afgørende forskelle i måden, denne dimension manifesterer sig på. I modsætning til amerikanerne er det i Kina ikke velset at udstille sin succes og fremhæve sine kvaliteter. Dette bunder i den højere magtdistance, hvor man ikke skal sigter efter mere end ens status tillader, men også den kollektivistiske natur, som fordrer samarbejde. Men ligesom USA er kineserne drevet af succes og arbejder ofte mere end i den vestlige verden, da fritid ikke har samme betydning som i vesten. Hvor man i USA udstiller sin succes ligger det mere implicit i ens status for kineserne, hvor succes er midlet til at opnå status, som er vigtigere end indkomst. Den maskuline dimension kombineret med det kollektivistiske værdisæt gør, at kineserne er yderst dedikerede til deres arbejde og egengruppe. I maskuline samfund "lever man for at arbejde", mens man i feminine samfund "arbejder for at leve". This manager also said that they had so many programmers working in the firm at weekends and until midnight during the week that management sometimes had to persuade them to go home and rest. Such requests, however were bluntly refused. (Tsang, 2007) William K. Gabrenya, Yue-Eng Wang og Bibb Latane introducerede begrebet "social striving" som modstykke til "social loafing" til at beskrive, hvor stærkt et engagement kineserne føler i forhold til deres forpligtelser til deres egengruppe og ikke mindst den værdi, de får ud af at føle de tilhøre en gruppe (Gabrenya et al, 1985). I Kina ser vi altså ikke de samme superegoer, som er kendetegnet ved det amerikanske samfund, og dette er også i tråd med Ken Schwabers forestilling om et ego-frit team, hvor medlemmerne er fokuserede på at løfte hver deres del af opgaven. Det maskuline fokus kombineret med høj magtdistance gør Kina til et meget patriarkalsk samfund, og Kinas ledelsesprincipper er stadig maskuline med et fokus på beslutsomhed og aggressivitet. Analysen af Scrum konkluderede, at ledelsesidealerne i Scrum primært er maskuline, hvilket kan forliges med de kinesiske værdier. Kombinationen med magtdistance er dog uheldig i forhold til implementeringen af Scrum, da den resulterer i at magt og beslutningskompetencer centraliseres. 79

80 Som nævnt i analysen af USA har både feminine og maskuline kulturer behov for et menneskeliggjort arbejde, og selvorganiserende teams med indbyrdes afhængighed er et udtryk for feminine værdier. Her støder vi dog på et paradoks i Hofstedes framework. På den ende side repræsenterer denne arbejdsform en feminisering af arbejdet, som skulle være inkongruent med de kinesiske maskuline værdier. På den anden side føler de kollektivistiske kinesere et stærkt behov for at tilhøre en egengruppe med indbyrdes afhængighed og ansvar. Desværre giver Hofstede ingen svar eller hjælp til at afdække dette paradoks. Det er muligt at de kollektivistiske værdier overskygger den påståede feminisering af arbejdet ifølge Hofstede, men dette er ren spekulation på nuværende tidspunkt Langtids vs. korttids orienteret - LSO Kina har den højeste score på LSO skalaen i verden, hvilket bunder i deres konfusianske værdier om vedholdenhed, udholdenhed og dyd. Deres orientering gør, at kinesere foretrækker projekter, som ofte er langtidsorienteret projekter f. eks byggeprojekter. Kineserne erkender, at deres regering er baseret på mennesker frem for eksterne kilder som loven eller guder, som er kendetegnet ved kulturer, der er korttidsorienterede ifølge Hofstede. Deres langtidsorientering betyder også, at kinesere tænker ad linjer i forhold til tillid, hvor lande der er korttidsorienteret tænker og vurderer i forhold til sandsynligheder. Kinas placering betyder, at kinesiske organisationer er fokuseret på resultater på lang sigt, og deres forhold til kunder og leverandører samt positionen på markedet er vigtigere end kortsigtede resultater. Kineserne har altså ikke det samme fokus på umiddelbare resultater, men der foreligger ingen forskning, som indikerer, at kineserne ikke kan benytte sig af metoder, som har dette fokus. Der er heller intet, der skulle indikere, om kineserne arbejder mindre effektivt eller skulle fravælge metoder eller ideologier med et korttidsorienteret fokus. I modsætning til kulturer med korttidsorientering har kineserne ikke samme fokus og behov for at finde den absolutte sandhed. Det betyder også, at der heller ikke er samme fokus på at finde de rette metoder og 80

81 værktøjer. Kineserne mener, at rigtig og forkert afhænger af omstændighederne og ikke noget, der kan applikeres universelt. Det betyder også, at hvis kineserne skulle bruge Scrum, ville den ikke blive anset som værende "metoden der skulle redde software udvikling", som Ken Schwaber anser den. Det betyder også, at Kineserne vil være mere tilbøjelig til at tilpasse metoden uden at være bekymret over at adskille fra den oprindelige ideologi bagved Del konklusion Overordnet set viser analysen af de Kinesiske kulturelle værdier, at der er flere kulturdimensioner, hvor vi finder modsatrettede værdier i forhold til Scrum. Det to dominerende kulturdimensioner i denne hensigt er magtdistance og individualisme vs. kollektivisme. Kinas placering i forhold til magtdistance præsenterer nogle seriøse problemer, hvis man skal forsøge at implementere Scrum i dens rene form. Centraliseringen af magt, som er udbredt i Kina, gør det svært at implementere selvorganiserende Scrum teams grundet en aversion imod uddelegering af magt og tilbageholdelse af information. Ydermere er det også problematisk, at de kinesiske arbejdere foretrækker at få klart defineret opgaver uden selv at skulle tage ansvar og udvise initiativ. De kinesiske organisationer er oftere meget hierarkisk opbyggede, hvilket besværliggør vertikal kommunikation i organisationerne. Samtidig gør den hierarkiske struktur det svært for Scrum at fungere i en organisation med stærke hierarkiske processer og kontroller. Aktiv brugerinddragelse blev vist at være problematisk i en kinesisk organisation grundet deres brug af topdown tilgang til projektstyring, projektinitiering og kravspecificering. I modsætning til Ken Schwabers forestilling er, at faglighed ikke afgørende for dynamikken og sammensætningen af gruppen. Disse forskelle gør det problematisk at oprette grupper efter de principper, som er fundamentet i Scrum. Kineserne er stærkt kollektivistiske og vil potentielt have problemer med de individualistiske ideer, som der tales for i Scrum. Ken Schwabers forestilling om kollektivt ansvar og belønning blev i analysen påvist til at påvirke kinesere positivt, hvorfor man kan antage, at det vil påvirke implementeringen af Scrum positivt. 81

82 Kinesernes kollektive holdninger er dog ikke velegnet til fremgangsmåden i forhold til kontrolprocesserne i Scrum, som fordrer tæt kontrol og udstilling af individernes indsats. En sådan udstillingen af et gruppemedlemmerne ville blive anset som værende socialt uacceptabelt og ville have en negativ effekt medarbejdernes indsats og motivation. Det kinesiske forhold til harmoni og deres aversion imod at udtrykke modsatrettet holdninger betyder, at dynamikken i en kinesisk organisation vil være markant anderledes end i eksempelvis USA. Når Ken Schwaber taler for diskussion og konflikter som værende en del af den kreative proces, kan det ikke forliges direkte med den kinesiske mentalitet. Scrum metode som udtænkt af Ken Schwaber vil således blive udfordret, hvis den forsøges indført i Kina. Scrum og Kina har samme orientering indenfor usikkerhedsundvigelse. Det betyder umiddelbart, at kineserne vil kunne benytte en metode som Scrum, der ikke er stærkt formaliseret til at navigere i usikre og kaotiske tilstande. Det betyder også, at kineserne accepterer brugen af sund fornuft og erfaring samt ikke mindst personlig visdom frem for høj uddannede specialister. Det kræver altså ikke nogle mærkbar ændring i forhold til rekruttering og rolle/ job-fordeling at indføre Scrum i en kinesiske organisation. Kina er et maskulint samfund og derved præget af maskuline ledelsesidealer, hvilket stemmer overens med Ken Schwabers anbefaling af, at ledere kun skal agere på konkrete fakta. Analysen afsløret dog en problemstilling, som ikke umiddelbart kan forklares. De maskuline samfund skulle afvise konstellationer som selvorganiserende grupper grundet den tætte kontakt og afhængighed de skaber. Vi ser samme problemstilling, som beskrevet i analysen af USA og Scrum, navnlig den maskuline kulturs afvisning af selvorganiserende teams som fremlagt af Hofstede. I modsætning til USA er selvorganiserende teams ikke udbredt i Kina, men det er grundet den høje magtdistance, og det kan derfor ikke konkluderes, at den kinesiske kultur vil afvise selvorganiserende teams på baggrund af den maskuline kulturdimension. Grundet den kollektivistiske dimension ses en ny kombination, som præsenterer en anden problemstilling med frameworket. Grundet Kinas kollektivistiske værdier vil de værdsætte den tætte kontakt, fælles ansvar og indbyrdes afhængighed - dog kun i forhold til deres egengruppe. Disse egenskaber skulle samtidig afvises af en maskulin kultur. Kombinationen af kollektivisme og maskulinitet betyder, at kineserne skulle både foretrække og afvise de forhold. Hofstede giver ingen forklaring på, hvorledes disse to tilsyneladende modsatte holdninger kan eksistere sammen i maskuline kollektivistiske kulturer. 82

83 Kombinationen af kollektivisme og maskulinitet giver dog en kombination, som efterlyses af Ken Schwaber. De kinesiske medarbejdere er meget dedikerede til deres egengruppe, hvilket betyder, at de arbejder udelukkende for gruppens bedste og sætter gruppens behov over deres egne. Disse egenskaber fremhæver Ken Schwaber ved at beskrive det gode Scrum team, hvor han bandlyser ego-centerede teammedlemmer og lægger vægt på, at alle skal arbejde imod det fælles bedste. Hvor kineserne er langtidsorienterede, er Scrum baseret på korttidsorienterede værdier, hvilket resulterer i de korte sprints og kontrolstrukturer, der validerer processen på kort sigt. Ifølge Hofstede betyder det, at kineserne orienterer sig efter mål på lang sigt, og at deres organisationer, processer og kontrol strukturer er indrettet til at behandle langsigtet mål. Desværre skriver Hofstede ikke noget om, hvorledes det påvirker en kultur at arbejde med en anden orientering end deres egen. Analysen kunne således ikke påvise, om kineserne ville arbejde mindre effektivt med en metode, der er designet til at skabe resultater på kort sigt. Det er usikkert, hvad det vil betyde for en implementering af Scrum i Kina i forhold til denne kultur dimension. 7.4 Opsummering I første halvdel af afsnittet blev forskelle og sammenfald mellem de amerikanske kulturelle værdier og Scrums kulturelle værdier belyst. Der blevet fundet belæg for, at de amerikanske værdier understøtter de centrale elementer i Scrum, som er nødvendige for, at metoden kan blive implementeret og fungere som forfatteren har beskrevet det. Enkelte områder blev påvist til at kunne udgøre problemer, der vil kunne påvirke effektiviteten af udviklingsarbejdet i et amerikansk Scrum team. I den anden halvdel af afsnittet blev forskelle og sammenfald mellem de kinesiske kulturelle værdier, og Scrums kulturelle værdier belyst. Der blev fundet belæg for, at flere af de kinesiske kulturelle værdier er direkte inkompatible med Scrums værdier. De kinesiske værdier er flere steder diametrale modsætninger til Scrum, og kerneelementerne i Scrum vil ikke kunne fungere som beskrevet af forfatteren. Scrum vil ikke kunne implementeres i en kinesisk organisation uden betydelige ændringer til metoden. 83

84 8 Konklusion Som samfund er man ofte kollektiv blind for de kulturelle antagelser, som man selv besidder. Dette medfører en forglemmelse af de markante forskelle, der findes samfund imellem. Erhvervsledere som ikke har en eksponering imod det globaliserede marked er ofte ikke opmærksom på dette. Resultatet er øgede omkostninger, en mangel på gevinst realisering og i værste tilfælde, at projekter helt må opgives. Denne opgave, samt de referencer som der trækkes på, gør eksplicit at processer og modeller ikke er værdineutrale men er underlagt kulturelle værdisæt og antagelser. Det er skaberne af disse metoder, som ubevidst koder deres egne kulturelle værdier ind i deres metoder og modeller. Softwareudviklingsmetoder som undersøgelsessubjektiv er relativt nyt og har primært været relateret til studier af organisationskultur. Med denne opgave er det forsøgt belyst, at national kultur og softwareudviklingsmodeller er lige så værdigt et undersøgelsessubjekt som organisationskultur. Da organisationskultur ikke kan fungere uafhængigt af national kultur, er det vigtigt at fremtidig forskning tager højde for, hvorledes disse to passer sammen i en given kontekst. 8.1 Hvilke kulturelle antagelser bygger Scrum på? Scrum bygger på lav magtdistance, individualisme, en vis grad af usikkerhedsaccept, femininitet og kort tidsorienteret. Med analysen af Scrum er der kommet nogle interessante resultater frem. Det stærkeste resultat er i forhold magtdistancedimensionen, usikkerhedsundvigelsesdimensionen og tidsorientering. Analysen viser, at Scrum konsistent med disse dimensioner, om end nogle dimensioner er mere underbygget end andre. Scrum som metode lægger i høj grad op til værdier tilknyttet lav magtdistance, og flere kerneelementer i Scrum forudsætter lav magdistance som en præmis for, at metoden kan fungere som den er blevet designet til. I og med at Scrum er designet til at håndtere omskiftelige krav, situationer og ikke mindst mennesker, er det ikke overraskende, at metoden forudsætter lav usikkerhedsundvigelse. I denne sammenhæng er det ikke kun i forhold til, om Scrum kan acceptere og arbejde under forhold med usikkerhed. Ken Schwaber har 84

85 designet metoden således, at Scrum teams bedst sammensættes og opererer, såfremt teammedlemmerne selv er usikkerhedsaccepterende. Scrum er kort tidsorienteret og har fokus på korte faser, som skal resultere i et virkende produkt, hvilket er en klar indikator for værdier tilknyttet denne ende af spektret. Ken Schwaber har designet Scrum som et kontrol værktøj, der appellerer til samfund med korttidsorientering. Scrum er således en manifestation af korttidsorienterede værdier. Primært er Scrum bygget på individualistiske værdier. De forhold, som Ken Schwaber har fremhævet og belyst som værende den bedste måde at implementere Scrum på, vidner om at Scrum har indbygget elementer i sig, som er orienterede imod individualisme. Analysen viste dog også, at der på få udvalgte områder er anbefalinger, som vidner om kollektivistiske værdier. En mulig forklaring på dette er, at Scrum som metode ikke er intern konsistent i dens orientering. På samme måde ses, at Scrum ikke er fuldkommen konsistent i forhold femininitet vs. maskulinitets dimensionen. Der ses således modsatrettede eksempler, som orienterer sig mod begge ender af spekteret - dog er der marginalt flere tegn på, at Scrum er orienteret imod de feminine værdier end de maskuline. Det skal noteres, at datagrundlaget ikke er så stærkt i forhold til denne dimension, hvorfor resultatet må anses som ikke værende endegyldigt. 8.2 Hvordan stemmer Scrum overens med de kulturelle antagelser hos henholdsvis Kina og USA? USA er orienteret imod lav magtdistance, individualisme, lav usikkerhedsundvigelse, maskulinitet og kort tidsorientering. Scrum stemmer overens med USA på flere dimensioner, og det er således kun på femininitet vs. maskulinitet, at der er markant forskel. Der skal dog tages højde for de få steder, hvor der er intern inkonsistens i metoden, og hvorledes dette påvirker en implementering i en given kultur. Analysen fandt, at der ikke var tilstrækkelige med forskelle i kulturelle antagelser mellem Scrum og USA, som kunne forhindre eller udgøre en markant trussel i forhold til en implementering af Scrum, som oprindeligt udtænkt af Ken Schwaber. 85

86 Kina er orienteret imod høj magtdistance, kollektivisme, lav usikkerhedsundvigelse, maskulinitet og langtidsorientering. Der er således markant forskel mellem de kinesiske nationale kulturelle værdier, og de værdier som Scrum bygger på. Analysen antyder, at disse forskelle flere steder potentielt vil føre til konflikter eller problemer med en implementering af Scrum, som foreskrevet af Ken Schwaber. Flere af kerneelementerne i Scrum bygger på ideer, som er bundet til værdier, som vil være problematiske at implementere efterfølgende i den kinesiske kultur Hypotese I indledningen blev følgende hypotese fremsat: Da Scrum er opfundet af en Amerikansk forfatter forventes det, at de underliggende kulturelle værdier, som Scrum bygger på, er sammenfaldne med de værdier som er gældende for USA. Analysen har vist, at hypotesen ikke understøttes fuldt ud. Selvom der er stort sammenfald mellem de amerikanske værdier og Scrums værdier, så er sammenfaldet ikke fuldkomment. Hofstedes præmis om, at teorier bærer de samme værdier som det miljø, i hvilket de er skabt, kan således ikke bekræftes for Scrum. 8.3 Hvilke udfordringer giver de grundlæggende kulturelle forskelle mellem Scrum og henholdsvis Kina og USA? De grundlæggende kulturelle forskelle mellem Scrum og USA er begrænset til to kulturdimensioner individualisme vs. kollektivisme samt femininitet vs. maskulinitet. Forskellene på den første dimension påvirker ikke kerneelementerne af Scrum, hvorfor metoden kan implementeres, som den er tiltænkt af forfatteren. Analysen viste dog, at forskellene vil have en konkret effekt på det efterfølgende arbejde i form af lavere effektivitet og ringere motivation. Disse faktorer kan i sig selv have en afgørende betydning i et marked med høj konkurrence. Amerikanske organisationer kan således med fordel udtænke tiltag til at afbøde eller gøre op med disse uoverensstemmelser. 86

87 Forskellene, som kom til udtryk gennem femininitet vs. maskulinitet dimensionen, relaterer sig dog til en af de centrale mekanismer i Scrum, nemlig selvorganiserende teams. De selvorganiserende teams kan ikke fjernes eller erstattes, uden at det signifikant ændrer Scrum som metode. Der vil således være behov for, at amerikanske organisationer etablerer et format for selvorganiserende teams, som er kompatibelt med de amerikanske maskuline værdier. Analysen antyder, at de kulturelle forskelle mellem Scrum og Kina er ret omfattende og vurderes til at have en kritisk betydning. Den dimension, som påvirker Scrum mest, er den høje magtdistance, som er udbredt i det kinesiske samfund. Dette medfører en centralisering af magt og status, som påvirker alt fra gruppedannelse, ledelse, konflikt og brugerinddragelse. Under sådanne forhold betyder det, at Scrum teams ikke kan agere selvstændigt, og en uddelering af beslutningskompetence er utænkeligt, hvilket umuliggør et scrum team i selv at udtænke og definere løsninger til problemstillinger. Den kollektivistiske orientering har også en konsekvens, som påvirker hvorledes et kinesisk scrum team vil interagere med potentielle interessenter, som Scrum masteren, product owner, ledelse og slutbrugere. Et Scrum team bør dannes ud fra de behov, som projektet dikterer. Kinesere vil dog tage større hensyn til deres egengruppe, hvilket unægtelig vil resultere i problemer i forhold til en potentiel mangel på kompetencer i det givne projekt. Med de fund som er gjort i analysen kan det i værste tilfælde medføre, at Scrum ikke vil kunne implementeres som foreskrevet af Ken Schwaber, og større restruktureringer ville være nødvendige i en sådan grad, at metoden ikke længere vil være genkendelig. Kulturforskellene vil også påvirke Scrums evne til at agere agilt. Analysen indikerer, at de forudsætninger som er nødvendig for, at Scrum kan agere agilt, ikke kan opfyldes tilstrækkeligt i det kinesiske samfund. Der er dog få områder, hvor der er sammenfald mellem Scrums værdier og de kinesiske værdier, men disse sammenfald kan dog ikke gøre op for de forskelle, som vil forhindre en ren implementering af Scrum. De udfordringer implementeringen af Scrum ville møde kan ikke undviges eller forhindres. National kultur ligger så dybt i samfundet, at det ikke kan ændres på den korte bane. Det er således ikke muligt at diktere, at kinesere skal adoptere værdier relateret til lav magtdistance i et forsøg på at forligne kineserne med 87

88 Scrums værdier. Snarere bør fremtidig forskning fokuserer på at designe en agil metode specifikt til de kinesiske nationale værdier. 9 Perspektivering Som litteraturstudie har opgaven ikke samme vægt, som den ville have haft, havde den været baseret på konkrete feltstudier af den kinesiske og amerikanske kultur. Opgaven er dog stadig en stærk indikator på, at national kultur er et relevant studie i forhold til softwareudviklingsmetoder. Opgaven er samtidig også en indikator på, at forskelle i værdier kan have en konkret effekt på indførsel og effektiviteten af en given udviklingsmodel. Et langsigtet feltstudie, som direkte involverede den amerikanske og kinesiske kultur, havde givet et mere præcist billede af, hvorledes disse forskelle i værdier i sidste ende ville komme til udtryk. Skulle jeg designe et sådant langsigtet studie, ville jeg tage udgangspunkt i en række amerikanske og kinesiske virksomheder. Alle virksomheder skulle adoptere Scrum som udviklingsmetode uden at ændre på metoden forud for adopteringen. Gennem observation af arbejdet under disse forhold ville man direkte kunne observere, hvor at de kulturelle værdier skaber sammenfald eller bidrager til skabe konflikter eller andre problemstillinger. Efterfølgende ville jeg lade de samme virksomheder lave tilpasninger til metoden i den retning, som de respektive virksomheder vurderer, det vil bidrage positivt til metoden/arbejdet. Efterfølgende observationer samt analyse af de ændrede metoder, med samme fremgangsmåde som analysen af Scrum i denne opgave, ville afsløre yderligere kulturelle værdier. Resultat af dette studie ville i første omgang give et konkret indblik i de underliggende kulturelle værdier blandt amerikanere og kinesere, og hvordan disse reagerer på de underliggende værdier, som Scrum bygger på. Derudover får man et dybere indblik i kulturerne, når de selv kan tilpasse metoden, og ikke mindst praktisk information om, hvad der skal til for at få metoden til at fungere bedre i de respektive kulturer. Fremadrettet mener jeg, at det er oplagt, at kulturelle studier i forhold til softwareudviklingsmetoder udvides til at omhandle mere end kun organisationskultur, som hidtil har været udbredt. I forbindelse med fremtidige studier kan metoden, som den er brugt i denne opgave, benyttes til at analysere andre softwareudviklingsmetoder og deres underliggende kulturelle antagelser. Om man i fremtidige studier skal 88

89 benytte Hofstede vil jeg lade stå åben. Hofstede er populær, fordi han gør det nemt at kvantificere kultur. Men Hofstede har også modtaget kritik, som også er berettiget, og at finde den rette model til denne type studier bør være det første spørgsmål, der skal besvares ved fremtidig forskning. Implikationerne af denne opgave er ydermere, at det understreger vigtigheden af at sikre kongruens mellem kulturen, som virksomheden er baseret i, og virksomhedens omgivelser og strategi. Virksomheder som skal etablere sig internationalt vil opleve færre problemer, hvis der er fokus på de nationale kulturelle værdier. En virksomhed som har kunder og opgaver, der bedst egner sig til at blive løst med en given metode, bør således sikre sig, at udviklingsaktiviteter etableres i lande, hvor der er et match mellem landets værdier og de værdier, som udviklingsmetodens værdier er baseret på. Praktisk kan denne viden bruges i en række sammenhænge, og ved eksempelvis organisationsændringer og metodetilpasninger kan det vurderes, hvorledes ændringer vil fungere i forhold til andre kulturer. Det kan bruges til at uddanne personale til at interagere og kommunikere bedre med udviklere i andre kulturer. Specielt ved sammenlægninger og virksomhedsopkøb vil viden omkring kulturelle værdier kunne være med til at forhindre dyre fejl. Barry Boehms arbejde med karakteristika for de agile metoder og deres kompatibilitet med organisationskultur er ikke tilstrækkelig til at bistå virksomhedsledere i den sammenhæng. Organisationskultur er underlagt national kultur, og hans model tager ikke høje for, at organisationskultur ikke kan tilpasses alle nationalkulturer. Hans model kan heller ikke benyttes til bistå virksomhedsledere i at bestemme, ud fra et match mellem kulturelle værdier, hvilke lande de kan etablere udviklingsaktiviteter i. Denne opgave kan således ses som et supplement i den forstand, at det gør det muligt efterfølgende at identificere de lande, som er mulige offshoringkandidater, baseret på en match mellem værdier. Boehms model kan med fordel udvides med det fokus, som jeg bidrager med i denne opgave. Der kan således skabes en samlet model, der kan benyttes til at analysere udviklingsmodeller i forhold til både organisationskultur og nationalkultur. En sådan model vil være et langt bedre værktøj til at bistå virksomhedsledere i beslutningstagningsprocesser. 89

90 10 Litteraturliste Awasthi, V. N., Chow, C. W., & Wu, A. (2001). Cross-cultural differences in the behavioral consequences of imposing performance evaluation and reward systems. The International Journal of Accounting (36), s Baskerville, R. F. (2003). Hofstede never studied culture. Accounting, Organizations and Society. (1), Beck, B. E., & Moore, L. F. (1985). Linking the host culture to organizational variables. I P. J. Frost, Organizational culture (s ). SAGE Publications. Boehm, B. (2002). Get Ready for Agile Methods, with Care. Computer, 35 (1), Boehm, B., & Turner, R. (2003). Using risk to balance agile and plan-driven methods. Computer, 36 (6), C. Wetherbe, J., P. Vitalari, N., & Milner, A. (1994). Key Trends in Systems Development in Europe and North America. Journal of Global Information Management. Ford, D. P., Connelly, C. E., & Meister, D. B. (2003). Information Systems Research and Hofstede s Culture s Consequences An Uneasy and Incomplete Partnership. IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT, 50 (1), G. Martinsons, m., & I. Westwood, R. (1997). Management information systems in the Chinese business culture: An explanatory theory. Information & management, vol 32, Gabrenya, W. K., Wang, Y.-E., & Latane, B. (1985). Social Loafing on an Optimizing Task: Cross-Cultural Differences Among Chinese and Americans. Journal of Cross-Cultural Psychology, 16 (2), Hazzan, O., & Dubinsky, Y. (2005). Clashes between Culture and Software development methods The case of the Israeli hi-tech industry and Extreme programming. Agile Conference, Proceedings, (s ). Hofstede, G. (1980). Motivation, leadership and organisation: Do American theories apply abroad? Organizational Dynamics; Vol. 9, Iss. 1, Hofstede, G., Hofstede, G. j., & Minkov, M. (2010). Kulturer og organisationer. Handelshøjskolens forlag. Iivari, J., & Iivari, N. (2011). The relationship between organizational culture and the deployment of agile methods. Information and Software Technology (53),

91 Jaeger, A. M. (1986). Organization Development and National Culture: Where's the Fit? The Academy of Management Review, 11 (1), Leung, K., & Bond, M. H. (1984). The Impact of Cultural Collectivism on Reward allocation. Journal of Personality and Social Psycology, s Martinsons, M. G., & Hempel, P. S. (vol ). Chinese Business Process Re-engineering. International Journal of Information Management, s McSweeney, B. (2002). Hofstede s model of national cultural differences and their consequences:a triumph of faith a failure of analysis. Human Relations, 55 (1), Nerur, S., Mahapatra, R., & Mangalaraj, G. (2005). Challenges of Migrating to Agile Methodologies. COMMUNICATIONS OF THE ACM, 48 (5), Newman, K. L., & Nollen, S. D. (1996). Culture and Congruence: The Fit between Management Practices and National Culture. Journal of International Business Studies, 27 (4), Ngwenyama, O., & Nielsen, P. A. (2003). Competing Values in Software Process Improvement: An Assumption Analysis of CMM From an Organizational Culture Perspective. IEEE TRansactions on Engineering Management, 50 (1), Nygaard, C. (2005). Samfundsvidenskabelige analysemetoder. Forlaget Samfundslitteratur. Schwaber, K. (2004). Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press. Schwaber, K., & Beedle, M. (2002). Agile Software Development with Scrum. I Agile Software Development with Scrum. Prentice Hall. Shore, B., & Venkatachalam, A. (1995). The Role of National Culture in Systems Analysis and Design. Journal of Global Information Management, T. Moores, T., & H. Gregory, F. (2000 jan-mar). Cultural Problems in Applying SSM for IS Development. Journal of Global Information Management, Tsang, D. (2007). Leadership, national culture and performance management in the Chinese software industry. International journal of productivity and performance management, 56 (4),

92 11 Bilag 11.1 Identificeret ord fra Hofstedes kultur dimensioner Magtdistance Authority Autonomy Bottom-up Centralize Collaboration Commit Consensus Control Decentralize Decision Delegate Dependent Dialog Dialogue Dictate Direct Discipline Empower Equal Experience Free Hierarchy Independent Initiative Monitor 92

93 Negotiation Power Responsibility Self-organization Subordinate Top-down Trust Individualisme - Kollektivisme (IDV) Autonomy Collaboration Collective Community Conflict Confront Evaluation Group Guilt Honest Individual Law Loyalty Member Opinion Opposing Peer Peers Personal Privacy 93

94 Reevaluate Relationship Social Unique Usikkerhedsundvigelse (UUA) Ambiguous Ambiguous Change Chaos Common Complex Conform Control day-to-day Disagree Dissatisfied Expert Guideline Imprecision Laws Necessary Order Predictability Regulation Rule Satisfaction Strategy Uncertain 94

95 Unpredictable Worry Maskulinitet - Femininitet (MAS) Achieve Adapt Aggressive Care Competition Compromise Consensus Decision Dependent Excellence Fair Intolerant Intuition loose Negotiation Respect Responsibility Result Reward Skill Struggle Tolerant Win 95

96 Langsigtet - Kortsigtet (LSO) Adapt Analysis Change Circumstance Common ground Common Understanding Disagree Fast Instability Maintain Persistance Philosophy Rapid Rational Relations Relative Reliability Result Review Rights Stability Status Truth 96

97 11.2 Kodet citater Citater for Magtdistance - MDI P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1421 [I had told them that the team..] (329:329) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Responsibility] I had told them that the team was responsible for managing itself and had full authority to do anything to meet the Sprint goal within the guidelines, standards, and conventions of the organization and of Scrum. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1422 [The authority of the ScrumMast..] (346:346) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,høj] [Authority] The authority of the ScrumMaster is largely indirect; it springs mainly from the ScrumMaster s knowledge of Scrum rules and practices and his or her work to ensure that they are followed. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1423 [Not only is the ScrumMaster ro..] (396:396) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] Not only is the ScrumMaster role one without authority, but it also potentially represented a career change that John didn t want to make. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1424 [As Service1st grew, they reali..] (608:608) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Control] [day-to-day] [Delegate] 97

98 As Service1st grew, they realized that they had to give up day-to-day control of development and delegate authority to others. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1425 [During this training, I emphas..] (918:918) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] During this training, I emphasized that ScrumMasters have no authority over the development teams; they are present only to ensure that the Scrum process is adhered to and that the teams needs are met. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1441 [Its philosophical underpinning..] (111:111) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Empower] Its philosophical underpinnings focus on empowering the development team and satisfying customers. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1461 [Teams are self-managing, self-..] (210:210) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Responsibility] [Self-organization] Teams are self-managing, self-organizing, and cross-functional, and they are responsible for figuring out how to turn Product Backlog into an increment of functionality within an iteration and managing their own work to do so. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1497 [Tom reminded Paul that his opp..] (281:281) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Direct] Tom reminded Paul that his opportunity to direct the team s work was the Sprint planning meeting. 98

99 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1499 [Then he reminded Paul of the S..] (289:289) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Rule] Then he reminded Paul of the Scrum rule that allows a team to be redirected to higher priority work at the Sprint planning meeting. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1510 [In a huge reversal of ordinary..] (316:316) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Responsibility] In a huge reversal of ordinary management practices, Scrum makes the team responsible for managing development activities. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1516 [The pressure inherent in a 30-..] (317:317) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Responsibility] [Self-organization] The pressure inherent in a 30-day Sprint, the commitment the team members make to each other to accomplish something, and the principles of self-organization and cross-functional responsibilities all help the team successfully fulfill this responsibility. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1615 [z Improve the lives of the dev..] (445:445) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] z Improve the lives of the development team by facilitating creativity and empowerment. 99

100 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1662 [When they use Scrum, teams are..] (507:507) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Complex] [Empower] When they use Scrum, teams are empowered to find their own way through complex situations. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1671 [The dependencies were too comp..] (530:530) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Complex] [Self-organization] The dependencies were too complex to parse before work began, so the teams would have to self-organize to resolve the dependencies. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1709 [For Scrum to work, the team ha..] (557:557) (Super) Codes: [_IDV] [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Collective] [Commit] [Self-organization] For Scrum to work, the team has to deeply and viscerally understand collective commitment and self-organization. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1710 [When the team members stop act..] (557:557) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Self-organization] When the team members stop acting as many and adopt and commit to a common purpose, the team becomes capable of self-organization and can quickly cut through complexity and produce actionable plans. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1737 [The dynamics of self-organizat..] (575:575) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] [Self-organization] 100

101 The dynamics of self-organization, collaboration, and emergence are best understood when a team faces a real problem. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1762 [Once implemented, Scrum practi..] (592:592) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] Once implemented, Scrum practices facilitate collaboration between customers and development Teams in the normal course of a Scrum project. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1765 [If the Team is at all capable..] (602:602) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] If the Team is at all capable and the project is technologically feasible, the stakeholders and Product Owner can t wait to collaborate more with the Team. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1776 [This collaboration between man..] (612:612) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] This collaboration between management and development teams went on for several hours. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1780 [By selecting a conference form..] (614:614) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] By selecting a conference format, the team created an opportunity to collaborate with management for more than three hours. 101

102 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1791 [Geoff had taken the Scrum expr..] (641:641) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] [Direct] Geoff had taken the Scrum expression the art of the possible and facilitated direct collaboration between the internal customers and the engineering teams. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2100 [But the former managers were n..] (948:948) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Responsibility] But the former managers were now ScrumMasters, and the teams were responsible for their own management. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2111 [However, because the teams wer..] (951:951) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Free] [Responsibility] However, because the teams were responsible for managing themselves, they were free to make adaptations during the Sprint. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2349 [z It is up to the Team, acting..] (1292:1292) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Direct] z It is up to the Team, acting solely on its own and without any direction from outside the Team, to figure out during the second segment how it will turn the selected Product Backlog into an increment of potentially shippable product functionality. 102

103 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2430 [They don t understand that Scr..] (350:350) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] [Control] [Empower] They don t understand that Scrum involves a paradigm shift from control to empowerment, from contracts to collaboration, and from documentation to code. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2435 [He missed the subtle but criti..] (377:377) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Control] He missed the subtle but critical shift from controlling to facilitating, from bossing to coaching. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2436 [The behavior of the ScrumMaste..] (396:396) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Control] The behavior of the ScrumMaster is dramatically different from that of people staffing a formal project management office that assigns work and controls its completion. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2439 [Scrum relies on empirical proc..] (934:934) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Control] Scrum relies on empirical process control, which in turn is based on frequent inspections and adaptation. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2444 [I ve believed in the power of..] (327:327) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Group] [Power] [Self-organization] 103

104 I ve believed in the power of a self-organizing team, but this team was especially impressive. It had organized itself into an optimum grouping of team members and found a way to resolve its dependencies. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2445 [What management system can we..] (104:106) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Dictate] [Power] What management system can we use to leverage the experience, ideas, and concerns of the people closest to the work to be done? According to Gary Convis, president of Toyota Motor Manufacturing Kentucky, the role of managers in a healthy, thriving, work environment is to shape the organization not through the power of will or dictate, but rather through example, through coaching and through understanding and helping others to achieve their goals.[1] P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2448 [No one can provide advice, ins..] (1232:1232) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Direct] No one can provide advice, instructions, commentary, or direction to the Team during the Sprint. The Team is utterly self-managing. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2449 [In these examples, we ll see t..] (458:458) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Empower] [Self-organization] In these examples, we ll see the power of time-boxing to instill the art of the possible and avoid the pursuit of perfection, the practice of incremental delivery to improve engineering practices, and the practice of empowerment and self-organization to foster creativity and worker satisfaction. 104

105 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2450 [The managerial culture is root..] (109:110) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [_MDI] [_MDI,lav] [Equal] [Fair] [Trust] The managerial culture is rooted in several factors, including developing and sustaining a sense of trust, a commitment to involving those affected by first, teamwork, equal and fair treatment for all, and finally, fact-based decision making and long-term thinking.[2] P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2451 [At MetaEco, Tom protected the..] (334:335) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Commit] [Initiative] [Responsibility] At MetaEco, Tom protected the team s productivity and ability to meet its commitments by fulfilling his job as ScrumMaster. At MetaEnergy, Jane optimized the value of the development project by performing her duties as Product Owner. At Service1st, the Team fulfilled its responsibility of managing itself to meet its commitments by forming subteams. In each of these instances, the action of each manager was very important to the success of the project. All of these actions required intelligence and initiative. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2485 [When teams understand and comm..] (108:108) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Achieve] [Commit] [Free] When teams understand and commit to delivering business value for their customers, when they are free to figure out how to perform tasks, and when they are given the resources they need, they will succeed. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2522 [A Team requires concrete exper..] (926:926) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Experience] [Responsibility] A Team requires concrete experience with Scrum before it can truly understand how to manage itself and how to take the responsibility and authority for planning and conducting its own activities. Not only must the ScrumMaster help the 105

106 Team to acquire this experience, but the ScrumMaster must also do so while overcoming his or her own tendencies to manage the Team. Both the ScrumMaster and the Team have to learn anew how to approach the issue of management. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2523 [It s the driver s job to plot..] (95:96) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Change] [Complex] [Control] [Independent] [Rule] It s the driver s job to plot a route to get all the packages picked up on time. As complexity increases, central control and dispatching systems break down. Some might try valiantly to make the control system work by applying more rigor, and indeed that works for a while. But the people who prevail are those who figure out how to change to a system of independent agents operating under an appropriate set of rules. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2524 [A Scrum project is controlled..] (802:802) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Adapt] [Control] A Scrum project is controlled by means of frequent inspection of the project followed by necessary adaptations. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2526 [The more complex the system, t..] (97:97) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [_UUA] [_UUA,lav] [Authority] [Complex] [Control] [Decentralize] [Decision] [Delegate] [Independent] [Individual] The more complex the system, the more likely it is that central control systems will break down. This is the reason companies decentralize and governments deregulate-relinquishing control to independent agents is a time-honored approach to dealing with complexity. Scrum travels this well-trodden path by moving control from a central scheduling and dispatching authority to the individual teams doing the work. The more complex the project, the more necessary it becomes to delegate decision making to independent agents who are close to the work. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2527 [The ScrumMaster is responsible..] (956:956) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Responsibility] [Result] 106

107 The ScrumMaster is responsible for the process and removing impediments but is not responsible for managing the development of functionality. ScrumMasters can help by asking questions and providing advice, but within the guidelines, conventions, and standards of the organization, the Team is responsible for figuring out how to conduct its work. The ScrumMaster s job is to ensure that the Scrum practices are followed. Working together, the ScrumMaster and the Team shape the development process so that it will bring about the best possible results and won t let things get too far off track. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2528 [Similarly, Scrum Teams accept..] (107:108) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Control] Similarly, Scrum Teams accept a challenge and then figure out how to meet that challenge, detouring around roadblocks in creative ways that could not be planned by a central control and dispatching center. If teams are of a size that encourages every member to participate, and team members feel like they are in control of their own destiny, the experience, ideas, and concerns of individual members will be leveraged, not squelched. When team members share a common purpose that everyone believes in, they will figure out how to achieve it. When teams understand and commit to delivering business value for their customers, when they are free to figure out how to perform tasks, and when they are given the resources they need, they will succeed. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2529 [Terry was an intuitive ScrumMa..] (427:427) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Intuition] [Rule] Terry was an intuitive ScrumMaster. He went to Russ and asked about the work that Russ had asked the engineer to do for him. Russ was immediately defensive, knowing that he had violated one of the rules of Scrum. Russ said that it was as though he d seen a $20 bill on the ground and he couldn t help but pick it up. Instead of criticizing Russ, Terry struck a sympathetic posture. He made it clear to Russ that he understood the importance of this opportunity. However, he said, since Scrum was new to MegaFund, he was sure that Russ was unaware that Scrum had mechanisms for dealing with opportunities like this one P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2531 [At that point, they explained..] (326:326) (Super) 107

108 Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Decision] At that point, they explained that they had decided the managers had been mistaken when it created such a large team. They didn t want to confront their managers on the issue, figuring that, in its wisdom, the management team had a reason for assigning such a large number to the development team. But the original team simply wasn t functioning, and the Sprint wasn t getting under way. So the team decided to break itself into four subteams, each with three to five members. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2532 [Although it might seem counter..] (263:263) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Intuition] Although it might seem counterintuitive that Teams are managers, one of the central tenets of Scrum is that Teams handle their own management. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2652 [These leads took responsibilit..] (326:326) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Responsibility] [Self-organization] These leads took responsibility for resolving any dependencies among team members as work progressed. The leads were part of the team that committed to the work, so their actions were part of the self-organization. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2654 [Scrum relies on individual and..] (538:538) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MDI] [_MDI,lav] [Control] [Individual] [Power] [Self-organization] [Topdown] Scrum relies on individual and team commitments rather than on top-down control through planning. Self-organization and human commitment are far more powerful mechanisms than imposed controls, plans, and even loyalty. 108

109 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2655 [It requires frequent inspectio..] (986:986) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [_UUA] [_UUA,lav] [Adapt] [Complex] [Control] It requires frequent inspection and adaptation because these are the only known control mechanisms for complex problems. Management finally starts to understand and love Scrum when it comes to accept this and accept that this hard work is part and parcel of complex problem solving. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1 [The team is accorded full auth..] (531:531) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Achieve] [Authority] The team is accorded full authority to do whatever it decides is necessary to achieve the goal. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:2 [The team has full authority to..] (532:532) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] The team has full authority to do whatever is necessary to do so. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:4 [The team has the authority to..] (549:549) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Control] [Decision] The team has the authority to make any decisions, do whatever it needs to do, and ask for any impediments to be removed. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:6 [A team often goes through a sh..] (549:549) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] 109

110 A team often goes through a short period during which it doesn't understand that it has full authority. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:7 [Although a team has the author..] (550:550) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Conform] Although a team has the authority to decide how to do its work, the team is responsible for using and conforming to any existing charters, standards, conventions, architectures, and technology. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:8 [If the team ever feels that it..] (551:551) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Commit] If the team ever feels that it doesn't have the authority to meet the goals to which it committed, the team can call for an abnormal Sprint termination. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:9 [A Scrum team has full authorit..] (603:603) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Decision] A Scrum team has full authority to make all of the decisions necessary to turn the Product Backlog into a Product Increment to meet the Sprint Goal. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:11 [The team has complete authorit..] (664:664) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] The team has complete authority during the Sprint. 110

111 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:12 [The team has absolute authorit..] (664:664) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Free] The team has absolute authority, because management has given the team free reign for thirty days. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:13 [The team has the authority to..] (667:667) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Change] The team has the authority to change the functionality of the Sprint so long as it meets its Sprint Goal. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:15 [Scrum provides people all the..] (1883:1883) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Commit] Scrum provides people all the authority they need to meet their commitments. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:18 [The team had the authority to..] (1894:1894) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Commit] The team had the authority to figure out how to meet its commitments. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:21 [After brainstorming with the w..] (1910:1910) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] 111

112 After brainstorming with the whole team about his options, Dave exercised his authority and brought in an Oracle database administration consultant to help and train him. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:31 [At that time, management and t..] (759:759) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] At that time, management and the team can collaborate on what should be done next, given the new reality. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:38 [Scrum requires much more colla..] (718:718) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Collaboration] Scrum requires much more collaboration between management, the customer, and the development team. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:52 [The Scrum Team commits to turn..] (532:532) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Commit] The Scrum Team commits to turn a selected set of Product Backlog into a working product. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:64 [The team is responsible for me..] (549:549) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Commit] The team is responsible for meeting the goal to which it commits at a Sprint planning meeting. 112

113 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:103 [Dave hadn't experienced Scrum..] (1910:1910) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Commit] [Empower] [Experience] Dave hadn't experienced Scrum before and didn't know that he was empowered to figure out how to meet his commitments. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:153 [Scrum provides management with..] (721:721) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,høj] [Control] [Direct] Scrum provides management with direct control of the project at least every thirty days. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:205 [They are in control of the wor..] (1575:1575) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Control] [Power] They are in control of the work and have it in their power to accomplish it. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:268 [During the Sprint, the Scrum M..] (501:501) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,høj] [Decision] During the Sprint, the Scrum Master conducts all Daily Scrums, and is responsible for ensuring that impediments are promptly removed and decisions are promptly made. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:279 [The team is free to do whateve..] (603:603) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Decision] [Free] 113

114 The team is free to do whatever is necessary to make the best decision possible and do the best work. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:350 [The idea of building a self-em..] (385:385) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Empower] The idea of building a self-empowered team where everyone had the global view of the product being built seemed like the right idea. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:419 [Scrum relies on team initiativ..] (371:371) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Initiative] Scrum relies on team initiative and integrity. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:420 [Notice the team self-organize..] (460:460) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MDI] [_MDI,lav] [Group] [Individual] [Initiative] Notice the team self-organize from a dispirited group of individuals waiting for instructions into a team that takes the initiative and acts. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:423 [Scrum teams are asked to take..] (1879:1879) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Complex] [Initiative] Scrum teams are asked to take initiative, to wrestle with complex requirements and technology. 114

115 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:447 [That the team has the power to..] (674:674) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Power] That the team has the power to cancel its own Sprint is very important. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:456 [When I help them resolve diffe..] (537:537) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Responsibility] When I help them resolve differences, I'm taking some of their responsibility away. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:457 [the team has taken over respon..] (696:696) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Responsibility] the team has taken over responsibility for figuring out what to do and is organizing itself to accomplish its goals. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:463 [But, is it really so strange f..] (661:661) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Trust] But, is it really so strange for management to trust a team of its own employees to figure out the best and most appropriate things to do? P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:465 [They had trusted the project m..] (1321:1321) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Trust] 115

116 They had trusted the project manager's plans and estimates, but the project manager didn't deliver. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:474 [They had come to embody the va..] (459:459) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Self-organization] They had come to embody the values integral to Scrum, such as empiricism, self-organization, and action. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1103 [He said, "Fine, for the first..] (1080:1080) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Autonomy] [Decision] He said, "Fine, for the first time I will know where product development really stands and can make the appropriate decisions. I'm willing to take the risk of giving the team autonomy for defined periods." P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1104 [These impediments rarely repre..] (1813:1815) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Bottom-up] These impediments rarely represent Section 8.2 Impediment Example isolated incidences of inefficiency within the organization. Rather, they are usually part of a larger problem. Scrum is constructed so these impediments are highlighted, day after day, until they are resolved. This is called "bottom-up process re-engineering," because the impediments are actual problems hindering important development projects. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1106 [As I ran the daily Scrums for..] (318:318) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Change] [Commit] 116

117 As I ran the daily Scrums for the PNP team, it became apparent that I was fulfilling a management job. I blocked interference, allowed the.team to keep focused, removed impediments and helped the team reach decisions quickly. This was a radical change, a flip, to what management had previously done. The team figured out how to do what it had committed to do. Management's new and primary job was to maximize the team's productivity, to be there to help it do the best that it could. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1107 [I strongly recommend breaking..] (540:540) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Commit] [Expert] I strongly recommend breaking them into multiple teams. Identify one team. Let it select backlog and make a commitment for a Sprint. Then form another team. Let it select from the remaining backlog, commit, and proceed to Sprint. Based on each team's expertise, it will select the priority Product Backlog that it can best handle. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1108 [In most development processes,..] (543:543) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Commit] In most development processes, a manager tells each team member what to do and how long to take to do it. How can managers make this commitment for teams? In Serum, no third party can commit a person or team to do work. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1110 [A Serum Team should include pe..] (542:542) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MDI] [_MDI,lav] [Control] [Skill] A Serum Team should include people with all of the skills necessary to meet the Sprint goal. Serum eschews vertical teams of analysts, designers, quality control, and coding engineers. A Serum Team self-organizes so that everyone contributes to the outcome. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1117 [How does the Scrum Master keep..] (503:503) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Decision] 117

118 How does the Scrum Master keep the team working at the highest possible level of productivity? The Scrum Master does so primarily by making decisions and removing impediments. When decisions need to be made in the Daily Scrum, the Scrum Master is responsible for making the decisions immediately, even with incomplete information. I've found that it's usually better to proceed with some decision than no decision. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1118 [The Scrum Master should very c..] (601:601) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Decision] The Scrum Master should very carefully and intensely discuss these observations and the consequences of the lack of support with management before canceling the Sprint. Once the decision has been made to cancel the Sprint, the Scrum Master is effectively stating that there isn't enough management support or organizational effectiveness for the project to succeed. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1123 [As an organization uses Scrum,..] (695:695) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Change] [Empower] As an organization uses Scrum, the roles that managers and workers within that organization play evolve. Managers begin to expedite more and do less paperwork. Workers become empowered and begin to focus more on their work. Scrum challenges practices and structures that get in the way of focused work. How organizations respond to the challenge of Scrum varies widely from organization to organization. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1125 [Few people come from a work en..] (1914:1914) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Empower] Few people come from a work environment with Scrum values. Although empowerment is a trendy word, most organizations are still hierarchical and authoritarian. For a team to act differently requires courage. 118

119 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1127 [Subtle control. Although teams..] (1394:1404) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [_UUA] [_UUA,lav] [Ambiguous] [Chaos] [Control] [Evaluation] [Free] [Instability] [Reward] Subtle control. Although teams are largely on their own because they need this freedom to be creative and effective, management must establish some controls to prevent instability, ambiguity and tension from turning into uncontrolled chaos. These controls are: Selecting team members and constantly balancing the team. Creating an open work environment. Encouraging constant communication with the customer. Establishing an evaluation and reward system based on group perfor mance. Managing the differences in rhythm throughout the development phases. Tolerating and anticipating mistakes. Encouraging dependent teams to also become self-organizing. Transfer of learning. Seeding new teams with team members of previous teams. All of these are fundamentals of new product development; since Scrum adopts this paradigm, they are also fundamental to the correct implementation of Scrum. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1128 [By stripping away inappropriat..] (376:376) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [_MDI] [_MDI,lav] [Free] By stripping away inappropriate and cumbersome management practices, Scrum leaves only the essence of work. Scrum leaves a team free to go to it, to work its heart out and build the best products possible. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1129 [Scrum was first described in s..] (652:652) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [_UUA] [_UUA,lav] [Free] Scrum was first described in similar terms [Takeuchi and Nonaka]: "Typically, the process starts with management giving the project team a broad goal. Rarely do they hand out a clear-cut new product concept or a specific work plan. Thus, while the project team has extreme freedom, it is also faced with extreme challenges embodied within the goal. 119

120 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1130 [Some people aren't appropriate..] (504:504) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Initiative] Some people aren't appropriate as Scrum Masters. They aren't comfortable being that visible and taking that much initiative. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1155 [Ifmanagement disagrees with ac..] (1824:1824) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Disagree] Ifmanagement disagrees with actions that the Scrum Master takes, it should offer suggestions, provide guidance, and give coaching. But no matter what, management must support the Scrum Master. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1167 [A team is let loose for the th..] (660:660) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Commit] [Responsibility] A team is let loose for the thirty day Sprint. The team has committed to the goal and accepted the responsibility of building a product increment that meets the goal. It has the authority to act as it sees fit. No person outside the team can change the scope or nature of the work the team is doing during a Sprint. No one is allowed to add more functionality or technology to the Sprint. No one can tell the team how to proceed in its work. This really is like the military insertion point. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1171 [The Scrum Master keeps the Dai..] (560:560) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Fair] [Rule] 120

121 The Scrum Master keeps the Daily Scrum short by enforcing the rules and making sure that people speak briefly. This requires a fair amount of courage since the rules apply equally to everyone. It's difficult to tell a Senior Vice President not to interrupt. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1178 [These questions are fodder for..] (872:872) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Decision] These questions are fodder for management action. Carefully listening to the team helps you formulate better decisions. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1179 [The Scrum Master is then respo..] (603:603) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Commit] [Control] [Decision] [Delegate] The Scrum Master is then responsible for making a decision, preferably then and there. When first implementing Scrum for a team, the Scrum Master should be careful not to make too many decisions for the team. Delegated decisionmaking is new in most organizations. The Scrum Master helps the team learn to make its own decisions to fulfill its commitments. The more the team relies on outsiders to make its decisions, the less control it has over its commitments. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1180 [We've learned from experience..] (1884:1884) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Authority] [Autonomy] [Commit] [Empower] [Experience] [Trust] We've learned from experience that it's often best not to. Serum has practices that support and encourage commitment. For instance, the team has the authority to decide how to do the work it's selected. The notion that a team of people will have absolute autonomy and full authority to do its best is novel in most organizations. Most employees are used to being told what to do and how to do it. At first, people are distrustful and do not believe that management will let Serum operate this way. But once people start experiencing empowerment, they begin to have faith in their leaders and even in themselves. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1181 [Throughout this book we have l..] (1537:1537) (Super) 121

122 Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Control] [Hierarchy] [Order] Throughout this book we have learned that Scrum doesn't use very many hierarchical controls of management, processes or even role definitions. The organization pecking order inside a Scrum team is really based on knowledge relationships: whoever knows more about a subject takes a higher pecking order in a discussion. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1190 [Cooperation emerges as teams..] (289:289) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [Self-organization] Cooperation emerges as teams self-organize in incubators nurtured by management. 122

123 Citater for Individualisme vs. kollektivisme - IDV P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1437 [If teams are of a size that en..] (108:108) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Experience] [Individual] If teams are of a size that encourages every member to participate, and team members feel like they are in control of their own destiny, the experience, ideas, and concerns of individual members will be leveraged, not squelched. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1462 [Team members are collectively..] (210:210) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,høj] [Responsibility] Team members are collectively responsible for the success of each iteration and of the project as a whole. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1578 [Neither did team members have..] (377:377) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MAS] [_MAS,mas] [Commit] [Personal] Neither did team members have the deep personal commitment that emerges when people puzzle their way through their work on their own. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1709 [For Scrum to work, the team ha..] (557:557) (Super) Codes: [_IDV] [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Collective] [Commit] [Self-organization] For Scrum to work, the team has to deeply and viscerally understand collective commitment and self-organization. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2457 [The team had collaborated with..] (569:569) (Super) 123

124 Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Collaboration] [Group] [Individual] The team had collaborated with me, the Product Owner, to devise something of value that could be done in one Sprint. In the process, the team members had self-organized and become a single cohesive team. The team had gone from being a separate group of individuals at a class to a team committed to finding a solution. The team had learned the essence of the Scrum process! P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2471 [The room was so crowded that t..] (322:324) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MAS] [_MAS,mas] [Aggressive] [Collaboration] The room was so crowded that the more aggressive team members questioned and collaborated with the Product Owner while the more passive team members withdrew from the process. By the time I had moved on to the second part of the Sprint planning meeting, in which the team defines its Sprint Backlog, only the more aggressive team members were involved. I interrupted the more active participants several times to call on some of the quieter team members. I asked them what they would be working on. I made sure they knew that nothing feels worse than getting up in a Daily Scrum and saying that you haven t been doing anything and that you re not really involved with the project. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2521 [But until a group of individua..] (557:557) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,høj] [_IDV,lav] [Individual] But until a group of individuals has made a collective commitment to deliver something tangible in a fixed amount of time, those individuals probably don t get Scrum. When the team members stop acting as many and adopt and commit to a common purpose, the team becomes capable of self-organization and can quickly cut through complexity and produce actionable plans. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2654 [Scrum relies on individual and..] (538:538) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MDI] [_MDI,lav] [Control] [Individual] [Power] [Self-organization] [Topdown] 124

125 Scrum relies on individual and team commitments rather than on top-down control through planning. Self-organization and human commitment are far more powerful mechanisms than imposed controls, plans, and even loyalty. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:420 [Notice the team self-organize..] (460:460) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MDI] [_MDI,lav] [Group] [Individual] [Initiative] Notice the team self-organize from a dispirited group of individuals waiting for instructions into a team that takes the initiative and acts. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:467 [Scrum is about deep social int..] (1366:1366) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,høj] [Social] [Trust] Scrum is about deep social interactions that build trust among team members. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:490 [After three or four Sprints, h..] (1027:1027) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,høj] [Collective] [Personal] After three or four Sprints, however, a team tends to stabilize around a signature that characterizes its collective personality: P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:514 [Establishing an evaluation and..] (1398:1399) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,høj] [Group] Establishing an evaluation and reward system based on group perfor 125

126 mance. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:604 [However, there are also the sc..] (1571:1571) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Truth] However, there are also the scant few that don't like Scrum, and that's because Scrum always tells the truth about everyone. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1110 [A Serum Team should include pe..] (542:542) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MDI] [_MDI,lav] [Control] [Skill] A Serum Team should include people with all of the skills necessary to meet the Sprint goal. Serum eschews vertical teams of analysts, designers, quality control, and coding engineers. A Serum Team self-organizes so that everyone contributes to the outcome. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1132 [Since it is the team as a whol..] (1908:1908) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,høj] [Commit] [Group] [Individual] Since it is the team as a whole that commits to the Sprint goal, the team is going to sink or swim together. There are no individual heroics, just team heroics. When a team member is weak, other team members have to pick up the slack. Nothing helps people do their best, despite their shortcomings, as much as group pressure and a team environment. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1134 [While discussing the four vari..] (1086:1086) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Honest] [Relationship] 126

127 While discussing the four variables with customers, don't hide anything. I've seen products promised for a date when the project manager already knew he or she would have to deliver shallower functionality or provide a product that wasn't stable. But the project manager didn't want to disappoint the customer, so he or she agreed to the date without disclosing the reduced functionality and quality. Excruciating honesty, sharing what we know and believe, is best. Then we can work closely with the customer during development based on what's really happening, not spend time trying to cover up. Establishing an open, honest relationship with the customer is the most important aspect of Scrum; Scrum makes everything visible; it's real hard to cover up incorrect expectations that you established with the customer. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1135 [They don't only make everyone..] (1364:1364) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Honest] They don't only make everyone say what the issues are, but it makes everyone say it face to face to their management. This forces everyone to have courage and to be honest, and gives everyone a tool to put pressure on management P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1136 [People said they would never f..] (398:398) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Change] [Experience] [Peer] [Personal] People said they would never forget working on such a project and they would always be looking for another experience like it. It induced open, team-oriented, fun-loving behavior in unexpected persons and eliminated those who were not productive from the team through peer embarrassment. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1141 [Pretty soon the walls were cov..] (562:562) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Social] Pretty soon the walls were covered with writing. Everyone came to see, aghast that this social taboo had been violated. The Facilities Department heard about this, of course, and responded by repainting the walls and (finally!) installing whiteboards. The moral of this story is that you should use your facilities as best you can to keep your productivity high. 127

128 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1143 [Every individual has their own..] (534:534) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Commit] [Individual] [Skill] [Unique] Every individual has their own strengths and weaknesses, comes from a unique background, and is trained and gains skills through a unique education and job history. Mix these individuals into a small team and you gain the strengths of team dynamics. You also can anticipate prejudice, resentments, petty squabbles, and all of the other negative attributes of human relationships. The team's commitment to produce a product increment each Sprint leads it to solve differences and draw on strengths. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1147 [These individuals had committe..] (1910:1910) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,høj] [Commit] [Individual] These individuals had committed as a team, and so they needed to work together as a team. There could be no individual failures, only team failures. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1191 [Individuals are shaped by thei..] (1904:1905) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Experience] [Individual] [Relationship] [Skill] [Unique] Individuals are shaped by their background and their experiences. It is important to respect the different people who comprise a team. First, management staffs a team. These are usually the best people who are available. Scrum then establishes an environment in which these people can work together as a team. Every individual has his or her own strengths and weaknesses, comes from a unique background, and is trained and gains skills through a unique history of education and employment. Mix these individuals into a team and it gains the strengths of team dynamics. You also can anticipate prejudice, resentments, petty squabbles, and all of the other negative attributes of human relationships. Stir into this mix the difficult technology and emerging requirements of today's software industry and problems will undoubtedly occur. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1243 [They become deeply involved in..] (1577:1578) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [Commit] [Excellence] [Individual] 128

129 They become deeply involved in the work. Scrum drives individuals to focus, commit and excel. They focus on the work and lose concern for themselves. 129

130 Citater for Usikkerhedsundvigelse - UUA 62 quotation(s) for code: _UUA Quotation-Filter: All P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1760 [The Team knows from experience..] (591:591) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Experience] The Team knows from experience that the customer is fickle, always changing his or her mind just when the Team thinks it knows what to build. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2082 [Rather than using the full tim..] (941:941) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Change] Rather than using the full time of the first Sprint planning meeting to detail all of the tasks required to build the functionality, the teams shortchanged the effort and went by gut feel. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2128 [As the Team sits in this stew..] (971:971) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Imprecision] As the Team sits in this stew of imprecision and complexity, we ask the Team to commit to how much it can deliver in a 30-day Sprint. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2137 [In my experience, when the imp..] (972:972) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Imprecision] [Unpredictable] 130

131 In my experience, when the imprecision and unpredictability of the effort are accepted, teams are willing to proceed and do their best. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2246 [Rule changes should originate..] (1104:1104) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Rule] Rule changes should originate from the Team, not management. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2458 [Scrum provides a degree of reg..] (1066:1066) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] [Complex] [Predictability] Scrum provides a degree of regularity or predictability in a complex or chaotic environment like that of the Medcinsoft Y2K project. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2460 [Scrum expects change and provi..] (818:818) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Change] Scrum expects change and provides reports that track change and its impact on the project. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2461 [However, it is a radically dif..] (843:843) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Change] However, it is a radically different approach from traditional project management, expecting change rather than fearing it. 131

132 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2462 [Scrum excels when requirements..] (83:83) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Change] [Excellence] Scrum excels when requirements are unknown, unknowable, or changing. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2463 [Theirs are complex requirement..] (191:191) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Ambiguous] [Change] [Complex] Theirs are complex requirements because their requirements are not only ambiguous, but also constantly changing. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2464 [His evaluation of Scrum, made..] (642:642) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Common] [Evaluation] [Experience] His evaluation of Scrum, made after two years of experience applying these Scrum techniques at XFlow, reflects how well this commonsense approach worked at MegaFund. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2465 [The rules and practices for Sc..] (10:11) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Complex] [Rule] The rules and practices for Scrum-a simple process for managing complex projects-are few, straightforward, and easy to learn. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2467 [Since Scrum projects are too c..] (688:688) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Complex] [Monitor] [Result] 132

133 Since Scrum projects are too complex to be described in great detail at their inception, we instead monitor them and guide them so that they will deliver the best possible results. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2469 [Much of our society is based o..] (170:172) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Imprecision] Much of our society is based on processes that work only because their degree of imprecision is acceptable P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2470 [The imprecision is worrisome,..] (972:972) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Imprecision] The imprecision is worrisome, but it is inherent in the problem of software development. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2480 [The first Sprint would remove..] (500:500) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,høj] [Uncertain] The first Sprint would remove uncertainty and permit managers to focus resources on areas of real possibility. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2526 [The more complex the system, t..] (97:97) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [_UUA] [_UUA,lav] [Authority] [Complex] [Control] [Decentralize] [Decision] [Delegate] [Independent] [Individual] 133

134 The more complex the system, the more likely it is that central control systems will break down. This is the reason companies decentralize and governments deregulate-relinquishing control to independent agents is a time-honored approach to dealing with complexity. Scrum travels this well-trodden path by moving control from a central scheduling and dispatching authority to the individual teams doing the work. The more complex the project, the more necessary it becomes to delegate decision making to independent agents who are close to the work. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2530 [Similarly, Scrum Teams accept..] (107:107) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [_UUA] [_UUA,lav] [Control] Similarly, Scrum Teams accept a challenge and then figure out how to meet that challenge, detouring around roadblocks in creative ways that could not be planned by a central control and dispatching center. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2655 [It requires frequent inspectio..] (986:986) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [_UUA] [_UUA,lav] [Adapt] [Complex] [Control] It requires frequent inspection and adaptation because these are the only known control mechanisms for complex problems. Management finally starts to understand and love Scrum when it comes to accept this and accept that this hard work is part and parcel of complex problem solving. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:124 [Although the Scrum process see..] (376:376) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Control] Although the Scrum process seems simple and skeletal, it provides all the necessary management and controls to focus developers and quickly build quality products. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:138 [We were wasting our time tryin..] (456:456) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Control] 134

135 We were wasting our time trying to control our work by thinking we had an assembly line when the only proper control was frequent and first-hand inspection, followed by immediate adjustments. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:149 [Management practices such as p..] (694:694) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Control] [Status] Management practices such as pert charts, time reporting, and lengthy status meetings to control a project can be discarded. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:204 [Throughout this book we have l..] (1537:1537) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Control] [Hierarchy] Throughout this book we have learned that Scrum doesn't use very many hierarchical controls of management, processes or even role definitions. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:359 [Teams are guided by their know..] (289:289) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Experience] Teams are guided by their knowledge and experience, rather than by formally defined project plans. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:386 [The actors in a Scrum team emp..] (1331:1331) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Experience] [Skill] The actors in a Scrum team empirically devise and execute the best processes possible based on their skills, experience, and the situation in which they find themselves. 135

136 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:389 [In my experience risk and unce..] (1407:1407) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,høj] [Experience] [Uncertain] In my experience risk and uncertainty have always been there in software development, but the advantage of Scrum is its ability to recognize them and to provide practices to tame them. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:473 [We saw corollaries in chaos an..] (416:416) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] [Complex] [Self-organization] We saw corollaries in chaos and complexity theory, recognized the beauty of emergent processes, and gained a better understanding of self-organization. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:561 [Scrum requires a balance of in..] (1574:1574) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Expert] [Fast] [Individual] [Rapid] [Skill] Scrum requires a balance of individuals with at least 50% of them to be experts, but Scrum also promotes fast learning, so skills transfer rapidly and effectively among the team members. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:730 [Lou didn't know that the team..] (482:482) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,høj] [Chaos] [Complex] [Uncertain] Lou didn't know that the team was protected during the Sprint from external chaos, complexity, and uncertainty. 136

137 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:734 [Instead, Scrum has a self-orga..] (1538:1538) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] Instead, Scrum has a self-organizing structure close to edge of chaos. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:747 [This information is first and..] (427:427) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Common] This information is first and foremost, important, but it is also the most natural, simple, and common sense way to manage a software project. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:749 [Scrum demands the liberal appl..] (859:859) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Common] Scrum demands the liberal application of common sense. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:797 [Scrum is a harness on complex..] (1344:1344) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Complex] Scrum is a harness on complex processes, a constraint on complexity. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:804 [In these cases, the complexity..] (1602:1602) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Complex] 137

138 In these cases, the complexity of the environment is magnified by at least one level of magnitude, and it is ever more important to use Serum to tame this complexity. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:880 [Once this assumption is unders..] (69:69) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,høj] [Uncertain] Once this assumption is understood and accepted, it is easy to arrive at the conclusion that software requires a great deal of research and creativity, and that therefore it is better served by a new set of practices that generate a selforganizing structure while simultaneously reducing risk and uncertainty. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1112 [The system isn't even a fixed..] (716:717) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Control] The system isn't even a fixed thing since the Product Backlog keeps emerging and evolving. How do I know what to expect, how do I stop the project from slipping and going out of control? How do I stop the team from slacking off, from letting the organization and the customer down? I want to be able to set a date and a cost. Then I'll hold the team responsible for delivering. If the team can't deliver, I'll contract to someone who can! This Scr'um stuff.' doesn't provide me with adequate controls!" These fears arise when someone doesn't know Scrum controls a project through active management involvement. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1113 [The interference effect sugges..] (1228:1229) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] [Control] [Predictability] [Unpredictable] The interference effect suggests you're not always in complete control of what you pay attention to. Noise interferes. All physical processes exhibit some degree of noisy, or unpredictable, behavior. I've learned to selectively filter out noise, paying less attention to the predictable and more attention to the unpredictable. This focus on what really requires my immediate attention allows me to function in a very chaotic world. 138

139 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1115 [Management thinks the pert cha..] (1315:1315) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Adapt] [Complex] [Rapid] Management thinks the pert chart models work in complex projects. It asks for progress reports based on the pert chart model. But the real work has very little to do with the pert chart. The work doesn't follow the pert chart. The work goes its own way, rapidly evolving after the first task to adapt to the complex problems at hand. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1116 [When activities are so complic..] (1328:1328) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Complex] [Control] When activities are so complicated and complex that they can't be defined in advance and aren't repeatable, they require the empirical process control model. Scrum employs the empirical process control model. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1121 [Most of the time the decision..] (605:605) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Decision] [Result] [Review] Most of the time the decision will be acceptable. Sometimes, though, a decision results in unacceptable product functionality or application of technology. This becomes apparent when the product increment is reviewed at the end of the Sprint. Ifan incorrect decision isn't visible at this review, it is probably irrelevant. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1126 [The heart of Scrum is assessin..] (1330:1330) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Experience] The heart of Scrum is assessing the condition of activities and empirically determining what to do next. This determination arises from the experience, training, and common sense. 139

140 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1127 [Subtle control. Although teams..] (1394:1404) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [_UUA] [_UUA,lav] [Ambiguous] [Chaos] [Control] [Evaluation] [Free] [Instability] [Reward] Subtle control. Although teams are largely on their own because they need this freedom to be creative and effective, management must establish some controls to prevent instability, ambiguity and tension from turning into uncontrolled chaos. These controls are: Selecting team members and constantly balancing the team. Creating an open work environment. Encouraging constant communication with the customer. Establishing an evaluation and reward system based on group perfor mance. Managing the differences in rhythm throughout the development phases. Tolerating and anticipating mistakes. Encouraging dependent teams to also become self-organizing. Transfer of learning. Seeding new teams with team members of previous teams. All of these are fundamentals of new product development; since Scrum adopts this paradigm, they are also fundamental to the correct implementation of Scrum. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1129 [Scrum was first described in s..] (652:652) (Super) Codes: [_MDI] [_MDI,lav] [_UUA] [_UUA,lav] [Free] Scrum was first described in similar terms [Takeuchi and Nonaka]: "Typically, the process starts with management giving the project team a broad goal. Rarely do they hand out a clear-cut new product concept or a specific work plan. Thus, while the project team has extreme freedom, it is also faced with extreme challenges embodied within the goal. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1148 [As you read the case study, th..] (460:460) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Individual] [Initiative] As you read the case study, think about what is missing from it. There is no formal project planning phase. There aren't any Pert charts. There are no roles and individual assignments. Notice how the team is able to get on with its work and 140

141 build valuable product increments anyway. Notice the team self-organize from a dispirited group of individuals waiting for instructions into a team that takes the initiative and acts. By the end of the first Sprint, the team had adopted a completely new set of values and begun to act unlike any other team at the organization. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1150 [A project team takes on a self..] (1391:1391) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Ambiguous] [Order] A project team takes on a selforganizing character as it isllriven to a state of zero information, where prior knowledge does not apply. Ambiguity and fluctuation abound in this state. Left to stew, the process begins to create its own dynamic order and the team starts to create its own agenda, taking risks, and creating new concepts. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1151 [The team is asked to do its be..] (656:656) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] [Complex] [Unpredictable] The team is asked to do its best to turn the complex requirements and unpredictable technology into a product increment. It is asked to tame chaos, to turn complexity into predictable product. What a job! P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1152 [It is said that an organizatio..] (1518:1518) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] [Order] It is said that an organization is at the edge of chaos if the organization lives in a state where there is order in chaos. Examples of this type of organization are SWAT teams, basketball teams, soccer teams and Serum teams. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1153 [Adaptation and Natural Selecti..] (1544:1548) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Adapt] [Chaos] [Complex] 141

142 Adaptation and Natural Selection It is interesting to see what researchers in Complexity Science say about organizations that live close to the edge of chaos [Kauffman93]: There is an optimum of adaptability in systems that self-organize right at the edge of chaos. Natural selection chooses configurations that are more apt to adapt. Coevolving systems (ecosystems) whose members have tuned their structures to live close to the edge of chaos live longer. Since Scrum teams live closer to the edge of chaos this means that: Scrum teams are more adaptable than traditional teams that organize with defined organizations, defined processes and defined roles. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1154 [By taking a step back from its..] (1352:1352) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Common] By taking a step back from its work and evaluating the situation, the team was able to skip the ports and move on to tackle the new release. Was this just a case of using common sense? Yes, but that is the core of empirical processes. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1156 [Noise, imprecision, uncertaint..] (1223:1224) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Complex] [Imprecision] [Predictability] [Uncertain] [Unpredictable] Noise, imprecision, uncertainty, unpredictability are everywhere. Complexity theory can be seen as a whole new way of understanding the causes and patterns of noise. Noise, it turns out, is an inherent part of everything. It has always existed; rounding is a mechanism for ignoring it. Perfect, precise numbers are illusions that allow me to believe in predictability. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1158 [Management sometimes struggles..] (724:724) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Experience] [Predictability] [Struggle] Management sometimes struggles with letting go of the planned, defined approach. Managers are used to defining everything at the beginning of a project and contracting a fixed price, fixed date with a team. This illusion of predictability is very reassuring and not easily cast aside. This illusion removes flexibility from the equation, though. Scrum asks management and customers to work with the Scrum team to create business value. Often, managers are 142

143 only willing to give up their old bad habits when they experience the increased productivity and flexibility of Scrum. To others, the current situation is so bad they are willing to try anything that makes sense. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1161 [Software development has alway..] (65:65) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Change] [Control] [Uncertain] Software development has always been difficult to control. Recent studies indicate that the average project takes twice as long to do as its initial plans. At the heart of Scrum is the notion that if you try to control an empirical process with a system designed for defined processes, you are doomed to fail. It's becoming increasingly apparent that a large proportion of software projects are empirical in nature and thus need a process like Scrum. If you're running a project, or buying software, with difficult and uncertain requirements in a changing business world, these are the kinds of techniques you need. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1163 [This assumption implies that t..] (1408:1408) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Predictability] [Self-organization] [Uncertain] This assumption implies that there is a great deal of research and creativity that requires self-organization, learning, and overlapping development phases. However, the nature of these activities is arguably less predictable and involves more risk and uncertainty. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1164 [In some case studies, we prese..] (72:72) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,høj] [Complex] [Uncertain] In some case studies, we present cases where software projects morphed from simple applications in a single domain to complex applications across multiple domains: Scrum still managed while providing greater human comfort to everyone involved. Finally, we show through case studies that Scrum reduces risk and uncertainty by making everything visible early and often to all the people involved and by allowing adjustments to be made as early as possible. 143

144 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1166 [Finally, we have also written..] (70:70) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Adapt] [Change] [Unpredictable] Finally, we have also written this book for a general audience that includes everyone involved in a project where there is constant change and unpredictable events. For this audience Scrum provides a general-purpose project management system that delivers, while it thrives on change and adapts to unpredictable events. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1169 [Scrum asks people to try to wr..] (657:657) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Complex] [Individual] [Predictability] Scrum asks people to try to wrest a predictable product from unpredictable complexity. Some people can't handle this type of assignment. During the Sprint, they may decide that they want out. Other people relish the chance to build something that requires their best effort. Those who succeed at Scrum are the individuals that will form the core of an organization. Scrum helps identify these people. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1170 [Practices and Rules. Practice..] (1561:1561) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,høj] [Result] [Rule] Practices and Rules. Practice the Scrum practices and enforce all of its rules. Remember, every rule has a good reason to exist, and it results in emergent behavior. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1182 [For many people, moving away f..] (64:64) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] [Control] For many people, moving away from defined processes means descending into chaos. What Ken learned at DuPont was that a process can still be controlled even if it can't be defined. What Ken and Mike have written here is a book that shows you one way of doing that. Practices such as sprints, scrum meetings, and backlogs are techniques that many people using Scrum have used to control projects in chaotic circumstances. 144

145 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1183 [However, if managing a softwar..] (426:426) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Common] However, if managing a software project is so simple, why do we have thousands of volumes of project management without this information? If these activities are so natural and common sense, why is this knowledge Dot explicit? P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1184 [Manufacture-like software meth..] (71:71) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,høj] [Adapt] [Predictability] [Rule] [Uncertain] Manufacture-like software methods assume that predictability comes from defined and repeatable processes, organizations, and development roles; while Scrum assumes the process, the organization, and the development roles are emergent but statistically predictable, and that they arise from applying simple practices, patterns, and rules. Scrum is in fact much more predictable and effective than manufacturing-like processes, because when the Scrum practices, patterns and rules are applied diligently, the outcome is always: 1) higher productivity, 2) higher adaptability, 3) less risk and uncertainty, and 4) greater human comfort. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1185 [Having a project plan like thi..] (1268:1270) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] [Complex] [Control] [Dependent] Having a project plan like this gives the project manager a reassuring sense of being in control. He or she feels that they understand the work that is required to successfully complete the project. Everyone will do what the methodology and project plan says, and the project will be successfully completed. However, the task details on which the plan is based are incomplete because the underlying processes are complex and noisy. Because the definitions are incomplete, the dependencies are inaccurate. These estimates render the assignments and estimates useless. A Pert chart is constructed using dependencies. When one or more tasks complete, dependent tasks can be started. The degree of noise in each systems development process makes it very hard to define "complete." The boundaries between the various assigned tasks start to become increasingly noisy until the project plan itself is chaotic. For a defined process to work, the noise that occurs each time a task is executed has to be within acceptable bounds; otherwise the operation 145

146 of dependent processes is adversely affected. In a large network of dependent processes, the amount of noise rises exponentially as it is perpetrated throughout the network. I single out pert charts as a significant problem. Pert charts are useful to think through and model a sequence of activities. They are disastrous when used to control a complex project. Pert chart-based project control P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1189 [A team should make a decision..] (604:604) (Super) Codes: [_UUA] [_UUA,lav] [Decision] A team should make a decision by acting on the best information that it has and by relying on its instincts. Most snap decisions are more acceptable than holding up work to wait for someone else to decide. 146

147 Citater for Maskulinitet vs. Femininitet - MAS P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1516 [The pressure inherent in a 30-..] (317:317) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Responsibility] [Self-organization] The pressure inherent in a 30-day Sprint, the commitment the team members make to each other to accomplish something, and the principles of self-organization and cross-functional responsibilities all help the team successfully fulfill this responsibility. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1578 [Neither did team members have..] (377:377) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MAS] [_MAS,mas] [Commit] [Personal] Neither did team members have the deep personal commitment that emerges when people puzzle their way through their work on their own. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1709 [For Scrum to work, the team ha..] (557:557) (Super) Codes: [_IDV] [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Collective] [Commit] [Self-organization] For Scrum to work, the team has to deeply and viscerally understand collective commitment and self-organization. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:1710 [When the team members stop act..] (557:557) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Self-organization] When the team members stop acting as many and adopt and commit to a common purpose, the team becomes capable of self-organization and can quickly cut through complexity and produce actionable plans. 147

148 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2431 [Selforganization and human co..] (538:538) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] Self-organization and human commitment are far more powerful mechanisms than imposed controls, plans, and even loyalty. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2449 [In these examples, we ll see t..] (458:458) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Empower] [Self-organization] In these examples, we ll see the power of time-boxing to instill the art of the possible and avoid the pursuit of perfection, the practice of incremental delivery to improve engineering practices, and the practice of empowerment and self-organization to foster creativity and worker satisfaction. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2450 [The managerial culture is root..] (109:110) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [_MDI] [_MDI,lav] [Equal] [Fair] [Trust] The managerial culture is rooted in several factors, including developing and sustaining a sense of trust, a commitment to involving those affected by first, teamwork, equal and fair treatment for all, and finally, fact-based decision making and long-term thinking.[2] P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2471 [The room was so crowded that t..] (322:324) (Super) Codes: [_IDV] [_IDV,lav] [_MAS] [_MAS,mas] [Aggressive] [Collaboration] The room was so crowded that the more aggressive team members questioned and collaborated with the Product Owner while the more passive team members withdrew from the process. By the time I had moved on to the second part of the 148

149 Sprint planning meeting, in which the team defines its Sprint Backlog, only the more aggressive team members were involved. I interrupted the more active participants several times to call on some of the quieter team members. I asked them what they would be working on. I made sure they knew that nothing feels worse than getting up in a Daily Scrum and saying that you haven t been doing anything and that you re not really involved with the project. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2484 [He told everyone that the purp..] (633:633) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [Common] [Common ground] He told everyone that the purpose of the meeting was to get everyone s concerns aired and to see whether a common ground could be found. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2489 [They were particularly intrigu..] (388:388) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [Self-organization] They were particularly intrigued by the concept of self-organization because they weren t big fans of task-driven work assigned to them by a project manager. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2494 [Scrum relies on self-organizat..] (1099:1099) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [Rule] [Self-organization] Scrum relies on self-organization as well as simple, guiding rules. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2530 [Similarly, Scrum Teams accept..] (107:107) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [_UUA] [_UUA,lav] [Control] 149

150 Similarly, Scrum Teams accept a challenge and then figure out how to meet that challenge, detouring around roadblocks in creative ways that could not be planned by a central control and dispatching center. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2533 [We call this fact-based decisi..] (99:99) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [Decision] We call this fact-based decision making, and we know that it works a lot better than front-end-loaded predictive approaches. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2534 [Its technical tools are focuse..] (111:111) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [Decision] Its technical tools are focused on making fact-based decisions through a learning process. When all of these factors are in place, it s hard for Scrum not to succeed. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2535 [Scrum rewards action, rewardin..] (972:972) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [Reward] Scrum rewards action, rewarding a Team for just delivering something P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:473 [We saw corollaries in chaos an..] (416:416) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_UUA] [_UUA,lav] [Chaos] [Complex] [Self-organization] We saw corollaries in chaos and complexity theory, recognized the beauty of emergent processes, and gained a better understanding of self-organization. 150

151 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:474 [They had come to embody the va..] (459:459) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [_MDI] [_MDI,lav] [Self-organization] They had come to embody the values integral to Scrum, such as empiricism, self-organization, and action. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:478 [Such environments allow people..] (554:554) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [Self-organization] Such environments allow people to communicate more easily, make it easier to get together, and facilitate selforganization. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:480 [Scrum advocates a new paradigm..] (1406:1406) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [Self-organization] Scrum advocates a new paradigm for software development that requires self-organization. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1128 [By stripping away inappropriat..] (376:376) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] [_MDI] [_MDI,lav] [Free] By stripping away inappropriate and cumbersome management practices, Scrum leaves only the essence of work. Scrum leaves a team free to go to it, to work its heart out and build the best products possible. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1186 [A team member once came to see..] (535:535) (Super) 151

152 Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [Circumstance] [Fair] A team member once came to see me to complain about a fellow team member who was encountering family problems. He was very upset and wanted the person removed from the team. I asked him if the team was better off with or without the person, if the person was contributing anything of value. He conceded that there were valuable contributions, but it was unfair that the other team member was distracted. I asked if he thought this other team member could do better, given the circumstances. He agreed that if he were in a similar situation, he would have a similar problem focusing. He also granted that he had worked with the fellow team member before and found him worthwhile. Our discussion led him to understand that this person was doing the level best he could, everything taken into consideration.. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1188 [I then challenge the team: "Wh..] (705:705) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,mas] I then challenge the team: "What can you build in the next thirty days?" I want to see the team work together to build something, to prove that it can develop software. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1244 [There are no titles on teams...] (546:546) (Super) Codes: [_MAS] [_MAS,fem] [Self-organization] There are no titles on teams. Teams self-organize to turn the requirements and technology into product functionality. This type of stateless, ego-less, development team is flexible to address any work that arises. Scrum avoids people who refuse to code because they are systems architects, or designers. Everyone chips in and does his or her best, doing or learning how to do what is needed. Scrum Team members don't have job descriptions other than doing the best possible. No titles, no exceptions. 152

153 Citater for Langtidsorienteret vs. Korttidsorienteret - LSO P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2476 [This is one of the great truth..] (949:949) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Truth] This is one of the great truths of Scrum: P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2477 [But when we are dealing with a..] (98:98) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Change] But when we are dealing with a market economy that changes all the time and with technology that won t stand still, learning through short cycles of discovery is the tried-and-true problem-solving approach. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2514 [My boss understood that not al..] (82:82) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Fast] My boss understood that not all functionality would be there after 4 months. He just wanted as much as he could get, as fast as he could get it. I needed to find a process that would let us do this. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2544 [Together, the Sprint planning..] (223:223) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Adapt] [Review] Together, the Sprint planning meeting, the Daily Scrum, the Sprint review, and the Sprint retrospective constitute the empirical inspection and adaptation practices of Scrum. 153

154 P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2599 [The Teams delivered business v..] (1037:1037) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Review] The Teams delivered business value to the Product Owners at every Sprint review, and the Product Owners were beside themselves with delight. P 1: Agile Project Management with Scrum; Ken Schwaber (Microsoft Press, 2004).txt - 1:2651 [A primary tool the ScrumMaster..] (602:602) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Result] [Review] A primary tool the ScrumMaster can use to improve customer involvement is the delivery of quick results that customers can potentially use in their organization. The Sprint planning and Sprint review meetings are the bookends to initiate and fulfill this expectation. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1177 [The Daily Scrum meeting gets p..] (559:559) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Decision] [Rapid] The Daily Scrum meeting gets people used to team-based, rapid, intense, co-operative, courteous development. Daily Scrums improve communications, eliminate other meetings, identify and remove impediments to development, highlight and promote quick decision-making, and improve everyone's level of project knowledge. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1192 [The results of a Sprint are vi..] (1899:1899) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Authority] [Responsibility] [Result] [Review] The results of a Sprint are visible during the Sprint Review meeting. And work trends and velocity are made visible by tracking remaining work across time. Scrum removes the ability to dissemble. Responsibilities are clear, authority is allocated, and everything is visible. 154

155 P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1241 [At the end of each Sprint, the..] (1343:1343) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Control] [Decision] [Evaluation] [Review] At the end of each Sprint, there is another control. This control is called the Sprint Review. Sprint output is inspected. What the team has actually built is evaluated. Management, customers and the team inspect the product, reviewing an actual demonstration of working, executable product increment. People have less trouble making decisions when they can see their options right in front of them, so the product is demonstrated on a computer. P 2: Agile Software development with Scrum.txt - 2:1242 [The Sprint Review meeting happ..] (678:679) (Super) Codes: [_LSO] [_LSO,kort] [Review] The Sprint Review meeting happens every thirtieth day, and the team builds product during the other twenty-nine days. Management comes to the Sprint Review to see what the team has been able to build with the resources that it has been given. 155