Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014"

Transkript

1 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014

2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG PORTEFØLJE PROGRAM ELLER PORTEFØLJE? FORDELE VED ET PROGRAM FORMÅL MED PROGRAMMER PROGRAMLEDELSE VALG AF PROGRAM FREM FOR PROJEKT FORSKELLIGE PROGRAMTYPER TRE PROGRAMTYPER SÆRLIGT OM EVOLUTIONSPROGRAMMER... 12

3 1. Læsevejledning Vejledningen er en hjælp til forståelse af programbegrebet og guider læseren ift. at vælge mellem projekt, program og portefølje. Endvidere beskrives fordelene ved og kravene til at etablere et program frem for at eksekvere selvstændige projekter. Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig bredt til ministerier eller myndigheder, der ønsker at forstå programbegrebet lidt bedre og som måske er i tvivl om, hvor vidt en række projekter bedst gennemføres enkeltvist eller som en del af et program. Hvis myndigheden efter at have læst denne vejledning er overbevist om, at programvejen er den rigtige, er det næste skridt at læse Vejledning til programmodellen, som beskriver den fællesstatslige programmodel og alle dens elementer. Hvad er formålet med vejledningen? Formålet med vejledningen er at: Bringe klarhed over begreberne projekt, program og portefølje Forklare fordelene ved programmer og programledelse men også de krav, et program stiller til ledelse og styring Gøre læseren i stand til at foretage et begrundet og velovervejet valg mellem at gennemføre en række projekter enkeltvist eller samlet i et program Hvad er baggrunden for vejledningen? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Det kan dog være svært at overskue de krav, et program efterfølgende stiller til governance og det sker derfor, at programmer sættes i gang uden den nødvendige governance og uden de rammer, som skal sikre, at programmet kan eksekveres på en hensigtsmæssig måde. Ministeriernes Projektkontor ønsker derfor at vejlede myndighederne - dels om, hvad programbegrebet dækker over, dels om hvornår det er en god ide at definere en forandring som et program. Hvad indeholder vejledningen? Vejledningen omfatter: Definition af begreberne Introduktion til programmer, programledelse og programstyring Guide til valg mellem program og projekt Hvilken sammenhæng indgår dokumentet i? Vejledningen kan læses separat forud for læsning af Vejledning til programmodellen. Introduktion til programmer Side 3

4 Det er også en række øvrige vejledninger, som supplerer nærværende vejledning: Vejledning om programgovernance som beskriver obligatoriske og valgfri fora samt disses roller og ansvar Startpakke til programledelsen som giver programledelsen et overblik over opgaverne i identifikationsfasen (den første fase i programmodellen) og et forslag til en operationel gennemførelse af disse. Introduktion til programmer Side 4

5 2. Programmer er blevet moderne Erfaringerne viser, at flere og flere forandringer i statslige myndigheder gennemføres i programlignende organisationer. Der er dog stor uklarhed om anvendelse af programbegrebet og manglende kendskab til, hvad det kræver at gennemføre et program. Der er en stigende tendens til at samle projekter i programmer, fordi der er betydelige afhængigheder mellem dem eller fordi, at ledelsen ønsker fokus på en større strategisk forandring i organisationen, som kræver koordineret og stærk styring for at opnå de ønskede gevinster. At styre store og ofte komlekse programmer er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner. Dette mærkes bl.a. i it-projektrådet, som præsenteres for flere projekter, som er en del af større programmer. Hvor statslige myndigheder gennem mange år har bedrevet projektledelse og derfor i vid udstrækning har arbejdet med eller selv defineret en projektmodel (mange baseret på PRINCE2), er programledelse en ny disciplin, hvor kun de færreste har modelapparatet på plads. Samtidigt er programmer meget mere komplekse end projekter, hvilket stiller store krav til såvel ledelse som styring. Der er således behov for at professionalisere arbejdet med programmer på samme vis som arbejdet med projekter er blevet professionaliseret på baggrund af Finansministeriets rapport Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten fra Flere myndigheder har efterspurgt en statslig programmodel a la den fællesstatslige it-projektmodel, hvor processer og ledelsesprodukter stilles til rådighed for myndigheder, og hvor kravene til anvendelse af disse er veldefinerede. HM Government i England (som også har udviklet PRINCE2) har udarbejdet en model for programledelse baseret på praktiske erfaringer med succesrige programmer Managing Successful Programmes. Den er praktikerbaseret, hvilket har gjort, at den opfattes som bedste praksis for programledelse. Samtidigt har myndigheder som fx BaneDanmark, Forsvaret og Skat arbejdet i en længere periode med programmer og har anvendt MSP modellen eller en tilpasset version af denne og har opnået erfaringer med anvendelsen. Ovenstående har resulteret i beslutning om udvikling af en fællesstatslig programmodel i regi af Ministeriernes Projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen. Introduktion til programmer Side 5

6 3. Definition af centrale begreber I dette kapitel defineres programbegrebet ift. projekt og portefølje og forskellene mellem program og portefølje stilles op over for hinanden ved brug af et eksempel 3.1 Definitioner af projekt, program og portefølje Da programmer er et relativt nyt begreb, præsenterer vi nedenfor den grundlæggende definition af et program og beskriver, hvori et program adskiller sig fra en portefølje og et projekt. Nedenfor vises de officielle definitioner, som Ministeriets projektkontor har valgt: Program: Et program er en midlertidig fleksibel organisationsstruktur, der er oprettet for at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter, for at levere en samlet business case i form af resultater og gevinster, der understøtter samme vision. Projekt under et program: En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne. Portefølje: En portefølje er en samling af projekter/programmer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser. Aktivitet: Aktiviteter er handlinger brudt ned til ca. 40 timer. Projekter og delprojekter realiseres ved eksekvering af aktiviteter. Programmer kan også indeholde programaktiviteter. Opgave: En opgave er en foreteelse, der sker løbende og er tit rutinepræget. Den kan håndteres af driftsorganisationen som regel uden anvendelse af ny viden og tværfagligt samarbejde. Figur 1 viser sammenhængen mellem begreberne. Introduktion til programmer Side 6

7 Figur 1 Projekt, program og portefølje En organisation kan have en eller flere porteføljer, som hver rummer projekter, programmer og opgaver. Nogle organisationer har en samlet portefølje af udviklingsprojekter og opgaver, andre opdeler porteføljen i fx it-portefølje og procesudviklingsportefølje. Et program kan omfatte to eller flere projekter, og hvert projekt kan nedbrydes i delprojekter eller aktiviteter. 3.2 Program eller portefølje? Det kan ved første øjekast være svært at se forskel på et program og en portefølje. Den væsentligste forskel er, at porteføljen styres med henblik på at igangsætte og afslutte de rigtige projekter uden at blande sig i ledelsen og styringen af projekterne, mens programmer ledes og styres mhp. optimering på tværs af projekter og med en høj grad af ledelseskraft uddelegeret til programledelsen. Figur 2 er beskrevet et eksempel på hhv. et program og en portefølje. Figur 2 Eksempel på program og portefølje Introduktion til programmer Side 7

8 4. Fordele ved et program Der er flere fordele ved at gennemføre forandringer som programmer. Erfaringerne viser dog også, at ikke alt egner sig til at blive gennemført som et program. Programmer stiller store krav til såvel ledelse, organisering og styring, og er det ikke tilstede, bør myndigheder ikke gennemføre programmer. 4.1 Formål med programmer Formålet med et program er at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter for at levere en samlet business case i form af resultater og gevinster, der understøtter samme vision. Formål med program - Styre mod fælles vision - Koordination af mange projekter - Styre stærke afhængigheder - Høste gevinster i en samlet business case - Optimere ressourceanvendelse og ledelsesfokus Eksekvering af et program giver mulighed for at styre mod en fælles vision, hvor alle projekter bidrager til realiseringen uden nødvendigvis alle at generere positive gevinster. Programledelsen kan løbende optimere ressourceanvendelsen og sikre, at programmet har den rette strategiske retning. Programmer sikrer koordination af mange projekter på en struktureret facon ud fra en entydig governancestruktur. Koordinationen kan foregå på mange planer det kan fx være koordination af udviklingsplaner og ressourceanvendelse samt koordination af implementeringsaktiviteter i brugerorganisationen. Styring og koordinering på tværs af projekter medvirker til at undgå suboptimering af det enkelte projekt på bekostning af andre projekter. Et tredje væsentligt formål med programmer er at styre stærke afhængigheder mellem to eller flere projekter. Fx vil en fusion mellem to styrelser betyder stærke afhængigheder mellem et spor, der etablerer den nye infrastruktur, et spor der skal afklare lovhjemmelen og et spor, der skal etablere nye sagsgange. Disse tre projekter kan have behov for forskellige ressourcer og forskellig ledelsesinvolvering, men de er dybt afhængige af hinanden og bør derfor ledes og styres samlet. Der har altid været fokus på realisering af gevinster, og projekter er derfor ofte blevet iværksat på baggrund af positive business cases. Ofte har det vist sig at være svært både at sikre og eftervise gevinstrealiseringen, fordi mange samtidige projekter slås om de samme gevinster. Endvidere kan der være projekter, som er en forudsætning for andre projekter, men som ikke har egen positiv business case. Dermed bliver muligheden for at høste gevinster i en samlet business case et væsentligt argument for at samle projekter i et program. Her defineres business casen på programniveau, hvorved det kan undgås at flere projekter indregner de samme gevinster. Endvidere muliggør et program, at 2+2=5, idet eksekvering af en række projekter tilsammen giver mulighed for, at organisationen høster en større gevinst, end hvis projekterne var blevet gennemført hver for sig. Et sidste argument for at gennemføre et program i stedet for separate projekter er muligheden for at optimere ressourceanvendelse og ledelsesfokus. I mange organisationer er bestemte roller, som fx forretningsarkitekter, flaskehalse for gennem- Introduktion til programmer Side 8

9 førelse af projekter. I et program kan programledelsen løbende have et helhedssyn på projekterne og ressourcerne og kan kanalisere de knappe ressourcer derhen, hvor behovet er størst. Det samme gælder ledelsesressourcerne, idet programledelsen med udgangspunkt i tæt programstyring opnår mulighed for at spotte mulige problemer tidligt og sætte ind med nødvendig ledelses- og beslutningskraft for at sikre fremdrift. Der er også mulighed for optimering og effektivisering på projektniveau i et program, idet programledelsen udstikker rammer og retning for alle projekter, således at projekterne kan koncentrere sig om leverancerne, da de ikke behøver selv at definere standarder og processer for styringen. Der er således flere fordele ved at gennemføre komplekse og store forandringer som et program. Til gengæld kræver det et stort ledelsesfokus og en vilje til at etablere en midlertidig programorganisation med ledelseskraft og ressourcer med de rette kompetencer. Næste afsnit skitserer kravene til programledelse. 4.2 Programledelse Programledelsen (programstyregruppe og programleder) skal sikre såvel ledelse som styring af programmet. Erfaringen viser, at uden en stærk og velfungerende programledelse, er sandsynligheden for succes med et program meget ringe. Programledelse handler om at mestre en lang række discipliner. Programledelsen skal kunne: Skabe en overbevisende vision for den forandring, programmet skal Programledelse realisere og evne at kommunikere - Skabe og kommunikere vision denne til alle relevante interessenter - Uddelegere ledelseskraft - Sikre koordination & fremdrift Uddelegere beslutninger og ledelseskraft gennem ledelse og motiva- - Udvise engagement & autoritet - Balancere prioritering tion af andre - Fokusere på gevinster Sikre sammenhængende planlægning, koordination, eksekvering og - Imødegå risici fremdrift af de projekter, der indgår i programmet - under hensyntagen til den daglige drift Engagere og agere med autoritet i ledelsesstilen for at kunne sikre allokering af de rigtige ressourcer til programmet og influere og engagere interessenter Balancere programmets prioriteringer ift. den løbende drift i organisationen Fokusere på realiseringen af forretningsgevinster Identificere og imødegå væsentlige risici for realiseringen af gevinster Da programmer er komplekse og ofte indebærer et stort element af usikkerhed, stiller det høje krav til den programledelse, der sættes i spidsen for programmet. Roller og ansvar for programledelsen er uddybet i Vejledning om programgovernance samt i rollebeskrivelser for de enkelte programroller. Introduktion til programmer Side 9

10 5. Valg af program frem for projekt Det er op til myndighederne at beslutte, om en forandring skal eksekveres som et program eller som selvstændige projekter. Det anbefales, at myndigheder følger bedste praksis ved valg af organisationsform. Som nævnt er der en række fordele ved at vælge program frem for projekter, men det stiller store krav til ledelsen og styringen. Derfor vil valget af hhv. program og projekt afføde forskellige styringsmæssige krav. Disse krav er samlet i hhv. den fællesstatslige programmodel og den fællesstatslige itprojektmodel. Det kan være en god ide at samle og eksekvere projekter i et program, hvis: Organisationen står foran en større strategisk forandring, og denne forandring kræver eksekvering af en række projekter Projekterne har indbyrdes stærke afhængigheder Den samlede gevinstrealisering ved eksekvering af projekterne er større end eksekveringen af projekterne hver for sig, fordi der opnås synergi, eller fordi det undgås, at man tæller de samme gevinster med i flere projekter (dobbeltcounting) Følg beslutningstræet i Figur 3, hvis der er tvivl om, hvor vidt det er hensigtsmæssigt at definere et program eller et projekt. Figur 3 Beslutningstræ for valg af program eller projekt Selv om det jævnfør ovenstående viser sig, at et program vil være en god idé, er det ikke altid, at den styringsmæssige modenhed i organisation er befordrende for at køre programmet. Det kan derfor være hensigtsmæssigt at vurdere egen modenhed, inden man kaster sig ud i at gennemføre et program. Introduktion til programmer Side 10

11 HM Government, som ejer PRINCE2 og MSP, har udviklet en model til modenhedsvurdering. Den hedder P3M3 1, hvilket er en forkortelse for Portefolio, Programme and Project Management Maturity Model. Den består af en række spørgsmål, hvis svar indikerer graden af modenhed ift. at arbejde med porteføljer, programmer og projekter. P3M3 opererer med 5 trin af modenhed, og selv om det ikke er en forudsætning, at man er på et bestemt niveau for at kunne arbejde med projekter eller programmer, anbefales det at arbejde med modenheden og her kan P3M3 give et godt input. Generelt anbefaler Ministeriernes projektkontor kun, at man igangsætter et program, hvis: Der er den nødvendige ledelseskraft, og organisationen ønsker at afgive ledelsesmandat til programstyregruppe og programledelse Der er de nødvendige ressourcer til at gennemføre programmet på såvel ledelsesniveau som programmedarbejderniveau De rette kompetencer er til stede med erfaring fra programledelse og -styring Der kan allokeres en programleder med den rette tyngde og de rette kompetencer Organisationen har høj metodemæssig modenhed. Hvis organisationen har lav metode- og projektmæssig modenhed, kan det være en fordel at realisere forandringen gennem selvstændigt definerede projekter (som har lavere ledelses- og styringsmæssig kompleksitet end programmer) i stedet for gennem programorganisering. Dette kræver, at projekterne defineres med færrest mulige afhængigheder for at mindske kompleksiteten. Det er muligt at få rådgivning i Ministeriernes projektkontor om, hvor vidt man skal vælge at organisere sine tiltag i program(mer) eller projekter. 1 [The Cabinet Office: Managing Successful Programmes, 2011, side 164] Introduktion til programmer Side 11

12 6. Forskellige programtyper 6.1 Tre programtyper Når man læser definitionen af et program først i dette kapitel, kan man få den tanke, at alle programmer udspringer af en top-down tilgang til forandringen, hvor topledelsen har lagt en strategi og først derefter skitserer projekterne på et blankt stykke papir. Dette er dog langt fra tilfældet. Der findes som udgangspunkt tre forskellige programtyper: Visionsdrevne programmer (Vision-lead programmes), kendetegnet ved en klar og stærk vision som udgangspunkt for en top-down tilgang til den efterfølgende identifikation af projekter. Evolutionsprogrammer (Emergent programmes), der er opstået eller har udviklet sig fra allerede etablerede og/eller definerede projekter med behov for koordination og fælles mål- og rammesætning. Lov- og kravprogrammer (Compliance programmes), hvor programmet opstår som et skal initiativ, fx på baggrund af lovgivning. Programmodellen kan anvendes til alle tre typer programmer. Dog er der grund til at sætte særligt fokus på evolutionsprogrammer, da samlingen af eksisterende projekter i et program kræver en særlig forberedelse. 6.2 Særligt om evolutionsprogrammer For at kunne skabe et sammenhængende program fordrer evolutionsprogrammer, at der foretages en programmificering i præciseringsfasen, hvor ledelsesprodukter og rammer tilrettes til programformål. Denne programmificering vil bl.a. involvere følgende aktiviteter: Etablering af fælles vision for programmet. Vurdering af, om projekterne skal bestå uændret, i revideret form eller nedlægges (sidstnævnte hvis ikke de bidrager til programmets vision). Der kan være behov for at justere projektindhold og måske endda lukke projekter, hvis de ikke i tilstrækkelig grad understøtter programvisionen. Governance skal ensrettes på tværs af projekter, som måske har været i gang en rum tid. Konkret skal der ske en revurdering af det samlede governance set up programfora skal etableres, og alle projektfora skal genovervejes (visse projektfora kan måske nedlægges). Business case skal udarbejdes for programmet som helhed og dermed skal gevinsterne fjernes fra projektniveauet. Det betyder en samling af gevinstsiden for projekternes business cases til et fælles gevinstdiagram og business case eliminer eventuelle dobbelttalte gevinster. Udgifter bibeholdes på projektniveau. Dokumenter og standarder skal ensrettes for at sikre konsistens og koordination. Evolutionsprogrammer bør ikke drives som programmer, hvis ikke ledelsen er parat til at skære igennem governancemæssigt og etablere en programledelse med hånd- og halsret over projekterne. Ifald projekternes selvstændige governance bevares, vil der i realiteten ikke være tale om et program i stedet kan man tale om, at en række projekter er samlet i en portefølje med et koordinerende porteføljekontor som ramme. Introduktion til programmer Side 12

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning til programmodellen

Vejledning til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program

Startpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. LEDELSESRESUMÉ...

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3

Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3 - Indholdsfortegnelse 1.0 HVAD ER MODENHED?... 5 2.0 HVORFOR ER MODENHED VIGTIGT?... 6 3.0 HVAD KAN EN MODENHEDSMODEL

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

PRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1

PRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 PRINCE2 2009 Hvad er nyt? Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 Baggrund for ny version Projekt & Program Forum - 21-05-2010 2 Baggrund Refresh Project startede i 2006 Mere end 170 organisationer og individer

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]

Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato] Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato] Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 2 FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 3 HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER...

Læs mere

Vejledning til statens business casemodel

Vejledning til statens business casemodel Vejledning til statens business casemodel Januar 2014 Den fællesstatslige it-projekt-/programmodel, Digitaliseringsstyrelsen Indhold 1 INDLEDNING...1 1.1 FORMÅL...1 1.2 HVAD ER STATENS BUSINESS CASE-MODEL?...1

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

VEJLEDNING TIL LÆSNING AF PRINCE2 MANUAL

VEJLEDNING TIL LÆSNING AF PRINCE2 MANUAL Om denne vejledning EPM Groups undervisere har gennemført kurset for mange tusinde PRINCE2-kursister. Flere af vores undervisere har undervist på de første PRINCE2- kurser i Danmark fra 2002. EPM Groups

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

Peak Consulting Group - førende i Best Practice

Peak Consulting Group - førende i Best Practice Peak Consulting Group - førende i Best Practice Kompetenceudvikling Fra strategi til værdi Om Peak Consulting Group... og endnu mere vigtigt, hvad vi kan gøre for dig og din virksomhed Peak Consulting

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

- og implementering af samme

- og implementering af samme Projekt-, program- og porteføljekontor - og implementering af samme P3O 13. oktober 2010 Helle Falholt Agenda Introduktion af Peak Hvorfor have et PMO? Hvad skal et PMO lave? Hvorfor mislykkes det? Hvad

Læs mere

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0 Læsevejledning

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT

Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT 13. maj 2014 NOTAT Governancemodel Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT Resume: Notatet beskriver den fælles governancemodel for kommunerne og KL s involvering,

Læs mere

Samrådsspørgsmål. Akt 186

Samrådsspørgsmål. Akt 186 Samrådsspørgsmål Akt 186 Der ønskes en uddybende redegørelse for og en drøftelse af årsagerne til og konsekvenserne af den forventede meget betydelige fordyrelse og forsinkelse af projektet. Svar: Indledning

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Porteføljestyring i Næstved kommune

Porteføljestyring i Næstved kommune Porteføljestyring i Næstved kommune Kort om Næstved kommune Ca 8.000 ansatte Ca. 600 arbejder i centraladministrationen 1 fuldtidsansat i PMO-funktion Kort om den PMO-ansvarlige D.Phil. i sprogvidenskab

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it)

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) Opgavebeskrivelse Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) 1 Bilag 1 til fastpriskontrakt: Kundens opgavebeskrivelse Indledning Kunden ønsker ekstern

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING?

KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING? KUNSTEN AT UDVIKLE OG STYRE IT-PROJEKTER HVOR ER STATEN BLEVET BEDRE OG HVOR ER DER FORTSAT PLADS TIL FORBEDRING? Lars Mathiesen, Professionelt bestyrelsesmedlem og executive advisor (Tidl. Direktør i

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen Dagens oplæg kort Hvorfor digitalisere? Det politiske mandat Strategier - og organisering

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz.

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz. Mannaz date up Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer Kortere og længere udviklingsforløb for www.mannaz.com Projektledelse i den moderne projektkultur Projektarbejde bliver udført over alt

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere