Mening i galskaben. Bøje Larsen (2002) MENING I GALSKABEN. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 1 af 11 sider

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Mening i galskaben. Bøje Larsen (2002) MENING I GALSKABEN. den 09-03-2012 kl. 9:39 Søren Moldrup side 1 af 11 sider"

Transkript

1 Bøje Larsen (2002) MENING I GALSKABEN den kl. 9:39 Søren Moldrup side 1 af 11 sider

2 INDLEDNING 1. MENING I GALSKABEN Ledelse er for blevet mere vigtigt, fordi vi siden 2. verdenskrig har levet i en omstillings- og opbrudstid dele af denne omstillingsproces har ført til væsentlige, strukturelle omlægninger i form af decentralisering, spaghettiorganisation, markedsstyring m.m.m. ledelse i stigende grad skal afløse andre samfundsmekanismer, er svækkes (ledelse skal fx i stort omfang afløse familien den opdragelse til arbejdsdisciplin og orden, som familien ikke selv klarer, må virksomhederne stå for. Ledelse (god ledelse) er blevet mere efterspurgt af medarbejderne. Det ses bl.a. af, at 4 ud af 10 danskere inden for det sidste årti har skifte job på grund af dårlig ledelse. Men i takt med, at ledelse er blevet mere og mere vigtig og accepteret, er ledelsesteorien desværre blevet mere og mere kaotisk. 2. ET KORT OVER PLADSEN Den ledelsesteoretiske markedsplads kan groft beskrives i 3 dimensioner, nemlig: Hård blød Indadvendt udadvendt Sikker usikker. Ledelsesteorier over tid (fortid) (nutid) Human Relations Organisationsudvikling Service Management Trivsel/klima (Personale)ledelse Virksomhedskultur Etik & filosofi Værdibaseret ledelse Organisatorisk læring HRM Diversity Management HÅRD BLØD Blød (leadership) Hård (management) Variabler Behov, motivation, trivsel, normer, Arbejds- og ansvarsfordeling, klima, sammenhold, kultur hierarki, arbejdsprocesser, økonomi, teknologi Scientific Management Planlægning Økonomi-styring Operationsanalyse Kvalitetsstyring (TQM) Japansk produktionsstyring BPR Balanced Scorecard Procesorganisering Spaghettiorganisation Alt i alt er der tale om, at svingningerne mellem hård og blød i ledelsesteorien har været for kraftige. Der er i dag brug for at få integreret de to perspektiver: Hvordan omstiller, rationaliserer og markedsretter man virksomheder samtidig med at virkelyst og motivation styrkes hos ledere og medarbejdere? Ser man på udviklingen i den akademiske forskning i ledelse og organisation, har den i stigende grad fulgt andre spor end den populære teoris. Udviklingen i den akademiske forskning er overvejende sket inden for den bøde tradition. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 2 af 11 sider

3 Indadvendt (efficiency) Udadvendt (effectiveness) er den anden opdeling på den ledelsesmæssige markedsplads: Skal ledelsens indsats primært rettes indad, sådan at lederen er leder af og for medarbejderne og ikke andet? Eller skal ledelsens opgaver primært være udadrettede angå virksomhedens rolle i samfundet og på markedet? Ledelsesteorien startede med det indadvendte perspektiv. Både Taylor og Mayo så på lederens opgave indad. Dette er fortsat det dominerende perspektiv og begrænsning i ledelsesteorien. Det indadvendte perspektiv har været dominerende hos ledelsesteoretikere i snævrere forstand, mens det udadvendte perspektiv har domineret blandt økonomer, nationaløkonomer og driftsøkonomer. Det udadvendte perspektiv er med årene blevet styrket måske på grund af de stadig opbrud i verdensøkonomien og markedsforholdene. Men selvom pendulet er begundt at svinge mod en åbning mod de eksterne opgaver og krav, så er der stadig et stykke igen, får det når midten. Sikker usikker. Det er den 3. dimension. Måske kan man mere firkantet tale om skråsikker contra skepticisme. Det er som regel læg-prædikanterne (konsulenterne) de har den største trosvished og sikkerhed, mens de professionelle, offentligt ansatte forskere bliver mere og mere kritiske over for praksis og mere relativistiske. Henrik Holt Larsen skriver bl.a. at Universel ledelsesteori er en illusion. Ledelse afhænger nemlig af så mange situationsfaktorer. Andre kort over pladsen. Stanford-professoren W. Richard Scott skelner mellem: Organisationer som rationelle systemer. Her er det eksistensen af et ydre formål, der er afgørende og så kommer effektivitet, optimering og implementering naturligt i focus Organisationer som naturlige systemer. De har et liv for sig selv. Organisationens mål bliver et mindre klart begreb, for hvis mål er det lige, vi taler om? Human Relations er et godt eksempel. Organisationer som åbne systemer. Der focuseres på det, der foregår over organisationernes grænser systemteori, situationsbestemte teorier m.m. KLASSISKE FORMULERINGER 3. ADIZES & BELBIN Vi vender os nu fra det store forkromede og vender os til den enkelte leder og hendes opgaver. Ichak Adizes opererer med de 4 lederroller (og hvad de kræver): P = Producentrollen (handlekraft, faglig viden) A = Administratorrollen (rationelt-analytiske evner, ordens- og systematiseringssans) E = Integratorrollen (kreativitet, risikovillighed, vedholdenhed) I = Integratorrollen (empati, politisk sans) Ingen af rollerne kan undværes i en velfungerende organisation, og ingen leder må have et område, hvor hun er helt blank. I så fald vil der være tale om mismanagement. Adize bruger også modellen til at karakterisere en organisations udvikling: Frieriet (paei) Baby-organisationen (Paei) Go-go-organisationen (PaEi) Teen-age-organisationen (paei) Den modne organisation (PAEi) Den stabile organisation (PAeI) Den aristokratiske organisation (paei) Bureaukratiet (0P00) Bankerot (0000) den kl. 9:39 Søren Moldrup side 3 af 11 sider

4 Adize skal primært bruges til, at lederen får selvindsigt, åndelig fleksibilitet, samarbejdsevne med nogle, der ikke ligner hende selv samt mod til kritisk analyse af sig selv og sin organisation. Meredith Belbin har (som Adizes) gjort karriere på kanten af de akademiske system. Belbin gennemførte en række studier af ledere og fandt frem til, at ledelse og organisation ikke kan klares af blot én altid rigtig lederprofil. Flere ledere med forskellig profil må indgå og hvad værre er: samarbejde i et team! Den velfungerende ledergruppe kræver, at en række roller udfyldes: Chairmann (CH) er lederen, der lytter og samler. Hun er ifølge Belbin nok den bedste løsning på lederfunktionen Shaper (SH) er den anden ledertype. Det er lederen, der tager en meget mere aktiv og personligt ledende rolle. Shaperen og Chairman en går ikke godt i spænd sammen. Hvor shaperen er den hårde managementtype så er chairman en den bløde leadershiptype. Så der skal bare være én af dem! Plant (PL) er rig på idéer. Det er lederen, der i sig selv er et kildevæld for innovation fx på grund af individuel dygtighed eller erfaring. Ressource Investigator (RI) er derimod innovativ gennem andre. Hun er på stadig jagt både i og uden for gruppen efter ressourcer og idéer. Hun har og plejer sit store netværk. PL og RI er to måder at udføre Adize s E-funktion på. RI er måske den mest teamorienterede af dem. Company Worker (CW) den hårdtarbejdende, loyale arbejdskraft Monitor-Evaluator (ME) den nøgterne, detailorienterede kontrollør Team-Worker (TW) den socialt orienterede medarbejder, der bidrager til team-ånden CF (Completer-Finisher) den medarbejder og leder, der sikrer, at vi faktisk får udført alle de herlige idéer. 4. SITUATIONSBESTEMT LEDELSE Ledelse er ikke bare én metode. Hvad der er den bedste metode er bestemt af situationen omkring lederen. Det gælder derfor som leder om (1) at kunne analysere situationen, (2) at kende sin egen lederoptræden og (3) at kunne variere sin stil. Det lyder let men er det ikke! Bl.a. på grund af (1)manglende viden om, hvordan man kobler situationsvariable med lederstil, (2) manglende evne til at analysere objektivt, (3) at ens personlighed betyder, at man har visse præferencer, som det kan være svært at sætte sig ud over og (4) at der i enhver organisation er nogle kulturelle normer, som begrænser lederens reelle råderum. Fiedler opererer med to klassiske begreber, nemlig Opgaveorienteret lederstil indholdslederen (det hårde, PE, Shaper og Plant) Socialt orienteret lederstil den sociale leder (det bløde, I, Chairmann) som senere blev brugt af Blake og Mouton til deres ledergitter. En af Fiedlers teser er: Hvis du ikke har noget at have det i, så duer en dirigerende, opgaveorienteret lederstil ikke. Men er du dygtig, ved du noget, så put ikke med det i en falsk, demokratisk lederstils navn. Hersey & Blanchard opererer med fire lederstile, nemlig S1 = Dirigerende (meget opgaveorienteret, mindre socialt orienteret) S2 = Trænende (meget opgaveorienteret, meget socialt orienteret) S3 = Coachende (mindre opgaveorienteret, meget socialt orienteret) S4 = Delegerende (lidt opgaveorienteret, lidt socialt orienteret). Lederstilen skal passe til medarbejdernes udviklingstrin i relation til de aktuelle opgaver. Start med S1 og udvikl så via S2 og S3 til S4 efterhånden som medarbejderne udvikler sig. Det er altså medarbejderens behov (og ikke lederens ønsker) der bestemmer, hvilken lederstil netop han har brug for. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 4 af 11 sider

5 Vroom taler om, at man som leder kan vælge mellem følgende lederstile eller måder at træffe beslutninger på: AI = Autokratisk-I du træffer selv beslutningen med den viden, du har AII= Autorkratisk-II du indhenter nødvendig viden hos dine medarbejder og beslutter så CI = Konsultativ-I- dul drøfter problemstillingen med dine medarbejdere hver for sig, får idéer og forslag, hvorefter du træffe en beslutning CII= Konsultativ-II du drøfter problemstillingen med dine medarbejdere sammen og får deres fælles idéer og forslag, hvorefter du træffer en beslutning GII= Gruppebeslutning du forelægger problemstillingen for medarbejderne som gruppe og beder dem om at træffe en beslutning. Din opgave er alene at være mødeleder. Valg af metode afhænger bl.a. af (1)om medarbejderne har den nødvendige viden, (2) hvor dyrt det er at samle medarbejderne og (3) hvor stor vægt du som leder lægger på, at det skal gå stærkt/på medarbejderudvikling og involvering. Nogle af Vrooms pointer er: Variér din lederstil situationerne er forskellige Spild ikke din tid med kamp mod vejrmøller vælg den bedste metode Overvej vigtigheden af medarbejderinvolvering i den givne situation (og ikke ideologisk/religiøs) GII er ikke at give op 5. DET SØDE OG DET STÆRKE David C. McClelland er mest kendt for sine undersøgelser af præstationsmotivet, hvor han opererer med tre grundlæggende behov: Need for Achievement (præstantionsbehovet) vise at man kan Need for Power (magtbehovet) Need for Afiliation (det sociale behov) Disse behov eller motiver gør tre ting: De (1) er en drivkraft, de (2) retter opmærksomhed mod noget bestemt og de (3) udvælger handlemåder. McClelland mener at kunne påvise, at der er en sammenhæng mellem økonomisk vækst og nogle grundlæggende holdninger, der formes i børneårene bl.a. i kraft af præstationsbehov i børnebøger. På det individuelle plan har McClelland påvist, at folk med stort præstationsbehov Holder længere ud Sætter sig høje (men ikke urimeligt høje) mål og udfordringer Er relativt risikovillige. Et højt præstationsmotiv er knyttet til succes som fagmand og som virksomhedsstarter men det er ikke knyttet til succes som leder af større organisationer og enheder. I ledersituationen er der derimod ifølge McClelland brug for en kombination af (1) højt magtbehov, (2) et behov for social kontakt, der er lavere end magtbehovet og (3) høj selvkontrol. McClellands resultater går imod nogle udbredte forestillinger om at den sociale, den søde leder, der samtidig er visionær, også vil være bedst på toppen. McClelland mener, at ledermotivmønstret har fællestræk med klassisk patriarkiske værdier: Underkastelse under en højere autoritet (magtudøvelse sker i fælleskabets og opgavens navn) Selvkontrol holde sine egne indskydelser i skak Ofre egne interesser for fællesskabet Retfærdighed behandle alle ens men han siger så også, at magtlyst er skidt for en leder, hvis det for tydeligt kun er på egne vegne og for egen lyst! den kl. 9:39 Søren Moldrup side 5 af 11 sider

6 Daniel Colemann (bedst kendt for Følelsernes Intelligens) har identificeret 6 lederstile hos en stor ledergruppe: Tvangsstilen nyttig ved behov for store omstillinger, men skaber ellers fremmedgørelse Den autoritære stil, der ifølge Colemann alt i alt er den mest effektive Den sociale stil, der skaber fællesskab og venskab, men som ikke kan stå alene Den demokratiske stil, der skaber engagement omkring beslutninger, men som kan virke langtrukken Temposætter-stilen (Adizes P- og Belbins Shaper) normalt ikke hensigtsmæssig Coaching-stilen, som skaber indirekte motivation og lyst til medarbejde. Colemann kalder de seks lederstile for elementer af følelsernes intelligens. 6. HVAD LAVER LEDERE? De fleste af de forrige kapitlers teorier og modeller er normative. Men hvad laver ledere egentlig? Det viser sig, at ledere bruger mere tid på selv at udføre opgaver end på at få andre til det! Den størst forbedring, de fleste ledere kan gøre af deres ledelse er: Arbejd mindre og led mere! Gå fra måske 10 eller 20% af tid brugt på ledelse til 30 40%. Henry Mintzberg har (1973) via observationer konstateret Ledere arbejdede meget, længe og konstant Aktiviterne var kortvarige, varierede og fragmentariske (lederne for forstyrrede rundt!) Forkærlighed for action Forkærlighed for verbale medier En stor del af deres tid blev brugt uden for egen afdeling Megen tid går med tidrøvende småtterier John P. Kotter fandt i 1982 følgende 12 fællestræk hos ledere: Megen tid bruges sammen med andre Samvær med andre omfatter også ikke-umiddelbare medarbejdere/kolleger/chefer Emnerne, der blev diskuteret, var mange Lederne var typisk de spørgende Lederne traf sjældent store beslutninger under samtalerne Samtalerne indeholdt typisk meget pjat, joking, drillerier m.m. Ikke sjældent var emnerne, der blev talt om, ubetydelige nærmest tidsspilde I møderne gav lederne sjældent ordrer Til gengæld prøvede de hele tiden at påvirke Lederne disponerede tit deres tid re-aktivt Samtalerne med andre var korte og afbrudte De undersøgte ledere arbejdede længe Senere skelnede Kotter mellem Management, der handler om at reducere kompleksitet og skabe orden Leadership, der handler om at håndtere og lede under forandringer (især den sociale dimension) Lufthans gennemførte i 1988 en stor undersøgelse og fandt 12 kategorier af lederadfærd: Klassiske lederopgaver 1. Planlægger sætter mål, definerer opgaver, organiserer og instruerer 2. Kontrollerer 3. Træffer beslutninger Rutinekommunikation 4. Udveksler information og deltager i møder 5. Håndterer papirer, post, s, laver notater og rapporter Human Ressource Ledelse 6. Motiverer, roser, lytter delegerer og støtter medarbejdere 7. Opretholder disciplin bl.a ved at straffe 8. Håndterer konflikter den kl. 9:39 Søren Moldrup side 6 af 11 sider

7 9. Bemander 10. Træner og udvikler Netværksopbygning og brug 11. Interagerer med andre uden for afdelingen 12. Social hyggeomgang internt og firmapolitik Det spændende er, så hvor meget tid der bruges på hvilke opgaver. Lufthans og Co. Skelnede i den forbindelse mellem (1) alle ledere, (2) succesfulde ledere, der har gjort hurtig karriere og (3) effektive ledere. Resultaterne viste: Alle Succes-ledere Effekt-ledere Klassiske lederopgaver 32% 13% 19% Rutinekommunikation 29% 28% 44% HR-ledelse 20% 11% 26% Netværkspleje 19% 48% 11% De ledere, som medarbejderne oplever som mest effektive, og som skaber engagement, bruger afgørende tid på intern kommunikation og HR-ledelse. Mens de ledere, som omverdenen opfatter som mest effektive (i hvert fald så effektive, at de vil forfremme dem) lægger mere vægt på den udadvendte kontakt på netværksplejen. Lidt banalt viser det, at den målgruppe, man bruger tid på at pleje, synes om én. Derved opstår der et dilemma, for både det interne og det eksterne er vigtigt. Moralen er så, at man via eksterne aktiviteter og kontakter får en viden, som det er vigtigt at formidle internt. TEORETISK AFLEDTE OPFATTELSER De normative teorier og ledelse ovenfor hang overvejende i den fri luft. De var ikke forankrede i en overordnet teori eller model 7. LEDELSE I LØST KOBLEDE ORGANISATIONER Professor James March fra Stanford Universtity i Californien har formuleret et syn på organisationer som løst-koblede anarkier. Han siger, at mange organisationer er præget af følgende træk: Mange og uklare og delvis modstridende mål, hvorom der ikke er særlig enighed og som ændrer sig over tiden Uklar teknologi (metoder) organisationen ved ikke altid, hvad det er, den foretager sig og hvad det er, der virker Usikker læring hvad er læring og hvad er fejllæring? Flydende deltagelse en vis grad af frihed mht. hvem der deltager i beslutninger Altid knap energi. I sådanne organiserede anarkier hænder beslutninger ofte ikke som resultat af rationelle beslutninger, men som beskrevet i Garbage Can Modellen. Beslutningsprocesser har et betydeligt element af tilfældighed i sig. De beror ofte på uforudsigelige sammenstød mellem strømme af (1) beslutningsanledninger, (2) deltagere, (3) problemer og (4) løsninger. Man kan betragte dem som skraldespande der støder sammen og generer beslutninger. Spørgsmålet er bare: Hvordan kan man lede i denne situation? I stedet for at ønske os klare mål, skulle vi hellere se på mål som hypoteser Vi skal lære at se på intuition som noget virkeligt Hykleri (det at der ikke er overensstemmelse mellem ord og handling) bør anskues som udtryk for, at man er på vej Hukommelse bør opfattes som en fare, der delvis binder os til fejllæring Erfaring bør anskues som en teori, der måske og måske ikke er rigtig. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 7 af 11 sider

8 James March opstiller 7 konkrete regler for ledelse: 1. Brug tid magt i organisationer kommer af tidsanvendelse 2. Vær stædig beslutninger er aldrig truffet én gang for alle 3. Byt status ud for substans lade de andre få æren, dvs. lad dem få ry for indflydelse 4. Træk modstanderne med i beslutningerne. Lad dem komme ombord, så de kan se begrænsningerne i magten 5. Overlæs systemerne med forslag 6. Skab skraldespande 7. Led diskret. Om projektledelse i løst koblede organisationer siger James March, at traditionelt har man en forståelse af I målsætningsfasen skal man sætte klare og præcise mål I planlægningsfasen skal man lave nøjagtige tids- og handleplaner I gennemførelsesfasen er nøgleordet styring, styring og styring I evalueringsfasen gør man status Det duer ikke ifølge March. Det ved enhver, der styrer projekter. Den alternative forståelse er: 1. I målsætningsfasen skal man formulere motiverende mål noget der begejstrer 2. Planlægning skal man se som en symbolsk funktion der bare viser, at man tager tingene alvorligt 3. Gennemførelsesfasen handler lige så meget om at udforske mål og muligheder og at være åben 4. Evalueringsfasen skal ikke bruges til at se tilbage men til at se fre. Definér en succes ved hjælp af den og gør deltagerne og interessenterne glade. Endelig opstiller March 10 kætterske råd om projektledelse i en ufuldkommen verden: 1. I stedet for konkrete mål, så skab en vision for projektet 2. Gør ikke vold på deltagernes egne virkeligheder ved at autoriserede én fælles virkelighed for projektet 3. Juster og tolk projektmål og visioner undervejs 4. Brug projektplanerne strategisk og ikke til at dyrke rationalitet 5. Stil urimelige krav. Planer skal ikke være realistiske men udfordrende 6. Vær tilstede men tag ikke alle aberne 7. Frygt ikke kaos uden kaos ingen nytænkning 8. Del projektets succes med deltagerne 9. Definer projektets grænser efter omstændighederne og behov 10. En projektleder er ikke en ingeniør, der bygger, men en gartner, der nurser! 8. KAOS- OG KOMPLEKSITETSTEORI Organisationer består af mange elementer, der interagerer, og selvom hver interaktion principielt er en simpel årsag-virkning-sammenhæng, er antallet af sammenhænge så stort, at vi i praksis ikke kan forudsige, hvad der vil ske. Selv de bedste modeller kan ikke få alle sammenhænge med. Og tidspuntet er altafgørende: Hvis man gør sin indsats på det forkerte tidspunkt, så får det ingen virkning. Kaosteori handler om, hvordan meget enkle systemer (sandbunker) alligevel udvikler sig uforudsigeligt (laviner), hvis størrelse og tidspunkt vi ikke kan forudsige. Kompleksitetsteori focuserer på, hvordeldes systemer med mange dele og sammenhænge komplekse systemer alligevel kan udvikle stabilitet og orden, men også hensigtsmæssig fornyelse, når dette er nødvendig. Kompleksitetsteori focuserer på sammenhængen i sandbunken. Grint sammenligner lederen med en gartner. Gartneren kan ikke styre naturen og få planter til at blive til hvad som helst. En gulerod kan ikke gøres til en rose, uanset hvor god planlægning, man anvender. Man kan vælge planger, man kan så, vande og gøde. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 8 af 11 sider

9 Grint tolker også kaos- og kompleksitetsteorierne sådan, at de betyder, at lederen skal lægge vægt på bottom-up-forandringsprocesser. 9. LEDELSE SOM PROCES OG BYTTE Det meste ledelsesteori er noget vrøvl, som bl.a. siger at 1. Der eksisterer en organisation, hvor du er ansat 2. Du har et job med nogle mål og opgaver 3. Som leder skal du lede organisationen/afdelingen 4. Ledelse beror på dine egenskaber 5. Hvis du bruger de rigtige ledelsesmodeler, så går det nok. Ad. 1. Organisation og virksomhed er retoriske værktøjer. En organisation er mere og mere et tilfældigt sammenrend, et midlertidigt samarbejde. Ord som organisation og virkosmhed kan siges at være noget, som ejere og ledere ruger over for medarbejdere og andre for at forklare dem, at de skal være loyale. Ad. 2. Ja, der kan være nogen, der har beskrevet nogle mål og opgaver. Men: Denne beskrivelse er aldrig fuldkommen. Som regel er den endda meget løs. Og der er ikke særlig enighed om. Den. Derfor er du nødt til selv at danne dig din egen mening om dine mål og opgaver. Ad. 3. Du skal lede virksomheden/afdelingen. 10. SOCIALKONSTRUKTIVISME OG LEDELSE Helt grundlæggende kan man sige, at lederen ikke skal formulere mål, men formulere virkeligheder, som har den egenskab, at den mobiliserer til handling i ønskede retning. Der skal tegnes en virkelighed, der gør det nødvendigt, ønskværdigt og værdigt for medarbejderne at arbejde i disse retningslinier. Keith Grith peger på 4 områder, der skal konstrueres : Hvem er du? En identitet for alle, som deltager.identiteten er ikke noget, som er man skal danne den Hvad er vores opgave hvad er vi sat til? Hvordan vil vi opnå det? Kommunikationen af hvorfor vi skal gøre det, hvorfor skal medarbejderne og deltagerne forfølge målene? LEDELSE SOM SAMFUNDSFÆNOMEN 11. LEDELSE OG LEDELSESTEORI UNDER ANKLAGE Ledelse er blevet anerkendt som et værdifuldt og samfundsnyttigt arbejde. Men ser man efter, så er der faktisk stadig nogle modstandslommer. Den største modstandslomme er nok forskellige professionelle faggrupper. Ledelsesteorien og dens brugere har måske også med ledelsesteorien foretaget fremstød mod de professionelle faggruppers traditionelle krav på selvstyre. Anklagerne mod ledelsesteorien kan sammenfattes i 8 klagepunkter: 1. Åndløst tælleri. Moderne ledelse excellerer i tælleri. I stedet for dialog, vurdering og drøftelse er der gået bogholderi i ledelse. 2. Amoral. Når menneskelige spørgsmål reduceres til tal, får vi et sprog, der beskytter brugerne af det mod etiske vurderinger. 3. Manglende faglighed og virksomhedsetik. Ledelse udøves i stigende grad af generalister, der ikke har forstand på det, de leder. 4. Flugt og sammenspisthed. Den manglende faglighed hos generalisterne er også forårsaget af, at de ikke knytter sig til virksomheden på længere sigt, men hyppigt skifter job. Generalisterne sætter den kl. 9:39 Søren Moldrup side 9 af 11 sider

10 storslåede projekter i gang men når de katastrofale resultater af deres store planer indtræffer, så er de der ikke længere! 5. De dårlige søger over i ledelse. Det er de lavtproducerende, som bevidst søger de administrative poster. 6. Mode og overfladebrug. Ledelse er en samling spilleregler, hvoraf mange skifter som vejr og vind. En hær af management-guruer, virksomhedsdoktorer og konsulentfirmaer lever af at sprede disse skiftende intellektuelle managementmoderetninger og utopier. 7. Tågesnak. Ledelsesteori, ledelsestale og ledelsesbøger, der forsøger at generalisere om ledelse, er præget af selvindlysende eller selvfølgelige generelle teorier. Der er for meget fristil, tomme ord og pop-psykologi. 8. Manglende videnskabelighed. Teorierne er sjældent kritisk undersøgt men har mere karakter af religion og politiske utopier. Omvendt kan man forsvare ledelsesteorien med: 1. Prioritering er nødvendig. Fagpersoner og professionelle er ikke specielt egnede til at foretage denne afvejning 2. Andre målestokke end penge mangler 3. Pligtetik og narcisisme skaber udgiftsspiral. 4. Fagprfessionel ledelsesform er ineffektiv. 5. DJØF erne er ikke en homogen forbrydergruppe 6. Flugt og sammenspisthed er ikke kun skadeligt 7. Mode, tomhed og uvidenskabelighed har også visse gode sider. 12. LEDELSE, MODE OG FORBRUG Hvis vi ser på ledere, så er der overordentlig mange forventninger til dem og deres rolle. Den neo-institutionelle teori herunder modeteorien indeholder følgende antagelser om ledere, der er forskellig fra normal ledelsesteori: Ledere vælger ikke ledelsesmetoder blot ud fra en teknisk rationalitet Ledere er ikke uafhængige de er udsat for pres og forventninger Ledere følger delvis disse pres og forventninger af gode grunde: Dels tror de selv på dem og dels vi de undgå modvind. Ledelsesteori har fællestræk med tøj og tøjmoder. Som tøj kan ledelsesteori udtrykke bærerens værdier og holdninger, skabe og skjule identitet og være symbol på en hel tids ånd. For brugeren af moden opfattes mode ikke altid som mode men som fornuftigt, smukt, brugbart og effektivt. Kan man se ledelsesteorier som demonstrativt forbrug på linie med mode? Næppe. Men der er nogle teorier og værktøjer, som er så dyre og besværlige, at de kan tjene til at distingvere dig. TQM er klart et koncept for overklassen. Balanced Scorecard er også superdyrt. Modens styrke er ifølge Simmel behovet for integration og behovet for adskillelse: At være med i klubben og at distancere sig fra andre. JA følg moden og brug den Det giver en legitimitet, der gør, at du i meget mindre omfang står i fare for at blive kritiseret Du får du lettere medvind Der er på en eller anden måde energi i moden Ved at vælge moden sender du et positivt signal om, at du følger med Normalt er det ikke særlig farligt at være med på modeprægede løsninger Nej stem imod moden I mange organisationer føles det hos mange medarbejdere som om ledelsen til stadighed sætter nye idéer og programmer i gang Teknikker bliver løskoblet fra teorier De hastige skift i teorier underminerer ledelsesteoriens troværdighed i bredere kredse Der sker ingen fordybelse i det enkelte perspektiv den kl. 9:39 Søren Moldrup side 10 af 11 sider

11 Altså: Moden er der. Brug den men til dine egne formål Hold ved noget længere med det, du er begyndt på Bliv ikke kynisk ( Det hele er bare gl. vin på nye flasker ). Bevar din evne til begejstring. 13. LIVSCYKLUS FOR LEDELSESTEORIER Markedet for ledelsesteori har ændret sig: Fra at ledelse er noget kedeligt til at det er høj-væsentligt Fra enkeltstående teknikker til totale ledelsesmodeller Fra anonym til branded, globale brands, hurtige gennemslag Nye producenter management-teori-producenter, der forsyner markedet. Modebølgernes forløb kan bedst beskrives med en kombination af Adizes livscyklus-model og James March s Garbage-Can-model: 1. Ungdom Den nye spand startes sædvanligvis med en bestseller Aktørerne er boganmeldere og dygtige managementskribenter. Ombord i spanden træder også nogle managementkonsulenter. Og så er det i de større, bureaukratiske organisationer at unge, nyuddannede ildsjæle i stabsafdelingerne tager de nye ting op. Det er især de problemer, der ikke bor godt i andre spande, der søger hen til den nye, ledige spand, hvor det nye perspektiv præsenteres som en næsten revolutionær eller religiøst frelsende bevægelse. 2. Voksen Boganmelderne og ildsjælene forlader nu spanden. Til gengæld kommer der de første mere seriøse praktikere, der straks går i gang med at arbejde med begrebet. Og det er i denne fase, at de store konsulentfirmaer hopper med på bølgen. De mest luftige problemer og løfter er nu på vej ud. 3. Modenhed Der er stadig fragang af ildsjæle og gatekeepers. Men tilgangen af praktikere stiger. Forskere begynder at undersøge det nye fænomen og i denne fase startes tidsskrifter, som beskæftiger sig med det. Der sker en institutionalisering. 4. Alderdom I alderdommen forlader aktørerne spanden. Problemerne bliver færre og mindre og mindre. Og metodeudviklingen står stille den kl. 9:39 Søren Moldrup side 11 af 11 sider

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr Form din karriere Projektleder Pia Ravn Dyhr Dagens program Velkomst & runde med præsentation af jer: Hvem er du? Karriereforståelser Hvem er du? Hvad kan du? Hvad vil du? Dine grundlæggende værdier øvelse:

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Organisering og projektledelse. Projektledelse. Indhold. Organisering og projektledelse. Diskussion. Socialisering og professionalisering af gruppen

Organisering og projektledelse. Projektledelse. Indhold. Organisering og projektledelse. Diskussion. Socialisering og professionalisering af gruppen Organisering og projektledelse Projektledelse Socialisering og professionalisering af gruppen 1! De uformelle roller er led i en socialiseringsproces! Specielt i starten af uddannelsen har studerende et

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

Akademiuddannelsen. Eksamensopgaven i organisation, januar 2004

Akademiuddannelsen. Eksamensopgaven i organisation, januar 2004 Vejledende skitse til løsning af opgaven og bedømmelse af besvarelserne vedr. eksamensopgaven i organisation, januar 2004. I teksten er A/S KØKKENUDSTYR forkortet til ASK, ligesom lederne er angivet ved

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Dagsorden 1 2 3 4 Projektet og baggrund for projektet Den innovative organisation Centrale udfordringer for uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek

Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek 1 Program Buddy funktionen Joharis vindue Tilpasse forstyrrelser En effektiv feedback model Spørgeteknik Kender du typen? Fra oldtid til nutid

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out

Læs mere

IBCkurser.dk. Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb

IBCkurser.dk. Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb IBCkurser.dk Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb LEDERROLLER Hvad er ledelse? Ledelse er et målformulerende og problemløsende samspil mellem mennesker om løsning af en opgave Projektlederens udfordringer

Læs mere

Nyhedsbrev for februar 2007

Nyhedsbrev for februar 2007 Nyhedsbrev for februar 2007 Indhold i denne udgave: Forsvar & ledelse 1 Slip anerkendelsen løs 2 Hvorfra vil du skaffe dine nye medarbejdere? 2 Klumper I jer sammen med ligesindede? 3 Coaching til bestyrelsen

Læs mere

Et værktøj der er med fra start til slut

Et værktøj der er med fra start til slut Balder Vendt Striim Et værktøj der sikrer en positiv og bærende kultur Et værktøj der er med fra start til slut Rekruttering af de rigtige psykologiske profiler Kommunikations værktøjskasse til konsulenterne

Læs mere

Lektion 5: Professionsetik. Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse. Tommy Kjær Lassen Tirsdag d.20.

Lektion 5: Professionsetik. Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse. Tommy Kjær Lassen Tirsdag d.20. Lektion 5: Professionsetik Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Tirsdag d.20.august 13:30-15:00 Litteratur og tematikker Emne: Professionsetik Litteratur Husted, Etik

Læs mere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER

OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER 24 STYRKER OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER Her finder du en oversigt over de 24 styrker, der er kernen i styrkebaseret udvikling. Du kan tage VIAs test på min hjemmeside www.daisylovendahl. dk, men du kan

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser Forandring Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Slide nr. 1 Teaser Jeg præsenterer en ny model til styring af organisatorisk forandring med fokus på interessent-nøgleroller

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION

Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION Man skal ikke skue hunden på hårene siger man, men det gør vi nu alligevel. Det tøj du tager på er med til at fortælle en historie om dig. Dit tøj er med

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

! Projektstyring i en usikker verden. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver

! Projektstyring i en usikker verden. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver Projektstyring og Projektledelse Indhold Projektstyring i en usikker verden Projektorganisation, uformel/formel Projektledelse, hvorfor og hvad? Ledelsesopgaver Ledelsesholdninger Ledelsesformer Ledelsesroller

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

MARsters netværket Klaus Topholm Underdirektør, Skolechef, forretningsudviklingschef, chefkonsulent, konsulent, HR-chef, officer, bankmand, uddannelseschef Master, INSEAD, IMD, CEIBS, Coach, Officer, Økonomi,

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen

Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Videbegær Du elsker at lære nyt, ikke fordi du skal, men fordi du har lyst. Du kan

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Hvad vil det sige at være leder?

Hvad vil det sige at være leder? Hvad vil det sige at være leder? 2 K A P I T E L Perspektiv Kvante System Aktør Analytisk Teorier om komplekse processer Symbolfortolkende teorier Moderne organisationsteori Human Relationsteori Klassisk

Læs mere

Alle spørgsmålene er samlet i klaser af fire. Ud for hver klase af fire udsagn skal du vælge det udsagn, som du synes siger mest om dig.

Alle spørgsmålene er samlet i klaser af fire. Ud for hver klase af fire udsagn skal du vælge det udsagn, som du synes siger mest om dig. Test til de fire tænkestile Jeg har rubriceret spørgsmålene ved hjælp af Robert Dilts og Gregory Bateson s logiske niveauer. Spørgsmålene retter sig derfor mod: Hvilke omgivelser og rammer tænkestilen

Læs mere

6Status- og udviklingssamtale. Barnet på 5 6 år. Læringsmål og indikatorer. Personalets arbejdshæfte - Børn.på.vej.mod.skole.

6Status- og udviklingssamtale. Barnet på 5 6 år. Læringsmål og indikatorer. Personalets arbejdshæfte - Børn.på.vej.mod.skole. Personalets arbejdshæfte - Børn.på.vej.mod.skole. Århus Kommune Børn og Unge Læringsmål og indikatorer 6Status- og udviklingssamtale. Barnet på 5 6 år 1. Sociale kompetencer Barnet øver sig i sociale kompetencer,

Læs mere

Coach dig selv til topresultater

Coach dig selv til topresultater Trin 3 Coach dig selv til topresultater Hvilken dag vælger du? Ville det ikke være skønt hvis du hver morgen sprang ud af sengen og tænkte: Yes, i dag bliver den fedeste dag. Nu sidder du måske og tænker,

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital Kortlægningsproces og dialog af Social kapital 13.00-14.45 Lederne Input fra 3BAR Kortlægning (3BAR, Kubix og RUC) v/ Det er ikke muligt at planlægge sig til social kapital. Social kapital er en konsekvens

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende

Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende Teori X Medarbejderen er doven Medarbejderen skal styres og kontrolleres Medarbejderern er ikke i stand til at tage ansvar Medarbejderen søger sikkerhed og tryghed Teori Y Medarbejderen kan lide at arbejde

Læs mere

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission? Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens Mission Vores Mission Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (Hvorfor er vi her?) Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed?

Læs mere

Idékatalog til MX. - Forslag til rekruttering og fastholdelse

Idékatalog til MX. - Forslag til rekruttering og fastholdelse Idékatalog til MX - Forslag til rekruttering og fastholdelse 1 Hvad forstås ved frivilligt arbejde? På både Strategiseminaret (september 2012) og Klublederseminaret (november 2012) blev der diskuteret

Læs mere

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden Toyota Kata Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Min drømmeskole. Fællesmøde, d. 10. juni 2015

Min drømmeskole. Fællesmøde, d. 10. juni 2015 Min drømmeskole Fællesmøde, d. 10. juni 2015 Af Jens Ole Sørensen, formand Finderuphøj Skole Holdningerne i dette dokument er mine personlige betragtnigner om min drømmeskole, og er ikke udtryk for en

Læs mere