Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program"

Transkript

1 Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014

2 Indhold LÆSEVEJLEDNING OVERBLIK OVER STARTPAKKEN INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN HVORNÅR SKAL STARTPAKKEN ANVENDES? HVAD BØR VÆRE PÅ PLADS INDEN STARTPAKKEN TAGES I BRUG? HVORDAN SKAL MAN BRUGE STARTPAKKEN? HVAD ER DE CENTRALE LEVERANCER? AKTIVITETER I STARTPAKKEN AKTIVITETER I UGE 1 (DEN FØRSTE UGE) AKTIVITETER I UGE 2-4 (DEN FØRSTE MÅNED) AKTIVITETER I UGE 5-12 (DET FØRSTE KVARTAL) SÆRLIGT FOR EVOLUTIONSPROGRAMMER BILAG A: TIDSPLAN... 28

3 Læsevejledning Startpakken beskriver de centrale aktiviteter, der bør gennemføres for at komme godt fra start og få defineret rammerne for et program i den første fase af programmodellen Identificering af et program. Startpakken retter sig primært mod formanden for programstyregruppen (programejer) og programlederen. Hvem henvender dokumentet sig til? Vejledningen henvender sig primært til: Formanden for programstyregruppen (programejer), der er ansvarlig for at etablere programmet samt for at lede programmet frem mod realisering af de forventede gevinster. Formanden skal sikre, at programlederen har de rette rammer at arbejde under og har muligheder for at gennemføre programmet. Programlederen, der er blevet udpeget til at lede og styre et program, som skal til at starte. Programlederen er ikke nødvendigvis udpeget, når den første programfase indledes, men det vil typisk være tilfældet. Sekundært henvender startpakken sig til det programteam, der deltager i programmet i forbindelse med gennemførelse af den første fase i programmet (identificering af et program). Hvad er formålet med dokumentet? Startpakken skal være en hjælp til at etablere de rigtige rammer for et program: Ved at vejlede om de væsentligste aktiviteter, der bør gennemføres i fasen Identificering af program Ved at sikre fokus på de vigtigste leverancer i fasen Identificering af program Startpakken skal understøtte formanden og programlederen i arbejdet frem mod godkendelse af programgrundlaget (obligatorisk ledelsesprodukt) og en plan for gennemførelse af præciseringsfasen, hvor det detaljerede programdesign vil blive udarbejdet og den detaljerede programplanlægning og forberedelse af de enkelte programbølger vil foregå. Anbefalinger til aktiviteter i identificeringsfasen tager udgangspunkt i god praksis fra HM Government modellen Managing Successful Programmes (herefter refereret til som MSP) samt Ministeriernes projektkontors erfaringer med vejledning af programmer. Startpakken er ikke obligatorisk, men derimod et valgfrit værktøj, som myndighederne kan vælge at anvende. Hvad er baggrunden for dokumentet? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner. Derfor er der en voksende efterspørgsel efter rammer og vejledning i forhold til opstart og gennemførelse af programmer. Hvor statslige myndigheder gennem mange år har bedrevet projektledelse, er programledelse en ny ledelses- og styringsdisciplin for styrelserne herunder for programstyregruppen og programlederen. Flere myndigheder har derfor efterspurgt hjælp til, hvordan de skal gribe programmer an og komme godt i gang. Startpakke til programledelsen Side 3

4 Hvad indeholder dokumentet? Dokumentet omfatter: Programledelsens overblik over aktiviteter og leverancer for fasen identificering af program Introduktion til startpakken herunder rammer for anvendelse af startpakken Detaljeret beskrivelse af udvalgte aktiviteter Særlige opmærksomhedspunkter for evolutionsprogrammer Da startpakken fungerer som en trin-for-trin beskrivelse af aktiviteter, suppleres dokumentet af en tidsplan for gennemførelse af aktiviteter (Microsoft Project). Denne er vist i overbliksform i Bilag A. Hvilken sammenhæng indgår dokumentet i? Startpakken forudsætter, at man har læst vejledningen til den fællesstatslige programmodellen og vejledning om programgovernance. Startpakken skal i øvrigt ses i sammenhæng med: Ledelsesintroduktion til programmodellen Introduktion til programmer Skabeloner og vejledninger til ledelsesprodukter Startpakke til programledelsen Side 4

5 Første uge Udført? Programleder Programejer Forandringsejer Programstyregruppen Programteam Del af programgrundlaget Udført? 1. Overblik over startpakken Startpakken skal hurtigt give et overblik over aktiviteter, når et program skal startes op og være en hjælp til både erfarne programledere og mindre erfarne programledere. Startpakken indeholder: Væsentlige aktiviteter og leverancer i programfasen identificering af program Overordnet tidsplan for gennemførelse af fasen identificering af program; se bilag A Nedenfor er væsentlige aktiviteter og centrale leverancer listet; start med at vurdere: 1. Hvilke aktiviteter der allerede er gennemført (sæt X i kolonnerne Udført? i oversigten nedenfor) 2. Hvilke leverancer er udarbejdet (fx dokumenter fra en foranalyse eller øvrige beskrivelser af programmet) 3. Hvilke aktiviteter er ikke relevante i jeres program 4. Hvilke aktiviteter/leverancer er du i tvivl om Du kan læse en mere detaljeret beskrivelse af aktiviteter og leverancer i afsnit 3 For hver aktivitet fremgår det; hvem der er ansvarlig (A), og hvem der kan/skal deltage (D). For hver leverance fremgår det, om leverancen er et input til programgrundlaget, der er det obligatoriske ledelsesprodukt i fasen identificering af program. Aktiviteter Leverance Gennemlæs eksisterende materiale Gennemfør modenhedsvurdering A D (D) A D Modenhedsvurdering Sparringsmøde med MPK A D Detailplanlæg måned 1 A D Tidsplan for den første måned Udarbejd rollebeskrivelser til programteam A Dokument med rollebeskrivelse Skitser interessentbillede A D D Forbered 1. møde med formand for programstyregruppe Møde ml. Formand og Programleder A A A Skaf programlokation D A Verificer kommissorium D A Kommissorium endeligt afklaret med bestyrelsen Startpakke til programledelsen Side 5

6 Første kvartal Første måned Udført? Programleder Programejer Forandringsejer A D D Udkast til plan for præciseringsfasen Programstyregruppen Programteam Del af programgrundlaget Udført? Aktiviteter Leverance Afklar/få godkendt sammensætning af programstyregruppen, D A hvis det udestår og ind- kald til møde Udpeg forandringsejere D A Udpeg programteam og gennemfør kick-off Etabler programinfrastruktur Workshop om vision A D D A D Programdokumentarkiv, programstyringsprocesser mv. D A D Udarbejd forslag til vision D D A Udkast til vision X Workshop om interessenter og håndtering A D D Overordnet interessentbillede herunder håndtering Workshop om gevinster A D D D Overordnet gevinstbeskrivelse X X Workshop om gevinstdiagram D A Skitse til gevinstdiagram X Detailplanlæg måned 2 og 3 A D D Tidsplan for måned 2 og 3 i programmet Afhold møde 1 i Programstyregruppen Forbered kick-off med Programstyregruppen D A Programstyregruppepræsentation samt kommissorium for programstyregruppen D A D Godkendt vision og overordnede gevinster Workshop om fremtidsmodel i programteam A D Workshop med interessenter om vision og fremtidsmodel A D D D Skitser fremtidsmodel Skitser programleverancer A D D Overordnet skitse til fremtidsmodel A D D Oversigt over overordnede leverancer i programmet X X Skitser programbølge og projekter A D D D Forventede projekter og programbølger X Udarbejd overordnet bølgeplan for program A D D D Udkast til overordnede milepæle for programmet X Start skrivning af samlet programgrundlag D A X Beskriv og afklar programorganisering A D D D Udkast til forventet programorganisation X Skitser ressourcebehov A D D Udkast til forventet bemanding (del og antal af programgrundlaget) programressourcer X Workshop om programudgifter A D D D Forventede programudgifter X Workshop om programrisici A D D D Udkast til risikoprofil Udarbejd overordnet businesscase Afklar anmeldelse til itprojektrådet Udarbejd plan for præciseringsfasen A D D (del Foreløbig af programgrundlaget) businesscase A D X Startpakke til programledelsen Side 6

7 Udarbejd mobiliseringsplan Udarbejd samlet programgrundlag Forbered møde 2 med Programstyregruppen Afhold møde 2 med Programstyregruppen A D D Plan for mobilisering af programressourcer i præciseringsfasen A D Udkast til programgrundlag D A D Programstyregruppepræsentation D A D Godkendt programgrundlag og plan for præciseringsfasen Godkendt plan for præciseringsfasen Startpakke til programledelsen Side 7

8 FASEMODELLEN 2. Introduktion til Startpakken Når et programkommissorium er vedtaget i topledelsen, påbegyndes Identificering af program. Identificering af program er typisk en kortere og intensiv fase i et programforløb, der gennemføres over en periode på ca. 3 måneder. 2.1 Hvornår skal startpakken anvendes? Startpakken skal anvendes i fasen Identificering af program, hvor de overordnede rammer for programmet skal fastlægges af programstyregruppen. Formålet med startpakken er at bringe programmet frem til godkendelse af ledelsesproduktet programgrundlaget og planen for næste fase, således at fasen præcisering af program kan igangsættes. Figur 1 Programmodellens faser Startpakke 9 PROGRAMTEMAER Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger Lukning af program Levering af forandringsevne ed Realisering af gevinster 2.2 Hvad bør være på plads inden startpakken tages i brug? Sædvanligvis vil følgende roller være besat inden fasen Identificering af program påbegyndes: Programbestyrelsen er nedsat/har bestilt et forandringsprogram Programbestyrelsen har udpeget formanden for programstyregruppen (kaldes også programejer) Programleder er udpeget Hvis programbestyrelsen mod forventning ikke er nedsat, vil dette også være en kerneaktivitet i fasen Identificering af program. Dette vil sædvanligvis være en aktivitet, der påhviler topledelsen og/eller formanden for programstyregruppen. Inden identificering af program påbegyndes, er det vigtigt, at følgende er til stede: En overordnet forretningsstrategi for området Programkommissorium Programkommissoriet er ikke nødvendigvis ét dokument, men kan være ét eller flere dokumenter, der tilsammen fastlægger: Strategiske mål for programmet Kritiske succesfaktorer for programmet Startpakke til programledelsen Side 8

9 Kritiske interessenter Forretningsmæssig og organisatorisk kontekst for programmet Forventet organisatorisk forandringsevne som programmet skal levere (ændrede ydelser, processer, kompetencer mv.) Forventede gevinster Forventninger i forhold til tidsmæssige, økonomiske og ressourcemæssige rammer Forudsætninger og barrierer for programmet Sammenhæng mellem programmet og øvrige planlagte initiativer Mv. Evolutionsprogrammer er programmer, der er opstået eller har udviklet sig fra allerede etablerede og/eller definerede projekter med behov for stærk koordination og fælles mål- og rammesætning. Disse typer programmer adskiller sig i opstartsfasen bl.a. ved, at der skal være særligt fokus på at vurdere, hvilke igangsatte projekter, der skal fortsætte/lukke/ændres samt, om den etablerede projektgovernance skal bestå indenfor rammerne af den governance, der skal etableres for programmet. I afsnit 4 fremgår de særlige aktiviteter, der skal være fokus på ved evolutionsprogrammer. 2.3 Hvordan skal man bruge startpakken? Forslaget til den konkrete tidsplan for gennemførelse af aktiviteter i startpakken baserer sig på, at fasen identificering af program kan gennemføres på tre måneder. Hvis perioden er kortere/længere dimensioneres aktiviteter og den tidsmæssige udstrækning heraf blot til at matche behovet i det enkelte programforløb. Konkret skal startpakken anvendes som følger: Programleder og formanden for programstyregruppen gennemlæser startpakken og vurderer i fællesskab, hvilke aktiviteter der er relevante, og hvilke der bør tilføjes i forhold til den konkrete situation. Programleder tilpasser den generiske tidsplan for fasen identificering af program (se bilag A) til den konkrete situation med angivelse af ansvarsfordeling mellem formanden og programleder samt Forandringsejer (-ejere). Programleder og formanden (og forandringsejer når udpeget) gennemgår sammen planen og justerer om nødvendigt. Programleder, formanden og forandringsejer gennemfører aktiviteter iht. planen. 2.4 Hvad er de centrale leverancer? Der er fire primære resultater, der skal nås i denne fase; Finansiering af programmet skal være sikret evt. finansiering af igangsætning af programfasen præcisering af program; i den fase kan finansiering for en eller flere programbølger sikres (igennem verifikation af programkommissoriet) Programstyregruppen skal etableres Programgrundlaget skal godkendes som afsæt for den detaljerede planlægning af programmet i fasen Præcisering af program Næste programfase Præcisering af program skal være planlagt. Startpakken omfatter en plan for gennemførelse af de centrale aktiviteter i fasen identificering af program, som sikrer de ovenstående resultater. Startpakke til programledelsen Side 9

10 3. Aktiviteter i startpakken Startpakken er et praktisk redskab til programlederen og formanden for programstyregruppen i forhold til at få skabt rammerne for programmet. Derfor er der nedenfor en konkret beskrivelse af hver aktivitet. Aktiviteterne nedenfor er overordnet inddelt i 3 grupper og er en uddybning af aktiviteterne i figuren i afsnit 1: Aktiviteter i uge 1 (Første uge): Forbereder det første møde mellem programleder og formanden for programstyregruppen samt verificerer programkommissoriet. Aktiviteter i uge 2-4 (Første måned): Forbereder det første møde i programstyregruppen, hvor programstyregruppen konstituerer sig og godkender planen for det videre arbejde i fasen identificering af program. Aktiviteter i uge 5-12 (Første kvartal): Udarbejder programgrundlaget og forbereder mødet med programstyregruppen om faseovergangen, hvor programgrundlaget og planen for præciseringsfasen godkendes. For hver aktivitet beskrives overordnet: Hvem der skal inddrages i forberedelse og gennemførelse af aktiviteten Formål med at gennemføre aktiviteten Hvad aktiviteten omfatter Om aktiviteten skal resultere i et dokument og/eller en beslutning 3.1 Aktiviteter i uge 1 (den første uge) Aktiviteterne i den første uge som ny programleder vil afhænge dels af, om der er udarbejdet et programkommissorium dels af, i hvilket omfang der er gennemført foranalyser som en del af forberedelsen af programmet. Nedenstående aktiviteter forudsætter, at der er etableret et programkommissorium som afsæt for at igangsætte programmet. Er dette ikke tilfældet, skal programlederen og formanden for programstyregruppen indledningsvis afklare, hvordan programkommissoriet bliver etableret eller formålet med programmet bliver bekræftet. Programkommissoriet eller anden lignende dokumentation for programmet formål (jf. afsnit 2.2) er således udgangspunktet for programmet, som skal være godkendt af programbestyrelsen forud for igangsætning af et program. Aktiviteterne i uge 1 har særligt fokus på: At sikre overlevering af viden fra arbejdet med udarbejdelse af programkommissoriet eller lignende herunder eventuelle gennemførte foranalyser At få afstemt forventninger mellem programleder og formanden for programstyregruppen om det kommende samarbejde At sikre klare rammer for arbejdet i fasen Identificering af program igennem en verifikation af programkommissoriet At sikre en køreplan for arbejdet i den første måned herunder afklare ressourcebehov Startpakke til programledelsen Side 10

11 Nedenfor er de enkelte aktiviteter kort beskrevet. Gennemlæs eksisterende materiale Programlederen skal skabe sig et overblik over eksisterende materiale dels for at vurdere, hvilke afklaringer der skal være fokus på i fasen identificering af program, og dels for at opbygge den fornødne indsigt i rammerne for programmet. Det er væsentligt, at programlederen vurderer, hvor der er behov for at verificere rammerne for programmet, så programmet ikke tager afsæt i forkerte rammer. Der skal afsættes tid til at læse materialet og eventuelt gennemføre møder med nogle af dem, der har produceret input til fx kommissoriet. Afhængig af omfanget af dokumentation, kan det være nødvendigt at lade programteamet være dem, der læser de mere detaljerede analysedokumenter mv. Eksempler på relevant materiale: Programkommissoriet eller lignende Forretnings- og it-strategier Ledelsesnotater Beslutningsreferater fra møder i programbestyrelsen Analyserapporter fra eventuelle foranalyser Gennemfør modenhedsvurdering Organisationer bør indledningsvis foretage en modenhedsvurdering for at afdække organisationens modenhed i forhold til processer for at kunne lede og styre et program. Det vil give et billede af omfanget af opgaven, der er forbundet med et mobilisere programorganisationen både kompetencemæssigt og i forhold til at skabe nødvendige processer og procedurer. Det anbefales at anvende modenhedsmodellen P3M3, der er en forkortelse for Portefolio, Programme and Project Management Maturity Model. Modellen er velegnet til at vurdere modenheden i en organisation, før man begynder aktiviteter omkring porteføljer, programmer og projekter. P3M3 er ejet af det engelske Core Cabinet Office, som også ejer PRINCE2 og MSP. Konkret består øvelsen i at besvare en række spørgsmål inden for følgende kategorier: ledelseskontrol, styring af gevinster, styring af økonomi, styring af interessenter, styring af risici, organisationens styreform (governance) og styring af ressourcer. Modellen er nærmere beskrevet i dokumentet Vejledning til P3M3-modenhedsanalyse. Sparringsmøde med MPK I forbindelse med opstart af nye programmer, kan myndighederne tage kontakt til MPK og få sparring i forhold til anvendelse af programmodellen herunder startpakken og design af programgovernance samt kontakt til rådssekretariatet i MKP om risikovurdering af programmet i Statens it-projektråd. Inden mødet er det afgørende, at man har: Læst vejledning til den fællesstatslige programmodel Læst startpakken Læst om obligatoriske governancefora i vejledning til programgovernance Forberedt spørgsmål til MPK Programejer/styregruppeformand bør deltage i mødet for at få indsigt i, hvad der ledelsesmæssigt forudsættes for at gennemføre et program herunder forstå den styringsmæssige opgave, som programmet står overfor. Detailplanlæg måned 1 Der skal udarbejdes en detaljeret plan for gennemførelse af aktiviteter i den første måned af programmet fx med afsæt i de aktiviteter, der er anbefalet i startpakken. Tidsplanen skal være på et detailniveau, der understøtter estimering af behov for ressourcer i programteamet samt skaber et styringsgrundlag, der sikrer, at de planlagte workshops og møder kan afvikles som forventet. Det er således væsentligt, at planen forholder sig til de aktiviteter, der skal gennemføres for at forberede workshops og møder. Startpakke til programledelsen Side 11

12 Udarbejd rollebeskrivelser til programteamet Der skal udarbejdes en oversigt over relevante projekt- og programprofiler i forhold til gennemførelse af identificeringsfasen med en beskrivelse af forventet rolle i teamet, væsentligste opgaver samt de nødvendige kompetencer. Rollebeskrivelserne kan tage afsæt i rollebeskrivelserne i den fællesstatslige programmodel. Beskrivelserne skal være så detaljerede, at man på baggrund af disse kan udpege, hvilke konkrete ressourcer i organisationen der skal være en del af teamet. Kompetencer bør være prioriteret i krav og ønsker, da der ikke nødvendigvis kan findes profiler med alle de efterspurgte kompetencer. Det kan være relevant at inddrage ressourcer fra organisationens projektkontor/projektenhed ift. sparring om profiler og rolle-/kompetencebeskrivelser. Skitser interessentbillede Der skal skabes et overblik over programmets interne og eksterne interessenter hurtigst muligt for at programleder og formanden sammen kan lægge en overordnet strategi for interessenthåndtering. Bl.a. kan det være et input til sammensætning af programstyregruppen og udpegning af deltagere til programmets programteam. Hvis der allerede på dette tidspunkt er identificeret en forandringsejer, kan denne med fordel give input til interessentbilledet. Derudover er interessentbilledet et input til, hvem der bør inddrages i workshops om bl.a. gevinster (aktivitet i den første måned) og øvrige workshops i fasen identificering af program. Det væsentligste er at få et billede af alle interessenterne og deres overordnede aktie/interesse i programmet. Der skal på dette tidspunkt ikke udarbejdes en detaljeret interessentanalyse. Forbered 1. møde med formand for programstyregruppen Forud for mødet med programejer/styregruppeformanden skal programleder have læst programkommissoriet og andre centrale dokumenter fra eventuelle foranalyser. Formålet er at have forberedt centrale elementer, der skal afklares med formanden og eller bestyrelsen, hvis der er væsentlige uklarheder i programkommissoriet. Programleder skal endvidere have forberedt beslutningsoplæg om: Detailplan for første måned Etablering af programteam (rollebeskrivelser jf. ovenfor) Forslag til deltagere i programstyregruppen (baseret på interessentbilledet) Forslag til deltagere på workshops i den første måned; så workshops kan indkaldes Forslag til programlokation, jf. nedenfor Programleder skal endvidere have forberedt sig på at drøfte samarbejdsform mellem programleder og formanden herunder programleders forventninger til/behov for sparring med formanden for styregruppen samt styregruppeformandens behov for løbende information og inddragelse. Dette vil bl.a. afhænge af programleders erfaring og kompetencer set i forhold til programmets omfang og kompleksitet. Konkret kan dette handle om både formøder forud for programstyregruppemøder og løbende sparringsmøder. Møde ml. formand og programleder På mødet skal følgende besluttes, for at programlederen kan køre videre med de aktiviteter, der er skitseret i startpakken: Behov for afklaringer/tilpasninger af programkommissoriet Plan for den første måned herunder centrale deltagere til workshops mv. Antal og profiler til programteam i programmet Programlokation Deltagere i programstyregruppen Indhold på første møde i programstyregruppen (jf. sidste aktivitet under Første måned ). Rollefordeling mellem programleder/formand fx ift. udpegning af programstyregruppen og udpegning af centrale interessenter til deltagelse i workshops (hvem tager den indledende kontakt) Skaf programlokation Det er en klar fordel, hvis programmet har en fast lokation til arbejdet i programteamet og til at kunne afholde workshops mv. Lokationen kan godt skifte henover programmets faser i takt med, at programorganisationen vokser. Det er ligeledes centralt, at programleder og programteamet fysisk placeres sammen for at kunne arbejde så effektivt som muligt og sikre sammenhæng mellem de mange aktiviteter, der skal afvikles i fasen identificering af program. Programlederen skal sikre, at der er en velfungerende fælles lokation, inden programteamet skal begynde at arbejde. Dette er både centralt af hensyn til at skabe det fælles team og fordi teamet hurtigt skal kunne fungere og levere centrale leverancer i forhold til at få skabt rammerne for programmet. Startpakke til programledelsen Side 12

13 Verificer kommissorium Aktiviteten er relevant, hvis programleder og formanden vurderer, at der er behov for at verificere elementer i programkommissoriet eller få etableret et programkommissorium, fordi gennemgangen af eksisterende dokumenter viser, at de helt overordnede rammer ikke er på plads. Er der blot tale om en verifikation af programkommissoriet kan dette gøres på flere måder. Tilgangen vil afhænge af omfanget af uklarheder i programkommissoriet. Jo flere uklarheder desto mere behov for dialog: (i) møde mellem formanden for programstyregruppen, programleder og formanden for bestyrelsen (ii) ekstraordinært møde med hele programbestyrelsen (iii) skriftlige afklaringer Hvis der er behov for at udarbejde et programkommissorium, skal programbestyrelsen orienteres om, at fasen identificering af program som udgangspunkt sættes på stand by, og der skal laves en plan for udarbejdelse af og godkendelse af programkommissoriet. Det er afgørende, at de centrale rammer for programmet er på plads for, at man ikke spilder ressourcer på at løbe den forkerte vej. Det kan evt. være programteamet, der som den første aktivitet udarbejder programkommissoriet. 3.2 Aktiviteter i uge 2-4 (den første måned) Aktiviteterne i uge 2-4 har særligt fokus på: At få etableret og konstitueret programstyregruppen, så der skabes det nødvendige beslutningsforum i programmet At få etableret et programteam, der kan bistå med at gennemføre de mange aktiviteter i fasen identificering af program At få detaljeret formålet med programmet (vision og gevinster) så dette kan være guidende for programmet fra start af At sikre en køreplan for arbejdet i den resterende del af fasen I forbindelse med etablering af programteamet er det væsentligt, at programleder og formanden for programstyregruppen sammen vurderer, hvordan programorganisationen vil udvikle sig henover programmets levetid. Således vil der sædvanligvis i fasen identificering af program opbygges et mindre programteam, der udbygges i takt med, at programmet tager form herunder de enkelte projekter og programbølger igangsættes. I vejledningen til den fællesstatslige programmodel er det beskrevet, hvordan programorganisationen (roller) bør bemandes henover programmets faser. Generelt vil omfanget af aktiviteter afhænge af, hvilke aktiviteter der er gennemført i en eventuel foranalysefase. Det er derfor centralt, at programlederen (og programteamet) dokument for dokument vurderer, hvilke informationer, beslutninger og rammer for programmet der allerede er skitseret i foranalysen og derfor primært skal verificeres af programmet samt mappes i forhold til de produkter, der skal etableres i fasen identificering af program. Nedenfor er de enkelte aktiviteter kort beskrevet. Afklar/få godkendt sammensætning af programstyregruppen Sædvanligvis vil det være formanden for programstyregruppen, der kontakter de enkelte medlemmer af programstyregruppen. I særlige tilfælde kan det også være formanden for bestyrelsen eller andre i programbestyrelsen, der tager den indledende kontakt. Sammensætning af programstyregruppen kan også være en politisk aftale mellem flere ministerområder. I forbindelse med, at de enkelte medlemmer kontaktes skal følgende kommunikeres: Formål med programmet Overordnede rammer for programmet Formålet med deres deltagelse i programstyregruppen Styregruppemedlemmets overordnede rolle i programstyregruppen Forventet omfang af deltagelse Ovenstående vil programlederen skulle sikre information om fx en særlig præsentation, der kan udsendes. Når alle medlemmer er udpeget indkaldes det første møde i programstyregruppen jf. forslag til agenda (sidste aktivitet i Første måned ). Startpakke til programledelsen Side 13

14 Afklar/få godkendt sammensætning af programstyregruppen Udpeg forandringsejere Sædvanligvis vil det være formanden for programstyregruppen, der udpeger og kontakter de enkelte forandringsejere. I særlige tilfælde kan det også være andre i programstyregruppen eller formanden for bestyrelsen, der tager den indledende kontakt. I forbindelse med, at de enkelte forandringsejere kontaktes, skal følgende kommunikeres: Formål med programmet Overordnede rammer for programmet Formålet med deres deltagelse i programmet og evt. programstyregruppen Deres overordnede rolle i programmet Forventet omfang af deltagelse Ovenstående vil programlederen skulle sikre information om, fx en særlig præsentation, der kan udsendes. Når den enkelte forandringsejer er udpeget, kan programlederen gennemføre et særskilt møde med dem, eller de kan deltage i det fælles kick-off (jf. nedenfor) med programteamet. Udpeg programteam og gennemfør kick-off Som udgangspunkt vil det være programleder, der tager kontakt til de enkelte deltagere i programteamet. Indledningsvis er der dog behov for, at deltagelse i programmet er aftalt med den enkeltes linjeleder, og at linjeleder har taget en indledende snak med vedkommende for at aftale deltagelse i programmet. Som afsæt for linjeleders samtale med en programdeltager vil følgende være relevant: Formål med programmet Overordnede rammer for programmet Programdeltagers overordnede rolle i programmet Forventet omfang af deltagelse (antal timer og samlet periode) Hvordan vedkommende bevarer tilknytning til basisorganisationen (linjen) Som afsæt for programleders samtale med en programdeltager vil følgende være relevant: Detaljeret gennemgang af rammer for programmet Programdeltagers rolle i programmet herunder forventninger til kompetencer Praktisk information om opstart, lokation, timeregistrering mv. Materiale vedkommende bør læse for at få indsigt (opstartspakke) Når programteamet er udpeget og allokeret gennemføres kick-off for at samle teamet og sikre et fælles vidensniveau som afsæt for at gennemføre fasen Identificering af program. På kick-off skal fx følgende drøftes: Programkommissoriet Detailplan for første måned samt overordnet plan for resten af programfasen Interessentbilledet og håndtering Programleders forventninger til programteamet Den enkeltes rolle i teamet Samarbejdsform i programmet Mv. Startpakke til programledelsen Side 14

15 Etabler programinfrastruktur Med infrastruktur menes på dette tidspunkt primært rammer for konfigurationsstyring af dokumenter jf. nedenfor og processer for programstyring (vil være begrænset, så længe der ikke er etableret projekter i programmet) men vil bl.a. handle om samspillet mellem programteamet/programlederen og programstyregruppen fx processer for rapportering til programstyregruppen samt håndtering/eskalering af emner, risici og ændringshåndtering ift. rammer for programmet og ledelsesprodukter, der er godkendt i programstyregruppen. Konfigurationsstyring er centralt for at få skabt de rette rammer for at arbejde med kvalitet i programmet og handler bl.a. om: Filstruktur og filplacering Navnestandard og kriterier for versionering Dokumentejerskab Krav til review og kriterier for godkendelse (kvalitetsplan) Deadlines for færdiggørelse (i forhold til fremdrift) tid afsættes til review mv. Styring af afhængigheder mellem dokumenter/leverancer Workshop om vision i programteam Arbejdet med at skabe en kommunikerbar vision bør tage afsæt i en brainstormseance i programteamet og gerne med deltagelse af forandringsejer. Afsættet for visionen er programkommissoriet og selve seancen kan gennemføres fx ved (i) At alle formulerer deres bud på visionen fx ved først at formulere en række centrale ord og herefter formulere sætninger med brug af ordene, der til sidst kondenseres til bud på vision (ii) De enkelte bud vurderes i forhold til følgende parametre: Hvor godt rammer den det samlede programs resultat Hvor mange interessentgrupper rammer den Hvor let er den at forstå Hvor målbar er den Hvor fleksibel er den (holdbarhed i programmets levetid) I hvilket omfang motiverer den til forandring (iii) Top tre visioner raffineres og rates igen jf. ovenstående Udarbejd forslag til vision Jf. programmodellen og skabelon heri skal der udarbejdes et visionsdokument. Dette skal tage endelig form i næste fase præcisering af program, men et udkast til vision udarbejdes allerede her. Formålet med at udarbejde en programvision er, at programmet klart kan formulere, hvad myndigheden/interessenterne får ud af at gennemføre programmet. Målgruppen for kommunikationen om programmets vision er alle programmets interne og eksterne interessenter. Dokumentet omfatter følgende: Konkret formulering af visionen (se tjekliste i skabelonen) Kontekst for visionen i form af fx baggrund og rammer for at kunne realisere visionen Det kan være en fordel at få en kommunikationsekspert til at kvalitetssikre den konkrete formulering af visionen, så man sikrer, at visionen er tilstrækkelig kommunikerbar i forhold til den samlede interessentkreds henover programmets levertid. Dokumentet er et ledelsesprodukt og skal godkendes af programstyregruppen i næste fase. Startpakke til programledelsen Side 15

16 Workshop om interessenter og håndtering Som afsæt for den detaljerede planlægning af måned 2 og 3, herunder hvem der skal deltage på workshops, skal reviewe dokumenter mv., skal der gennemføres en mere detaljeret interessentanalyse. Derfor skal der gennemføres en workshop med programteamet, forandringsejer og med deltagelse af formanden for programstyregruppen (sidstnævnte eventuelt kun i en del af seancen for at validere resultat af workshop). Workshoppen gennemføres som en klassisk interessentanalyse og med fokus på såvel interne interessenter som eksterne interessenter. For gennemførelse af interessentanalyser henvises til it-projektmodellens skabelon for og vejledning til interessentanalyser. Interessenter kan overordnet analyseres ud fra en række forskellige indgangsvinkler fx aktie i programmets resultater og leverancer (hvordan skal de bidrage og/eller hvordan påvirkes de). Workshoppen skal samtidig fokusere på: Hvordan interessenter inddrages i programmet (deltagelse i governancefora, review af konkrete leverancer, bidrag med deltagere til programteamet osv.) Formål med at inddrage interessenter Hvordan der overordnet tænkes kommunikeret med interessenter (indhold, form og tidspunkter) Resultatet af workshoppen dokumenteres i et dokument, der kan forelægges programstyregruppen. Se skabelon til programgrundlaget i programmodellen, da resultatet af workshoppen vil være et delelement af det samlede programgrundlag og derfor skal kunne klippes ind i programgrundlaget. Workshop om gevinster Gevinsterne fra programmet skal være den centrale ledestjerne for det som programmet laver derfor er det afgørende, at programmet indledningsvis får kvalificeret og detaljeret de overordnede gevinster, der er skitseret i programkommissoriet. Samtidig er gevinsterne rammesættende for forandringsejers rolle i programmet. Jf. retningslinjer for programgovernance skal én eller flere forandringsejere deltage i programstyregruppen og det vil derfor i forhold til deres rolle i programstyregruppen også være væsentligt at få deres input til at få kvalificeret deres ansvar i forhold til programmet (hvilke gevinster). Workshop gennemføres derfor med programteamet, formanden for programstyregruppen og alle forandringsejere. I fasen identificering af program skal gevinster kun beskrives på et overordnet niveau. Gevinsterne skal dog være beskrevet med en detaljering, så det er klart, hvilke gevinster der forventes. Således skal programstyregruppen bl.a. med afsæt heri vurdere om programmet (i) skal gennemføres og (ii) kan fortsætte til næste fase. Workshoppen skal have fokus på at afdække: Alle centrale økonomiske og ikke økonomiske gevinster Foreløbigt økonomisk estimat - eventuelt for grupper af gevinster Foreløbigt økonomisk estimat for eventuelle negative gevinster (fx nedgang i produktion) Overordnet vurdering af, hvornår gevinster tidsmæssigt kan realiseres Centrale forudsætninger for at realisere gevinster Primære risici ift. realisering af gevinster Forslag til overordnet proces: Fælles brainstorm om grupper af gevinster fx med afsæt i forretningsprocesser eller kendte udfordringer/problemer Alle laver egne bud på gevinster ift. grupper Gennemgang af de konkrete gevinster Når der er enighed om gevinster arbejdes der i grupper for at kvalificere fx økonomiske estimater, forudsætninger og risici mv.) Resultat fra hver gruppe behandles i plenum Resultatet af workshoppen dokumenteres i et dokument, der kan forelægges programstyregruppen. Se skabelon til programgrundlaget i programmodellen, da resultatet af workshoppen vil være et delelement af det samlede programgrundlag og derfor skal kunne klippes ind i programgrundlaget. Dokumentet reviewes i den samlede gruppe af forandringsejere forud for programstyregruppemødet, hvis ikke alle forandringsejere er repræsenteret i programstyregruppen jf. retningslinjer for programgovernance. Startpakke til programledelsen Side 16

17 Workshop om gevinstdiagram På dette tidspunkt i programmet udarbejdes et overordnet gevinstdiagram baseret på de overordnede gevinster, der er identificeret. Formålet med at udarbejde gevinstdiagrammet på nuværende tidspunkt er, at dette skaber den overordnede sammenhæng mellem de ønskede gevinster og de leverancer, som programmet skal levere og den forandringsevne, som programmet skal skabe. Denne workshop kan gennemføres i programteamet med afsæt i de gevinster, der er identificeret. Workshoppen skal have fokus på at afdække: Nødvendige forandringer for at kunne opnå gevinster Hovedleverancer i programmet for at kunne levere forandringsevne Forslag til overordnet proces: Fælles brainstorm gevinst for gevinst ift. hvilken forandringsevne der skal skabes, for at gevinsten kan opnås Forandringsevner grupperes i sammenhængende grupper 2 og 2 arbejdes der med at identificere, hvilke leverancer der skal være i programmet, for at forandringsevnen kan leveres (det skal alene være hovedleverancer) Hovedleverancer valideres i plenum og grupperes i sammenhængende klumper (input til hvilke projekter, der skal etableres) Resultatet af workshoppen dokumenteres i power point som sammenhængende diagrammer, jf. vejledning om gevinstdiagrammer. Detailplanlæg måned 2 og 3 Der skal udarbejdes en detaljeret plan for gennemførelse af aktiviteter i måned 2 og 3 af programmet, fx med afsæt i de aktiviteter, der er anbefalet i startpakken. Tidsplanen skal være på et detailniveau, så den kan fungere som et styringsgrundlag ift. at sikre, at de planlagte workshops og møder kan afvikles som forventet. Det er således væsentligt, at planen forholder sig til de aktiviteter, der skal gennemføres for at forberede workshops og møder. Under hensyntagen til, at der er mange workshops, der skal gennemføres og mange dokumenter, der skal produceres, skal detailplanen beskrive afhængighederne mellem de enkelte aktiviteter. Hvilke workshops og dokumenter er en forudsætning for næste workshop mv. Afhængighederne er i et vist omfang skitseret i forslaget til tidsplanen i MS Project. Forbered kick-off med programstyregruppen (1. møde) Programleder skal have forberedt beslutningsoplæg om: Kommissoriet for programstyregruppen (rolle og ansvar) Mødeplan for programstyregruppen (næste halve år) herunder hvad der forventes behandlet på møder i måned 2 og 3 Introduktion af programmet (med afsæt i programkommissoriet) Status på programmet (fremdrift, emner og risici) Overordet plan for måned 2 og 3 i programmet (centrale aktiviteter og leverancer) Overblik over leverancer der skal godkendes; vision og gevinster samt interessenthåndtering Materialet skal udsendes senest 1 uge før mødet og følgende materiale fra programmodellen bør medsendes og læses af programstyregruppen: Ledelsesintroduktion til programmodellen og Vejledning om programgovernance. Startpakke til programledelsen Side 17

18 Afhold første møde i programstyregruppen Formålet med det første møde er dels at konstituere programstyregruppen dels at verificere de centrale leverancer, der er produceret i programmet i den første måned samt planen for resten af fasen identificering af program. Forslag til agenda: 1. Drøftelse af programstyregruppens rolle og ansvar Resultat af drøftelse er et godkendt kommissorium og mødeplan evt. med aftalte justeringer 2. Introduktion til programmet Præsentation af programmets overordnede rammer med afsæt i programkommissoriet Gennemgang af status på programmet Gennemgang af overordnet plan for måned 2 og 3 Resultat af punktet er en godkendt plan for måned 2 og 3 evt. med aftalte justeringer 3. Behandling af leverancer til godkendelse Præsentation af vision og centrale gevinster Præsentation af væsentlige interessenter og tilgang til håndtering Resultat af punktet er godkendt vision, gevinstdokument og interessentdokument evt. med aftalte justeringer 4. Næste møde Hvilken pakke får programstyregruppen til godkendelse, og hvor meget tid skal de afsætte for at forberede sig. [5. Servering og evt. socialt indslag] Erfaringsmæssigt kan det være en fordel, at dette første møde gennemføres i en uformel ramme fx på en ekstern lokation. Man kan overveje et eftermiddagsarrangement med efterfølgende spisning, da en vigtig del af kick-off er at etablere et godt samarbejde, og at deltagerne opbygger tillid til hinanden. Der bør afsættes god tid til punkt 1 og 2, så der er tid til dels at tale rolle og ansvar igennem dels at alle får det fornødne overblik over programmet. Mødetiden vil afhænge af programmets omfang og kompleksitet, men kan formentlig godt være mellem 2-3 timer. 3.3 Aktiviteter i uge 5-12 (det første kvartal) Aktiviteterne i uge 5-12 har særligt fokus på: At udarbejde programgrundlaget og som en del heraf få gennemført de nødvendige workshops mv. for at få skabt alle elementerne i programgrundlaget: o Skitse til fremtidsmodel o Overordnet bølgeplan for programmet (bølger, tidsplan og milepæle) o Udkast til programorganisation o Ressourceestimat o Overordnede programomkostninger o Overordnet business case (gevinster og samlede udgifter) o Programrisici At udarbejde planen for gennemførelse af præciseringsfasen At få godkendt overgang til fasen præcisering af program Omfanget af workshops herunder forberedelsestid forud for workshops vil i høj grad afhænge af programmets omfang og kompleksitet herunder, i hvilket omfang der er gennemført foranalyser forud for fasen Identificering af program. Husk! Det er først i Præciseringsfasen, at den egentlige bølgeplan udarbejdes og dermed også i den fase, at de primære analyseaktiviteter vil foregå. Formålet med aktiviteterne i fasen identificering af program er således primært at få skabt de overordnede rammer for: (i) at det kan besluttes, om man ønsker at igangsætte næste fase af programmet, og/eller om programmet skal gennemføres samt Startpakke til programledelsen Side 18

19 (ii) at have et godkendt afsæt for at gennemføre den detaljerede planlægning af programmet herunder gennemføre analyser mv. for at få fastlagt fx omfanget af programmet herunder programmets leverancer (præcisering). For at kunne skabe de overordnede rammer for programmet er man i fasen identificering af program nødt til at påbegynde den indledende planlægning af programmet og dermed forholde sig til nogle af de samme planelementer som i præciseringsfasen blot på et mere overordnet grundlag. For programmet betyder det, at man i fasen identificering af program udarbejder planer mv. baseret på overordnede vurderinger, estimater og analyser og dermed også planer, der skal afspejle en højere grad af usikkerhed. Nedenfor er de enkelte aktiviteter kort beskrevet. Workshop om fremtidsmodel i programteamet Fremtidsmodellen skal beskrive den forandring, som programmet skal skabe i forhold til processer, organisation, teknologi, information og kultur. Det er nødvendigt allerede i fasen identificering af program at få skitseret fremtidsmodellen overordnet som afsæt for at kunne udarbejde en overordnet bølgeplan for programmet (programbølger). Således er fremtidsmodellen rammesættende for, hvad omfanget af programmet skal være (leverancer og forandringsevne). Fremtidsmodellen skal detaljeres i præciseringsfasen, hvor ledelsesproduktet fremtidsmodel (Blueprint) udarbejdes. I vejledningen til programmodellen findes skabelonen til dokumentation af fremtidsmodellen. Denne kan give inspiration til, hvordan en fremtidsmodel kan beskrives. Workshoppen skal med afsæt i de overordnede forandringsevner fokusere på at få detaljeret de centrale forandringer/ændringer til hhv.: Processer Organisationen (ansvar, roller, beslutningsstrukturer m.v.) Teknologiske komponenter (infrastruktur og løsninger m.v.) Informationer (vejledning, dokumentation, datakrav og informationsflow mv.) Kulturer Forslag til proces: Fælles brainstorm ift. de ovenstående fem elementer (fokuser på et element ad gangen) Map forandring/ændring til gevinstområder (input til business casen) Grupper forandringer/ændringer på tværs af område for område (input til projekter og programbølger) Resultatet af workshoppen kan fx dokumenteres i power point som input til at gennemføre workshop med interessenter jf. nedenfor. Workshop med interessenter om vision og fremtidsmodel Forandringsejere og formanden for programstyregruppen skal som de overordnede gevinstejere og ansvarlige for at implementere forandringerne i organisationen både give input til og validere den fremtidsmodel, som programteamet har skitseret. Samtidig skal visionen trykprøves op imod den fremtidsmodel, der skitseres. Kan visionen rumme den samlede fremtidsmodel? Forslag til proces: Præsentation af vision og grupper af forandringer (på tværs af områderne proces, organisation mv.) I mindre grupper drøftes hver gruppe af forandring med fokus på (i) understøttelse af forventet gevinst (ii) sammenhæng med vision (iii) gruppering korrekt/ændres (iv) kommentarer til forandring behov for justering (v) overordnet vurdering af udfordringer og risici ift. implementering af forandring (forandringsindsats) Overordnede kommentarer mv. drøftes i plenum Startpakke til programledelsen Side 19

20 Udarbejd skitse til fremtidsmodel Fremtidsmodellen beskrives overordnet i et dokument, der kan forelægges programstyregruppen. Se skabelon til programgrundlaget i programmodellen, da resultatet af workshoppen vil være et delelement af det samlede programgrundlag og derfor skal kunne klippes ind i programgrundlaget. Dokumentet skal reviewes af gruppen af forandringsejere forud for programstyregruppemødet, hvis de ikke alle er medlemmer af programstyregruppen. Skitser programleverancer Programteamet skal sammen udarbejde en oversigt over hovedleverancer i programmet, der er nødvendige for at kunne realisere den skitserede fremtidsmodel. Hovedleverancerne bør i første omgang skitseres i forhold til fremtidsmodellen opdelt i hhv. processer, organisation mv. Hovedleverancerne skal skitseres på et detaljeringsniveau, som understøtter: (i) fastlæggelse af omfanget af programmet hvad skal laves (ii) estimering af ressourcebehov (antal og kompetencer) (iii) opdeling af programmet i projekter (se nedenfor) (iv) vurdering af hvilke projekter eller dele af projekter der kan realiseres i forskellige programbølger (se nedenfor) (v) skitsering af programorganisation; leverancer kan give et input til behovet for program- og projektreferencegruppe samt eventuelle projektstyregrupper, der kan detaljere rammer for leverancer samt deltage i kvalitetssikring af leverancer. Jf. nærmere i Vejledning om programgovernance samt nedenfor om programorganisering. Programteamet vil formentligt have forskellige kompetencer, hvorfor en arbejdsproces kan være, at man 2 og 2 beskriver leverancer indenfor de 5 områder af fremtidsmodellen. Herefter valideres på kryds og tværs af programteamet. Hovedleverancer beskrives i et dokument, der kan forelægges programstyregruppen som bilag til programgrundlaget. Skitser programbølger og projekter Programteamet skal sammen udarbejde en oversigt over mulige projekter i programmet og opdeling af programmet selvstændige programbølger. Formålet med at skitsere projekter og mulige bølger er at kunne udarbejde: Overordnet bølgeplan for programmet; idet antallet af projekter og bølger giver input til den samlede tidsmæssige udstrækning af programmet, jf. aktiviteten nedenfor. Overordnet samlet business case for programmet; idet projekter og programbølger er input til at kunne estimere både udgifter og gevinster (hvornår kan gevinster realiseres) og dermed en samlet business case for programmet Hvert projekt beskrives overordnet ift. hvilke hovedleverancer, det skal levere. Projekterne beskrives mere detaljeret i præciseringsfasen, hvor ledelsesproduktet projektkatalog udarbejdes. På nuværende tidspunkt beskrives: Projektnavn Hovedleverancer Kort begrundelse for at etablere projektet Hvordan projektet bidrager til realisering af vision og gevinster Projekterne grupperes i foreløbige programbølger. Dette kan med fordel gøres på en workshop i programteamet. Husk at projekter godt kan gå på tværs af programbølger. Blot skal det være klart, hvilke leverancer der er omfattet af hvilke programbølger, og hver bølge skal isoleret set levere en forandringsevne som afsæt for at realisere et sæt af gevinster. Projekterne og programbølgerne beskrives i et dokument, der kan indgå i/ klippes ind i det samlede programgrundlag. Se skabelon til programgrundlaget i programmodellen. Projekter og programbølger skal valideres af formanden for programstyregruppen og forandringsejerne. Det er væsentligt, at disse valideres hurtigst muligt i forhold til at sikre klare rammer for vurdering af ressourcebehovet i programmet og udarbejdelsen af den overordnede business case. Der kan evt. gennemføres et særskilt møde, hvor projekter og bølger gennemgås og valideres. Dette møde kan evt. omfatte den overordnede bølgeplan og programorganisering jf. nedenfor. Startpakke til programledelsen Side 20

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato] Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato] Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 2 FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 3 HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER...

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER 1 INTRODUKTION 1.1 Formålet med Practitioner-eksamen er at give eksaminanden mulighed for at demonstrere forståelse af PRINCE2. Samtidig skal eksaminanden

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

Vejledning til statusrapportering

Vejledning til statusrapportering Vejledning til statusrapportering INDHOLD FORORD.... 3 INDLEDNING.... 4 PROCES FOR STATUSRAPPORTERING.... 6 PROCES FOR ANALYSE OG SAGSBEHANDLING.... 8 PROCES FOR DEN POLITISKE BEHANDLING....11 PROJEKTAFSLUTNING

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

PRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1

PRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 PRINCE2 2009 Hvad er nyt? Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 Baggrund for ny version Projekt & Program Forum - 21-05-2010 2 Baggrund Refresh Project startede i 2006 Mere end 170 organisationer og individer

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Ny struktur på beredskabet

Ny struktur på beredskabet Ny struktur på beredskabet Projektkommissorium Projektleder: Martin Skøtt Revideret: 14. nov. 2014 Version: 06 Politisk styregruppe 1 Administrativ styregruppe Projektgruppe Projektleder Baggrund Baggrundsbeskrivelse

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

DD110 - Detaljeret projektplan

DD110 - Detaljeret projektplan Version: 1.3 Status: Godkendt Godkender: Dokumenthistorik Version Dato Navn Status Bemærkninger 1.0 9-11-2007 Endelig Initiel version 1.1 22-11-2007 Godkendt 1.2 28-11-2007

Læs mere

Drejebog for implementering af bølgeplanen

Drejebog for implementering af bølgeplanen VNO Drejebog for implementering af bølgeplanen Drejebogen beskriver processen for implementering af obligatorisk digital selvbetjening. Drejebogen er udviklet sammen med ca. 45 kommuner i perioden februar-marts

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

VEJLEDNING TIL LÆSNING AF PRINCE2 MANUAL

VEJLEDNING TIL LÆSNING AF PRINCE2 MANUAL Om denne vejledning EPM Groups undervisere har gennemført kurset for mange tusinde PRINCE2-kursister. Flere af vores undervisere har undervist på de første PRINCE2- kurser i Danmark fra 2002. EPM Groups

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Øget anvendelse af SOR plan for udfasning af SHAK og udarbejdelse af kravspecifikation til systemsystemløsning

Øget anvendelse af SOR plan for udfasning af SHAK og udarbejdelse af kravspecifikation til systemsystemløsning Øget anvendelse af SOR plan for udfasning af SHAK og udarbejdelse af kravspecifikation til systemsystemløsning til SOR 22. juni 2015 1 Agenda Velkomst og kort introduktion Opgaven overordnet Indhold Plan

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

Projektledelse som karrierevej i AP Pension

Projektledelse som karrierevej i AP Pension # 1 Projektledelse som karrierevej i AP Pension Virksomhedsperspektiver på at gøre projektledelse til en karrierevej Birgitte Køngerskov Anders Hvergel # 2 Kort og godt om: Birgitte Køngerskov Senior projektleder

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it)

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) Opgavebeskrivelse Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) 1 Bilag 1 til fastpriskontrakt: Kundens opgavebeskrivelse Indledning Kunden ønsker ekstern

Læs mere

BILAG 1: TIDSPLAN BILAG 1: TIDSPLAN 21. februar 2014

BILAG 1: TIDSPLAN BILAG 1: TIDSPLAN 21. februar 2014 BILAG 1: TIDSPLAN 21. februar 2014 INSTRUKTION TIL TILBUDSGIVER Nærværende bilag indeholder tidsplanen for Systemet. Tilbudsgivers eventuelle forbehold til bilag 8 anføres i forbeholdslisten og skrives

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja!

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja! Gør kommunikation mere skade end gavn? Kommunikation er en essentiel del af projektledelse; op imod 90% af et projekt er kommunikation, men alligevel viser projekters erfaringsopsamlingsrapporter ofte,

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013 23. april 2013 Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune 1. Opgaveforståelse Struer Kommune står i en situation, hvor beskæftigelsesindsatsen er udfordret af

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014

1. Hvad skal Naturvejlederforeningen kommunikere? (hvilke budskaber) 25. marts 2014 25. marts 2014 Kommunikationsplan for Naturvejlederforeningen - udkast Forslag til konkrete tiltag, der kan sættes i værk for at føre kommunikationsstrategien ud i livet. Nedenstående tiltag skal løbende

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere