Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning"

Transkript

1 Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014

2 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT) FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN UDARBEJDELSE AF FREMTIDSMODELLEN SKABELON... 8 KAPITEL 2 VISION OG FORANDRINGSEVNE... 8 KAPITEL 4 SAMLET BESKRIVELSE AF FREMTIDEN... 9 KAPITEL 5 BESKRIVELSE AF FREMTIDEN VED HJÆLP AF POTI(K)... 9 KAPITEL 6 FREMTIDSMODELLEN I BØLGER KAPITEL 4 SAMLET BESKRIVELSE AF FREMTIDEN KAPITEL 3 OVERBLIK OVER PROGRAMMETS SAMLEDE FORANDRING KAPITEL 2 VISION OG FORANDRINGSEVNE... 14

3 1. Forklaring på centrale begreber Nedenstående er forklaringer på en række centrale begreber, som man vil møde under arbejdet med fremtidsmodellen. Begreb Vision Forklaring Visionen skal udtrykke den ønskede og realiserbare fremtid, som bliver resultatet af at gennemføre programmet. Eksempel: X-myndighed er et analytisk kraftcenter, som løbende udvikler vores medarbejdere. Gevinst Gevinsterne er de målbare resultater, der kommer ud af at have gennemført programmet og forandringen. Eksempel: Bedre fastholdelse af dygtige medarbejdere målt på x % færre opsigelser. Resultat Resultaterne er lig med de forandringer, som kommer ud af programmet. Det er den nye tilstand, som organisationen nu befinder sig i efter at have gennemført programmet og forandringen. Eksempel: Bedre og mere struktureret adgang til HR data og styrket samarbejde mellem ledelsen og HR. Forandringsevne Forandringsevnen kan beskrives som effekten af projekternes leverancer. Forandringsevnen kan beskrives som summen af projektleverancer, herunder gennemførte organisatoriske forandringsinitiativer, der tilsammen kan skabe de forventede resultater. Eksempel: Organisationens ledere er uddannet og klar til ibrugtagning af systemer og MUS koncept, medarbejderne er informeret om det nye koncept. HR systemet er sat i produktion. Leverance Leverancer er de varer, som kommer ud af projekterne. Leverancerne skal knyttes sammen med en række organisatoriske forandringsinitiativer. Eksempel: HR systemet er testet og klar til ibrugtagning med max x niveau 2 fejl, uddannelse er gennemført for 95% af brugerne, nye MUS processer er beskrevet og godkendt. Vejledning til fremtidsmodel Side 3

4 2. Hvad er fremtidsmodellen (Blueprint) Fremtidsmodellen (Blueprint 1 ) er det dokument, der beskriver den forandring, som organisationen skal bevæge sig hen imod. Dokumentet sætter en ramme på et overordnet niveau således, at programmets interessenter kan danne sig et overblik over forandringen. Modellen skal beskrive fremtiden overordnet, som den vil se ud, når forandringen har fundet sted (dvs. når forandringsevnen er implementeret i organisationen). Den fremtidige situation (to-be) holdes op i mod en beskrivelse af den nuværende situation (as-is) for til sidst at beskrive forskellen (gap) på de to. Fremtidsmodellen er ikke en detaljeret skildring af forandringen eller den nuværende situation, men danner grundlaget for de mere detaljerede forandringsbeskrivelser, som vil blive udarbejdet i de enkelte projekters designdokumenter. Fremtidsmodellen tager udgangspunkt i POTI-modellen (se tabellen nedenfor) og beskriver, hvad programmet skal forandre i myndigheden inden for områderne processer, organisation, teknologi, information og kultur. POTI-modellen er udvidet med Kultur (K), fordi kultur er en central driver for at gennemføre store programmer. POTI(K)-modellen kan forklares således: Område Processer Forklaring Processer, forretningsmodeller for myndigheden og dens funktioner. Det er fx. forretningsprocesser, arbejdsgange, beslutningsprocesser, procedurer og samarbejdsprocesser eller it-processer mellem enheder. Organisation Organisationsstrukturer som fx linje-, projekt-, program- og porteføljeorganisation og deres indbyrdes sammenhæng, ressortfordeling og bemanding af kontorer/afdelinger i årsværk, roller, ansvar og kompetencer eller ledelsesniveauer, former eller hierarkier og deres indbyrdes sammenhæng. Teknologi Bygninger, it-systemer (software) og værktøjer, andet udstyr (herunder hardware), maskineri og anden indretning af arbejdspladsen, som understøtter myndighedens opgavevaretagelse. Information Information og data, som myndigheden har behov for, bl.a. vejledninger, dokumentation (manualer), information (fx internet og intranet), ledelsesinformation, data, datakrav m.v. Kultur Artefakter 2, holdninger / værdier og de uformelle regler samt de grundlæggende antagelser, som alle handler om, hvordan myndigheden er som arbejdsplads. 3. Formålet med fremtidsmodellen Formålet med fremtidsmodellen er at understøtte programmets vision. Hvor visionen er kendetegnet ved at være en meget kortfattet beskrivelse af en ønsket fremtid, så er fremtidsmodellen en videreudvikling af visionen. Det er således en model af den fremtidige organisation, dens 1 Fremtidsmodellen (Blueprint) kan også sidestilles med Target Operating Model 2 Eksempler på artefakter er: Arkitektur, møbler, teknologi, påklædning, skriftlige dokumenter, kunst mv. Vejledning til fremtidsmodel Side 4

5 arbejdsgange og processer, dens behov for information og dens teknologi til at understøtte dens kerneforretning. Fremtidsmodellen danner det grundlag, som programmet skal bruge til at kortlægge de forventede gevinster og resultater i et gevinstdiagram og til at identificere de projekter (og leverancer), som tilsammen skal levere forandringsevnen. Fremtidsmodellen er således afsættet for at fastlægge programmets omfang og rammen for kravene, som de enkelte projekter skal opfylde. Fremtidsmodellen skal beskrive den samlede forandringsevne og derigennem sikre rammerne for, at projekterne tilsammen kan levere et sammenhængende resultat på tværs af både processer, organisation, teknik, information og kultur. Fremtidsmodellen beskæftiger sig ikke med, hvordan man kommer hen til den ønskede fremtid. Det beskrives overordnet i ledelsesproduktet projektkatalog, hvor de enkelte projekter beskrives, og i forbindelse med designfaserne i de enkelte projekter. Fremtidsmodellen skal samtidig beskrive overordnet i hvilken takt, forandringen skal realiseres (forandringsevnen skal implementeres). Den er input til programmets planlægning af, om der skal være én eller flere programbølger samt hvilke leverancer, der skal leveres i hver programbølge for at kunne opnå den ønskede forandring og derigennem realisere de ønskede gevinster. 4. Hvem modtager fremtidsmodellen Målgruppen for fremtidsmodellen er primært programstyregruppen og de forandringsejere, som er ansvarlige for at gennemføre forandringerne. Programstyregruppen: Fremtidsmodellen er de forretningsmæssige mål med at gennemføre programmet, og den skal være bærende i forhold til den løbende ledelse og styring af programmet. Forandringsejere: Fremtidsmodellen giver et overblik over den forandring, som forandringsejerne tilsammen er ansvarlige for at gennemføre, og den sætter rammen for den organisatoriske implementeringsindsats, som forandringsejerne skal lede. Fremtidsmodellen giver dermed input til en implementeringsstrategi og til leverancer og aktiviteter forbundet med implementering af projekternes leverancer for at programmet kan opnå de ønskede resultater og gevinster. Sekretariatet for Statens IT-projektråd skal også modtage dokumentet i forbindelse med risikovurdering af programmet. Derudover anbefales det at kommunikere budskabet fra fremtidsmodellen til alle øvrige, væsentlige interessenter for på den måde at skabe et fælles stærkere billede af den forandring, som organisationen står over for. 5. Udarbejdelse af fremtidsmodellen Fremtidsmodellen udarbejdes i fasen præcisering af program og får input fra visionen og programgrundlaget, som er udarbejdet i fasen identificering af et program. Fremtidsmodellen kan detaljeres forud for igangsætning af hver ny programbølge, for at sikre at fremtidsmodellen gradvist detaljeres i den fornødne takt, og at man ikke i præciseringsfasen prøver at designe på et for usikkert grundlag. Fremtidsmodellen og de øvrige ledelsesprodukter Fremtidsmodellen er tæt forbundet med Projektkataloget Bølgeplan (programplan) Business Casen Gevinstdiagrammet Vejledning til fremtidsmodel Side 5

6 De bør alle udvikles iterativt og i en tæt sammenhæng således, at man sikrer, at (i) de forventede gevinster er realiserbare med afsæt i den forandring, som er beskrevet i fremtidsmodellen og (ii) de projekter, der gennemføres, kan levere den forventede forandring, så resultaterne kan opnås. Modellen bruges således til at fastholde fokus på projekternes leverance af forandringsevner, som kan understøtte implementering af den ønskede forandring og derigennem en realisering af de forventede gevinster i hele programmets levetid. Nedenstående er en oversigt over sammenhængen mellem ledelsesprodukterne. Fremtidsmodellen og specialistprodukter Fremtidsmodellen vil i forbindelse med designfaserne i de enkelte projekter blive suppleret og detaljeret i en række specialistdokumenter, fx: Overordnet arkitekturdesign (forretning og it) Procesmodeller Flowdiagrammer Systemarkitektur Infrastruktur Begrebsmodeller Datamodeller Hvem bør inddrages i udarbejdelse af fremtidsmodellen Fremtidsmodellen bør udarbejdes i flere etaper, hvor de overordnede rammer defineres af programejer og forandringsejere. Herefter bør man inddrage både brugere, forretningsspecialister og it-arkitekter i arbejdet med fremtidsmodellen for at sikre afsættet for en sammenhængende løsning på tværs af processer, organisation, teknologi, information og kultur. Vejledning til fremtidsmodel Side 6

7 Forandringsejerne skal sammen med programlederen lede udarbejdelsen af fremtidssituationen i forhold til forretningen, dvs. både i forhold til processer, organisation og kultur og fx krav til ny teknologi og information i forretningen. Vejledning til fremtidsmodel Side 7

8 Opbygning af dokumentet og tilgang til udarbejdelse Dokumentet er opbygget således, at de tre første kapitler (2, 3 og 4 efter læsevejledningen) er tænkt som ledelsesresumeer, mens kapitel 5 og 6 er tænkt som programlederens arbejdskapitler. Derfor anbefaler vi, at man arbejder sig igennem skabelonen på følgende måde: Trin Handling 1 Begynd med første del af kapitel 2, visionen, som hentes fra visionsdokumentet. Vent med at udfylde tabellen til senere 2 Gå derefter til kapitel 4, hvor input kan hentes fra programgrundlaget 3 Fortsæt med kapitel 5, hvor der skal arbejdes lidt dybere ned i detaljen. Husk dog, at det er i projekterne, at det detaljerede design og de specifikke krav til forandringen bliver beskrevet 4 Fortsæt derefter med kapitel 6, hvor fremtidsmodellen beskrives i bølger. Input til bølgerne kan hentes i programgrundlaget 5 Gå herefter tilbage til kapitel 4 og juster indholdet således, at det bliver et ledelsesresume indeholdende en kondensering af kapitel 5 6 Gå herefter tilbage til kapitel 3, som bliver et ledelsesresume indeholdende en kondensering af kapitel 5 7 Gå til sidst tilbage til tabellen i kapitel 2, som bliver et ledelsesresume indeholdende en del af kapitel 6 6. Skabelon Skabelonen for fremtidsmodellen indeholder både overbliksskabende information (til kommunikationsbehov) og afsnit med mere detaljeret information for at sikre tydelige rammer for programmet. I skabelonen er der ved mange af overskrifterne angivet en kort vejledning til, hvordan man skal udfylde det konkrete afsnit. Vejledningerne er markeret med manchet og skrevet med blå tekst. Det er meningen, at man sletter dem, når man har udfyldt afsnittet. Alle afsnit skal udfyldes, og hvis man ikke kan eller vil udfylde dem, skal man begrunde hvorfor. [I mange af afsnittene er der indsat konkrete anvisninger til indholdet af afsnittet. Disse er markeret med hård parentes] Kapitel 2 Vision og forandringsevne Kapitel 2 skal fungere som et ledelsesresume. Visionen indsættes fra ledelsesproduktet vision. Vejledning til fremtidsmodel Side 8

9 Visionen skal danne grundlag for det arbejde, som skal foregå under udarbejdelsen af fremtidsmodellen. Vi anbefaler derfor, at man begynder processen med at genbesøge visionen for at finde fælles fodslag omkring betydningen af den formulerede tekst. Eksempel på en vision: X-myndighed er et analytisk kraftcenter, som løbende udvikler vores medarbejdere. Kapitel 4 Samlet beskrivelse af fremtiden Kapitel 4 skal fungere som et ledelsesresume, og det skal indeholde en konkluderende opsummering på kapitel 5 i fremtidsmodellen. Vi anbefaler, at man i første omgang indsætter kapitel 5 fra programgrundlaget. Herefter kan man gå videre til kapitel 5 og 6. Når udarbejdelsen af kapitel 5 og 6 er overstået, skal man vende tilbage til kapitel 4 og indsætter illustrationer og konklusioner fra hvert POTI(K) område. Kapitel 5 Beskrivelse af fremtiden ved hjælp af POTI(K) En nærmere beskrivelse af POTI(K) modellen findes i kapitel 1 i denne vejledning. Processer ved afslutning af et program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilke typer af processer, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Forretningsprocesser og arbejdsgange Beslutningsprocesser It-processer Eksempler på processer efter afslutning af et program: Forretningsprocesser: Elektroniske sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne i det nye HR system Beslutningsprocesser: Elektronisk tilmelding til uddannelse og godkendelsesforløb i det nye HR system It-processer: ITIL processer til håndtering af fejl, ændringsønsker, adgangskontrol, brugeroprettelse osv. Vi anbefaler, at man indsætter illustrationer, fx et overordnet procesflow og en uddybende tekst, der kort beskriver nye eller ændrede processer. Fremtidsmodellen bør kun beskrive hovedprocesser og eventuelle centrale delprocesser. Processer ved start af et program Eksempler på processer ved start af et program: Forretningsprocesser: Manuelle eller -baserede sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne Beslutningsprocesser: -baserede tilmeldinger til uddannelse og baserede eller Vejledning til fremtidsmodel Side 9

10 mundtlige godkendelsesforløb It-processer: Opringning til nøglemedarbejdere ved fejl, adgangskontrol og brugeroprettelse i Outlook Fokus for beskrivelsen skal være de processer, der falder bort og eller ændres. Forskel på processer ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: Processer start program Processer slut program Nummerering af ny proces (kun nye angives ved afsluttet program) [Manuelle eller -baserede sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne] [Elektroniske sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne i det nye HR system] [P1] [ -baserede tilmeldinger til uddannelse og baserede eller mundtlige godkendelsesforløb] [Elektronisk tilmelding til uddannelse og godkendelsesforløb i det nye HR system] [P2] [Opringning til nøglemedarbejdere ved fejl, adgangskontrol og brugeroprettelse i Outlook] [ITIL processer til håndtering af fejl, ændringsønsker, adgangskontrol, brugeroprettelse osv.] [P3] Organisation ved afslutning af program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilke dele af organisationen, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Organisationsstrukturer som linje-, projekt-, program- og porteføljeorganisationen Ressortfordeling og bemandinger af kontorer / afdelinger i årsværk Roller, ansvar og kompetencer Ledelsesniveauer, former eller hierarkier og deres indbyrdes sammenhæng Eksempler på organisationen ved afslutning af program: Organisationsstrukturer: Samling af HR til én koncernfælles stabsfunktion Bemanding: Effektivisering af HR afdelingen til 15 årsværk Kompetencer: Certificering af alle projektledere i PRINCE2 Foundation er gjort obligatorisk Vi anbefaler, at man indsætter både illustration, fx organisationsdiagram, og en uddybende tekst, der beskriver nye og/eller ændrede organisatoriske enheder mv. Fremtidsmodellen skal beskrive de overordnede og centrale ændringer i organisationen. Vejledning til fremtidsmodel Side 10

11 Organisation ved start af et program Eksempler på organisationen ved start af program: Organisationsstrukturer: Decentrale HR afdelinger i X-myndighedens 5 styrelser Bemanding: 25 årsværk fordelt på 5 HR afdelinger Kompetencer: Få specialiserede projektledere har gennemført e-læringsforløb i projektledelse Fokus skal være på at beskrive de dele af organisationen, hvor der sker ændringer. Forskel på organisation ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: [Organisation start] [Organisation slut] Nummerering af ny organisatoriske elementer (kun nye angives ved afsluttet program) [Decentrale HR afdelinger i X- myndighedens 5 styrelser] [25 årsværk fordelt på 5 HR afdelinger] [Få specialiserede projektledere har gennemført e-læringsforløb i projektledelse] [Samling af HR til én koncernfælles stabsfunktion] [Effektivisering af HR afdelingen til 15 årsværk] [Certificering af alle projektledere i PRINCE2 Foundation er gjort obligatorisk] [O1] [O2] [O3] Teknologi ved afslutning af program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilke teknologier, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Systemer / løsninger (Software) Værktøjer Udstyr (Hardware) Bygninger Eksempel på teknologi ved afslutning af et program: System / løsning: Nyt HR system Vi anbefaler, at man indsætter både illustration i form af overordnede arkitekturillustrationer og uddybende tekst, der beskriver fx centrale systemkomponenter mv. Teknologi ved start af program Eksempel på teknologi ved afslutning af et program: System / løsning: Intet system. HR gemmer deres dokumenter på et fildrev Vejledning til fremtidsmodel Side 11

12 Fokus skal være på at beskrive den teknologi, hvor der sker ændringer. Forskel på teknologi ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: [Teknologi start] [Teknologi slut] Nummerering af ny teknologi (kun ny angives ved afsluttet program) [Intet system. HR gemmer deres dokumenter på et fildrev] [Nyt HR system] [T1] Information ved afslutning af program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilken information, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Vejledninger Dokumentation Informationer Data Datakrav Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Vejledning til det nye MUS koncept for ledere og guide til udfyldelse af det nye MUS skema for medarbejdere Dokumentation: Nyt fælles standardiseret MUS skema for hele koncernen Vi anbefaler, at man indsætter både illustration, der giver overblik over de forskellige informationstyper, og en uddybende tekst, der beskriver den nye og/eller ændrede type af information. Fremtidsmodellen beskriver overordnede typer af information. Information ved start af et program Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Ingen vejledning til afholdelse af MUS Dokumentation: 5 forskellige MUS skemaer for X-myndighedens 5 styrelser Forskel på information ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: Vejledning til fremtidsmodel Side 12

13 [Information start] [Information slut] Nummerering af ny information (kun ny angives ved afsluttet program) [Ingen vejledning til afholdelse af MUS] [Vejledning til det nye MUS koncept for ledere og guide til udfyldelse af det nye MUS skema for medarbejdere] [I1] [5 forskellige MUS skemaer for X-myndighedens 5 styrelser] [Nyt fælles standardiseret MUS skema for hele koncernen] [I2] Kultur ved afslutning af program I skabelonen er der lagt op til, at man forholder sig til hvilken information, som man ønsker at forandre. Er der fx tale om: Organisationskultur Holdninger Værdier Uformelle regler Eksempel på kultur ved afslutning af program: Organisationskultur: Projektkultur med høj grad af dokumentation baseret på PRINCE2 Vi anbefaler, at man overordnet beskriver virksomhedens nye kultur. Kultur ved start af program Eksempel på kultur ved start af program: Organisationskultur: Klassisk embedsmandskultur med notat- og sagsbaseret dokumentation Forskel på kultur ved programstart og slut Følgende er et udfyldt skema ud fra ovennævnte eksempel: [Kultur start] [Kultur slut] Nummerering af ny kultur (kun ny angives ved afsluttet program) [Klassisk embedsmandskultur med notat- og sagsbaseret dokumentation] [Projektkultur med høj grad af dokumentation baseret på PRINCE2] [K1] Kapitel 6 Fremtidsmodellen i bølger I kapitel 6 indsættes de nummererede POTI(K) områder fra kapitel 5 i de programbølger, hvor de hører hjemme. Vejledning til fremtidsmodel Side 13

14 Kapitel 4 Samlet beskrivelse af fremtiden Erstat input fra programgrundlaget med hovedillustration og konklusioner som en kondensering af kapitel 5. Kapitel 3 Overblik over programmets samlede forandring Med afsæt i beskrivelserne af nuværende situation (as-is) og fremtidige situation (to-be) i afsnit 5 beskrives overordnet forskellen mellem as-is til to-be (fremtiden). Indsæt hovedillustration af nuværende situation (as-is) og Fremtidige situation (to-be) og beskriv de væsentligste forandringer, der skal til for at komme fra as-is til to-be. Kapitel 2 Vision og forandringsevne Udfyld tabellen som en kondensering af kapitel 6. Vejledning til fremtidsmodel Side 14

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER 1 INTRODUKTION 1.1 Formålet med Practitioner-eksamen er at give eksaminanden mulighed for at demonstrere forståelse af PRINCE2. Samtidig skal eksaminanden

Læs mere

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer delmængde af implementeringskonceptet fra Region Hovedstaden/ v Therese Lundsgaard Formålet med at rate og beskrive

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Drejebog for implementering af bølgeplanen

Drejebog for implementering af bølgeplanen VNO Drejebog for implementering af bølgeplanen Drejebogen beskriver processen for implementering af obligatorisk digital selvbetjening. Drejebogen er udviklet sammen med ca. 45 kommuner i perioden februar-marts

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER Kommunen har modtaget: Notat om organisatoriske konsekvenser af Løsningen Notat om potentiel effektivisering Business case redskab Vejledning og instruks til business

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato] Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato] Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 2 FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 3 HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER...

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

EDS Lå n til betåling åf ejendomsskåtter processer, regler og informåtion

EDS Lå n til betåling åf ejendomsskåtter processer, regler og informåtion EDS Lå n til betåling åf ejendomsskåtter processer, regler og informåtion Indhold 1. Indledning... 1 Rapportens indhold... 1 2. Kontekst for ansøgning om lån til ejendomsskat... 3 Livssituationer... 3

Læs mere

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD

Konference om Cloud Computing 18. maj 2011. Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD Konference om Cloud Computing 18. maj 2011 Proof of Concept for transition til Cloud Lars Ravndrup Thomsen, Solutions Architect, KMD POC, hvad er det? En søgning på internettet viser, at de fleste sites

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Business Case for Business Intelligence. Motivation. Trin 1 Den brændende platform eller det udækkede forretningsbehov

Business Case for Business Intelligence. Motivation. Trin 1 Den brændende platform eller det udækkede forretningsbehov Business Case for Business Intelligence Motivation Trin 1 Den brændende platform eller det udækkede forretningsbehov Hvilke eksterne og interne udfordringer står forretningen overfor Hvordan bidrager det

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for

Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for Branchemodeller Detaljerede procesmodeller for A-kasser Kommunal forvaltning Entreprenører Produktionsvirksomhed Fagforbund Rådgivning Skadesforsikring Webshop HVAD ER EN PROCESMODEL (DEL 1)? Leverandør

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

VEJLEDNING TIL LÆSNING AF PRINCE2 MANUAL

VEJLEDNING TIL LÆSNING AF PRINCE2 MANUAL Om denne vejledning EPM Groups undervisere har gennemført kurset for mange tusinde PRINCE2-kursister. Flere af vores undervisere har undervist på de første PRINCE2- kurser i Danmark fra 2002. EPM Groups

Læs mere

Business case. for. implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere

Business case. for. implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere Dato: 2012 J.nr.: xx Business case for implementering af InCare på plejecenter med 40 beboere Version: 3.2 2/11 Indholdsfortegnelse 1. Ledelsesresume... 3 2. Løsningsbeskrivelse... 4 Projektets navn eller

Læs mere

DataHub - efter Prince2_2009 principper

DataHub - efter Prince2_2009 principper Til Hvem det måtte interessere 12. november 2009 JDP / JHH DataHub - efter Prince2_2009 principper www.datahub.dk 65410-09_v1_Prince2 notat til DH-hjemmesiden 1/5 1. Indhold 1. Indhold... 2 2. Baggrund...

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Projektlederens guide til tilfredsstillende geoinformationsprodukter

Projektlederens guide til tilfredsstillende geoinformationsprodukter Projektlederens guide til tilfredsstillende geoinformationsprodukter Projektlederens guide er udarbejdet på baggrund af projektet: MobilGIS til natur- og arealforvaltere en web-baseret prototype. Projektet

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller,

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller, Politisk dokument uden resume Sagsnummer Bestyrelsen 30. april Peter Jensby Lange 21 Status for it-projekter Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager orienteringen status for it-projekter

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Inspektorordningen status og perspektivering. Handlingsplan. Nationale Råd for Lægers Videreuddannelse

Inspektorordningen status og perspektivering. Handlingsplan. Nationale Råd for Lægers Videreuddannelse Inspektorordningen status og perspektivering Handlingsplan Nationale Råd for Lægers Videreuddannelse 11. marts 2015 En proaktiv Inspektorordning Bruge ressourcerne på de uddannelsesafdelinger, som har

Læs mere

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ E-sundhedsobservatoriet Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ Hvem er jeg? Dennis Mølkær Jensen Region Nordjylland Teamkoordinator - Udviklingsafsnit Teknisk projektleder OneSystem Integration

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K

B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K B U S I N E S S C AS E : K OM M U N AL E H J E M M E S I D E R B R U G E R T E K ST E R FR A B O R G E R. D K 1. Ledelsesresumé Projekt understøtter ambitionerne for digital kommunikation mellem borger

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Punkt 9 - bilag 3. Vejledning vedr. brug af Cisco Jabber

Punkt 9 - bilag 3. Vejledning vedr. brug af Cisco Jabber Punkt 9 - bilag 3 vedr. brug af Cisco Jabber Region Sjælland 2014 INDHOLD 1. Organisation & Ansvar 2. Juridiske aspekter 3. Generel brug af Cisco Jabber Tilgængelighed Chat Skærmdeling Videosamtale Virtuelle

Læs mere

Implementering af PRINCE2. Seniorkonsulent Jonas Högstrand Rovsing Management A/S

Implementering af PRINCE2. Seniorkonsulent Jonas Högstrand Rovsing Management A/S Implementering af PRINCE2 Seniorkonsulent Jonas Högstrand Rovsing Management A/S 1 Firmaet Blåvand A/S Ejerforhold: Privatejet Sælger: Egenudviklet software Tilbyder: Drift og vedligehold af systemer Antal

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Version 1.0, maj 2014 Denne vejledning til en lokal business case suppleres af følgende dokumenter: Instruktion til udfyldelse af business

Læs mere

Punkter som ikke synes relevante for det givne projekt besvares med: ikke relevant

Punkter som ikke synes relevante for det givne projekt besvares med: ikke relevant Modtagelseserklæring Modtagelseserklæring for AAU ITS Infrastruktur version 4. Anvendelse Modtagelseserklæringen skal anvendes i forbindelse med projekter drevet af PMO, AIU eller IFS. Projektlederen er

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Undervisningsmateriale til ProjectFlow. ProjectFlow version 10.02.06

Undervisningsmateriale til ProjectFlow. ProjectFlow version 10.02.06 Undervisningsmateriale til ProjectFlow ProjectFlow version 10.02.06 Elementer i ProjectFlow Projektprocesserne i ProjectFlow er bygget op omkring en række elementer, som bringes i spil med hinanden. Dokumenter

Læs mere

Center for Sundhedsinnovation

Center for Sundhedsinnovation Center for Sundhedsinnovation Business case for Telemedicin Behandling over afstand Christian Graversen, DI ITEK 30. December 2011 Version 1.0 Business case for Telemedicin Behandling over afstand 1. Ledelsesresume

Læs mere

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET Sporbeskrivelse for Dokumentkontrol Revisionshistorik Ændringer: Ændrings dato Hvad er der blevet ændret 11062008 Dokument oprettet Distribution Dette dokument

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Sager på tværs. MOX giver sammenhængende processer på tværs af it-systemer

Sager på tværs. MOX giver sammenhængende processer på tværs af it-systemer Sager på tværs MOX giver sammenhængende processer på tværs af it-systemer 2 Sager på tværs Vil I gerne gøre det nemmere at sende dokumenter på tværs af jeres kommune? Så er MOX noget for jer! En kommune

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Informationsteknologi B Forsøgslæreplan, december 2010

Informationsteknologi B Forsøgslæreplan, december 2010 Informationsteknologi B Forsøgslæreplan, december 2010 1.1 Identitet Informationsteknologi bygger på abstraktion og logisk tænkning. Faget beskæftiger sig med itudvikling i et samspil mellem model/teori

Læs mere

Programledelse i den offentlige sektor

Programledelse i den offentlige sektor Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår

Læs mere

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter.

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen ESDH i praksis Krav til medarbejdere og ledelse for at ESDH bliver en succes v/ Bjerne Hansen www.esdh-specialisten.dk Program Implementeringens 4 faser Resultat af spørgeskemaundersøgelse i 4 myndigheder

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Århus Kommune *!% % %+!% $ $, % + #! -./, & 0 + /+!-1,-2 * '/% /!% $$% &', (% )3 + %! +! 4 # 3 # 5 + & 7 3! #*, 0/ +% $*! 8$%!!-2 * * 9!$, / -2! +!

Århus Kommune *!% % %+!% $ $, % + #! -./, & 0 + /+!-1,-2 * '/% /!% $$% &', (% )3 + %! +! 4 # 3 # 5 + & 7 3! #*, 0/ +% $*! 8$%!!-2 * * 9!$, / -2! +! " #$% &'(% )%* * % % %+ % $ $, % + # -./, & 0 + /+-1,-2 * '/% / % $$% &', (% )3 + % + 4 # 34 3 # 5 + & 3%$ 6+ 7 3 #+ #*, + 0/ +% $* 8$%-2 * * 9$, / -2 +0 :3 + ' ;, %* (% ):/))/93 / -1 :

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere