KREATIVE KONKURRENCEFORDELE. innovation. strategi. cases. metoder. markedsføring. kommunikation. service. kreativitet. forretningsudvikling

Transkript

1 Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi markedsføring kreative erhverv oplevelser kommunikation KREATIVE produkter vækst service KONKURRENCEFORDELE cases kunde oplevelsesøkonomi strategi forretningsudvikling oplevelsesbaseret forretningsudvikling kreativitet kompetencer forretning virksomhed samarbejde kreative samarbejdspartnere innovation metoder Inspiration til forretningsudvikling med oplevelser

2 Kreative konkurrencefordele Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi 2012

3 Kreative konkurrencefordele Udgivet i 2012 af: Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi Universitetsparken Roskilde Grafisk produktion: Rosendahls Oplag: udgave, 1. oplag Metodehåndbogen er også tilgængelig på cko.dk Ophavsretten til denne publikation tilhører Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi. Teksterne må imidlertid frit gengives med behørig kildeangivelse. Dog må hverken tekst eller billeder gøres til genstand for selvstændig kommerciel udnyttelse.

4 Indholdsfortegnelse Startskud til god forretning med kreative partnere... 5 Det virker! Produkt- og serviceudvikling Retrokoncepter: Brug historien til at udvikle dine produkter Det digitale maleri: Gør dit produkt til en oplevelse Think Sink: Når oplevelserne bygges ind i hverdagens produkter Mixed Reality Art Schools: Kunst, teknologi og læring smelter sammen Clio Online: Levende undervisning E.M.I.L.: Demokratisering og kunstrevolution på byggehegn UrbanBotics: Byrumsinventar med indbyggede oplevelser PRIMI: Plastik, forskning og innovation Metode: Find og brug dine ekstreme brugere Kommunikation og markedsføring Moving Sv. Michelsen Chokolade: Transformation i chokoladeindustrien Exploring Sound Logos: Brug lydlogoer til at styrke din identitet SIIROM: Metalstøberiet sat i scene Sensorial Shopping: Shoplevelser Danfoss Experience: Sæt oplevelser til din produktpræsentation RobinHus Design Experience: Boligdrømme er mere end bare m Element 5 Eksportvækst: En ny scene for eksportfremstød Organisationsudvikling og ledelse Oplevelsesbaseret videndeling: Styrk videndeling med oplevelser Audiomove.org: Dramatisk innovation Game Changers: Spil dig til medarbejderengagement Resumers: Affald + oplevelser = værdi Strategisk Oplevelsesdesign: Oplevelsesdesign som strategi Deltagende virksomheder

5

6 Startskud til god forretning med kreative partnere Danmark skal leve af noget andet end de lande, der primært konkurrerer på lave omkostninger og billig arbejdskraft. Danske virksomheder skal være innovative, kreative og levere en type værdi, som ikke kan kopieres af andre. Sådan lyder løsningen på danske virksomheders globaliseringsudfordringer igen og igen. Det virker simpelt, men hvordan gør de enkelte virksomheder det i praksis? Denne håndbog giver svarene på, hvordan de skaber god forretning med kreative samarbejdspartnere. For der er mere end én vej til nye konkurrencefordele. Håndbogen viser en række konkrete metoder til forretningsudvikling, der fører til konkurrencefordele i samarbejde med kreative virksomheder. Samarbejde er en nøgle til at skabe konkurrencefordele, der tilfører virksomhedens produkter og services en merværdi. Det skyldes, at kultur og kreativitet er et af Danmarks vigtigste råstoffer, som danske virksomheder kan drage nytte af for at konkurrere på andet og mere end pris. Inden for de kreative erhverv findes exceptionelle kompetencer til fx storytelling, design, nye innovationsmetoder, strategisk brug af sanser og meget andet. Det skaber værdi både for de traditionelle virksomheder og de kreative virksomheder. Håndbogen griber muligheden og udpeger de veje, der fører til kreative konkurrencefordele og bedre bundlinje for hver enkelt virksomhed ved at gøre idé og samarbejde til forretning. Undervejs giver den dig redskaberne til at vælge de rette kreative kompetencer og etablere den første dialog om forretningsudvikling med kreative samarbejdspartnere. Vi håber, at inspirationen vil være startskud for de virksomheder, der ikke allerede laver forretningsudvikling med kreative virksomheder og inspiration til nye veje for de mange, der allerede er i gang. Der er mange at takke for de resultater, du kan læse om i denne håndbog. Først de 20 vækstpuljeprojekter, der har været med til at bevise, at en investering i forretningsudvikling med kreative samarbejdspartnere giver konkurrencefordele. Dernæst de politikere og embedsmænd, der var med til at etablere Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi og vækstpuljen. Det var fremsynet at imødekomme globaliseringens udfordringer ved at styrke samarbejdet mellem kreative erhverv og det øvrige erhvervsliv. Også tak til Sune Borregaard for indsigtsfuld sparring på metodehåndbogen. Rasmus Wiinstedt Tscherning Direktør Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi Startskud til god forretning med kreative partnere 5

7 Det virker! I håndbogen finder du 20 eksempler på virksomheder, der har opnået kreative konkurrencefordele. Eksemplerne stammer fra de projekter, CKO s vækstpulje har støttet i perioden Fælles for projekterne er, at de ligger uden for de egentlige oplevelseserhverv såsom fx mode, design, madkultur, computerspil, arkitektur, musik. De har således været rettet mod producenter og serviceudbydere, der ikke primært producerer og udbyder oplevelsesprodukter og -tjenester, men som med fordel kan anvende og integrere oplevelser i deres forretning. Tilsammen giver eksemplerne et bredt billede af potentialerne i oplevelsesbaseret forretningsudvikling som en værdiforøgende og differentierende faktor. Samlet set kan det konkluderes, at et strategisk samarbejde med kreative virksomheder virker. CKO har foretaget en evaluering af projekterne, der viser, at: Mere end 80 pct. af virksomhederne anså det kreative samarbejde som en god eller meget god investering. Det vil sige, at de oplevede et godt eller meget godt udbytte af den tid og de penge, de havde anvendt på projektet. 93 pct. af virksomhederne var efterfølgende motiverede til et fortsat forretningsmæssigt samarbejde mellem kreative og traditionelle virksomheder. 90 pct. af virksomhederne indfriede deres egne fastsatte mål. Mange af de, der ikke nåede deres mål, indfriede andre mål, som de undervejs fandt ud af, var vigtigere at indfri. Ud over resultaterne fra vækstpuljen giver andre analyser en klar indikation af værdien af at samarbejde med kreative virksomheder. Analysen Vækst via oplevelser, som Epinion har foretaget for CKO og Erhvervsog Byggestyrelsen, dokumenterer fx, at der er en klar positiv sammenhæng mellem virksomhedernes omsætningsudvikling og deres indkøb af kreative kompetencer. Det kan med andre ord betale sig at tænke kreative partnere ind i sin forretningsudvikling. Oplevelser som forretningsudvikling Kreative personer er ofte eksperter i oplevelser. Derfor kan de i de rette rammer give værdifulde og unikke bidrag til oplevelsesbaseret forretningsudvikling. Det vil sige forretningsudvikling, hvor oplevelserne ska - ber værdi på bundlinjen ved at række ud over funktion og kvalitet. Oplevelser påvirker vores sanser, fremkalder følelser og vækker minder og bidrager på den måde aktivt til at involvere forbrugeren i produktet. Sat på formel øges markedsværdien for produkter og services, når de indeholder både gode funktioner, kvaliteter og oplevelser. Virksomheder, der sælger oplevelser, kan dermed opnå en mere gunstig konkurrenceposition på markedet. Som denne håndbog viser, kan man i praksis bruge oplevelser som et strategisk redskab i: 6 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

8 Kommunikation og markedsføring. Oplevelser kan være effektive til at sælge produkter og services, fordi oplevelser skaber synlighed og gør det tydeligt for kunder, at virksomheden er anderledes og bedre end konkurrenterne. Integreret i produktet, dets indpakning eller udvikling. Oplevelsen af produkter (eller services) kan styrkes ved at arbejde med sanselighed, æstetik, design, eller ved at kunderne er med i udviklingen. Organisations-, HR- og ledelsesudvikling. Oplevelser kan anvendes internt i virksomheder og være et element i idéudvikling, teambuilding, rekruttering eller andre sociale processer. Oplevelser i danske virksomheder Oplevelser spiller en stadig større rolle i dansk økonomi. Man kan derfor tale om en reel oplevelsesøkonomi, som vi i denne håndbog definerer som en form for økonomisk værdiskabelse, hvor oplevelser forøger et produkts eller en serviceydelses værdi. Det betyder, at oplevelser er afgørende for at udvikle og sælge produkter og services. Fx kan design, æstetik og kreativ markedsføring være afgørende faktorer, når kunder skal vælge produkt eller service. Oplevelser og involvering af kunderne bliver i stigende grad en konkurrenceparameter i forhold til produkternes kvalitet og funktionalitet, og oplevelser kan bl.a. øge forbrugerens villighed til at betale mere for varen, øge kundeloyaliteten eller skabe mersalg. Tillægsydelser. Oplevelser kan være et tillæg til kerneproduktet i form af interaktive hjemmesider, VIP-tilbud eller i yderste konsekvens som oplevelsesparker. Selvstændige varer. I nogle erhverv er varen en oplevelse i sig selv som i eksempelvis computerspil, oplevelsesattraktioner og kunst. Med de mange potentialer og muligheder, er der god grund til at arbejde strategisk med brugen af oplevelser. Det vil i alt sin enkelthed sige at identificere, hvor brugen af oplevelser skaber en værdi for kunder og medarbejdere, som virksomheden kan få gavn af. Forhåbentlig kan denne bog hjælpe dig og din virksomhed godt i gang. Danske virksomheder bruger allerede oplevelser inden for mange områder. Analysen Vækst via oplevelser dokumenterer som vist nedenfor, at tre fjerdedele af danske virksomheder med 10 eller flere ansatte anvender oplevelser internt i virksomheden til fx teambuilding, ledelsesudvikling eller i HR. Ca. halvdelen af undersøgelsens virksomheder anvendte oplevelser i markedsføring og salg, og et tilsvarende antal angav, at deres produkt var en oplevelse i sig selv. Analysen peger også på en positiv statistisk sammenhæng mellem på den ene side virksomhedernes anvendelse af oplevelser og på den anden side deres omsætningsudvikling. Umiddelbart kunne figuren pege på, at oplevelser er en fuldt ud integreret del af dansk erhvervsliv. Men selvom mange virk- Det virker! 7

9 I organisationsudvikling, ledelse og HR 75% I markedsføring og salg 47% Produktet er en oplevelse 47% Produktet har et oplevelseselement 39% Som tillægsydelse 32% 0% 20% 40% 60% 80% somheder anvender oplevelser, er det dog et strategisk element hos de færreste, og dermed er det i mange tilfælde ikke udtryk for bevidst forretningsudvikling. CKO s behovsanalyse fra 2012, der undersøger markedet for kreative ydelser, dokumenterer, at en øget brug af oplevelser og kreative kompetencer i forretningsudvikling vil styrke danske virksomheder. CKO har derfor skrevet denne håndbog for at vise dansk erhvervsliv, at det kan betale sig at arbejde med oplevelsesøkonomi og have kreative samarbejdspartnere. De kreative erhverv og forretningsudvikling Kreative personer og kreative kompetencer i vidt forskellige former spiller således en central rolle for alle eksempler i denne bog. Men hvem er egentlig de kreative samarbejdspartnere? Er en ingeniør, der opfinder en teknisk løsning ikke også kreativ, og kan en leder af en maskinfabrik med god forretningssans ikke også finde nye løsninger? Er en grafiker ansat i en medicinalvirksomhed stadig kreativ, og er hele virksomheden i så fald kreativ? Er alle, der arbejder i en virksomhed, som producerer film, teater eller musik, kreative? Det kan nemt give anledning til diskussion, og i den akademiske verden er afgrænsningen af de kreative erhverv stadig ikke fuldstændig fastlagt. De fleste er dog enige om, at disse erhverv regnes for kreative: Arkitektur Design Film, video og tv Computerspil Spil og legetøj Mode, livsstil, smykker, møbler og beklædning Alle kunstformer og kunsthåndværk inkl. liveoptræden og teater Forlagsvirksomhed inden for alle medier Madkultur og natteliv 8 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

10 Nogle anvender et noget bredere begreb oplevelseserhverv, der typisk også omfatter turisme, forlystelser og events samt sport og fritid. Når vi i denne håndbog nævner kreative samarbejdspartnere, mener vi personer, der har kreative kompetencer, som rækker ud over teknisk kunnen, og som fx er æstetiske, sanselige, scenekunstneriske, musiske eller lignende. Disse kreative personer arbejder i virksomheder. Og spiller deres kreativitet en central rolle i virksomheden, kalder vi også selve virksomhederne for kreative. De virksomheder, som omvendt ikke har kreativitet som et forretningsmæssigt udgangspunkt, kalder vi traditionelle virksomheder. Det betyder ikke, at de nødvendigvis bygger på en lang tradition, men blot at de har en forretning, hvor de kreative kompetencer ikke er centrale. Det kendetegner mange traditionelle virksomheder inden for produktion og service. Hvad er så de kreative kompetencer? Det er fx at forstå og skabe god æstetik, forstå relationer i processer med redskaber fra kulturlivet eller at visualisere idéer. Disse færdigheder kan virksomheder, som ikke har omdrejningspunkt i kreativiteten, bruge i deres forretningsudvikling. Det vil sige oplevelsesbaseret forretningsudvikling, som er styrket gennem samarbejdspartnere, der er specialister i oplevelser og kreative metoder. De kreative virksomheder, der arbejder professionelt med oplevelser, fungerer som en særlig god løftestang for forretningsudvikling, når de er samarbejdspartnere for de traditionelle virksomheder. Det sker ved, at de kreative virksomheder er med til at løse de udfordringer, de traditionelle virksomheder har, men ikke selv har været i stand til at løse. Som du kan læse senere i håndbogen kan kreative samarbejdspartnere bidrage til at udvikle nye produkter og dermed differentiere en virksomhed på markedet. Det kan være en virksomheds kommunikation, der bliver styrket gennem brug af fx nye medier eller andre virkemidler. Begge dele fører til, at kunden bliver mere engageret i virksomhedens produkter eller services. Derved kommer kreativiteten ind i forretningsudviklingen hos de traditionelle virksomheder. Resultatet er håndbogens hovedbudskab: kreative konkurrencefordele til gavn for bundlinjen. Udfordringer i forretningsudvikling Virksomhederne, der optræder i denne bog, har arbejdet med oplevelsesbaseret forretningsudvikling. 50 traditionelle og lige så mange kreative virksomheder har deltaget i vækstpuljeprojekterne. Projekterne har alle fået vejledning i opstartsfasen og økonomisk støtte af CKO til at gennemføre deres forretningsudvikling med kreative samarbejdspartnere. Virksomhedernes projektidéer er valgt af CKO ud fra kriterier som markedspotentiale, innovation og samarbejde. Alle cases indeholder derfor et kommercielt potentiale og rummer innovative elementer. Vi håber dermed, at vi ved at dele vores viden kan hjælpe endnu flere til at drage nytte af disse erfaringer. I alle projekterne er der tale om traditionelle virksomheder, der har samarbejdet med kreative virksomheder om at løse de traditionelle virksomheders forretningsmæssige Det virker! 9

11 Produkt- og serviceudvikling Retrokoncepter Det digitale maleri Think Sink Mixed Reality Art Schools Clio Online E.M.I.L. UrbanBotics PRIMI Kommunikation og markedsføring Moving Sv. Michelsen Chokolade Exploring Sound Logos Scenekunstnerisk iscenesættelsesanalyse Sensorial Shopping Danfoss Experience RobinHus Experience Element 5 - Eksportvækst Organisationsudvikling og ledelse Oplevelsesbaseret videndeling Audiomove.org Game Changers Resumers Strategisk oplevelsesdesign udfordringer. Centralt i et værdiskabende samarbejde er altså, at de rette kreative bringes i spil direkte i relation til virksomhedens udfordringer. På et overordnet niveau kan eksemplerne inddeles i tre kategorier som i skemaet ovenfor. Skemaet sorterer projekterne efter, om de har arbejdet med udfordringer omkring produkt- og serviceudvikling, salg, markedsføring og synlighed eller organisationsudvikling. Opdelingen af flere af samarbejdsprojekterne er dog noget forsimplet, da flere af virksomhederne arbejdede med udfordringer på tværs af kategorierne. Vi har imidlertid inddelt dem efter det aspekt, der rummer størst potentiale til inspiration og videre udvikling. Du kan læse mere om vækstpuljen på projekter. nemt kan orientere sig i projektets udfordring, resultater og forløb. Bogen kan læses fra ende til anden, men vi har opbygget den som en værktøjskasse, så projekterne også kan læses hver for sig eller som samlet kategori alt efter behov og interesse. Du kender bedst din egen virksomhed, og hvilke udfordringer der i øjeblikket præger jeres forretningsudvikling. Derfor foreslår vi, at du læser de cases, der er relevante for den type forretningsudfordring, der er mest vedkommende for din virksomhed. Efter hver case præsenterer vi en praktisk metode til, hvordan virksomheder selv kan arbejde med lignende forløb. Generelt bør du spørge dig selv og dine kollegaer om to ting, før I kaster jer ud i at bruge metoderne: Bogens 20 eksempler på disse forretningsudfordringer viser, hvordan virksomheder i samarbejde med kreative personer har integreret oplevelser i forskellige dele af virksomhedens aktiviteter. Vi præsenterer hvert projekt efter en fast skabelon, så man Matcher metoden virksomhedens udfordringer? Har virksomheden de fornødne ressourcer, eller er de involverede i stand til at skaffe dem? 10 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

12 1. Produkt- og serviceudvikling De kvaliteter, kunden tillægger et produkt, bunder i dets funktion og kvalitet, men også i den oplevelse, det rummer. Oplevelsen af et produkt stammer fra, hvordan det er iscenesat, hvordan det indpakkes, eller hvordan det opleves sanseligt. Fx lagde Bang & Olufsen en vægtklods i deres fjernbetjening. Det bidrog til, at kunderne følte, at produktet havde en oplevelsesdimension, der gik ud over det gode design, at det var et kvalitetsprodukt. Kreative samarbejdspartnere kan bidrage til produkt- og serviceudvikling enten direkte i form af at udvikle designet af et produkt, emballagen eller iscenesættelsen af den gode kundeservice. Det kan du læse mere om i cases som Det Digitale Maleri og Think Sink. De kreative kompetencer kan også inddrages som et værktøj i innovationsprocessen, som et værktøj til at fremme udviklingen af nye produkter, hvilket du kan se eksempler på i casen om Retrokoncepter. Produkt- og serviceudvikling 11

13 Retrokoncepter: Brug historien til at udvikle dine produkter Foto: Mange danske virksomheder ligger inde med gode historier om sig selv og deres produkter, som de ikke får fortalt på en måde, der skaber værdi for kunderne og dem selv. I Retrokoncepter er en række danske virksomheder gået på opdagelse efter deres egen historie. Det har de gjort sammen med Center for Tekstilforskning ved Københavns Universitet (CTR) og Development Centre UMT. De to institutioner råder over store samlinger af tekstiler og metoder til at finde og formidle historierne. Sammen med den kreative virksomhed Moving Minds satte de sig for at bringe nye metoder ind i de danske tekstilvirksomheder. Udfordring Den danske møbel- og tekstilindustri er i hastig og global udvikling. Mange arbejdspladser inden for disse brancher er flyttet til lande med lave produktionsomkostninger, mens designfunktioner og brands i mange tilfælde bevares i Danmark. Danske virksomheder lever i høj grad af at tilføre oplevelser, design og immateriel værdi til produkter. Imidlertid har den internationale finanskrise ført til et fald i forbruget af mærkevarer. Det har ramt flere af de danske producenter. Svend Erik Nissen, projektleder hos UMT, beskriver udfordringen således: 12 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

14 Virksomhederne i de her brancher ved godt, at god innovation er en vigtig parameter, når man hele tiden skal sende nye produkter på markedet, som skal ramme rigtigt. Men de mangler metoden til at få et forspring. Virksomhederne satser hvert halve år med en ny kollektion på, at de rammer rigtigt i forbrugernes bevidsthed, og at det er lykkedes dem at tænke frem i tiden. Problemet er blot, at de danske virksomheder inden for livsstilsbrancherne gør præcis som alle de andre virksomheder: Læser modemagasiner, tager på messer og modeshows og får derved indtryk, der er identiske med deres konkurrenters. En sådan tilgang er derfor ikke tilstrækkelig, hvis en virksomhed ønsker at differentiere sig og skabe nye trends. vi genkender, fanger vores opmærksomhed. Når opmærksomheden fanges af fortidens referencer, vækkes vores minder og følelser, fordi vi genkender et element som en del af vores historie. Kunderne føler, at det, de genkender, er ægte og autentisk og dermed værdifuldt. Når følelser vækkes, er der åbnet for et salg, der ikke alene er baseret på pris, men også på køberens følelser og lyst til at gøre historien til en del af sin identitetsfortælling. Ved at eje retrokonceptet kan kunden både fange den følelse, det konkrete produkt vækker, og sende et personligt signal om, at hun forstår og behersker de kulturelle referencer. Når andre genkender konceptets reference, bliver deres opmærksomhed og følelser ligeledes vakt, og køberen har derved gjort retrokonceptet til en del af sin identitet. Sådan gik det til Textilforum formidler den jyske industrihistorie fra de tidligste hosebindere på heden til det tyvende århundredes masseproduktion. Her opstod idéen om at gøre museets viden tilgængelig for den danske tekstilindustri, fordi tendensanalyser fra Development Centre UMT pegede på, at referencer til fortiden var en fremherskende trend. Retrokoncepter fanger denne trend, men der er ikke blot tale om en kopi af fortiden, fordi det gamle anvendes i en ny sammenhæng eller form. Det er snarere nyskabende genanvendelse. Referencen til fortiden kan ligge i materialet, mønstret eller formgivningen, men i princippet også i fx duften. Retrokoncepters primære virkemiddel er genkendelighed. Mønstre eller former, som I projektets første del mødte virksomhederne eksperter inden for tekstilhistorien og dykkede ned i Textilforums samling af materialer og viden. For Kristian Haugland, direktør i Haugland Collection, som deltog i projektet, blev det en inspirerende rejse tilbage i tiden: For os var det ligesom at komme med ned i en skatkiste og opleve de gamle mønstre og materialer. Virksomhederne blev matchet med eksperter, som passede til dem. Derudover trænede Moving Minds virksomhederne i teknikker, der gjorde virksomhederne i stand til at omsætte deres idéer til produkter. Nogle workshops fandt sted i virksomhederne og andre i Textilforum. Fx forløb Skriver Collections deltagelse i produktionshallerne Produkt- og serviceudvikling 13

15 på museet, hvor industristemningen gav uventet inspiration til virksomhedens direktør Jane Skriver: De enorme og gamle maskiner var så inspirerende og åndede nærmest af industrialder og autenticitet. Derfor blev vores retrokoncept en reference til industrisamfundet nærmest trukket direkte ud af tandhjul og møtrikker. Inspirationsfasen blev fulgt op af videndeling mellem virksomhederne. De fem virksomheder var gået ad vidt forskellige veje, og derfor var det efterfølgende ikke noget problem for dem at præsentere produkterne og tankerne om deres udvikling for hinanden. Det åbnede op for læring på tværs af virksomhederne, som designchef hos Lene Bjerre Design, Jacqueline Friis, fortæller: Det gav god mening, at vi kunne tale med hinanden om at oversætte koncepter gennem tid med hinanden. Der var ikke noget problem med konkurrence mellem virksomhederne. en reference til en tidligere tid i et nyt produkt eller koncept. De fem virksomheder endte med at udvikle retrokoncepter gennem meget forskelligartet inspiration. Direktør for Danish Art Weaving, Max Shaumann, forklarer, hvordan virksomheden brugte en historisk epoke som inspiration: Vi så på tekstiler fra den tidlige industrialisering og har ud fra det fornyet marokkopuden og pyntepuden. Det har bare ramt helt plet hos indkøberne, både når det gælder puderne og mønstrene. En anden af deltagerne, Georg Jensen Damask, fandt sit retrokoncept meget tæt på sig selv, som virksomhedens marketingchef Christian Borch påpeger: Vi åbnede op for vores gamle kollektioner og gik på opdagelse i dem. Med en historie fra 1732 og gemte designs fra de seneste hundrede år er der meget at blive inspireret af. Inden koncepterne blev til salgssuccesser, trænede Moving Minds virksomhederne i storytelling i teori og praksis. Her fik virksomhederne sparring på den måde, de kommunikerede deres historie om sig selv og om deres produkter. Resultat Samtlige fem virksomheder kom frem til retrokoncepter, som fik positiv feedback fra først sælgere og siden købere. Retro betyder en henvisning til en tidligere epoke eller tidsalder. Et retrokoncept indebærer altså 14 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

16 Metode: Skab genkendelighed gennem retrokoncepter Hvad og hvorfor? At arbejde med retrokoncepter betyder at lade sig inspirere af fortiden. Det kan være af historier i din virksomhed, om personerne, der stiftede virksomheden, dit produkt, din branche eller stedet, hvor din virksomhed hører til. Disse områder rummer historier og viden, der kan bruges til at udvikle din virksomhed. Selvom retrokoncepter ofte ses inden for livstilsbranchen, så kan alle virksomheder drage fordel af at omsætte historiske elementer til produkt- eller kommunikationskoncepter. Metoden kan anvendes til eksempelvis at udvikle synlige og genkendelige produkter eller på anden måde trække på historier i virksomhedens kommunikation. Formår dine produkter eller kommunikation at vække positive minder og følelser hos dine potentielle og eksisterende kunder, vil de føle sig stærkere knyttet til din virksomhed. Det rette retrokoncept knyttet til dit produkt kan fx føre til øget salg. i dit produkt. Tager de i første omgang ikke imod din henvendelse, så formuler et pænt brev til dem, og forklar din sag på skrift. Du kan forklare, hvordan samarbejdet også kan lede til fordele for museet og evt. referere til projekterne i CKO s vækstpulje. Tag på opdagelse i din egen historie. Har du en virksomhed med en længere historie, kan du gå på opdagelse i dine egne kollektioner. Inviter eventuelt nogle kunder med, og lad dem fortælle dig, hvad de genkender, hvilke historier de forbinder med produkterne, og hvad der egentligt ville være godt og trendy at genoplive enten som mønster, form eller materiale. Virksomheden Produkterne 50 år 30 år 10 år Sådan kan det gøres Danske museer og arkiver har viden og eksperter, der kan inspirere dig, næsten uanset hvilket produkt eller materiale din virksomhed arbejder med. Her er et par eksempler på, hvordan du kan gå på opdagelse og finde dine retroidéer: Kunderne Samfundet Kontakt et museum, der har en relevant samling. Forklar ærligt, at du er ude efter inspiration til at udvikle historien Spol tiden tilbage. Beskriv din virksomhed, dit produkt, dine kunder og samfundet, når du spoler tiden 10, 30 Produkt- og serviceudvikling 15

17 og 50 år tilbage. Skydeskiven nedenfor kan hjælpe dig til at sortere dine beskrivelser. Når det gælder kunderne, kan du eksempelvis svare på disse spørgsmål: Hvem var kundernes helte? Hvilke tv-programmer så de? Hvordan gik de klædt? Find billeder. Find gamle magasiner, tv-programmer og reklamer, og brug fortidens visuelle udtryk og slogans som grundlag for nye koncepter. 16 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

18 Det digitale maleri: Gør dit produkt til en oplevelse Virksomheden Modulex producerer skilte og hardware til skærme. I samarbejde med Playscapes og Redia udviklede Modulex det digitale maleri Chromalex. Idéen var i korte træk at bruge skærm- og skilteteknologi til at skabe oplevelser i hospitalers venteværelser. Chromalex fanger opmærksomheden på en rolig måde, så stress undgås, og hjernen samtidig har noget at arbejde med i en ellers tom ventesituation på hospitalet. Med projektet så Modulex en mulighed for at etablere sig på hospitalsmarkedet. Udfordring Udfordringen har sin oprindelse på Odense Universitets Hospital, hvor personalet oplever, at de ventende patienter får forventningskvalme, inden de skal ind til undersøgelse. Det forværrer patienternes oplevelse af hospitalet, og kroppens helbredelsesproces hæmmes. Idéen med projektet Det digitale maleri var at skabe et digitalt maleri baseret på kunstneriske processer fra malerkunstens verden og vise dem på Modulex skærme. Med projektet så Modulex en mulighed for at etablere sig på hospitalsmarkedet. De måtte dog trodse deres usikkerhed om, hvorvidt det ville være muligt at udvikle et tilstrækkeligt interessant produkt til kunderne, så investeringen kunne hentes hjem igen. Med andre ord: Var det overhovedet Produkt- og serviceudvikling 17

19 muligt at bruge Playscapes og Redia s kompetencer til at skabe et oplevelsesindhold, som for alvor overskred grænserne for de skærme og malerier, som hospitalerne allerede havde? Sådan gik det til Oplevelsen af, at den kreative skabelsesproces havde en mentalt beroligende effekt, skabte idéen til Chromalex. Arbejdshypotesen var, at skabelsesprocessen kunne afhjælpe kræftpatienternes forventningskvalme. Hvis det kunne bekræftes, ville resultatet blive langt mere end blot pæn kunst på væggene. Kombinationen af de tre virksomheders særlige kompetencer var en forudsætning for, at projektet kunne nå sit mål: den måde var der fokus på opgaven, og andre potentialer, som kom frem undervejs, fik dermed ikke lov til at kapre gruppens opmærksomhed. Inden for denne ramme var der i begyndelsen blot nogle stikord og idéer. Gruppen prøvede at dele så mange af deres idéer og forestillinger om, hvad et digitalt maleri, der løser patienters forventningskvalme, kunne være helt konkret. Mellem møderne arbejdede parterne hver især med de billeder og opgaver, de havde taget med sig fra seneste møde. Eksempelvis arbejdede Modulex med fokus på materialevalg, Redia på at oversætte en række malerier til bevægelige interaktive billeder ud fra Playscapes syvtrinsproces, og Playscapes arbejdede på at identificere farvescenarier, der gjorde oplevelsen afslappende. Playscapes har indsigt i farver og deres virkninger. Redia besidder it-kompetencer og kan dermed oversætte det kreative indhold til en digital medieplatform. Modulex har en uvurderlig viden om markedet for skærme og skilte, der i sidste ende sikrede, at projektet kunne udvikle et produkt, der kunne sælges på et internationalt marked. Da projektorganisationen var på plads, kunne udviklingen af det fælles projekt begynde. Forløbet bestod af en række workshops, hvor partnerne sprogligt og idémæssigt kom tættere på et fælles mål. I starten afgrænsede gruppen projektet til kun at handle om at løse opgaven med at få et digitalt maleri med kreativt indhold til at fungere i et venterum på et hospital. På De tre første måneder gik med, at projektet tog form som en fælles idé, der løbende blev konkretiseret. Herefter gik samarbejdet ind i en fase, hvor partnerne fik feedback fra eksperter. Både eksperter med viden om psykologiske og sociale forhold i kræftbehandling samt eksperter inden for arkitektur blev interviewet. Projektet skulle stå sin første rigtige prøve i en intern workshop, hvor medarbejderne fra produktions- og salgsafdelingen i Modulex var inviteret til at se en førsteudgave. Her så sælgerne et stort potentiale i Chromalex. Selvom der var forslag til ændringer, kom dialogen hurtigt til at handle om, hvilke argumenter, man skulle anvende i salget. Der var dog stadig lang vej fra første prototype til et færdigt produkt. Det var særlig 18 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

20 vigtigt for udviklingsgruppen at involvere brugerne i testen af produktet for at sikre, at det endelige produkt rent faktisk bidrog til, at patienterne i mindre grad oplevede stress i ventesituationer. Playscapes havde, inden projektet begyndte, gennemført forskellige brugerundersøgelser. Da udviklingen var i gang, justerede Playscapes produktet sammen med personalet på Odense Universitets Hospital. Charlotte Prang fra Playscapes beskriver processen på denne måde: At naturen blev udgangspunktet, bygger på forskning fra USA, der har vist, at natur, også når det er billeder, virker beroligende og dermed understøttende for en helbredelsesproces. Desuden ønskede vi at trække omgivelserne ind på hospitalet, og dermed kom årets gang ind i billedet. På den måde kunne Det digitale maleri både indfri hospitalets ønsker og forbedre projektpartnernes forretningsgrundlag. Resultatet Resultatet blev produktet Chromalex, og Modulex kan, med sine internationale salgskanaler, sælge produktet internationalt til glæde for alle partnere i projektet. Derudover fik alle tre parter specifikke konkurrencefordele: Modulex har fået et produkt, der rækker ud over standardvarerne, og som har klart stærkere effekter end konkurrenternes produkter. Det åbner døren for Modulex indtræden på hospitalsmarkedet. Produktet signalerer samtidig, at Modulex både er en innovativ og kreativ industrivirksomhed. Playscapes har ud over en andel i produktet fået bevis for, at kreative processer faktisk har en positiv effekt. Virksomheden har opbygget værdifuld viden om, hvordan kreativitet kan overføres og anvendes i andre sammenhænge. Redia får som producent af produktets software økonomisk fordel af produktet, hver gang det sælges. Derudover har virksomheden styrket sin ekspertise inden for digitalisering af kreative processer til billeder. Produkt- og serviceudvikling 19

21 Metode: Strategi med kreative processer Hvad og hvorfor? De kreative metoder fra fx billedkunsten, scenekunsten eller designprocesser kan overføres til virksomheders strategiprocesser. Formålet med at anvende de kreative processer er at tilføre strategiprocessen og dermed forhåbentligt det endelige resultat noget nyt og anderledes, der differentierer virksomheden fra konkurrenterne. Mange virksomheder fra de kreative erhverv, fx Playscapes, der deltog i projektet Det digitale maleri, arbejder med strategiprocesser sammen med andre virksomheder. Playscapes har ladet sig inspirere af Teori U. Bogstavet U anvendes for at illustrere metodens forløb, hvor man i en strategiproces skal træde ud af dagligdagen og bruge oplevelser og kreativitet til at komme ned i et andet mentalt rum i bunden af U et og op igen med bedre forståelse for værdier, roller og handlingsmuligheder i U ets højre side. Det er en vigtig pointe, at deltagerne i arbejdet med strategien gennemgår processen sammen, da det giver mulighed for, at fælles erkendelser opstår. Processen har syv trin: Pointen er, at strategiarbejde ofte springer flere trin over, selvom det havde været gavnligt at nå til en bedre fælles erkendelse af strategien. De kreatives metode sikrer derved, at din virksomhed får alle parter involveret i det fælles mål. Strategiprocessen kan med fordel gennemføres uden for virksomhedens vante rammer, hvilket gør det nemmere for deltagerne at tænke ud af boksen. Sådan kan det gøres Stil dig selv følgende spørgsmål, når du skal i gang med at revidere din strategi: Hvilke elementer i min strategiproces har jeg ofte sprunget over? 1. Analyse og observationer af virksomhed og omverden. 7. Tilbagevenden til en verden af fakta og handlingsplaner. 2. Skabe fælles billeder af baggrund for, hvordan virksomheden er, herunder roller og ledelse. 3. At forstå de værdisystemer, der driver virksomheden og omverdenen. 6. Gennemtænke fremtidens roller og organisationens tilgang til mission og vision. 5. Udkrystallisere nye værdier, visioner og missioner. 4. At stille sig spørgsmålet, om de foregående skridt passer til det, vi vil. 20 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

22 Hvem skal være med i strategiprocessen? Hvordan kan jeg bruge andre rammer for oplevelsen (tid, sted og baggrundsscene) for at trække deltagerne ud af deres vante rammer og deres vanlige måde at tænke på? Hvis strategiprocessen var en rejse, hvem skal være vores rejseguide? Hvilke evner inden for kreativitet og proces skal vedkommende have? Produkt- og serviceudvikling 21

23 Think Sink: Når oplevelserne bygges ind i hverdagens produkter Når oplevelser, kreativitet, æstetik og teknologi smelter sammen, opstår nye muligheder. Dette var omdrejningspunktet for de meget forskellige virksomheder i projektet Think Sink. Målet med projektet var at skabe fremtidens elementer til badeværelset og at udnytte de kreative, materialetekniske og teknologiske spidskompetencer i betonindustrien. Udfordring Christoffer Dupont fra virksomheden Dupont Lightstone har opfundet og patenteret en lysende sten. Eller rettere: Betonelementer med lyslederfibre, der kan fungere som lysende sten. Patentet rummer mange potentialer, men for at indfri disse skal teknologien bygges ind i de produkter, der omgiver os i hverdagen. I denne sammenhæng er håndvasken en god case, fordi der hverken er sket teknologisk eller designmæssig udvikling med dette produkt siden 1950 erne. Samtidig ses en aktuel tendens til at badeværelset får en ny rolle som et socialt rum, ligesom det er sket med køkkenet. Det skaber efterspørgsel efter nye 22 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

24 produkter, der passer til forbrugernes ændrede opfattelse af, hvad et badeværelse er og skal bruges til. Sådan gik det til Think Sink-projektet bestod af: Første sprint i projektet skulle sikre, at deltagerne fik et bedre billede af hinandens idéer og kompetencer, og at alle kom til at arbejde sammen, inden man gik ud i mindre grupper. Det var vigtigt først at arbejde med idéudvikling og siden afgrænsning. Camilla Hvidberg. Designer med erfaring inden for formgivning og materialevalg på områderne keramik- og betonoverflader. Carl & Carl. Designere med speciale i brugskunst og 3D-visualisering. Confac. Betonvirksomhed med speciale i at støbe specielle betonkonstruktioner. Amfitech. En virksomhed med speciale i design af indlejret software og hardware til eksperimentelle konstruktioner. Illuminaut. En virksomhed med erfaring i menneske- og teknologi-interaktion og konceptudvikling. Center for Kunst og Videnskab ved Syddansk Universitet, der skulle understøtte og formidle processen. Deltagerne valgte en iterativ samarbejdsform med korte forløb, der var åben for tilpasninger, efterhånden som projektet udviklede sig. Den valgte samarbejdsform krævede et velfungerende samspil mellem arbejdsgrupperne. Derfor arrangerede Think Sink en række såkaldte sprints, hvor deltagerne skulle tilbringe minimum to døgn sammen i intensive udviklingsforløb. For at det endelige resultat kunne ramme reelle behov i markedet, etablerede Think Sink allerede fra start to brugergrupper. Brugergrupperne gav input gennem workshops om brugen af badeværelset. Det gav mulighed for, at udviklerne i Think Sink kunne lytte til gruppernes umiddelbare erfaringer, og de var på den måde kilde til hurtig feedback på mange af de idéer og hypoteser, som var udviklet under første sprint. Med input fra brugerne kunne deltagerne tage fat på at bygge modeller sammen. En stor del af dette sprint gik med at teste og udvikle teknologierne sammen. Ledninger, sensorer og lysledere blev forbundet, og former blev skabt på stedet, så potentialer og løsninger løbende kunne afprøves og modelleres i fysisk form. Projektleder Jørgen Jakob Friis fra Illuminaut beskriver fordelene ved at samarbejde på tværs af fagligheder: Det var muligt at være i dialog og udvikle sammen. Og de meget forskellig fagligheder var en uvurderlig styrke, som løftede os over evnerne for hver enkelt deltager. Det endelige design blev valgt ud fra tre forslag, som arbejdsgruppen havde lavet. Alle tre designforslag fungerede i praksis, Produkt- og serviceudvikling 23

25 og hvert forslag gav potentielle købere lyst til at købe og eje produktet. Det svære valg faldt på en model med en klassisk æstetik og et moderne udtryk. Sidste sprint mod målet var en prototype af den endelige vask. I denne fase testede deltagerne en prototype i flamingo. Vaskens overflader skulle integreres med de interaktive og teknologiske elementer, så vasken blev følsom over for berøring og samtidig kunne interagere med vandets temperatur. Arbejdet bød på flere udfordringer, som krævede individuelle tests. En prøveudgave af håndvasken blev fx testet med vand for at se, hvor meget vandet ville plaske ud over kanten, når der blev skruet op for hanen, ligesom der også skulle tages stilling til hanens placering. Der blev også arbejdet på, hvordan brugerberøringen skulle fungere, så vasken var let og intuitiv at anvende. Derudover blev der foretaget en endelig programmering af de tekniske og elektroniske elementer. Resultat Så snart idéen er beskyttet af patent har Dupont Lightstone et færdigt resultat, der kan komme på markedet. En håndvask bygget af beton med indlagte lyslederfibre kombinerer oplevelse, interaktion, sensorteknologi og æstetik. De øvrige virksomheder har alle en tilsvarende forretningsmæssig motivation for, at produktet bliver en succes, da de har del i dets udvikling og dermed også i dets indtjening. Succesen har sidenhen ført til, at parterne i projektet forventer at fortsætte med at udvikle nye produkter sammen og dermed indgå i et længerevarende strategisk samarbejde. Camilla Hvidberg har desuden fået motivation til at starte som selvstændig og har nu en succesfuld iværksættervirksomhed. 24 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

26 Metode: Lav prototyper af dine oplevelseskoncepter Hvad og hvorfor? Prototyper er et godt redskab i udviklingsprocesser. De giver en fysik repræsentation af en ellers abstrakt idé. Ved at gøre idéer fysiske opnår din virksomhed en bedre fælles forståelse af idéen. Der er mulighed for at afprøve, om løsningen virker på et niveau, der er mere konkret, end når idéen blot er fremstillet i tanke, tekst og tale. Du kan lave prototyper, når det gælder udvikling af nye produkter, men også når det drejer sig om services og idéer, der ikke har fysisk form. Du skal blot illustrere dem på en konkret måde. Især i tværfagligt udviklingsarbejde kan en fysisk model og tekniske forsøgsopstillinger være med til at udviske de forskellige opfattelser af det endelige mål med processen. Forskellige opfattelser ses hyppigt i projekter, der involverer parter fra flere faggrupper med forskellige begrebsuniverser og arbejdsmetoder. Det problem afhjælper prototyper ved at skabe en bedre fælles forståelse i udviklingsarbejdet og dermed sikre, at din virksomhed hurtigere når sine resultater. Sådan kan det gøres Der er mange måder at skabe prototyper på. De forskellige metoder giver synlighed af de forskellige kvaliteter, der kan være ved en idé. Så selvom du ikke har erfaring med alle metoderne, kan det være en god idé at overveje at gøre noget andet end at beskrive idéerne i tekst. Her er nogle eksempler. Skær den ud i pap. Tag en flyttekasse, en kniv og noget tape. Skær flyttekassen i stykker og tape den sammen til din prototype. Brug andre materialer, hvor det er hensigtsmæssigt. Byg den i legetøj. Det er oplagt at bygge prototypen i Lego, men andet som ikke er byggeelementer fungerer også fint. Skriv fx sedler med navne, som du sætter på dukker og tøjdyr for at illustrere kunde, leverandør eller andre interessenter. Rollespil idéen. Opfør idéen som et lille skuespil. Overvej, hvad der bør være af scener, nøglereplikker og rekvisitter. Du kan overraske dine kollegaer ved at vise dem rollespillet, uden at de har anden forberedelse, end at de nu skal gætte, hvad din nyeste idé er. Illustrer den i 3D-værktøj. Med moderne 3D-modelleringsværktøjer kan du hurtigt skabe en mulighed for at se en idé fra flere vinkler og i forskellige sammenhænge. Bliver den skabt på den rigtige måde, kan modellen hurtigt fungere som input til selve produktionsfasen eller til at skabe fysiske modeller vha. 3Dprintere eller CNC-fræsere. Mange virksomheder i de kreative erhverv arbejder med at lave prototyper, fordi det styrker deres videndeling og udvikling. Det betyder også, at mange kreative samarbejdspartnere har stor erfaring med det og Produkt- og serviceudvikling 25

27 er gode til at skabe prototyper. Så find en designer, en kunstner eller en anden kreativ, der har erfaring med konkretisering af idéer, hvis du føler dig på usikker grund i udviklingen af prototyper. Efter at du har skabt en prototype, er det en god idé at vise den til andre, forklare den og lade dem give en bedømmelse og feedback. På den måde sikrer prototypen, at du får rettet fejl og udviklet idéen, inden du bruger yderligere ressourcer på at realisere den. 26 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

28 Mixed Reality Art Schools: Kunst, teknologi og læring smelter sammen Mixed Reality Art Schools kombinerer internet- og mobilteknologi med virkeligheden, så parker, attraktioner og naturen kan blive fremtidens klasselokaler. Ingeniørvirksomheden Euman så muligheden for et helt nyt forretningsområde, hvor virksomhedens teknologier kunne bruges til leg og læring. Euman samarbejdede med seks kreative virksomheder om at skabe fremtidens oplevelsesbaserede læring. Udfordring It-virksomheden Euman producerer primært lokationsbestemte tjenester som fx skilte, der styrer trafikken ved motorvejen. De seneste år har Euman anvendt sin teknologi til at etablere et nyt forretningsområde: PlayingMondo-parkerne, hvor brugeren via sin mobiltelefon blander den fysiske og virtuelle verden. PlayingMondo-parkerne bruges primært af skoler til at skabe ny og oplevelsesbaseret undervisning i alle fag fra billedkunst til fysik og idræt. I Euman er de ansatte it-eksperter, ingeniører og salgsfolk. Direktør Christian Hage vurderede, at virksomheden havde behov for input til at udvikle indholdet i Playing- Produkt- og serviceudvikling 27

29 Mondo-parkerne. Mødet med performancekunstneren Karoline H. Larsen gjorde det klart, at løsningen lå i at lade kunstnere være indholdsudviklere i PlayingMondos digitale univers. Sådan gik det til Samarbejdspartnerne i projektet bestod ud over Euman og Karoline H. Larsen af: Filmkunstner Anton Breum Digter Thomas Lagermand Lundme Arkitekt Ene Cordt Andersen Lyd- og videokunstner Astrid Lomholt Social media-kunstner Jonas Stampe Jensen Teamet ville i fællesskab udvikle indhold under navnet Mixed Reality Art School. Navnet henviser til den blandede virkelighed, der opstår i PlayingMondo-parkerne og de lag af virtuelle, digitale virkeligheder, som teknologien tilføjer. Desuden henviser navnet til, at de kunstneriske aktiviteter skal anvendes til undervisningsbrug. Udviklingen tog udgangspunkt i, at hver kunstner skulle være ansvarlig for et værk i PlayingMondo, men at kunstnerne samtidig skulle få faglig og teknisk vejledning og sparring til udviklingen. Teamet valgte ikke at tage udgangspunkt i lærerplaner eller læringsmål, men i stedet at lade kreativiteten de kunstneriske færdigheder være styrende og først efterfølgende finde ud af, hvilket fag og læringsmål, der blev opfyldt. Resultatet af den intensive udvikling blev ovenstående række af kunstneriske interaktioner i PlayingMondos verden af blandede virkeligheder. Teamet valgte at få lærere og elever til at teste første version af materialerne. Inddragelsen gjorde det muligt at se, hvad der fungerede i praksis og hvad der ikke gjorde. I nogle tilfælde holdt eleverne op med at spille spillet og gik i gang med andre aktiviteter. Det betød, at noget måtte justeres i forhold til interaktion og design. Derved fik teamet input til forbedring, og Jonas Stampe Jensen ser derfor brugerinddragelsen som central: For mig var mødet med virkeligheden i brugertestene et helt centralt element. Ikke kun fordi jeg får set, hvad der skal justeres, men også fordi potentialerne i det her pludselig står lysende klart. Efterfølgende gik kunstnerne sammen med Euman i gang med at justere værkerne, og de testede dem flere gange for at være sikre på, at interaktionen fungerede. 28 KREATIVE KONKURRENCEFORDELE

30 Resultat Udviklingsprocessen gav ikke alene nyt indhold til PlayingMondo. Euman fik også værdifuldt input til, hvordan deres tekniske platform kan udvikles, så den i fremtiden kan håndtere nye krav fra brugere. På den måde blev kunstnernes stræben efter at skabe interessante og nye interaktioner omsat til en mængde nye krav til den tekniske udvikling. Viden fra projektet kan anvendes i PlayingMondo-parkerne, men også til at udvikle Eumans øvrige systemer. Euman har både fået nye produkter, som kan sælges til danske og udenlandske skoler og nyt input til den øvrige innovation. Derfor er Christian Hage tilfreds med projektet: Investeringen i PlayingMondo er ved at være hentet hjem, og herfra er det spørgsmålet, om vi får en god eller en guldrandet god forretning. Når det er sagt, så retter vi os stadig mod målet om at kunne skabe nye undervisningsplatforme, der kan styrke den danske folkeskole og velfærd. brugere og medie samt blander projekternes fysiske virkelighed med virtuelle virkemidler: Iver og Annanna. En interaktiv film, hvor man som elev er med til at bestemme handlingen ved egne bevægelser. En storm i et glas vand. Interaktionsspil som kan anvendes til at lære om vand, klang og æstetik på tværs af fysik og billedkunst. KropsTegn. En slags hold-parkour. Eleverne skal i grupper udføre aktiviteter med kroppen som sprog. Zoom Find stedet. Interaktive oplevelser med arkitektur, proportioner og skala. Da Boss. Tegn virtuel graffiti i byens rum, og vis den frem for dine venner uden at genere omg ivelserne. Også kunstnerne fik noget ud af deres deltagelse i projektet. De får royalties hver gang, der sælges licenser til PlayingMondo med de kunstneriske moduler og det er væsentligt mere, end de er vant til, understreger social media-kunstner Jonas Stampe Jensen: I det her samarbejde føler jeg faktisk, at jeg har lært ret meget om at gøre kunst til en forretning sammen med virksomheder. Everyday Performance Art. Udfør dine egne performancekunstværker, og del dem. Vores Have. Elever kan i samarbejde skrive en historie om et sted. Begreber som frihed, kærlighed og fællesskab kommer til debat. Tilsammen udviklede teamet syv projekter, der alle lægger op til interaktion mellem Produkt- og serviceudvikling 29