Mening i galskaben. Bøje Larsen (2002) MENING I GALSKABEN. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 1 af 11 sider

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Mening i galskaben. Bøje Larsen (2002) MENING I GALSKABEN. den 09-03-2012 kl. 9:39 Søren Moldrup side 1 af 11 sider"

Transkript

1 Bøje Larsen (2002) MENING I GALSKABEN den kl. 9:39 Søren Moldrup side 1 af 11 sider

2 INDLEDNING 1. MENING I GALSKABEN Ledelse er for blevet mere vigtigt, fordi vi siden 2. verdenskrig har levet i en omstillings- og opbrudstid dele af denne omstillingsproces har ført til væsentlige, strukturelle omlægninger i form af decentralisering, spaghettiorganisation, markedsstyring m.m.m. ledelse i stigende grad skal afløse andre samfundsmekanismer, er svækkes (ledelse skal fx i stort omfang afløse familien den opdragelse til arbejdsdisciplin og orden, som familien ikke selv klarer, må virksomhederne stå for. Ledelse (god ledelse) er blevet mere efterspurgt af medarbejderne. Det ses bl.a. af, at 4 ud af 10 danskere inden for det sidste årti har skifte job på grund af dårlig ledelse. Men i takt med, at ledelse er blevet mere og mere vigtig og accepteret, er ledelsesteorien desværre blevet mere og mere kaotisk. 2. ET KORT OVER PLADSEN Den ledelsesteoretiske markedsplads kan groft beskrives i 3 dimensioner, nemlig: Hård blød Indadvendt udadvendt Sikker usikker. Ledelsesteorier over tid (fortid) (nutid) Human Relations Organisationsudvikling Service Management Trivsel/klima (Personale)ledelse Virksomhedskultur Etik & filosofi Værdibaseret ledelse Organisatorisk læring HRM Diversity Management HÅRD BLØD Blød (leadership) Hård (management) Variabler Behov, motivation, trivsel, normer, Arbejds- og ansvarsfordeling, klima, sammenhold, kultur hierarki, arbejdsprocesser, økonomi, teknologi Scientific Management Planlægning Økonomi-styring Operationsanalyse Kvalitetsstyring (TQM) Japansk produktionsstyring BPR Balanced Scorecard Procesorganisering Spaghettiorganisation Alt i alt er der tale om, at svingningerne mellem hård og blød i ledelsesteorien har været for kraftige. Der er i dag brug for at få integreret de to perspektiver: Hvordan omstiller, rationaliserer og markedsretter man virksomheder samtidig med at virkelyst og motivation styrkes hos ledere og medarbejdere? Ser man på udviklingen i den akademiske forskning i ledelse og organisation, har den i stigende grad fulgt andre spor end den populære teoris. Udviklingen i den akademiske forskning er overvejende sket inden for den bøde tradition. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 2 af 11 sider

3 Indadvendt (efficiency) Udadvendt (effectiveness) er den anden opdeling på den ledelsesmæssige markedsplads: Skal ledelsens indsats primært rettes indad, sådan at lederen er leder af og for medarbejderne og ikke andet? Eller skal ledelsens opgaver primært være udadrettede angå virksomhedens rolle i samfundet og på markedet? Ledelsesteorien startede med det indadvendte perspektiv. Både Taylor og Mayo så på lederens opgave indad. Dette er fortsat det dominerende perspektiv og begrænsning i ledelsesteorien. Det indadvendte perspektiv har været dominerende hos ledelsesteoretikere i snævrere forstand, mens det udadvendte perspektiv har domineret blandt økonomer, nationaløkonomer og driftsøkonomer. Det udadvendte perspektiv er med årene blevet styrket måske på grund af de stadig opbrud i verdensøkonomien og markedsforholdene. Men selvom pendulet er begundt at svinge mod en åbning mod de eksterne opgaver og krav, så er der stadig et stykke igen, får det når midten. Sikker usikker. Det er den 3. dimension. Måske kan man mere firkantet tale om skråsikker contra skepticisme. Det er som regel læg-prædikanterne (konsulenterne) de har den største trosvished og sikkerhed, mens de professionelle, offentligt ansatte forskere bliver mere og mere kritiske over for praksis og mere relativistiske. Henrik Holt Larsen skriver bl.a. at Universel ledelsesteori er en illusion. Ledelse afhænger nemlig af så mange situationsfaktorer. Andre kort over pladsen. Stanford-professoren W. Richard Scott skelner mellem: Organisationer som rationelle systemer. Her er det eksistensen af et ydre formål, der er afgørende og så kommer effektivitet, optimering og implementering naturligt i focus Organisationer som naturlige systemer. De har et liv for sig selv. Organisationens mål bliver et mindre klart begreb, for hvis mål er det lige, vi taler om? Human Relations er et godt eksempel. Organisationer som åbne systemer. Der focuseres på det, der foregår over organisationernes grænser systemteori, situationsbestemte teorier m.m. KLASSISKE FORMULERINGER 3. ADIZES & BELBIN Vi vender os nu fra det store forkromede og vender os til den enkelte leder og hendes opgaver. Ichak Adizes opererer med de 4 lederroller (og hvad de kræver): P = Producentrollen (handlekraft, faglig viden) A = Administratorrollen (rationelt-analytiske evner, ordens- og systematiseringssans) E = Integratorrollen (kreativitet, risikovillighed, vedholdenhed) I = Integratorrollen (empati, politisk sans) Ingen af rollerne kan undværes i en velfungerende organisation, og ingen leder må have et område, hvor hun er helt blank. I så fald vil der være tale om mismanagement. Adize bruger også modellen til at karakterisere en organisations udvikling: Frieriet (paei) Baby-organisationen (Paei) Go-go-organisationen (PaEi) Teen-age-organisationen (paei) Den modne organisation (PAEi) Den stabile organisation (PAeI) Den aristokratiske organisation (paei) Bureaukratiet (0P00) Bankerot (0000) den kl. 9:39 Søren Moldrup side 3 af 11 sider

4 Adize skal primært bruges til, at lederen får selvindsigt, åndelig fleksibilitet, samarbejdsevne med nogle, der ikke ligner hende selv samt mod til kritisk analyse af sig selv og sin organisation. Meredith Belbin har (som Adizes) gjort karriere på kanten af de akademiske system. Belbin gennemførte en række studier af ledere og fandt frem til, at ledelse og organisation ikke kan klares af blot én altid rigtig lederprofil. Flere ledere med forskellig profil må indgå og hvad værre er: samarbejde i et team! Den velfungerende ledergruppe kræver, at en række roller udfyldes: Chairmann (CH) er lederen, der lytter og samler. Hun er ifølge Belbin nok den bedste løsning på lederfunktionen Shaper (SH) er den anden ledertype. Det er lederen, der tager en meget mere aktiv og personligt ledende rolle. Shaperen og Chairman en går ikke godt i spænd sammen. Hvor shaperen er den hårde managementtype så er chairman en den bløde leadershiptype. Så der skal bare være én af dem! Plant (PL) er rig på idéer. Det er lederen, der i sig selv er et kildevæld for innovation fx på grund af individuel dygtighed eller erfaring. Ressource Investigator (RI) er derimod innovativ gennem andre. Hun er på stadig jagt både i og uden for gruppen efter ressourcer og idéer. Hun har og plejer sit store netværk. PL og RI er to måder at udføre Adize s E-funktion på. RI er måske den mest teamorienterede af dem. Company Worker (CW) den hårdtarbejdende, loyale arbejdskraft Monitor-Evaluator (ME) den nøgterne, detailorienterede kontrollør Team-Worker (TW) den socialt orienterede medarbejder, der bidrager til team-ånden CF (Completer-Finisher) den medarbejder og leder, der sikrer, at vi faktisk får udført alle de herlige idéer. 4. SITUATIONSBESTEMT LEDELSE Ledelse er ikke bare én metode. Hvad der er den bedste metode er bestemt af situationen omkring lederen. Det gælder derfor som leder om (1) at kunne analysere situationen, (2) at kende sin egen lederoptræden og (3) at kunne variere sin stil. Det lyder let men er det ikke! Bl.a. på grund af (1)manglende viden om, hvordan man kobler situationsvariable med lederstil, (2) manglende evne til at analysere objektivt, (3) at ens personlighed betyder, at man har visse præferencer, som det kan være svært at sætte sig ud over og (4) at der i enhver organisation er nogle kulturelle normer, som begrænser lederens reelle råderum. Fiedler opererer med to klassiske begreber, nemlig Opgaveorienteret lederstil indholdslederen (det hårde, PE, Shaper og Plant) Socialt orienteret lederstil den sociale leder (det bløde, I, Chairmann) som senere blev brugt af Blake og Mouton til deres ledergitter. En af Fiedlers teser er: Hvis du ikke har noget at have det i, så duer en dirigerende, opgaveorienteret lederstil ikke. Men er du dygtig, ved du noget, så put ikke med det i en falsk, demokratisk lederstils navn. Hersey & Blanchard opererer med fire lederstile, nemlig S1 = Dirigerende (meget opgaveorienteret, mindre socialt orienteret) S2 = Trænende (meget opgaveorienteret, meget socialt orienteret) S3 = Coachende (mindre opgaveorienteret, meget socialt orienteret) S4 = Delegerende (lidt opgaveorienteret, lidt socialt orienteret). Lederstilen skal passe til medarbejdernes udviklingstrin i relation til de aktuelle opgaver. Start med S1 og udvikl så via S2 og S3 til S4 efterhånden som medarbejderne udvikler sig. Det er altså medarbejderens behov (og ikke lederens ønsker) der bestemmer, hvilken lederstil netop han har brug for. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 4 af 11 sider

5 Vroom taler om, at man som leder kan vælge mellem følgende lederstile eller måder at træffe beslutninger på: AI = Autokratisk-I du træffer selv beslutningen med den viden, du har AII= Autorkratisk-II du indhenter nødvendig viden hos dine medarbejder og beslutter så CI = Konsultativ-I- dul drøfter problemstillingen med dine medarbejdere hver for sig, får idéer og forslag, hvorefter du træffe en beslutning CII= Konsultativ-II du drøfter problemstillingen med dine medarbejdere sammen og får deres fælles idéer og forslag, hvorefter du træffer en beslutning GII= Gruppebeslutning du forelægger problemstillingen for medarbejderne som gruppe og beder dem om at træffe en beslutning. Din opgave er alene at være mødeleder. Valg af metode afhænger bl.a. af (1)om medarbejderne har den nødvendige viden, (2) hvor dyrt det er at samle medarbejderne og (3) hvor stor vægt du som leder lægger på, at det skal gå stærkt/på medarbejderudvikling og involvering. Nogle af Vrooms pointer er: Variér din lederstil situationerne er forskellige Spild ikke din tid med kamp mod vejrmøller vælg den bedste metode Overvej vigtigheden af medarbejderinvolvering i den givne situation (og ikke ideologisk/religiøs) GII er ikke at give op 5. DET SØDE OG DET STÆRKE David C. McClelland er mest kendt for sine undersøgelser af præstationsmotivet, hvor han opererer med tre grundlæggende behov: Need for Achievement (præstantionsbehovet) vise at man kan Need for Power (magtbehovet) Need for Afiliation (det sociale behov) Disse behov eller motiver gør tre ting: De (1) er en drivkraft, de (2) retter opmærksomhed mod noget bestemt og de (3) udvælger handlemåder. McClelland mener at kunne påvise, at der er en sammenhæng mellem økonomisk vækst og nogle grundlæggende holdninger, der formes i børneårene bl.a. i kraft af præstationsbehov i børnebøger. På det individuelle plan har McClelland påvist, at folk med stort præstationsbehov Holder længere ud Sætter sig høje (men ikke urimeligt høje) mål og udfordringer Er relativt risikovillige. Et højt præstationsmotiv er knyttet til succes som fagmand og som virksomhedsstarter men det er ikke knyttet til succes som leder af større organisationer og enheder. I ledersituationen er der derimod ifølge McClelland brug for en kombination af (1) højt magtbehov, (2) et behov for social kontakt, der er lavere end magtbehovet og (3) høj selvkontrol. McClellands resultater går imod nogle udbredte forestillinger om at den sociale, den søde leder, der samtidig er visionær, også vil være bedst på toppen. McClelland mener, at ledermotivmønstret har fællestræk med klassisk patriarkiske værdier: Underkastelse under en højere autoritet (magtudøvelse sker i fælleskabets og opgavens navn) Selvkontrol holde sine egne indskydelser i skak Ofre egne interesser for fællesskabet Retfærdighed behandle alle ens men han siger så også, at magtlyst er skidt for en leder, hvis det for tydeligt kun er på egne vegne og for egen lyst! den kl. 9:39 Søren Moldrup side 5 af 11 sider

6 Daniel Colemann (bedst kendt for Følelsernes Intelligens) har identificeret 6 lederstile hos en stor ledergruppe: Tvangsstilen nyttig ved behov for store omstillinger, men skaber ellers fremmedgørelse Den autoritære stil, der ifølge Colemann alt i alt er den mest effektive Den sociale stil, der skaber fællesskab og venskab, men som ikke kan stå alene Den demokratiske stil, der skaber engagement omkring beslutninger, men som kan virke langtrukken Temposætter-stilen (Adizes P- og Belbins Shaper) normalt ikke hensigtsmæssig Coaching-stilen, som skaber indirekte motivation og lyst til medarbejde. Colemann kalder de seks lederstile for elementer af følelsernes intelligens. 6. HVAD LAVER LEDERE? De fleste af de forrige kapitlers teorier og modeller er normative. Men hvad laver ledere egentlig? Det viser sig, at ledere bruger mere tid på selv at udføre opgaver end på at få andre til det! Den størst forbedring, de fleste ledere kan gøre af deres ledelse er: Arbejd mindre og led mere! Gå fra måske 10 eller 20% af tid brugt på ledelse til 30 40%. Henry Mintzberg har (1973) via observationer konstateret Ledere arbejdede meget, længe og konstant Aktiviterne var kortvarige, varierede og fragmentariske (lederne for forstyrrede rundt!) Forkærlighed for action Forkærlighed for verbale medier En stor del af deres tid blev brugt uden for egen afdeling Megen tid går med tidrøvende småtterier John P. Kotter fandt i 1982 følgende 12 fællestræk hos ledere: Megen tid bruges sammen med andre Samvær med andre omfatter også ikke-umiddelbare medarbejdere/kolleger/chefer Emnerne, der blev diskuteret, var mange Lederne var typisk de spørgende Lederne traf sjældent store beslutninger under samtalerne Samtalerne indeholdt typisk meget pjat, joking, drillerier m.m. Ikke sjældent var emnerne, der blev talt om, ubetydelige nærmest tidsspilde I møderne gav lederne sjældent ordrer Til gengæld prøvede de hele tiden at påvirke Lederne disponerede tit deres tid re-aktivt Samtalerne med andre var korte og afbrudte De undersøgte ledere arbejdede længe Senere skelnede Kotter mellem Management, der handler om at reducere kompleksitet og skabe orden Leadership, der handler om at håndtere og lede under forandringer (især den sociale dimension) Lufthans gennemførte i 1988 en stor undersøgelse og fandt 12 kategorier af lederadfærd: Klassiske lederopgaver 1. Planlægger sætter mål, definerer opgaver, organiserer og instruerer 2. Kontrollerer 3. Træffer beslutninger Rutinekommunikation 4. Udveksler information og deltager i møder 5. Håndterer papirer, post, s, laver notater og rapporter Human Ressource Ledelse 6. Motiverer, roser, lytter delegerer og støtter medarbejdere 7. Opretholder disciplin bl.a ved at straffe 8. Håndterer konflikter den kl. 9:39 Søren Moldrup side 6 af 11 sider

7 9. Bemander 10. Træner og udvikler Netværksopbygning og brug 11. Interagerer med andre uden for afdelingen 12. Social hyggeomgang internt og firmapolitik Det spændende er, så hvor meget tid der bruges på hvilke opgaver. Lufthans og Co. Skelnede i den forbindelse mellem (1) alle ledere, (2) succesfulde ledere, der har gjort hurtig karriere og (3) effektive ledere. Resultaterne viste: Alle Succes-ledere Effekt-ledere Klassiske lederopgaver 32% 13% 19% Rutinekommunikation 29% 28% 44% HR-ledelse 20% 11% 26% Netværkspleje 19% 48% 11% De ledere, som medarbejderne oplever som mest effektive, og som skaber engagement, bruger afgørende tid på intern kommunikation og HR-ledelse. Mens de ledere, som omverdenen opfatter som mest effektive (i hvert fald så effektive, at de vil forfremme dem) lægger mere vægt på den udadvendte kontakt på netværksplejen. Lidt banalt viser det, at den målgruppe, man bruger tid på at pleje, synes om én. Derved opstår der et dilemma, for både det interne og det eksterne er vigtigt. Moralen er så, at man via eksterne aktiviteter og kontakter får en viden, som det er vigtigt at formidle internt. TEORETISK AFLEDTE OPFATTELSER De normative teorier og ledelse ovenfor hang overvejende i den fri luft. De var ikke forankrede i en overordnet teori eller model 7. LEDELSE I LØST KOBLEDE ORGANISATIONER Professor James March fra Stanford Universtity i Californien har formuleret et syn på organisationer som løst-koblede anarkier. Han siger, at mange organisationer er præget af følgende træk: Mange og uklare og delvis modstridende mål, hvorom der ikke er særlig enighed og som ændrer sig over tiden Uklar teknologi (metoder) organisationen ved ikke altid, hvad det er, den foretager sig og hvad det er, der virker Usikker læring hvad er læring og hvad er fejllæring? Flydende deltagelse en vis grad af frihed mht. hvem der deltager i beslutninger Altid knap energi. I sådanne organiserede anarkier hænder beslutninger ofte ikke som resultat af rationelle beslutninger, men som beskrevet i Garbage Can Modellen. Beslutningsprocesser har et betydeligt element af tilfældighed i sig. De beror ofte på uforudsigelige sammenstød mellem strømme af (1) beslutningsanledninger, (2) deltagere, (3) problemer og (4) løsninger. Man kan betragte dem som skraldespande der støder sammen og generer beslutninger. Spørgsmålet er bare: Hvordan kan man lede i denne situation? I stedet for at ønske os klare mål, skulle vi hellere se på mål som hypoteser Vi skal lære at se på intuition som noget virkeligt Hykleri (det at der ikke er overensstemmelse mellem ord og handling) bør anskues som udtryk for, at man er på vej Hukommelse bør opfattes som en fare, der delvis binder os til fejllæring Erfaring bør anskues som en teori, der måske og måske ikke er rigtig. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 7 af 11 sider

8 James March opstiller 7 konkrete regler for ledelse: 1. Brug tid magt i organisationer kommer af tidsanvendelse 2. Vær stædig beslutninger er aldrig truffet én gang for alle 3. Byt status ud for substans lade de andre få æren, dvs. lad dem få ry for indflydelse 4. Træk modstanderne med i beslutningerne. Lad dem komme ombord, så de kan se begrænsningerne i magten 5. Overlæs systemerne med forslag 6. Skab skraldespande 7. Led diskret. Om projektledelse i løst koblede organisationer siger James March, at traditionelt har man en forståelse af I målsætningsfasen skal man sætte klare og præcise mål I planlægningsfasen skal man lave nøjagtige tids- og handleplaner I gennemførelsesfasen er nøgleordet styring, styring og styring I evalueringsfasen gør man status Det duer ikke ifølge March. Det ved enhver, der styrer projekter. Den alternative forståelse er: 1. I målsætningsfasen skal man formulere motiverende mål noget der begejstrer 2. Planlægning skal man se som en symbolsk funktion der bare viser, at man tager tingene alvorligt 3. Gennemførelsesfasen handler lige så meget om at udforske mål og muligheder og at være åben 4. Evalueringsfasen skal ikke bruges til at se tilbage men til at se fre. Definér en succes ved hjælp af den og gør deltagerne og interessenterne glade. Endelig opstiller March 10 kætterske råd om projektledelse i en ufuldkommen verden: 1. I stedet for konkrete mål, så skab en vision for projektet 2. Gør ikke vold på deltagernes egne virkeligheder ved at autoriserede én fælles virkelighed for projektet 3. Juster og tolk projektmål og visioner undervejs 4. Brug projektplanerne strategisk og ikke til at dyrke rationalitet 5. Stil urimelige krav. Planer skal ikke være realistiske men udfordrende 6. Vær tilstede men tag ikke alle aberne 7. Frygt ikke kaos uden kaos ingen nytænkning 8. Del projektets succes med deltagerne 9. Definer projektets grænser efter omstændighederne og behov 10. En projektleder er ikke en ingeniør, der bygger, men en gartner, der nurser! 8. KAOS- OG KOMPLEKSITETSTEORI Organisationer består af mange elementer, der interagerer, og selvom hver interaktion principielt er en simpel årsag-virkning-sammenhæng, er antallet af sammenhænge så stort, at vi i praksis ikke kan forudsige, hvad der vil ske. Selv de bedste modeller kan ikke få alle sammenhænge med. Og tidspuntet er altafgørende: Hvis man gør sin indsats på det forkerte tidspunkt, så får det ingen virkning. Kaosteori handler om, hvordan meget enkle systemer (sandbunker) alligevel udvikler sig uforudsigeligt (laviner), hvis størrelse og tidspunkt vi ikke kan forudsige. Kompleksitetsteori focuserer på, hvordeldes systemer med mange dele og sammenhænge komplekse systemer alligevel kan udvikle stabilitet og orden, men også hensigtsmæssig fornyelse, når dette er nødvendig. Kompleksitetsteori focuserer på sammenhængen i sandbunken. Grint sammenligner lederen med en gartner. Gartneren kan ikke styre naturen og få planter til at blive til hvad som helst. En gulerod kan ikke gøres til en rose, uanset hvor god planlægning, man anvender. Man kan vælge planger, man kan så, vande og gøde. den kl. 9:39 Søren Moldrup side 8 af 11 sider

9 Grint tolker også kaos- og kompleksitetsteorierne sådan, at de betyder, at lederen skal lægge vægt på bottom-up-forandringsprocesser. 9. LEDELSE SOM PROCES OG BYTTE Det meste ledelsesteori er noget vrøvl, som bl.a. siger at 1. Der eksisterer en organisation, hvor du er ansat 2. Du har et job med nogle mål og opgaver 3. Som leder skal du lede organisationen/afdelingen 4. Ledelse beror på dine egenskaber 5. Hvis du bruger de rigtige ledelsesmodeler, så går det nok. Ad. 1. Organisation og virksomhed er retoriske værktøjer. En organisation er mere og mere et tilfældigt sammenrend, et midlertidigt samarbejde. Ord som organisation og virkosmhed kan siges at være noget, som ejere og ledere ruger over for medarbejdere og andre for at forklare dem, at de skal være loyale. Ad. 2. Ja, der kan være nogen, der har beskrevet nogle mål og opgaver. Men: Denne beskrivelse er aldrig fuldkommen. Som regel er den endda meget løs. Og der er ikke særlig enighed om. Den. Derfor er du nødt til selv at danne dig din egen mening om dine mål og opgaver. Ad. 3. Du skal lede virksomheden/afdelingen. 10. SOCIALKONSTRUKTIVISME OG LEDELSE Helt grundlæggende kan man sige, at lederen ikke skal formulere mål, men formulere virkeligheder, som har den egenskab, at den mobiliserer til handling i ønskede retning. Der skal tegnes en virkelighed, der gør det nødvendigt, ønskværdigt og værdigt for medarbejderne at arbejde i disse retningslinier. Keith Grith peger på 4 områder, der skal konstrueres : Hvem er du? En identitet for alle, som deltager.identiteten er ikke noget, som er man skal danne den Hvad er vores opgave hvad er vi sat til? Hvordan vil vi opnå det? Kommunikationen af hvorfor vi skal gøre det, hvorfor skal medarbejderne og deltagerne forfølge målene? LEDELSE SOM SAMFUNDSFÆNOMEN 11. LEDELSE OG LEDELSESTEORI UNDER ANKLAGE Ledelse er blevet anerkendt som et værdifuldt og samfundsnyttigt arbejde. Men ser man efter, så er der faktisk stadig nogle modstandslommer. Den største modstandslomme er nok forskellige professionelle faggrupper. Ledelsesteorien og dens brugere har måske også med ledelsesteorien foretaget fremstød mod de professionelle faggruppers traditionelle krav på selvstyre. Anklagerne mod ledelsesteorien kan sammenfattes i 8 klagepunkter: 1. Åndløst tælleri. Moderne ledelse excellerer i tælleri. I stedet for dialog, vurdering og drøftelse er der gået bogholderi i ledelse. 2. Amoral. Når menneskelige spørgsmål reduceres til tal, får vi et sprog, der beskytter brugerne af det mod etiske vurderinger. 3. Manglende faglighed og virksomhedsetik. Ledelse udøves i stigende grad af generalister, der ikke har forstand på det, de leder. 4. Flugt og sammenspisthed. Den manglende faglighed hos generalisterne er også forårsaget af, at de ikke knytter sig til virksomheden på længere sigt, men hyppigt skifter job. Generalisterne sætter den kl. 9:39 Søren Moldrup side 9 af 11 sider

10 storslåede projekter i gang men når de katastrofale resultater af deres store planer indtræffer, så er de der ikke længere! 5. De dårlige søger over i ledelse. Det er de lavtproducerende, som bevidst søger de administrative poster. 6. Mode og overfladebrug. Ledelse er en samling spilleregler, hvoraf mange skifter som vejr og vind. En hær af management-guruer, virksomhedsdoktorer og konsulentfirmaer lever af at sprede disse skiftende intellektuelle managementmoderetninger og utopier. 7. Tågesnak. Ledelsesteori, ledelsestale og ledelsesbøger, der forsøger at generalisere om ledelse, er præget af selvindlysende eller selvfølgelige generelle teorier. Der er for meget fristil, tomme ord og pop-psykologi. 8. Manglende videnskabelighed. Teorierne er sjældent kritisk undersøgt men har mere karakter af religion og politiske utopier. Omvendt kan man forsvare ledelsesteorien med: 1. Prioritering er nødvendig. Fagpersoner og professionelle er ikke specielt egnede til at foretage denne afvejning 2. Andre målestokke end penge mangler 3. Pligtetik og narcisisme skaber udgiftsspiral. 4. Fagprfessionel ledelsesform er ineffektiv. 5. DJØF erne er ikke en homogen forbrydergruppe 6. Flugt og sammenspisthed er ikke kun skadeligt 7. Mode, tomhed og uvidenskabelighed har også visse gode sider. 12. LEDELSE, MODE OG FORBRUG Hvis vi ser på ledere, så er der overordentlig mange forventninger til dem og deres rolle. Den neo-institutionelle teori herunder modeteorien indeholder følgende antagelser om ledere, der er forskellig fra normal ledelsesteori: Ledere vælger ikke ledelsesmetoder blot ud fra en teknisk rationalitet Ledere er ikke uafhængige de er udsat for pres og forventninger Ledere følger delvis disse pres og forventninger af gode grunde: Dels tror de selv på dem og dels vi de undgå modvind. Ledelsesteori har fællestræk med tøj og tøjmoder. Som tøj kan ledelsesteori udtrykke bærerens værdier og holdninger, skabe og skjule identitet og være symbol på en hel tids ånd. For brugeren af moden opfattes mode ikke altid som mode men som fornuftigt, smukt, brugbart og effektivt. Kan man se ledelsesteorier som demonstrativt forbrug på linie med mode? Næppe. Men der er nogle teorier og værktøjer, som er så dyre og besværlige, at de kan tjene til at distingvere dig. TQM er klart et koncept for overklassen. Balanced Scorecard er også superdyrt. Modens styrke er ifølge Simmel behovet for integration og behovet for adskillelse: At være med i klubben og at distancere sig fra andre. JA følg moden og brug den Det giver en legitimitet, der gør, at du i meget mindre omfang står i fare for at blive kritiseret Du får du lettere medvind Der er på en eller anden måde energi i moden Ved at vælge moden sender du et positivt signal om, at du følger med Normalt er det ikke særlig farligt at være med på modeprægede løsninger Nej stem imod moden I mange organisationer føles det hos mange medarbejdere som om ledelsen til stadighed sætter nye idéer og programmer i gang Teknikker bliver løskoblet fra teorier De hastige skift i teorier underminerer ledelsesteoriens troværdighed i bredere kredse Der sker ingen fordybelse i det enkelte perspektiv den kl. 9:39 Søren Moldrup side 10 af 11 sider

11 Altså: Moden er der. Brug den men til dine egne formål Hold ved noget længere med det, du er begyndt på Bliv ikke kynisk ( Det hele er bare gl. vin på nye flasker ). Bevar din evne til begejstring. 13. LIVSCYKLUS FOR LEDELSESTEORIER Markedet for ledelsesteori har ændret sig: Fra at ledelse er noget kedeligt til at det er høj-væsentligt Fra enkeltstående teknikker til totale ledelsesmodeller Fra anonym til branded, globale brands, hurtige gennemslag Nye producenter management-teori-producenter, der forsyner markedet. Modebølgernes forløb kan bedst beskrives med en kombination af Adizes livscyklus-model og James March s Garbage-Can-model: 1. Ungdom Den nye spand startes sædvanligvis med en bestseller Aktørerne er boganmeldere og dygtige managementskribenter. Ombord i spanden træder også nogle managementkonsulenter. Og så er det i de større, bureaukratiske organisationer at unge, nyuddannede ildsjæle i stabsafdelingerne tager de nye ting op. Det er især de problemer, der ikke bor godt i andre spande, der søger hen til den nye, ledige spand, hvor det nye perspektiv præsenteres som en næsten revolutionær eller religiøst frelsende bevægelse. 2. Voksen Boganmelderne og ildsjælene forlader nu spanden. Til gengæld kommer der de første mere seriøse praktikere, der straks går i gang med at arbejde med begrebet. Og det er i denne fase, at de store konsulentfirmaer hopper med på bølgen. De mest luftige problemer og løfter er nu på vej ud. 3. Modenhed Der er stadig fragang af ildsjæle og gatekeepers. Men tilgangen af praktikere stiger. Forskere begynder at undersøge det nye fænomen og i denne fase startes tidsskrifter, som beskæftiger sig med det. Der sker en institutionalisering. 4. Alderdom I alderdommen forlader aktørerne spanden. Problemerne bliver færre og mindre og mindre. Og metodeudviklingen står stille den kl. 9:39 Søren Moldrup side 11 af 11 sider

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. !

! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Indhold Projektledelse! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 1 2 Organisering og projektledelse De uformelle roller

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Organisering og projektledelse. Projektledelse. Indhold. Organisering og projektledelse. Diskussion. Socialisering og professionalisering af gruppen

Organisering og projektledelse. Projektledelse. Indhold. Organisering og projektledelse. Diskussion. Socialisering og professionalisering af gruppen Organisering og projektledelse Projektledelse Socialisering og professionalisering af gruppen 1! De uformelle roller er led i en socialiseringsproces! Specielt i starten af uddannelsen har studerende et

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr

Form din karriere. Projektleder Pia Ravn Dyhr Form din karriere Projektleder Pia Ravn Dyhr Dagens program Velkomst & runde med præsentation af jer: Hvem er du? Karriereforståelser Hvem er du? Hvad kan du? Hvad vil du? Dine grundlæggende værdier øvelse:

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek

Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek 1 Program Buddy funktionen Joharis vindue Tilpasse forstyrrelser En effektiv feedback model Spørgeteknik Kender du typen? Fra oldtid til nutid

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Akademiuddannelsen. Eksamensopgaven i organisation, januar 2004

Akademiuddannelsen. Eksamensopgaven i organisation, januar 2004 Vejledende skitse til løsning af opgaven og bedømmelse af besvarelserne vedr. eksamensopgaven i organisation, januar 2004. I teksten er A/S KØKKENUDSTYR forkortet til ASK, ligesom lederne er angivet ved

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag

Diplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Dagsorden 1 2 3 4 Projektet og baggrund for projektet Den innovative organisation Centrale udfordringer for uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

James G. March Beslutningsadfærd i organisationer:

James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: March arbejder med 4 forestillinger om, hvordan beslutninger bliver til i organisationer: 1.Bevidst konsekvensstyret handling 2. Identitetslogik regelbaseret

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Lektion 5: Professionsetik. Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse. Tommy Kjær Lassen Tirsdag d.20.

Lektion 5: Professionsetik. Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse. Tommy Kjær Lassen Tirsdag d.20. Lektion 5: Professionsetik Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Tirsdag d.20.august 13:30-15:00 Litteratur og tematikker Emne: Professionsetik Litteratur Husted, Etik

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisationen som et åbent system At en organisation kan betragtes som et åbent system betyder: a At man kan kontakte organisationen via internettet b At organisationen gennemstrømmes af

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Ydrestyring af en organisation Ydrestyring er vigtig i udviklingen i organisationsteorierne, fordi: a Ved ydrestyring taler man om, at systemet er lukket b Ydrestyring omformer input til output

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE.

TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. TJEK PÅ TEAMET TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGSVÆRKTØJ LAVET MED DET FORMÅL AT HJÆLPE TEAMS TIL AT BLIVE MERE VELFUNGERENDE OG EFFEKTIVE. WWW.ATTRACTOR.DK TJEK PÅ TEAMET ER ET TEAMUDVIKLINGS- VÆRKTØJ

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER

OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER 24 STYRKER OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER Her finder du en oversigt over de 24 styrker, der er kernen i styrkebaseret udvikling. Du kan tage VIAs test på min hjemmeside www.daisylovendahl. dk, men du kan

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

LTU MODELLEN. Læring, trivsel og udvikling. Daginstitution Version 4.0. August Forberedelse

LTU MODELLEN. Læring, trivsel og udvikling. Daginstitution Version 4.0. August Forberedelse LTU MODELLEN Læring, trivsel og udvikling Daginstitution Version 4.0 August 2013 Forberedelse Fase 8 Vi følger op på tiltag - hvordan går det med barnet? Fase 1 Hvilken observeret adfærd er vi bekymrede

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Læseplan for faget samfundsfag

Læseplan for faget samfundsfag Læseplan for faget samfundsfag Indledning Faget samfundsfag er et obligatorisk fag i Folkeskolen i 8. og 9. klasse. Undervisningen strækker sig over ét trinforløb. Samfundsfagets formål er at udvikle elevernes

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

Et værktøj der er med fra start til slut

Et værktøj der er med fra start til slut Balder Vendt Striim Et værktøj der sikrer en positiv og bærende kultur Et værktøj der er med fra start til slut Rekruttering af de rigtige psykologiske profiler Kommunikations værktøjskasse til konsulenterne

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital Kortlægningsproces og dialog af Social kapital 13.00-14.45 Lederne Input fra 3BAR Kortlægning (3BAR, Kubix og RUC) v/ Det er ikke muligt at planlægge sig til social kapital. Social kapital er en konsekvens

Læs mere

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser Forandring Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Slide nr. 1 Teaser Jeg præsenterer en ny model til styring af organisatorisk forandring med fokus på interessent-nøgleroller

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen

Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Bilag 9. Styrkekort til brug i vejledning af unge og voksne, der står uden for arbejdsmarkedet og uddannelsesverdenen Videbegær Du elsker at lære nyt, ikke fordi du skal, men fordi du har lyst. Du kan

Læs mere

Strategi Greve Gymnasium

Strategi Greve Gymnasium Strategi 2016-2021 Greve Gymnasium Strategi 2016-2021 Greve Gymnasium uddanner mennesker, der er rustet til videre studier, karriere og livet i mere bred forstand. Vi sætter læring i centrum og tror på,

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED. Fokus i livet v/ Tanja Staal Wegner

RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED. Fokus i livet v/ Tanja Staal Wegner RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED Et grundlæggende princip for dig er, at alle fortjener en chance. Du trives bedst i rummelige miljøer og grupper, hvor etik

Læs mere

Teamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation

Teamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation Teamledelse og samarbejde Teamforståelse og motivation Verden ændres hurtigere og hurtigere Før i tiden kunne man planlægge for en kendt cyclus I dag kender man ikke den virkelighed, som man planlægger

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

IBCkurser.dk. Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb

IBCkurser.dk. Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb IBCkurser.dk Velkommen til PROJEKTLEDER - træningsforløb LEDERROLLER Hvad er ledelse? Ledelse er et målformulerende og problemløsende samspil mellem mennesker om løsning af en opgave Projektlederens udfordringer

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Coach dig selv til topresultater

Coach dig selv til topresultater Trin 3 Coach dig selv til topresultater Hvilken dag vælger du? Ville det ikke være skønt hvis du hver morgen sprang ud af sengen og tænkte: Yes, i dag bliver den fedeste dag. Nu sidder du måske og tænker,

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

Nyhedsbrev for februar 2007

Nyhedsbrev for februar 2007 Nyhedsbrev for februar 2007 Indhold i denne udgave: Forsvar & ledelse 1 Slip anerkendelsen løs 2 Hvorfra vil du skaffe dine nye medarbejdere? 2 Klumper I jer sammen med ligesindede? 3 Coaching til bestyrelsen

Læs mere

Den dynamiske trio SL Østjylland. Temadag for TR og AMR og deres ledere. Velkommen!

Den dynamiske trio SL Østjylland. Temadag for TR og AMR og deres ledere. Velkommen! Den dynamiske trio SL Østjylland Temadag for TR og AMR og deres ledere. Velkommen! Hvad skal vi? Se samarbejdet mellem TR/AMR og ledelse i et nyt perspektiv. Blive klogere på muligheder og begrænsninger

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN 12 REFLEKSIONER Egotrip eller fællesskab? Autoritet eller integritet? Feed forward! Led efter løsninger Kend din forretning Aktivér

Læs mere