Vejledning til programmodellen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning til programmodellen"

Transkript

1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013

2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE PROGRAMMODELLENS BEGREBER DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL DEN SAMLEDE PROGRAMMODEL FASEMODELLEN FOR PROGRAMMER FORMÅL OG RESULTAT AF HVER FASE BEMANDING AF ROLLER IFT. PROGRAMMETS FASER PROGRAMLEDELSESPRODUKTER DE NI PROGRAMTEMAER GRUNDLÆGGENDE LEDELSESPRINCIPPER PROGRAMMODELLENS FASER FIRE SEKVENTIELLE HOVEDFASER TRE TÆT FORBUNDNE LEDELSESPROCESSER IDENTIFICERING AF PROGRAM PRÆCISERING AF PROGRAM LEDELSE AF PROGRAMBØLGER LEVERING AF FORANDRINGSEVNE REALISERING AF GEVINSTER LUKNING AF PROGRAM PROGRAMLEDELSESPRODUKTER... 33

3 6.1 PROGRAMLEDELSESPRODUKTER IFT. PROGRAMMODELLENS FASER SAMMENHÆNG MELLEM PRODUKTER OBLIGATORISKE LEDELSESPRODUKTER FRIVILLIGE LEDELSESPRODUKTER SAMMENHÆNG TIL DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL DE TO MODELLER OG SAMMENHÆNGEN MELLEM DEM LEDELSESPRODUKTER FOR IT-PROJEKTER I ET PROGRAM VÆRKTØJER FOR IT-PROJEKTER I ET PROGRAM YDERLIGERE VEJLEDNING OG STØTTE BILAG PRINCIPPER FOR UDVIKLINGEN AF PROGRAMMODELLEN ANSVAR FOR MODELLEN MSP OG GOD PRAKSIS AFVIGELSER FRA MSP... 47

4 1. Læsevejledning Vejledningen beskriver den fællesstatslige programmodel, herunder obligatoriske krav samt øvrige anbefalinger til håndtering af statslige programmer. Den henvender sig til alle, der er i gang med eller står over for at igangsætte statslige programmer. Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig til ministerier eller myndigheder, der ønsker at gennemføre programmer enten inden for eget område, i et samspil med andre ministerområder og/eller i et samspil med kommuner og regioner. Hvad er formålet med vejledningen? Formålet med vejledningen er at sætte rammerne for den fællesstatslige programmodel, herunder: Beskrive obligatoriske faser og gates samt obligatoriske ledelsesprodukter Give anbefalinger til øvrige ledelsesprodukter Definere god praksis for programledelse og programstyring Vejledningen tager udgangspunkt i god praksis fra HM Government modellen Managing Successful Programmes 1 (herefter refereret til som MSP) samt Ministeriernes projektkontors erfaringer med vejledning af programmer og vejledning til den fællesstatslige it-projektmodel. Hvad er baggrunden og forudsætningerne for vejledningen? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner. Dette mærkes særligt i it-projektrådet, som nu præsenteres for projekter som en del af større programmer. Derfor er der udarbejdet en fællesstatslig programmodel, og denne vejledning introducerer modellen og dens elementer. Det er en forudsætning for læsning og forståelse af vejledningen til den fællesstatslige programmodel, at læseren har et godt kendskab til programbegrebet. Endvidere tager vejledningen udgangspunkt i, at læseren står over for at skulle igangsætte et program og ønsker eller skal anvende den fællesstatslige programmodel. For uddybende introduktion til programmer og programledelse og guide for valg af program, ift. projekt og portefølje, henvises til vejledningen Introduktion til programmer. 1 HM Government, The Cabinet Office: Managing Successful Programmes, 2011 edition Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 4

5 Hvad indeholder vejledningen? Vejledningen omfatter: Beskrivelse af forandringsforløbet (transformational flow) og dets faser Overblik over obligatoriske og valgfrie programledelsesprodukter Information om, hvor ministerierne kan finde yderligere vejledning og støtte Hvilken sammenhæng indgår dokumentet i? Vejledningen til programmodellen er central for at sikre en god overordnet forståelse for, hvad der kræves for at gennemføre et program. Vejledningen kan dog ikke stå alene, og derfor anbefales det også at orientere sig i følgende dokumenter: Vejledning om god programledelse i staten principper og temaer Introduktion til programmer definition af centrale begreber samt guidelines for valg af program frem for projekt Vejledning om programgovernance som beskriver obligatoriske og valgfri fora samt disses roller og ansvar Vejledning til rollebeskrivelser i programmodellen som beskriver alle centrale roller i projekter og programmer Startpakke til programledelsen som giver programledelsen et overblik over opgaverne i identifikationsfasen (den første fase i programmodellen) og et forslag til en operationel gennemførelse af disse Skabeloner og vejledninger til brug af skabeloner for obligatoriske produkter (pt. er ikke alle obligatoriske skabeloner udarbejdet, hold øje med hjemmesiden for MPK, hvor nye skabeloner lægges ud i takt med, at de færdiggøres) Derudover er der udarbejdet Ledelsesintroduktion til programmodellen, som giver en kort introduktion til programmodellens indhold. Forslag til læsning af vejledningen Vejledningen til programmodellen er omfangsrig, da der er mange overvejelser, man bør gøre sig i forbindelse med etablering og eksekvering af et program. Afhængigt af læserens rolle i et program samt forudgående viden om programmer og programstyring, vil der være forskellige behov for fordybelse i vejledningens kapitler. Derfor er nedenfor angivet et forslag til, hvordan læsningen kan gribes an. God læselyst. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 5

6 Hvis du.. Kap. 2 Anvendelse af programmodellen Kap. 3 Programmodellens begreber Kap. 4 Den fællesstatslige programmodel Kap. 5 Programmodellens faser Kap. 6 Programledelsesprodukter Kap. 7 Sammenhæng t. itprojektmodellen Kap. 8 Yderligere vejledning og støtte Kommentarer Er en del af programbestyrelsen Læs produktet Ledelsesintroduktion til programmodellen i stedet for. Kan dog anvende nærværende vejledning til opslag. Er Programejer eller del af programstyregruppe X X Få kendskab til rammen og faserne samt de programtemaer, som styregruppen løbende skal lede og styre efter Er programleder og kender til MSP Er programleder med begrænset programerfaring X X X X X X X X X X X X Kun afsnittet om obligatoriske krav i kap 2 er nødvendigt at læse. Brug kapitel 4 og 5 til opslag, når relevant Læs 2,3,4,7 og 8. Brug kapitel 5 og 6 til opslag, når relevant. Læs derudover de særskilte vejledninger til ledelsesprodukterne. Er programmedarbejder X X Lær begreberne og få et overblik over modellen Er projektleder i et program Er nysgerrig på, hvad programmer og programmodellen er X X X X Få et overblik over programmodellen og læs om særlige krav til projekter i et program Læs først Introduktion til programmer (separat vejledning) og derefter kapitel 4 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 6

7 2. Anvendelse af programmodellen I dette kapitel gøres rede for kravene til anvendelse af den fællestatslige programmodel samt overvejelser i forbindelse med beslutning om at gennemføre programmer. Det er op til myndighederne at beslutte, om en forandring skal eksekveres som et program eller som selvstændige projekter. Der er en række fordele ved at vælge program frem for projekter, men det stiller store krav til ledelsen og styringen. Valget af hhv. program og projekt afføder forskellige styringsmæssige krav. Disse krav er samlet i hhv. den fællesstatslige programmodel og den fællesstatslige itprojektmodel. Hvis myndigheden vælger at gennemføre forandringer som et program, er programmet omfattet af nedenstående krav om anvendelse af programmodellen og risikovurdering i IT-projektrådet. 2.1 Krav til anvendelse af programmodellen I medfør af Budgetvejledningen skal programmer risikovurderes i IT-projektrådet, og den fællesstatslige programmodel skal anvendes, såfremt et it-programs udgifter overstiger 60 mio. kr. Opgørelse af programmets udgifter ift. grænsen på de 60 mio. kr. er den samme som for den fællesstatslige it-projektmodel (i øvrigt henvises til Budgetvejledningen). I overensstemmelse med den eksisterende praksis for projekter, foretager ITprojektrådet vurderingen af graden af it i programmet i det konkrete tilfælde sammen med den enkelte myndighed og beslutter på denne baggrund, om programmet er omfattet af reglerne for risikovurdering i rådet. It-programmer skal overholde følgende obligatoriske krav: Programmet skal følge opdelingen af forandringsforløbet i de 4 hovedfaser og supplering af fasen Ledelse af programbølger med to yderligere faser Programmet skal udarbejde obligatoriske programledelsesprodukter og anvende obligatoriske skabeloner Programmet skal etablere obligatoriske governancefora (Se vejledning om programgovernance) Programmet skal gennemgå risikovurdering i IT-projektrådet og indsende en række obligatoriske For it-programmer med udgifter der overstiger 60 mio. kr. er det obligatorisk at: programdokumenter samt udvalgte projektdokumenter Programmet skal halvårligt indsende statusrapporter til IT-projektrådet Følge faseopdelingen Udarbejde obligatoriske ledelses-produkter Etablere obligatoriske governancefora Gennemgå risikovurdering i Statens IT-projektråd Indsende statusrapportering Gennemgå yderligere risiko- Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 7

8 På baggrund af statusrapporteringen kan IT-projektrådet beslutte at gennemføre en fornyet risikovurdering og/eller anbefale, at programmet gennemfører et eksternt programreview. 2.2 Programmer og programledelse Det kan være en god ide at samle og eksekvere projekter i et program, hvis: Organisationen (-erne) står foran en større strategisk forandring og denne forandring kræver eksekvering af en række projekter Projekterne har indbyrdes stærke afhængigheder Den samlede gevinstrealisering ved eksekvering af projekterne er større end eksekveringen af projekterne hver for sig, fordi der opnås synergi eller fordi det undgås, at man tæller de samme gevinster med i flere projekter (dobbeltcounting). Programledelse skal sikre såvel ledelse som styring af programmet. Erfaringen viser, at uden en stærk og velfungerende programledelse, er sandsynligheden for succes med et program meget ringe. Programledelse handler om at mestre en lang række discipliner. Programledelsen skal kunne: Skabe en overbevisende vision for den forandring, programmet skal realisere og evne at kommunikere denne til alle relevante interessenter Uddelegere beslutninger og ledelseskraft gennem ledelse og motivation af andre Programledelse Sikre sammenhængende planlægning, koordination, eksekvering og fremdrift af de projekter, der indgår i bølgerne - under hensyntagen til den daglige drift Engagere og agere med autoritet i ledelsesstilen for at kunne sikre allokering af de rigtige ressourcer til programmet og influere og engagere interessenter Balancere programmets prioriteringer ift. den løbende drift i organisationen Fokusere på realiseringen af forretningsgevinster Identificere og imødegå væsentlige risici for realiseringen af gevinster Skabe og kommunikere vision Uddelegere ledelseskraft Sikre koordination & fremdrift Udvise engagement & autoritet indeholder elementer, som understøtter programledelsen i alle ovenstående discipliner. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 8

9 3. Programmodellens begreber I dette kapitel defineres programbegrebet og en række centrale begreber i den fællesstatslige programmodel introduceres. Program: Et program er en midlertidig fleksibel organisationsstruktur, der er oprettet for at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter for at levere en samlet business case i form af resultater og gevinster, der understøtter samme vision. For at kunne forstå den fællesstatslige programmodel er det væsentligt at kende til en række centrale begreber. Centrale begreber i den fællesstatslige programmodel Begreb Vision Fremtidsmodel Forandringsevne Bølger Governance Gevinstrealisering (i.f.t. forandringsevne) Forklaring Visionen skal udtrykke den ønskede og realiserbare fremtid, som bliver resultatet af at gennemføre programmet. En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle af disse elementer vil nødvendigvis være ændret. Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, så det er enkelt at se forskellen og dermed den forandring som myndigheden skal gennemføre. Forandringsevnen er effekten af projekternes leverancer. Forandringsevnen kan beskrives som summen af projektleverancer herunder gennemførte organisatoriske forandringsinitiativer, der tilsammen kan skabe de forventede resultater. En bølge er defineret som en mængde af projekter, som tilsammen leverer forandring af en organisation. Dvs. at en organisation realiserer gevinster som en del af hver bølge (der kan dog være undtagelser fra dette, idet en indledende bølge kan anvendes til at afklare analytiske usikkerheder). Samling af funktioner, roller, ansvar, processer og procedurer, der tilsammen definerer, hvordan et program er organiseret, ledet og styret. En målbar forbedring af den måde, en organisation drives på, som resultat af programmet. Gevinstrealiseringen kan finde sted, når forandringsevnen er opnået. Planlægning og opfølgning på gevinstrealisering er en del af programmodellen og dermed en del af programmets ansvar. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 9

10 4. Nedenfor præsenteres den fællesstatslige programmodel, herunder krav til faser, ledelsesprodukter, programtemaer og principper 4.1 Den samlede programmodel (Figur 1) består af 4 niveauer: 1. En fasemodel, som har fire overordnede programfaser herunder ledelse af programbølger som er den fase, hvor de enkelte projekter gennemføres i en eller flere programbølger. Hver programbølge har til formål at levere en forandring, dvs. at bringe organisationen op på et mere attraktivt niveau end før gennemførelsen af bølgen og derigennem realisere gevinster. Til eksempel kan et program være opdelt i tre programbølger: Bølge 1 består af tre projekter, som flytter to fusionerede styrelser sammen til en ny lokation og giver alle it-adgang; Bølge 2 består af to projekter, som opgraderer ESDH-systemet og sikrer organisatorisk implementering. Bølge 3 (afsluttende bølge) består af to projekter, som etablerer en selvbetjeningsløsning til borgerne samtidigt med, at styrelsens processer redesignes. 2. En række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter, som understøtter fasemodellen. 3. Ni programtemaer, som er gennemgående for alle faser i programmet, og som derfor ligger som en overbygning til fasemodellen. 4. Syv grundlæggende principper for god programledelse, som sætter rammerne for programledelse. I de underliggende afsnit gennemgås fasemodellen, ledelsesprodukterne og programtemaerne. ber ed Figur 1 Hertil kommer IT-projektrådets risikovurdering, som baserer sig på risikotjeklisten samt flere af de obligatoriske ledelsesprodukter for såvel programmet som projektet. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 10

11 4.2 Fasemodellen for programmer De obligatoriske programfaser er følgende: Identificering af program: Programejer, styregruppe og leder udpeges. Herefter defineres programmet og forventede fordele, omkostninger, tidsramme og risiko identificeres. Dokumentationen samles i programgrundlaget. Programmets præciseringsfase forberedes i en detaljeret plan for fasen. Præcisering af program: Detaljeret definition af programmets vision og fremtidsmodel samt planlægning af programmets eksekvering, herunder bølgerne. Business casen og gevinstrealiseringsplan udarbejdes, og programmet risikovurderes eventuelt i IT-projektrådet. Dokumentationen samles i programpræciseringsdokumentet (PDD), og den første bølge forberedes. Ledelse af programbølger: Programmet eksekveres, og det sikres, at leverancerne er i overensstemmelse med den strategiske retning og møder succeskriterierne. I denne fase (som løber frem til alle programbølger er gennemført) startes, eksekveres og lukkes programbølgerne med de underliggende projekter. I forbindelse med opstarten af hver programbølge skal der ske en detaljeret planlægning af den enkelte programbølge. Efter hver bølge evalueres processen og resultatet, og læringen opsamles og anvendes i forberedelsen af næste bølge. Levering af forandringsevne: Koordinering og styring af hvert projekts leverancer ift. bølgeplanen. Realisering af gevinster: Planlægning og gennemførsel af transition til drift. Styring af gevinsterne fra identificeringen til succesfuld realisering. Gentages ved hver bølge i programmet. Programmet kan principielt set ikke afsluttes, før alle gevinster er realiseret. Lukning af program: Vil sikre at programmets resultater formelt anerkendes, og at programmet afsluttes. Her lukkes og reviewes det samlede program efter endt gevinstrealisering. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 11

12 4.3 Formål og resultat af hver fase Nedenfor kan ses en oversigt over formål og resultat af hver fase i den fællesstatslige programmodel. Se kapitel 4 for en detaljeret gennemgang af hver af faserne i programmodellen. 4.4 Bemanding af roller ift. programmets faser Nedenfor vises en oversigt over, hvilke roller der hhv. skal og bør/kan bemandes i hver fase. Rollerne er nærmere beskrevet i vejledning til programgovernance og i rollebeskrivelsesdokumentet. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 12

13 4.5 Programledelsesprodukter Programmodellen omfatter en række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter. Udvalgte obligatoriske ledelsesprodukter skal medsendes til IT-projektrådet ved risikovurdering og det er obligatorisk at anvende de etablerede skabeloner. De valgfrie ledelsesprodukter anbefales anvendt men såvel anvendelse som skabeloner er frivillige. Alle obligatoriske ledelsesprodukter skal godkendes af programstyregruppen. Alle obligatoriske ledelsesprodukter beskrives nedenfor mht. formål og kort om indholdet. En mere detaljeret beskrivelse af produkterne (kan anvendes til opslag) findes i kapitel 6. Desuden findes der en skabelon og en vejledning til en lang række af ledelsesprodukterne. 1. Programgrundlag Formål: Beskriver programmets mål og formål og benyttes til at vurdere, om programmet er realistisk, og om målsætningen er realistisk. Programgrundlaget udbygges i præciseringsfasen til programpræciseringsdokument (PPD). Obligatoriske ledelsesprodukter Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 13 Indhold: Programgrundlaget er det første ledelsesprodukt, som beskri- Programgrundlag Programpræciseringsdokument Vision Fremtidsmodel Gevinstdiagram med gevinstprofiler Business case Risikoregister Risikotjekliste Projektkatalog Programplan Bølgeplan

14 ver de samlede rammer for programmet inkl. første overslag på gevinster og omkostninger, en foreløbig visionsbeskrivelse og en vurdering af, hvilke bølger og hvilke projekter, der skal til for at realisere visionen. 2. Programpræciseringsdokument (PPD) Formål: At give ledelsen et mere præcist billede af programmet i forhold til det programgrundlag, som ledelsen brugte i fasen identificering af program til at vurdere, om programmet er ønskeligt og opnåeligt. Programpræciseringsdokumentet fungerer som kontrakten mellem programstyregruppen og programlederen. Indhold: PPD en er en udbygning af programgrundlaget men er mere præcist. PPD en er paraplydokument for en lang række af de øvrige ledelsesprodukter, ligesom PID en er det for et projekt. PPD en omfatter således elementer fra visionen, fremtidsmodellen, programplan, gevinstdiagram, business case, projektkatalog og risikoregister. 3. Vision Formål: At kommunikere programmets overordnede formål. Indhold: Visionen udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/målsætning. Visionen skal være så attraktiv og fleksibel, at den kan benyttes til at kommunikere med alle interessenter gennem hele programmets levetid. 4. Fremtidsmodel Formål: En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle elementer vil nødvendigvis være ændret. Indhold: Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, både hvad angår processer, organisering, teknologi, information og kultur, så det er enkelt at se, hvad det er for en forandring, der skal gennemføres. 4. Gevinstdiagram med gevinstprofiler Formål: At illustrere (på en overskuelig facon) sammenhængen fra programmets leverancer til de realiserede gevinster og disses effekt (gevinstdiagram) samt sikre detaljeret forståelse af hver af gevinsterne i business casen (gevinstprofiler). Indhold: Gevinstdiagrammet er en tegning af årsag-virkningssammenhænge og viser leverancerne, den forandringsevne de skaber, de gevinster der dermed kan opnås og de effekter, gevinstrealiseringen samlet set vil have på organisationen og dens omgivelser. Gevinstprofiler indeholder en detaljeret beskrivelse af gevinsten, dens ejer(e), bl.a. link til programmål, gevinstkategori, leverancer og forretningsmæssige ændringer, som er nødvendige for at realisere gevinsten, risici og afhængigheder. 5. Business Case Formål: Business casen benyttes til fortløbende validering af programmets berettigelse. Indhold: Business casen udarbejdes for det samlede program og indeholder alle udviklingsudgifter på projekt og programniveau samt alle driftsmæssige gevinster, som det samlede program realiserer. Udgifter summeres på baggrund af opgørelse af udgifter for hvert projekt og udgifter for programniveauet. Ge- Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 14

15 vinster opgøres kun på programniveau som forskellen mellem driftsudgifter i den nuværende situation og driftsudgifter efter gennemførelse af programmet. Endvidere kobles risici og risikoniveau til de enkelte udgifter. 6. Risikoregister program Formål: Risikoregisteret har til formål at identificere, dokumentere og aktivt styre de risici, der påvirker eller potentielt kan påvirke programmet. Indhold: Indeholder beskrivelse af hver risiko, sandsynlighed og konsekvens samt oplæg til afbødende handlinger. 7. Risikotjekliste Formål: At give Statens It-projektråd et overblik over risikoprofilen for programmet. Derudover at give programmet en selvvurdering, som de kan forholde sig til ift. reduktion af risikoprofil. Indhold: Tjeklisten er i vidt omfang den samme som anvendes for projekter, der skal risikovurderes. Den indeholder beskrivelse af en række parametre, som er kendt for at tilføre risiko til et program. Graden af opfyldelse ift. disse parametre udgør den samlede risikoprofil for programmet. En gennemført modenhedsvurdering vil kunne give input til risici. 8. Projektkatalog Formål: At skabe oversigt over de projekter, der er nødvendige for at kunne opfylde og levere fremtidsmodellen. Indhold: Projektkataloget indeholder overordnede beskrivelser af projekterne og afhængighederne mellem disse samt viser opdelingen i de forskellige programbølger. 9. Programplan (overordnet bølgeplan) Formål: Formålet med programplanen er (ligesom med projektplanen i et projekt) at skabe en sammenhængende plan, der kan anvendes til at skabe overblik over, hvornår hvilke aktiviteter skal igangsættes, hvilke afhængigheder der findes i programmet/projekterne samt ressourcetrækket. Programplanen er det styringsmæssige grundlag for at programmet løbende kan styre og følge op på programmets fremdrift i forhold til de planlagte program- og projektleverancer. Samtidig skal programplanen sikre, at programmet kan følge op på risici, hændelser og kvalitet samt interne projektafhængigheder i programmet. Indhold: Programplanen viser et overblik over programmets samlede leverancer fordelt på de enkelte programbølger samt sammenhængen (afhængigheder) mellem projektleverancer og den kritiske vej (hvornår hvilke leverancer, resultater og gevinster skal være leveret, for at der ikke opstår kritiske forsinkelser). Programplanen samler alle væsentlige oplysninger om programmets samlede plangrundlag. Det gælder projektplaner for programmets projekter, programmets kvalitetsplan, risikoplan, kommunikationsplan, mobiliseringsplan og implementeringsplan. 10. Bølgeplan Formål: Ved indgangen til hver ny bølge skal der foreligge en detaljeret plan for bølgen. Planen kan ses som en slags PID for bølgen, hvis væsentligste Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 15

16 formål er at dokumentere en sammenhængende plan for gennemførelse af bølgen. Indhold: Det væsentligste indhold er en samlet tids-, aktivitets- og ressourceplan for bølgen. Derudover beskrives også, hvilke gevinster, der skal være realiseret, for at bølgen kan afsluttes succesfuldt. Planen vil i praksis typisk bestå af flere forskellige produkter som fx en aktivitets og tidsplan i Microsoft Project, en leveranceliste i Excel og en gevinstbeskrivelse. 11. Programstrategier Formål: At sætte rammerne for styring og ledelse i programmet. Indhold: Beskrivelse af strategier for håndtering af udbud, implementering, interessenthåndtering, kvalitet, gevinster, risici og afhængigheder. Strategierne sætter rammerne ved bl.a. at beskrive processer samt roller og ansvar for hvert element i strategien. 12. Gevinstrealiseringsplan Formål: Formålet med gevinstrealiseringsplanen er at udarbejde en plan for, hvornår og hvordan gevinsterne i business casen realiseres. Indhold: Beskriver og konkretiserer hver af gevinsterne i business casen for programmet og angiver, hvornår og hvor gevinsterne realiseres, hvem der realiserer dem, og hvordan realiseringen skal måles. Planen udarbejdes i fasen præcisering af program og detaljeres ved igangsætning til hver bølge, således at det er tydeligt, hvilke gevinster der realiseres som følge af bølgen. 13. Gevinstrealiseringsrapport Formål: At følge op på og dokumentere de høstede gevinster for en bølge i programmet. Indhold: Rapporten er en udbygning af den eksisterende gevinstrealiseringsrapport fra it-projektmodellen og indeholder basismåling, løbende målinger og afsluttende måling af gevinstrealiseringen. Denne kan også anvendes til samlet afrapportering af gevinstrealisering for det samlede program. 14. Programevalueringsrapport Formål: Programevalueringsrapporten anvendes til at opsamle erfaringer og læring fra det samlede program. Denne læring videregives til nye programmer og kan give input til vurdering af organisationens generelle governance setup. Indhold: Rapporten indeholder erfaring og læring fra det gennemførte program, både i form af opfølgning på business casen og realiserede gevinster samt opfølgning på anvendte processer, værktøjer og governancestrukturer i programmet. Skabeloner og vejledninger til en lang række af ovennævnte ledelsesprodukter kan findes på Ministeriernes Projektkontors hjemmeside. 4.6 De ni programtemaer Studier af en række gennemførte programmer i England (såvel succesfulde som ikkesuccesfulde prorammer) har vist, at ni temaer er afgørende for at opnå succes med et program. Det er derfor essentielt, at programledelsen i hele programmets levetid har fokus på disse 9 temaer og arbejder med disse i den daglige ledelse og styring af programmet. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 16

17 Nedenfor gennemgås temaerne kort. Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation. Fx kan der være behov for skift i organisering og i kompetencer mellem udvikling og implementering i en programbølge. Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet. Programmet skal løbende sikre kommunikation af visionen til interessenterne, for at sikre opbakning til og forankring af programmet i organisationen. Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagelse fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som attraktive for at programmet opnår succes. Dette kommer ikke af sig selv, men kræver en løbende ledelsesmæssig indsats med information og dialog om programmets formål og resultater. Ledelse af gevinstrealisering Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Det er vigtigt at identificere såvel gevinster som ulemper oplevet af interessenterne og aktivt forfølge gevinstrealiseringen. Design og leverance af fremtidsmodel Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen og gør det muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. Selv om fremtidsmodellen etableres tidligt i programmet i præciseringsfasen, er det nødvendigt løbende at vurdere, om den fortsat er holdbar og eventuelt justere den i takt med opnåede resultater som følge af gennemførelse af bølger. Planlægning og kontrol Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid. Det indebærer bl.a. processer og procedurer ift. løbende planlægning og styring af fremdriften i programmet for at sikre proaktiv håndtering af mulige afvigelser. Business case Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk, men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici. Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering og indebærer bl.a. etablering af strategi og proces for det løbende arbejde med risikohåndtering i programmet for at sikre proaktiv identifikation og håndtering af væsentlige risici. Kvalitetsplanlægning og sikring Kvalitetsplan og sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen. Kvalitet skal styres såvel i forhold til leverancer som processer og procedurer. Derfor skal der lægges planer for kvalitetsstyring og kvalitetssikring, og der skal følges op på kvaliteten af leverancerne fra hvert af projekterne og følges op på kvaliteten af de processer, der udføres i programmet. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 17

18 4.7 Grundlæggende ledelsesprincipper Syv ledelsesprincipper er retningsgivende for programledelsens arbejde, hvilket betyder, at hver ledelsesrepræsentant (hvad enten der er tale om programejer, programleder, forandringsejer eller medlem af programstyregruppen) bør arbejde ud fra disse og løbende evaluere egen indsats og ledelse ift. at efterleve dem. Sikre overensstemmelse med strategier Lede forandringer Kommunikere fremtidens fordele Lede proaktiv gevinstrealisering Tjekke programorganiseringens værdi Sikre organisatoriske forandringer Skabe læring i organisationen Programprincipperne kan anvendes individuelt af ledelsesrepræsentanterne til at vurdere egen indsats, men kan fx også tages op i styregruppen som en drøftelse af, om arbejdet har det rette fokus. I vejledning til god programledelse i staten temaer og principper findes en detaljeret gennemgang af, hvad der kendetegner principper for succesrige og fejlslagne programmer samt en beskrivelse af opgaver og ansvar for alle programtemaer opdelt på roller og faser. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 18

19 5. Programmodellens faser Nærværende kapitel er tænkt som et opslagsværk til brug for programmets ledelse og deltagere. Hver programfase beskrives på en til to sider med et overbliksbillede og en kort liste over væsentligste aktiviteter. Aktiviteterne er kun forslag og er således ikke obligatoriske. Herudover findes i Startpakke til programledelsen en uddybning af aktiviteterne for identifikationsfasen 5.1 Fire sekventielle hovedfaser Programmodellens fire hovedfaser (identificering af program, præcisering af program, ledelse af programbølger og Lukning af program) er sekventielle og en fase afsluttes, før den næste kan begynde. Der kan være to eller flere programbølger, hvorfor ledelse af programbølger typisk er den længste fase i et program og kan spænde over flere år. Mellem hver programbølge gennemføres et review af resultater og proces for at opnå læring, som indarbejdes i planerne for den næste bølge. 5.2 Tre tæt forbundne ledelsesprocesser Anderledes forholder det sig med levering af forandringsevne og realisering af gevinster. Aktiviteterne her gennemføres iterativt og parallelt med ledelse af programbølger. Den tætte sammenhæng mellem de tre ledelsesprocesser er i illustrationen vist med pile, der går begge veje: I hver programbølge sikrer en række projekter levering af forandringsevnen og transitionen til drift, og den efterfølgende opfølgning planlægges og eksekveres for at sikre realisering af gevinster. Alle disse aktiviteter detailplanlægges, koordineres og styres i ledelse af programbølger. Dermed kan de tre ledelsesprocesser ikke udføres uafhængigt af hinanden, og beskri- velserne af disse bør derfor læses i sammenhæng. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 19

20 5.3 Identificering af program Identificering af program Formål med fasen Definere rammerne for programmet og udarbejde udkast til vision for og indhold i programmet Udpege programejer og programstyregruppe Typiske aktiviteter Kriterier ved faseovergang: Input til fasen Programkommissorium Forretningsstrategi(er) Hvis evolutionsprogram: Status for projekterne Afklaring af programmets finansiering i programbestyrelse Godkendelse af programkommissorium Udpeg programstyregruppe afhold første møde Forbered og udarbejd vision og programgrundlag Afklar anmeldelse til it-projektrådet Hvis evolutionsprogram: Afklare videre aktiviteter i hvert projekt Udarbejde plan for præciseringsfasen inkl. mobiliseringsplan Uafhængig gennemgang af grundlaget og beslutning om at fortsætte Obligatoriske ledelsesprodukter: Valgfri men anbefalede ledelsesprodukter: Godkendt programgrundlag Programbestyrelse, - ejer, -styregruppe og leder udpeget Plan for næste fase Programgrundlag Vision Typiske roller Programbestyrelse Programejer (formand for programstyregruppe) Programkommissorium Mobiliseringsplan Plan for præciseringsfasen Programstyregruppe Forandringsejer Hoved- aktiviteter Afklaring af og evt. anskaffelse af programmets finansiering i programbestyrelsen Godkendelse af programkommissorium Udpege programstyregruppe afhold første møde Uddybning af aktiviteter Beskrivelse For at Identifikationsfasen kan starte, skal programbestyrelsen være udpeget. Programbestyrelsen består af topledere, som har strategisk ansvar og som skal beslutte investeringen i programmet. Programbestyrelsen skal sikre, at den nødvendige finansiering af programmet er til stede. Som minimum skal bestyrelsen sikre finansiering af den næste fase (præcisering af program). Programbestyrelsen skal godkende programkommissoriet og overlevere dette til programejeren. Kommissoriet skitserer retning, begrænsninger, prioriteringer og ønskede resultater for programmet. Programbestyrelsen skal formelt udpege programejeren, som er den person, der har den største aktie i programmets succes ofte er vedkommende dog den første person, som identificeres. Programejeren er formand for programstyregruppen og udpeger styregruppens medlemmer. Første styregruppemøde forberedes og afholdes. Ansvar for udførelse Programbestyrelse Programbestyrelse Programbestyrelse/ Programejer Udarbejdelse af Vision Visionen for programmet skal udarbejdes. Visionen skal formuleres kort og skal samtidigt have appel til alle nøgleinteressenter. Visionen skal kommunikere den fremtidige tilstand, som organisationen opnår ved at gennemføre programmet. Se endvidere skabelon og vejledning til vision Forbered og udarbejd Et programgrundlag er kerneleverancen i denne fase og Forandrings- Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 20

21 Hoved- aktiviteter Programgrundlag Afklar anmeldelse til Statens IT-projektråd Evt. Afklar videre aktiviteter i hvert projekt (hvis evolutionsprogram) Udarbejdelse af plan for præciseringsfasen Uafhængig gennemgang og beslutning om at fortsætte Uddybning af aktiviteter Beskrivelse udarbejdes typisk af et lille forretningsteam i samarbejde med forandringsejeren. Grundlaget skal sandsynliggøre, om programmet er ønskeligt og realistisk og indeholder skitser til vision, fremtidsmodel, business case, risici etc. Det er ønskeligt, at programlederen allerede er udpeget på dette tidspunkt, så han/hun kan lede udarbejdelsen af programgrundlaget. Se endvidere skabelon og vejledning for Programgrundlag Tidsplanen for indmelding til Statens It-projektråd skal afklares og fastlægges. Dette afhænger bl.a. af tidsplanen for udarbejdelse af materiale i fasen præcisering af program. Hvis programmet er opstået af en række eksisterende projekter, som samles til et program (evolutionsprogram), skal der tages stilling til, om alle projekter skal fortsætte uændret, eller om et eller flere projekter bør stoppes eller omdefineres. Denne aktivitet omhandler planlægning af næste fase præcisering af program og udstikker rammerne og aktiviteterne i den kommende fase inkl. ressourceestimater og tidsplan. Senest her skal programlederen være udpeget, således at han/hun kan varetage denne aktivitet. Programgrundlaget og plan for præciseringsfasen kan underkastes en uafhængig gennemgang forud for indstilling til godkendelse i programbestyrelsen. Ansvar for udførelse ejer og/eller programleder (eller programejer, hvis leder ikke er udpeget) Programejer og programbestyrelse Aktiviteter i identifikationsfasen er mere detaljeret beskrevet i dokumentet Startpakke til programledelsen, som kan findes på Ministeriernes Projektkontors hjemmeside. Startpakken indeholder endvidere et forslag til tidsplan for alle aktiviteterne i fasen. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 21

22 5.4 Præcisering af program Uddybning af aktiviteter Hoved- Ansvar aktiviteter Beskrivelse udførelse Mobilisering af programteam inkl. afklaring af infrastruktur Rammerne for programarbejdet skal etableres. Det gælder såvel kontorplads som it og øvrige supportværktøjer. Da et program betyder udarbejdelse af en meget stor mængde dokumentation, bør konfigurationsstykonfigurationsst ringsregler og værktøj værktøj også etableres her. Endelig skal programteamet mobiliseres, der skal afholdes kick off og fasens fas opgaver skal fordeles iht. tidsplanen. Analyse af interessenter En grundig interessentanalyse er essentiel for et propr gram både for at sikre, at alle interessenter inddrages og kommer til at føle ejerskab og for at skabe overblik over, hvilke interessenter der er nøglepersoner i hvilke dele af programmet, således af kommunikationsindsatkommunikationsindsa sen kan rettes mod dem og koordineres på tværs af projekter projekter. og -team Udarbejdelse af fremtidsmodel Der skal udarbejdes en fremtidsmodel, som beskriver, b hvordan visionen realiseres i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Da der ofte er mange mulige veje til realisering af visionen, modelleres fremtidsmodellen parallelt med etablering af gevinstdiagram gevinstdiagr og business case. Se endvidere skabelon og vejledning til fremtidsmodel Programplanen angiver programmets samlede leverance--, aktivitets-, ressource- og tidsplan. Planen aggrege- Udarbejdelse af programplan for Vejledning til den fællesstatslige programmodel pro Side 22

23 Hoved- aktiviteter Udarbejdelse af gevinstdiagram med gevinstprofiler Udarbejdelse af Projektkatalog Udarbejdelse af Business case Udarbejdelse af gevinstrealiseringsplan Udarbejdelse af risikoregister samt risikotjekliste Udarbejdelse af programpræciseringsdokument Beskrivelse af programstrategier Uddybning af aktiviteter Beskrivelse rer alle væsentlig oplysninger om programmets samlede plangrundlag (projektplaner for programmets projekter, programmets kvalitetsplan, risikoplan, kommunikationsplan, mobiliseringsplan og implementeringsplan). Et gevinstdiagram skal etableres. Det viser årsag/virkningssammenhængene mellem leverancer, forandringsevne, gevinster og effekter. På baggrund af denne udarbejdes en gevinstprofil for hver gevinst, som mere detaljeret definerer gevinsten og målingen af denne. Det er forandringsejeren (eller ejerne), som har ansvaret for udarbejdelsen af diagram og profiler. Se endvidere skabelon og vejledning til gevinstdiagram På baggrund af vision og fremtidsmodel kan projektkataloget udarbejdes. Projektkataloget består af de projekter, der skal til for at skabe fremtidsmodellen og beskriver kort indhold, leverancer, afhængigheder til andre projekter, forventede udgifter og hvilke gevinster, projektet medvirker til at realisere. Hvis der er mange projekter, vil kataloget med fordel kunne suppleres med en Exceloversigt frem for kun at have informationen i et Worddokument. Se endvidere skabelon og vejledning til projektkataloget Der skal udarbejdes en business case for programmet. Vær opmærksom på, at det er programniveauet som ejer alle gevinster og ikke de enkelte underliggende projekter. Udgifterne derimod opgøres per projekt og konsolideres til programniveauet + tillægges udgifter til programniveauet (programkontor, programledelse mv.). Se endvidere særskilt vejledning til udarbejdelse af Business case inkl. skabelon i Excel Efter udarbejdelse af business case, skal forandringsejeren udarbejde en overordnet gevinstrealiseringsplan, der beskriver, hvornår gevinster i business casen realiseres, hvem der har ansvar for realisering, og hvordan realisering måles. Planen detaljeres ved indgangen til hver bølge (hver bølge realiserer en delmængde af gevinsterne) og bruges til løbende opfølgning på gevinstrealisering igennem resten af programmet. Alle risici skal identificeres og registreres i et register (anbefalet Excel ark) og håndteringen af dem skal besluttes. Endvidere skal risikotjeklisten fra Statens Itprojektråd udfyldes som forberedelse til risikovurderingen i rådet. Se endvidere skabelon og vejledning til risikoregister Se endvidere skabelon og vejledning til risikotjekliste Programpræciseringsdokumentet (PPD) udarbejdes på baggrund af programgrundlaget. PPDen er et paraplydokument for programmet og er derfor helt grundlæggende for programmet, ligesom PIDen er det for et projekt. Programmet opsummeres i PPDen, som henviser til de respektive ledelsesprodukter for flere detaljer. Et program skal sætte rammerne for alle de projekter, der skal udføres som en del af programmet. En del af disse rammer defineres i denne fase i form af programstrategier. Programstrategier skal som minimum indeholde beskrivelse af udbudsstrategi, implementeringsstrategi, interessentstrategi, kvalitetsstrategi, gevinststrategi, risikostrategi og afhængighedsstrategi. Strategierne beskriver processer og principper, som programmet arbejder efter samt roller og ansvar ift. disse således slipper projekterne for hver især at skulle definere disse processer og principper og håndteringen af fx risici og gevinster ensartes dermed på tværs af projekter. Ansvar udførelse Forandringsejer for Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 23

24 Hoved- aktiviteter Risikovurdering i Statens It-projektråd Detailplanlægning af første programbølge Design programorganisationen og udarbejd mobiliseringsplan for første bølge Godkende obligatoriske ledelsesprodukter og opnå accept til at fortsætte Uddybning af aktiviteter Beskrivelse [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] De krævede ledelsesprodukter kan nu indsendes til Statens IT-projektråd til risikovurdering. Første programbølge skal detailplanlægges. Denne plan er en tids-, aktivitets- og ressourceplan, fx i Microsoft Project eller lign. Værktøj. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Den endelige programorganisation skal designes for programmet og for de enkelte bølger og en mobiliseringsplan udarbejdes for den første bølge. Dette kan være en omfattende opgave, hvis programmet er komplekst, idet allokering af de rette ressourcer skal koordineres med allokering af fysiske rammer og programteamets ressourcer, ift. at kunne tage imod ressourcerne og initiere projekter og opgaver. PPDen skal godkendes i programstyregruppen sammen med de underliggende ledelsesprodukter (vision, fremtidsmodel, business case etc.). Ansvar udførelse Programejer og programkontor Programstyregruppe for Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 24

25 5.5 Ledelse af programbølger Ledelse af programbølger Formål med fasen Typiske aktiviteter Kriterier ved faseovergang: Planlægning, eksekvering og programstyring af programbølger Sikre leverancer og etablering af forandringsevne Sikre transition til drift Realisering af gevinster Input til fasen Programpræciseringsdokument Vision og fremtidsmodel Risikoregister Overordnet bølgeplan Projektkatalog Programstrategier Detaljering af bølgeplan Mobilisering af projekter og projektteams Programstyring og programledelse Løbende sikre sammenhæng mellem fremtidsmodel og forretningsstrategi Indkøb og ressourcestyring Monitorering og kontrol samt rapportering og kommunikation Transition til stabil drift Foretag reviews Lukning af bølge samt forberedelse af næste bølge Obligatoriske ledelsesprodukter: Valgfri men anbefalede ledelsesprodukter: Bølgereviewrapport godkendt Detaljeret bølgeplan for næste bølge godkendt Bølgeplan - detaljeret Planer til udmøntning af programstrategier Bølgereviewrapport Typiske roller Programbestyrelse Programejer (formand for programstyregruppe) og programstyregruppe Programsekretariat Forandringsejer Løsningsforum 44 Hovedaktiviteter Detaljering af bølgeplan Mobilisering af projekter og projektteams Programstyring og programledelse Løbende sikre sammenhæng mellem Fremtidsmodel og Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Bølgeplanen skal detaljeres mht. aktiviteter, tid og ressourcer. Fasen ledelse af programbølger er den paraply, der løbende sikrer koordination og sammenhæng på tværs af alle projekter. Planen er derfor nødt til at være detaljeret nok, til at den afspejler kritisk vej og afhængigheder mellem projekter samtidigt med at overblikket bevares. Planen vil ofte være udarbejdet i et værktøj a la Microsoft Project. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] I starten af hver bølge, skal bølgens projekter og projektteams mobiliseres. Ressourcer med de rette kompetencer skal identificeres og allokeres til projekter (eller sources eksternt), og alle projekter skal gennemgå kick off, hvor betydning for den samlede programrealisering tydeliggøres og rammerne (og tolerancerne) for projekterne kommunikeres. Dette dækker over dag til dag ledelsen som programleder. Dette indebærer opgaver på flere niveauer: 1. Politisk programledelse ift. håndtering af minister, departement og omgivelser, 2. Strategisk programledelse ift. løbende at skabe overblik og analysere, om programmet samlet set er på rette spor, 3. Operationel programledelse ift. at guide om og sikre efterlevelse af programgovernance samt coaching og opfølgning på projekter og håndtering af undtagelser og eskalationer. Det er programlederens ansvar i samarbejde med programejer løbende at bevare overblikket over programmet og sikre, at der er sammenhæng mellem den fremtidsmodel, som programmet arbejder hen imod og den forretningsstrategi, som er gældende. Strategier Ansvar for udførelse Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 25

26 Hovedaktiviteter forretningsstrategi Indkøb og ressourcestyring Opfølgning og kontrol samt rapportering og kommunikation Transition til stabil drift Foretag reviews Lukning af bølge samt forberedelse af næste bølge Uddybning af aktiviteter Beskrivelse kan ændre sig i den årrække, som et program typisk strækker sig over, og det er nødvendigt løbende at sikre overensstemmelse med strategi, så programmet forbliver relevant (eller lukkes, hvis det ikke er tilfældet). Indkøb af såvel kompetencer som software/hardware og løbende ressourcestyring bør foretages på programniveau. I store programmer kan programledelsen have en juridisk enhed tilknyttet, som håndterer programmets udbud, kontrakt- og leverandørstyring. Ressourcestyring omhandler bl.a. håndtering af tilgang og afgang af ressourcer samt løbende disponering og omdisponering af ressourcer ift. behov på program- og projektniveau. Et velfungerende opfølgningsregime er afgørende for at kunne bevare overblikket over et program. Der er ofte mange projekter og aktiviteter, som skal monitoreres og koordineres og mange interessenter, som har behov for fremdrifts- og resultatrapportering. Indsamling og kommunikation af denne information er væsentlig men skal hele tiden balanceres, så den ikke tager fokus fra at sikre fremdrift, leverancer og arbejdet med gevinstrealisering. Transitionen af de enkelte projekter og bølger planlægges og gennemføres i realisering af gevinster, men i ledelse af programbølger overvåger programledelsen, om transitionen lykkes og arbejder for og følger op på, at stabil drift opnås, og at gamle arbejdsmetoder afskaffes. Et program er så stort og ofte komplekst, at det er nødvendigt løbende at stoppe og sikre review af, at programmet fortsat er på rette spor. Review kan foretages både på projektniveau (er leverancerne tilfredsstillende), bølgeniveau (opnås den ønskede forandring og gevinstrealisering) og på programniveau (er fremtidsmodellen fortsat strategisk relevant og ser programmet som helhed ud til at kunne realisere den). Igangsætning, koordinering og styring af disse reviews er en løbende opgave for programledelsen. Det anbefales, at lade personer, som er eksterne ift. programmet (fx en intern auditfunktion), gennemføre reviews for at sikre et neutralt review. Hver bølge afsluttes med et review og en evaluering. Denne foretages inden næste bølge igangsættes, så læring og erfaring kan indarbejdes i planen for den kommende bølge. Detailplanlægning af næste bølge udarbejdes og forelægges til godkendelse i programstyregruppen. [Frivillig skabelon og vejledning til bølgereviewrapport forventes etableret i efteråret 2013] Ansvar for udførelse Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 26

27 5.6 Levering af forandringsevne Levering af forandringsevne Formål med fasen At koordinere og lede projektleverancerne i henhold til bølgeplanen for at skabe forandringsevnen beskrevet i fremtidsmodellen Input til fasen Fremtidsmodel Detaljeret bølgeplan Projektkatalog Programstrategier Typiske aktiviteter Opstart af projekter Eksekvering af projekter iht. mål Ledelse og kontrol af leverancer Løbende opfølgning på mulighed for gevinstrealisering Lukning af projekter Kriterier ved faseovergang: Projektleverancer godkendt Forandringsevne opnået Projektevaluering(er) godkendt Obligatoriske ledelsesprodukter: PID pr. projekt Projektafslutningsrapport (begge produkter iht. den fællesstatslige itprojektmodel) Valgfri men anbefalede ledelsesprodukter: Se den fællesstatslige itprojektmodel Typiske roller Programejer Forandringsejer Programsekretariat Projektledere Hoved- aktiviteter Opstart af projekter Eksekvering af projekter iht. mål Ledelse og kontrol af leverancer Løbende opfølgning på mulighed for gevinstrealisering Beskrivelse Uddybning af aktiviteter Programledelsen skal sikre en projektstart, som sikrer, at projektledelse (projektejer og projektleder) kender den samlede projektportefølje, forstår mål og fremtidsmodel og kan se, hvilken værdi eget projekt tilfører, får overblik over afhængighederne til andre projekter og forstår, hvordan projektets leverancer skal anvendes. Endelig skal opstarten også sikre, at projektledelsen kender rammerne for programgovernance, herunder tolerancer samt krav og rammer fra programstrategierne. Projektledelsen eksekverer projekterne i henhold til de mål og rammer, programmet har udstukket. [Se kapitel 8 for krav til ledelsesprodukter for projekter i et program] Programledelsen har ansvar for løbende ledelse af programmets projekter ift.: Review af projektet fremdrift og leverancer, opfølgning på tid, udgifter, ressourcer og scope, håndtering af eskalationer og undtagelser, ledelse af afhængigheder og integrationer mellem projekter, sikre overensstemmelse med fremtidsmodel og kvalitetssikring. Forandringsejeren er ansvarlig for løbende at følge op på, om leverancerne fra et specifikt projekt ser ud til at ville give den forventede forandringsevne og dermed sandsynliggøre gevinstrealiseringen. Selv om gevinster ikke kvantificeres på projektniveau, skal projektets PID alligevel beskrive, hvilke gevinster projektets leverancer skal være med til at realisere og forandringsejeren skal følge op på, om det fortsat ser ud til at være realistisk. Dette sker på mange forskellige måder, bl.a. ved at give Ansvar for udførelse Programledelse Projektledelse Programledelse Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 27

28 Hoved- aktiviteter Lukning af projekter Beskrivelse Uddybning af aktiviteter input til kravspecifikationer og procesdesign, ved allokering af forretningskompetence til projekterne og ved deltagelse i review og vurdering af skalerbarhed af projektleverancer (vurdering af skalerbarhed fra enkelt test til fuld driftsimplementering). Et projekt skal lukkes formelt ved at programledelsen godkender, at projektet møder acceptkriterierne fra projektets PID. Evt. kan et formelt review af projektet gennemføres. Ansvar for udførelse Programledelse Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 28

29 5.7 Realisering af gevinster Realisering af gevinster Formål med fasen Typiske aktiviteter Kriterier ved faseovergang: Ny driftsmodel godkendt Gevinstrealiseringsrapport godkendt At lede gevinster fra identifikation til realisering ved løbende at sikre, at projekternes leverancer understøtter gevinster og kan implementeres i organisationens drift Input til fasen Fremtidsmodel Leverancer fra hvert af projekterne i bølgen Gevinstrealiseringsplan for programmet Planlægge og gennemføre gevinstrapporteringsmålinger Planlægge transitionen/forandringen fra gammel til ny driftsmodel Godkende igangsættelse af transition Lede forandringen og overvåge gevinstrealiseringen Løbende kommunikation ift. interessenter Lede og monitorere post-forandringen til den nye driftsmodel Obligatoriske ledelsesprodukter: Gevinstrealiseringsplan (for bølgen) Gevinstrealiseringsrapport Valgfri men anbefalede ledelsesprodukter: Typiske roller Forandringsejer Forandringsgruppe Forandringsteam Programejer Programstyregruppe Programsekretariat Hovedaktiviteter Planlægge og gennemføre gevinstrapporteringsmålinger Planlægge transitionen/forandringen fra gammel til ny driftsmodel Godkende igangsættelse af transition Uddybning af aktiviteter Når alle leverancer er meldt klar fra projekterne i bølgen og transitionsplanen er udarbejdet, skal forandringsejeren vurdere, om organisationen er klar til transitionen. Dette indebærer godkendelse af, at leverancerne kan skabe den nødvendige forandring og en vurdering af, om organisationen er klar til transition. Forandringsejeren fortager vurderingen, men det er programejeren, der træffer den ultimative beslutning (typisk som del af et Ansvar for Beskrivelse Den overordnede gevinstrealiseringsplan, som er udarbejdet i præciseringsfasen, skal detaljeres og afgrænses for den aktuelle bølge. Planen skal præcist definere, hvilke gevinster bølgen realiserer, hvem der har ansvaret for realiseringen og hvad planen er for løbende måling og rapportering af gevinstrealiseringen. Endvidere skal baseline målinger sikres (helst allerede i præciseringsfasen). Forandringsejeren skal derefter i løbet af bølgen (og efter afslutning) følge realiseringen gennem målinger og rapportering af gevinstrealiseringen. Dette dokumenteres i gevinstrealiseringsrapporten. [Skabeloner og vejledninger forventes etableret i efteråret 2013] Transitionsplanen er afgørende for succesfuld overgang fra gammel forretningsmodel til ny. Den bør derfor være detaljeret og er ofte ganske omfattende. Planen skal forholde sig til alt fra overgang til nye processer og arbejdsgange, nedlukning af gamle systemer og ibrugtagning af nye, implementering af kulturelle og holdningsmæssige ændringer hos personale og driftsledelse til planlægning af support fra fx it og HR i transitionsfasen og etablering af back-up planer for, hvordan tilbagerulning sikres, ifald der opstår uoverstigelige problemer i løbet af transitionen. Planen bør derfor udarbejdes i tæt samarbejde mellem forandringsejer og programleder og med løbende inddragelse af de projektledere, som bidrager med leverancer. udførelse Forandringsejer Forandringsejer og programleder Forandringsejer og programejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 29

30 Hovedaktiviteter Lede forandringen og overvåge gevinstrealiseringen Løbende kommunikation ift. interessenter Lede og monitorere post-forandringen til den nye driftsmodel Uddybning af aktiviteter Beskrivelse programstyregruppemøde). Forandringsejer leder nu transitionen og følger løbende op på, at nye forretningsgange og måder tages i brug og de gamle forlades. Dette tager tid og kræver konstant overvågning og involvering fra ledelsens side. Udviklingen i gevinstrealiseringen overvåges og dokumenteres i gevinstrealiseringsrapporten. Ofte vil fuld gevinstrealisering kræve tid og kan ikke nødvendigvis opnås inden for bølgens tidsplan, men realiseringen skal sandsynliggøres, før bølgen kan lukkes. Kommunikation er en aktivitet, der bør fylde meget i denne fase. Før transitionen igangsættes, skal alle relevante interessenter informeres om planerne. Mange programmer indebærer ændring af arbejdsgange og/eller organisatoriske strukturer, hvilket skaber usikkerhed hos de, der berøres af forandringen. Løbende kommunikation skaber klarhed over, hvad der skal ske, hvad der er opnået og mindsker dermed usikkerheden og er med til at holde motivationen for forandringen oppe også hos de interessenter, som ikke har været direkte involveret i programmet. Det er forandringsejer, der har ansvaret for denne aktivitet men ofte er vedkommende understøttet af en kommunikationsfunktion i programmet eller i driftsorganisationen. Det kan også være relevant at inddrage personer med ansvar for ekstern kommunikation for at kunne håndtere pressen. Denne aktivitet indebærer håndtering af udfordringer og problemer oplevet i den nye driftssituation. Disse kan løses inden afslutningen af bølgen eller overføres som opgaver til driftsorganisationen eller til et eller flere kommende projekter. Som en del af post-forandringen skal gamle processer og arbejdsgange endeligt nedlægges og gamle systemer tages ud af drift. Ansvar for udførelse Forandringsejer Forandringsejer Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 30

31 5.8 Lukning af program Lukning af program Formål med fasen Programmet lukkes og reviewes Opløsning af programorganisation Input til fasen Projektleverancer Bølgereviewrapporter Gevinstrealiseringsrapporter Typiske aktiviteter Forbered lukning af program Sikring af support til den nye driftsorganisation Evaluer program og opsamling på realisering af den samlede business case Opløsning af programorganisation Formel lukning af program Kriterier ved faseovergang: Obligatoriske ledelsesprodukter: Valgfri men anbefalede ledelsesprodukter: Godkendt lukning af programmet Programreview gennemført og programevalueringsrapport godkendt Godkendelse af samlet gevinstrealisering Programevalueringsrapport Samlet gevinstrealiseringsrapport (opsummering af gevinstrealiseringsrapporter fra hver bølge) Typiske roller Programbestyrelse Programejer (formand for programstyregruppe) og programstyregruppe Forandringsejer Programsekretariat Hovedaktiviteter Forbered lukning af program Sikring af support til den nye driftsorganisation Evaluer program og opsamling på realisering af den samlede business case Opløs programorganisation Uddybning af aktiviteter Beskrivelse Som en del af forberedelsen til lukningen af programmet skal programlederen sikre følgende: De ønskede effekter er opnået og ser ud til at være holdbare også efter lukning, business casen er tilfredsstillende opfyldt (men ikke nødvendigvis 100 pct. indfriet), sidste bølge er gennemført og der er ikke udestående risici eller emner, som ikke er accepteret af driftsorganisationen. Mens programmet kører, har programledelsen fokus på at sikre den nødvendige support til driftsorganisationen (jf. aktivitet under realisering af gevinster). Når programmet står foran lukning, skal eventuelt videre behov for support adresseres og sikres, fx i form af proceshjælp eller løbende uddannelse i nye it-systemer. Eventuel ændring i supportstruktur skal kommunikeres til rette interessenter. Det samlede program skal gennemgå et formelt review iht. kravene for lukning af program (Se under Forbered lukning af program ). Den endelige review vil tage udgangspunkt i de allerede gennemførte reviews ved afslutning af hver programbølge og konsolidere resultaterne ift. opnåelse af fremtidsmodel og realisering af business case. Reviewet dokumenteres i en programevalueringsrapport. Da et program ofte lukker, inden programmet har realiseret gevinsterne 100%, kan det nogle gange være hensigtsmæssigt at planlægge med gennemførelse af endnu et review et godt stykke tid efter programmets lukning. [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] I forbindelse med opløsning af programorganisationen skal programressourcerne afallokeres og allokeres til et nyt projekt eller program eller flyttes tilbage til deres driftsorganisation. Dette Ansvar for udførelse Programledelse Programledelse Forandringsejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 31

32 Hovedaktiviteter Formel lukning af program Uddybning af aktiviteter Beskrivelse kræver aktiv planlægning, eftersom de ressourcer, der er tilknyttet programmet, kan have været en del af programmet i flere år og dermed have mistet tilknytningen til driftsorganisationen. Eventuelle vedvarende forpligtelser ift. leverandør- og kontraktopfølgning skal overdrages til driftsorganisationen. Programmet lukkes formelt af programejeren dette gøres på et afsluttende programstyregruppemøde. Ansvar for udførelse Programejer Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 32

33 6. Programledelsesprodukter Nærværende kapitel er tænkt som et opslagsværk til brug for programmets ledelse og programsekretariat samt andre, som forventes at bidrage til udarbejdelse af ledelsesprodukter. Det giver et overblik over produkterne og deres sammenhæng og viser, om skabelon og vejledning findes. 6.1 Programledelsesprodukter ift. programmodellens faser Der skal udarbejdes en række produkter i løbet af et programs levetid for at sikre den optimale programstyring og -ledelse. Den overvejende del af disse produkter udarbejdes i præciseringsfasen som basis for at tage beslutning om igangsættelse af leveran- cedelen af programmet. Nedenfor vises, hvilke produkter der udarbejdes i hvilke faser. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 33

34 6.2 Sammenhæng mellem produkter Nedenfor vises en oversigt over de centrale programledelsesprodukter, som har stærke indbyrdes afhængigheder. Pilene angiver, at et ledelsesprodukt anvendes som udgangspunkt eller input til et eller flere andre ledelsesprodukter. Endvidere vises sammenhængen til de vigtigste ledelsesprodukter på projektniveau. Pilene kommer dermed også til at angive en anbefalet rækkefølge for udarbejdelsen af produkter. Først udarbejdes programgrundlag og vision. De giver begge input til fremtidsmodellen, som skitserer, hvad der skal til for at opnå visionen. Når fremtidsmodellen er udarbejdet, kan udarbejdelsen af programpræciseringsdokumentet (PPD) påbegyndes. Det er et paraplydokument, som opdateres med risici, gevinster, business case tal etc., efterhånden som disse produkter udarbejdes, dvs. der er mange tilbageløb til PPD en fra de øvrige produkter. Fremtidsmodellen beskriver den nuværende situation og beskriver, hvordan visionen opnås. Den er derfor et nøgleprodukt, som giver input til en lang række af de øvrige ledelsesprodukter: Den giver input til programplanen, som beskriver, i hvilken rækkefølge forandringsprojekterne skal udføres. Den giver også input til gevinstdiagrammet, idet gevinster, effekter og forandringstiltag kan uddrages af beskrivelserne i fremtidsmodellen. Programmets risici kan beskrives i risikoregisteret og sammen med gevinstdiagrammet giver risici input til business casen, hvor risici kobles til de enkelte gevinster. Business casen danner baggrund for udarbejdelse af en gevinstrealiseringsplan for programmet en plan, som senere udbygges for hver bølge, der gennemføres. Når de grundlæggende ledelsesprodukter for programniveauet er udarbejdet, kan ledelsesprodukter på bølgeniveau udarbejdes. Programplanen bruges som afsæt for udarbejdelsen af den detaljerede bølgeplan, og projektdefinitionen i projektkataloget giver input til PID er for hver bølge. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 34

35 Den overordnede gevinstrealiseringsplan for programmet giver input til den detaljerede gevinstrealiseringsplan, der udarbejdes for en bølge, og planen danner senere grundlag for udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapporten. Gevinstrealiseringsrapport og projektafslutningsrapport giver input til den bølgereviewrapport, som udarbejdes ved udgangen af hver programbølge og det samlede antal bølgereviewrapporter danner baggrund for udarbejdelse af programevalueringsrapporten, hvor status på realisering af den samlede business case opgøres. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 35

36 6.3 Obligatoriske ledelsesprodukter Forventet sideantal Programgrundlag Vision Fremtidsmodel Gevinstdiagram og gevinstprofiler Formål og indhold Formål: Beskriver programmets mål og formål og benyttes til at vurdere, om programmet er realistisk, og om målsætningen er realistisk. Er rammen for gennemførelse af præciseringsfasen. Indhold: Programgrundlaget er det første ledelsesprodukt, som beskriver de samlede rammer for programmet inkl. første overslag på gevinster og omkostninger, en foreløbig visionsbeskrivelse og en vurdering af, hvilke bølger og hvilke projekter, der skal til for at realisere visionen. Formål: At kommunikere programmets overordnede formål. Indhold: Visionen udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/målsætning. Visionen bruges i kommunikation af programmets overordnede formål. Visionen skal være så attraktiv og fleksibel, at den kan benyttes til kommunikation med alle interessenter og gennem hele programmets levetid. Formål: En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle elementer vil nødvendigvis være ændret. Indhold: Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet, både hvad angår processer, organisering, teknologi, information og kultur, så det er enkelt at se, hvad det er for en forandring, der skal gennemføres. Formål: At illustrere (på en overskuelig facon) sammenhængen fra programmets leverancer til de realiserede gevinster og disses effekt (gevinstdiagram) samt sikre detaljeret forståelse af hver af gevinsterne i business casen (gevinstprofiler) Indhold: Gevinstdiagrammet er en tegning af årsagvirkningssammenhænge og viser leverancerne, den forandringsevne Ledelsesprodukt Udarbejdes i Identificering af program Identificering af program Udkast: Identificering af program Endelig: præcisering af program Præcisering af program Forandringsejer Udarbejdes af Forandringsejer og/eller programleder Sammenhæng til andre produkter 7-10 Basis for alle produkter, som udarbejdes i fasen præcisering af program særligt PPD og fremtidsmodel 2-5 Giver input til fremtidsmodel og PPD Skaber den røde tråd tilbage til vision og videre frem til gevinstdiagram, business case, projektkatalog og bølgeplaner, som alle defineres op imod fremtidsmodellen. Fremtidsmodel, gevinstdiagram og business case udvikles i et iterativt forløb. 2-5 (diagram) 1-2 per gevinst Udarbejdes på baggrund af vision og fremtidsmodel og danner grundlag for udarbejdelse af business case og gevinstrealiseringsplan. Frem- Skabelon/ vejledning Skabelon og vejledning findes Skabelon og vejledning findes Skabelon og vejledning findes Skabelon og vejledning findes Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 36

37 Business case de skaber, de gevinster der dermed kan opnås og de effekter, gevinstrealiseringen samlet set vil have på organisationen og dens omgivelser. Gevinstprofiler indeholder en detaljeret beskrivelse af gevinsten, dens ejer(e), bl.a. link til programmål, gevinstkategori, leverancer og forretningsmæssige ændringer, som er nødvendige for at realisere gevinsten, risici og afhængigheder. Formål: Businesscasen benyttes til fortløbende validering af programmets berettigelse. Indhold: Business casen udarbejdes for det samlede program og indeholder alle udgifter på projekt og programniveau samt alle gevinster, som det samlede program realiserer. Udgifter summeres på baggrund af opgørelse af udgifter for hvert projekt og udgifter for programniveauet. Gevinster opgøres kun på programniveau. Endvidere kobles risici og risikoniveau til de enkelte udgifter og gevinster. Præcisering af program tidsmodel, gevinstdiagram og business case udvikles i et iterativt forløb Udarbejdes iterativt parallelt med gevinstdiagram og Fremtidsmodel. Får input fra risikoregister til vurdering af usikkerheder for såvel gevinster som udgifter Skabelon og vejledning findes Programpræciseringsdokument (PPD) Grundlæggende ledelsesprodukt for programmet sammen med vision og fremtidsmodel. Skitseres tidligt på baggrund af vision og programgrundlag men opdateres efterhånden, som underliggende ledelsesprodukter færdiggøres 8-10 Udarbejdes parallelt med PPD og giver input til business casen og gevinstrealiseringsplaner Risikotjekliste Formål: Dette er programmets mest afgørende ledelsesprodukt og har til formål at konsolidere og opsummere rammerne for og indholdet af programmet. Indhold: PPD er baseret på programgrundlaget (samme skabelon), men er uddybet og mere præcist. PPDen er paraplydokument for en lang række af de øvrige ledelsesprodukter, ligesom PID en er det for et projekt. PPDen omfatter således elementer fra visionen, fremtidsmodellen, bølgeplan, gevinstdiagram, business case, projektkatalog og risikoregister. Formål: Risikoregisteret har til formål at understøtte identifikation, dokumentation og aktiv styring af de risici, der påvirker eller potentielt kan påvirke programmet. Indhold: Indeholder beskrivelse af hver risiko, sandsynlighed og konsekvens samt oplæg til afbødende handlinger. Formål: At give Statens It-projektråd et overblik over risikoprofilen for programmet. Derudover at give programmets styregruppe en selvvurdering, som de kan forholde sig til ift. reduktion af risikoprofil. Indhold: Tjeklisten er i vidt omfang den samme som anvendes for projekter, der skal risikovurderes. Den indeholder beskrivelse af en række parametre, som er kendt for at tilføre risiko til et program. Graden af opfyldelse ift. disse parametre udgør den samlede risikoprofil for programmet. En gennemført modenhedsvurdering vil kunne give input til risici Præcisering af program Risikoregister program Præcisering af program Udkast: Identificering af program Endelig: Præcisering af program og Programejer 5-10 Giver input til risikoregister Skabelon og vejledning findes Skabelon og vejledning findes [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Projektkata- Formål: At skabe oversigt over de projekter, der er nødvendige for at Præcise- Programle- 2-3 sider Udarbejdes på bag- Skabelon og Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 37

38 log Programplan (Overordnet bølgeplan) kunne opfylde og levere fremtidsmodellen. Indhold: Projektkataloget indeholder overordnede beskrivelser af projekterne og afhængighederne mellem disse samt viser opdelingen i de forskellige programbølger. Formål: Formålet med programplanen er (ligesom med projektplanen i et projekt) at skabe en sammenhængende plan, der kan anvendes til at skabe overblik over, hvornår hvilke aktiviteter skal igangsættes og dermed afhængigheder på tværs af og ressourcetrækket i programmet/projekterne. ring af program Præcisering af program der per projekt grund af fremtidsmodel og anvendes som grundlag for etablering af bølgeplaner og detaljeret planlægning af de enkelte projekter sider Udarbejdes på baggrund af arbejdet med fremtidsmodellen og programpræciseringsdokumentet. vejledning findes Skabelon og vejledning findes Programplanen er det styringsmæssige grundlag for at programmet løbende kan styre og følge op på programmets fremdrift i forhold til de planlagte program- og projektleverancer. Samtidig skal programplanen sikre, at programmet kan følge op på risici, hændelser og kvalitet samt interne projektafhængigheder i programmet. Indhold: Programplanen viser et overblik over programmets samlede leverancer fordelt på de enkelte programbølger samt sammenhængen (afhængigheder) mellem projektleverancer og den kritiske vej for hvornår hvilke leverancer, resultater og gevinster skal være leveret/opnået for at der ikke opstår kritiske forsinkelser. Programplanen detaljeres i en detaljeret bølgeplan, som udarbejdes som plangrundlag forud for hver programbølge i fasen ledelse af programbølger. Programplanen er samtidig udgangspunktet for en detaljeret planlægning af projektleverancer, resultater og gevinster samt styring af afhængigheder for hver enkelt programbølge. Detaljeret bølgeplan Formål: Ved indgangen til hver ny bølge skal der foreligge en detaljeret plan for denne. Den kan ses som en slags PPD for bølgen, hvis væsentligste formål er at dokumentere en sammenhængende plan for gennemførelse af bølgen. Men også rammer for bølgen i form af fx organisering beskrives her, idet disse kan afvige fra de grundlæggende rammer, der er defineret på programniveau. Indhold: Det væsentligste indhold er en samlet tids-, aktivitets- og ressourceplan for bølgen. Derudover beskrives også, hvilke gevinster, der skal være realiseret, for at bølgen kan afsluttes succesfuldt og rammer for eksekvering af bølgen (fx organisering). Planen vil i praksis typisk bestå af flere forskellige produkter som fx en aktivitets og tidsplan i Microsoft Project, en leveranceliste i Excel og en gevinstbeskrivelse. Præcisering af program Og derefter i starten af hver ny bølge 8-10 per bølge Udarbejdes på baggrund af programplanen Anvendes som baseline for bølgereviewrapport [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Program- Formål: At sætte rammerne for styring og ledelse i programmet. Præcise- Programle- Ikke defi- Ikke defineret endnu [Skabelon og Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 38

39 strategier Indhold: Beskrivelse af strategier for håndtering af udbud, implementering, interessenthåndtering, kvalitet, gevinster, risici og afhængigheder. Strategierne sætter rammerne ved bl.a. at beskrive processer samt roller og ansvar for hvert element i strategien ring af program der neret endnu vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Interessentstrategi: Ofte vil flere projekter have et overlappende interessentbillede og der er derfor nødt til at være retningslinjer for, hvem der tilgår interessenter og på hvilken måde dette gøre og koordineres. Interessentstrategien beskriver interessenterne og disses interesser ift. programmet, beskriver, hvordan de inddrages i programmet og beskriver hvilken kommunikation, programmet tilrettelægger ift. interessenterne. Kvalitetsstrategi: Beskrivelse af alle fælles kvalitetsstyrings- og kvalitetssikringsprocesser (fx proces for review af projektperformance eller proces for opfølgning på gevinstrealisering). Endvidere beskrives krav til dokumentation af kvalitetstiltag og ansvarsfordelingen mellem programmets deltagere ift. kvalitetsopgaverne Gevinststrategi: Indeholder en beskrivelse af, hvordan programmet identificerer, designer, overvåger og reviewer gevinstrealiseringen og sætter rammer for kategorisering af og tildeling af ejerskab til gevinster. Risikostrategi: Beskrivelse af principperne for håndtering af risici på hhv. projekt- og programniveau. Derudover beskrivelse af risikohåndteringsprocesser, herunder processer for identifikation af risici, for rapportering af risici og for eskalation. Afhængighedsstrategi: Beskriver, hvordan programmet arbejder med afhængigheder, herunder ansvar for at identificere afhængigheder og processer til styring af disse. Gevinstrealiseringsplan Etableres på baggrund af business case, gevinstprofiler og bølgeplan og danner baggrund for udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapport Gevinstrealiseringsrapport Formål: Formålet med gevinstrealiseringsplanen er at udarbejde en plan for, hvornår og hvordan gevinsterne i business casen realiseres. Indhold: Beskriver og konkretiserer hver af gevinsterne i business casen for programmet og angiver, hvornår og hvor gevinsterne realiseres, hvem der realiserer dem, og hvordan realiseringen skal måles. Planen udarbejdes i fasen præcisering af program og detaljeres ved igangsætning til hver bølge, således at det er tydeligt, hvilke gevinster der realiseres som følge af bølgen. Formål: At følge op på og dokumentere de høstede gevinster for en bølge i programmet. Indhold: Rapporten er en udbygning af den eksisterende gevinstreali- Præcisering af program og før opstart af hver bølge Ved afslutning af hver bølge og ved Forandringsejer Forandringsejer per bølge 5-10 per bølge ved afslutning Udarbejdes med udgangspunkt i gevinstrealiseringsplan og giver input til bølgere- Skabelon og vejledning findes [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 39

40 viewrapport og Programevalueringsrapport Programevalueringsrapport seringsrapport fra it-projektmodellen og indeholder basismåling, løbende målinger og afsluttende måling af gevinstrealiseringen. Denne kan også anvendes til samlet afrapportering af gevinstrealisering for det samlede program. Formål: Programevalueringsrapporten anvendes til at opsamle erfaringer og læring fra det samlede program. Denne læring videregives til nye programmer og kan give input til vurdering af organisationens generelle governance setup. Indhold: Rapporten indeholder erfaring og læring fra det gennemførte program, både i form af opfølgning på business casen og realiserede gevinster samt opfølgning på anvendte processer, værktøjer og governancestrukturer i programmet. afslutning af program Lukning af program af program 5-10 Udarbejdes på baggrund af alle øvrige produkter, særligt vision, fremtidsmodel og business case. Input fås fra gevinstrealiseringsrapporter og bølgereviewrapporter 2013] [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] 6.4 Frivillige ledelsesprodukter Formål og indhold Formål: Danne basis for en samlet vurdering af programmets fortsatte bæredygtighed, således at programstyregruppen kan træffe en go/no go beslutning om fortsættelse af programmet til næste bølge. Indhold: Beskrivelse og vurdering af programmet, fx er der sandsynlighed for, at gevinsterne kan realiseres? Kan forretningen håndtere forandringen? Er programledelsesprocesser adækvate? Hvilke processer fungerede godt/dårligt i bølgen? Rapporten opsummerer læring og erfaring til brug for go/no go beslutning og til brug for planlægning af næste bølge, såfremt programmet fortsætter. Ledelsesprodukt Bølgereviewrapport Udarbejdes i Ved afslutning af hver bølge Udarbejdes af Forventet sideantal per bølge Sammenhæng til andre produkter Udarbejdes på baggrund af bølgeplan og gevinstrealiseringsrapport og giver input til næste bølgeplan og til programevalueringsrapport Link til skabelon/ vejledning [Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013] Evt. udbygning af programstrategier Programkommissorium Interessentprofiler Opfølgnings- og rapporteringsstrategi [Forventes udarbejdet primo 2014] [Forventes udarbejdet primo 2014] Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 40

41 Formål og indhold Ledelsesprodukt Emneregister Udarbejdes i Udarbejdes af Forventet sideantal Sammenhæng til andre produkter Link til skabelon/ vejledning Informationsplan Kommunikationsplan Programkvalitetsplan Ressourceplan Implementeringsplan Mobiliseringsplan Transitionsplan Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 41

42 7. Sammenhæng til den fælles- statslige it-projektmodel Dette kapitel beskriver kort, hvordan den fællesstatslige programmodel og den fællesstatslige it-projektmodel hænger sammen. 7.1 De to modeller og sammenhængen mellem dem De to modeller eksisterer parallelt, og den ene overflødiggør ikke den anden. Alle pro- jekter i et program skal således som udgangspunkt følge den fællesstatslige itdog er der visse ledelsesprodukter, som udarbejdes på programni- veau, og som derfor ikke skal defineres for et projektmodel projekt. Programmodellens bølger består hver af et eller flere projekter. Hvert projekt ledes i henhold til faserne i den fællesstatslige it-projektmodel. 7.2 Ledelsesprodukter for it-projekter i et program Projekter i et program skal udarbejde færre ledelsesprodukter end projekter, der står alene. For projekter, som indgår i et program, skal kun PID og projektafslutningsrapport udarbejdes. De øvrige produkter programgrundlag, business case og gevinstrealiseskal ikke udarbejdes og er derfor i overbliksfiguren angivet med stiplet ringsrapport - kant. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 42

43 Da programmet indgår i et program, er det heller ikke alle dele af PID en, som det er relevant at udfylde. I tabellen nedenfor er angivet, hvilke dele af PID en, der ikke skal udfyldes af et projekt, eller som kun delvist skal udfyldes: PID kapitel Kapitel 5 Økonomiske hovedtal og finansiering Kapitel 6 Gevinster Kapitel 10 Tilrettelæggelse og tidsplan Kapitel 12 Kvalitet Kapitel 13 Risici Kapitel 15 Kommunikation Kommentar til udfyldelse Kun input til business casens udgiftsside skal angives. Ingen af tabellerne skal udfyldes, men projektet skal beskrive, hvilke af programmets gevinster der understøttes med leverancer fra projektet. Som følge heraf skal Produktbilag A og B ikke udarbejdes om strategier skal sandsynligvis ikke udfyldes, da disse i de fleste tilfælde defineres på programniveau. Dette aftales konkret med programlederen. Kvalitetsstrategi skal sandsynligvis ikke beskrives her, da denne i de fleste tilfælde defineres på programniveau. Dette aftales konkret med programlederen. Rammen for risikostyringsaktiviteter vil sandsynligvis være beskrevet på programniveau. Dette aftales konkret med programlederen. Kommunikationsaktiviteter (15.2) koordineres oftest på programniveau for at hindre, at flere af programmets projekter kommunikerer ukoordineret til samme interessenter. Det er dog sandsynligt, at der vil være enkelte projektspecifikke kommunikationsaktiviteter. Dette aftales konkret med programlederen. Projektgrundlaget forventes at blive defineret af programledelsen ud fra projektkataloget. Business case udarbejdes for programmet som helhed, og alle gevinster defineres på programniveau. I den fællesstatslige business case angives udgifterne for hvert projekt dog separat som input til et aggregeret udgiftsoverblik. Gevinstrealiseringsrapporten udarbejdes derfor heller ikke for et projekt. Denne rapport udarbejdes ved afslutning af hver bølge i programmet. Projektafslutningsrap- Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 43

44 porten bør således fokusere på evaluering af, om leverancerne er leveret i henhold til plan og kvalitet. 7.3 Værktøjer for it-projekter i et program Nedenstående figurer illustrerer anbefalede værktøjer for it-projekter ift. itprojektmodellen. Værktøjer kan bruges i flere af projektets faser, og skal derfor i figuren ses som generiske værktøjer, der ikke er tilknyttet en specifik fase. Det er obligatorisk for et projekt at rapportere afvigelser til programledelsen, og her kan værktøjet afvigelsesanmodning anvendes, såfremt dette besluttes på programniveau. Udbudsstrategi og interessenthåndtering kan i det konkrete program være besluttet på programniveau. Hvis dette er tilfældet, skal et projekt ikke udarbejde disse men i stedet følge programstrategierne. Dette aftales konkret med programlederen. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 44

45 8. Yderligere vejledning og støtte Dokument Type Kort beskrivelse Vejledning til god programledelse i staten principper og temaer Vejledning til P3M3- modenhedsanalyse Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning Vejledning Quickguide Omfatter 9 programtemaer og 7 programledelsesprincipper. Principperne kan bruges som tjekliste for programledelsen, og temaerne er ledelsesmæssige områder, som alle er nødvendige for at sikre programmets succes, og som ledelsen derfor kontinuerligt bør fokusere på. Analyse til at vurdere modenheden i en organisation, før man begynder aktiviteter omkring porteføljer, programmer og projekter. Beskriver på overbliksniveau programmodellen for ledelsen. Denne kan læses uafhængigt af alle andre produkter. Startpakke til programlederen Vejledning Tidsplan Vejledning til programledelsen ift. planlægning af de første 3 måneder af et program. Vejledningen giver forslag til aktiviteter den først uge, måned og kvartal i fasen Identifikation af program. Vejledningen indeholder et konkret forslag til en tidsplan i Microsoft Project. Vejledning Introduktion til programgovernance og vejledning om obligatoriske og anbefalede governancefora for programmer. Endvidere introduktion til alle centrale programroller. Rollebeskrivelser Vejledning Liste over alle programroller med angivelse af ansvarsområder og typiske opgaver. Introduktion til programmer Vejledning om programgovernance Begrebsbeskrivelse Definition af programmer og programledelse ift. projekter og porteføljer. Beskriver også baggrunden for udarbejdelse af den fællesstatslige programmodel. Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 45

46 9. Bilag 9.1 Principper for udviklingen af programmodellen Programmodellen er udviklet på baggrund af eksisterende bedste praksis i staten samt principper fra programmodellen MSP. Udarbejdelsen har fulgt den fællesstatslige it-projektmodel, herunder faseopdelingen. Projektet har været ejet af Digitaliseringsstyrelsen med en styregruppe og en projektgruppe fra MPK. Nedenfor er angivet væsentlige aktiviteterteter og leverancer i hver fase. Følgende myndigheder har bidraget til leverancer og review gennem interview og deltagelse i referencegruppe: ruppe: Banedanmark, Forsvaret, Moderniseringsstyrelsen, Digitaliseringsstyrelsen, Erhvervsstyrelsen, SKAT. Derudover er Danske Bank interviewet i Idefasen. 9.2 Ansvar for modellen ejes af Ministeriernes Projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen. Ministeriernes Projektkontor (MPK) er ansvarlige for udarbejdelse, vedligeholdelse og opsamling på erfaringer med anvendelse af modellen. Statens It-projektråd ejer risikovurderingsprocessen, hvori elementer fra pro- grammodellen vil indgå som dokumentation. Statens it-projektråd vil på baggrund af risikovurderingsprocessen give programmerne anbefalinger til risikominimeren- de tiltag og give feedback på de indsendte ledelsesprodukter. MPK har nedsat en følgegruppe, som de er i løbende dialog med, mht. opsamling af ændringsforslag og erfaringer med anvendelse af modeller, metoder og værktøjer. 9.3 MSP og god praksis Der er taget udgangspunkt i bedste praksis og de grundlæggende principper fra Managing Successful Programmes udviklet af HM Government i England. Denne findes pt. kun i engelsk udgave (se figur nedenfor). Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 46

47 Terminologien er som en del af programprojektet blevet oversat til dansk ud fra en række sproglige og formidlingsmæssige hensyn Al terminologi er reviewet af programprojektets referencegruppe Den gode praksis omfatter dog meget mere end praksis fra HM Government. Også erfaringer fra en lang række danske programmer er opsamlet og indarbejdet i modellen, som er forsøgt gjort endnu mere operationel end tilfældet er med MSP bogen. Dette bl.a. gennem: Konkret vejledning til design af governance i et program Startpakke med beskrivelse af konkrete aktiviteter er i identifikationsfasen af programmet 9.4 Afvigelser fra MSP På nogle få områder er det valgt at afvige fra MSPs anbefalinger. Afvigelserne og be- grundelse herfor er listet nedenfor: MSP Forandringsteam refererer til forandringsejer, som refererer til programejer Alle ledelsesprodukter er obligatoriske Fællesstatslig programmodel Forandringsteam kan referere til programledelse, hvis ikke forandringseje- re og programejere er erfarne inden for programledelse Kun udvalgte ledelses-produkter er obligatoriske og Begrundelse Manglende erfaring med programmer gør forandringsledelsen sårbar, hvorfor det kan give god mening at lægge denne som et spor under programlederen frem for at holde ansvaret uden for selve programlederens område. Dette er gjort ud fra et ønske om at starte med et overskueligt sæt af promodenheden dukter, indtil programmodenheden er Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 47

48 MSP 8 strategier for programgovernance Fællesstatslig programmodel visse produkter kombinerer to MSP produkter Programstrategier omfatter yderligere 3 strategier Begrundelse steget. Hvis MSP anvendes råt, kan modellen virke meget uoverskuelig. Der er i staten behov for at sætte fokus på yderligere 3 strategier: Udbudsstrategi (hvordan tilrettelægges og afvikles udbud i programmet) Implementeringsstrategi (hvordan tilgås implementering, er der fx krav om pilottest før storskalaudrulning) Afhængighedsstrategi (hvordan styres og afrapporteres afhængigheder mellem projekterne i programmet) Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 48

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato] Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato] Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 2 FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 3 HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER...

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Vejledning til statusrapportering

Vejledning til statusrapportering Vejledning til statusrapportering INDHOLD FORORD.... 3 INDLEDNING.... 4 PROCES FOR STATUSRAPPORTERING.... 6 PROCES FOR ANALYSE OG SAGSBEHANDLING.... 8 PROCES FOR DEN POLITISKE BEHANDLING....11 PROJEKTAFSLUTNING

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING?

KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING? KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING? Lars Mathiesen, Professionelt bestyrelsesmedlem og executive advisor (Tidl. Direktør i

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Projektstyring. Dag 3

Projektstyring. Dag 3 Akademifaget Projektstyring Dag 3 m/u PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Analyse Projektmandat Mål delmål Produktbaseret planlægning

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

DD110 - Detaljeret projektplan

DD110 - Detaljeret projektplan Version: 1.3 Status: Godkendt Godkender: Dokumenthistorik Version Dato Navn Status Bemærkninger 1.0 9-11-2007 Endelig Initiel version 1.1 22-11-2007 Godkendt 1.2 28-11-2007

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it)

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) Opgavebeskrivelse Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) 1 Bilag 1 til fastpriskontrakt: Kundens opgavebeskrivelse Indledning Kunden ønsker ekstern

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

DataHub - efter Prince2_2009 principper

DataHub - efter Prince2_2009 principper Til Hvem det måtte interessere 12. november 2009 JDP / JHH DataHub - efter Prince2_2009 principper www.datahub.dk 65410-09_v1_Prince2 notat til DH-hjemmesiden 1/5 1. Indhold 1. Indhold... 2 2. Baggrund...

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID)

Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID) Vejledning Projektinitieringsdokumentet (PID) August 2013 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT (PID)... 1 1.3 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL.

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Turnaround (kovending) Kick off

Turnaround (kovending) Kick off Turnaround (kovending) Kick off Det Europæiske Fællesskab og Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri har deltaget i finansieringen af projektet. Dagsorden for Kick-off 8.00 Velkomst, baggrund for

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER 1 INTRODUKTION 1.1 Formålet med Practitioner-eksamen er at give eksaminanden mulighed for at demonstrere forståelse af PRINCE2. Samtidig skal eksaminanden

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Vejledning til statens business casemodel

Vejledning til statens business casemodel Vejledning til statens business casemodel Januar 2014 Den fællesstatslige it-projekt-/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen Indhold 1 INDLEDNING...1 1.1 FORMÅL...1 1.2 HVAD ER STATENS BUSINESS CASE-MODEL?...1

Læs mere

Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG. (virksomhed) (projektnavn) (version) (dato) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato

Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG. (virksomhed) (projektnavn) (version) (dato) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Indholdsfortegnelse 0 Introduktion 1 Projekthåndbog 2 Projektbeskrivelse 3 Organisation 4 Månedsrapportering

Læs mere

Drejebog for implementering af bølgeplanen

Drejebog for implementering af bølgeplanen VNO Drejebog for implementering af bølgeplanen Drejebogen beskriver processen for implementering af obligatorisk digital selvbetjening. Drejebogen er udviklet sammen med ca. 45 kommuner i perioden februar-marts

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0 Læsevejledning

Læs mere