Inspiration til fastholdelse af medarbejdere ved flytning af statslige arbejdspladser
|
|
- Amanda Karlsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Inspiration til fastholdelse af medarbejdere ved flytning af statslige arbejdspladser September 2015
2 Vejledningen er udelukkende udsendt elektronisk. ISBN Foto: Rune Steen Johnsson
3 Side 3 af 16 Indhold 1. Indledning 5 2. Kommunikation og dialog 6 3. Muligheder i lokalområdet 8 4. Fleksibilitet 9 5. Økonomiske incitamenter Kompetenceudvikling 13
4 Side 4 af 16
5 Side 5 af Indledning Det er et vigtigt fokusområde for regeringen, at der er bedre balance og udvikling i hele landet. Det indebærer blandt andet, at statslige arbejdspladser fordeles mere ligeligt mellem landsdelene. Statslige arbejdspladser er ikke i sig selv tilstrækkelige til at skabe vækst og udvikling i et område. Men statslige arbejdspladser kan bidrage til at skabe aktivitet og stimulere udviklingen i områder uden for de største byer. Samtidig er en balanceret placering af statslige arbejdspladser vigtig for sammenhængskraften i Danmark og for borgeres og virksomheders tillid til de statslige myndigheder og institutioner. Borgerne skal opleve, at staten er til for hele Danmark. Flytningen sker under hensyntagen til opretholdelsen af faglige miljøer og effektiv drift af statslige institutioner og myndigheder. Når statslige arbejdspladser skal flytte, er det derfor vigtigt at kunne fastholde både ledere og medarbejdere, og at opgaverne kan udføres effektivt, også i en overgangsperiode. Alle ansatte har ret til at flytte med, men erfaringer fra tidligere flytninger viser, at der kan være udfordringer forbundet med at få medarbejderne til at flytte med til den nye beliggenhed. Forskellige tiltag kan motivere flere medarbejdere til at vælge at flytte med opgaverne. Denne pjece har til formål at give inspiration til, hvilke grundlæggende forhold ledelsen skal holde sig for øje i forbindelse med flytningen, samt hvilke muligheder der er for at understøtte en fastholdelse af ledere og medarbejderne. Særligt er der fokus på følgende områder: Kommunikation og dialog Muligheder i lokalområdet Fleksibilitet Økonomiske incitamenter Kompetenceudvikling Nogle tiltag vil være relevante for udvalgte grupper af medarbejdere, mens andre vil være relevante for bredere grupper af medarbejdere. Tilsvarende kan nogle tiltag anvendes til at understøtte en varig fastholdelse af medarbejdere, mens andre primært kan anvendes for at sikre en afgørende nødvendig fastholdelse i en overgangsperiode. I praksis vil det være forskelligt fra institution til institution og fra medarbejder til medarbejder, hvad der skal til for at understøtte, at medarbejdere flytter med institutionen. Fastholdelsesindsatsen kan med fordel fokuseres ud fra en vurdering af, hvilke tiltag der bedst muligt understøtter institutionens opgavevaretagelse, herunder hvilke kompetencer der særligt er vigtige at fastholde. Uanset hvordan opgaven gribes an, vil det være væsentligt at sikre en klar kommunikation til medarbejderne og en god og konstruktiv dialog om den forestående flytning.
6 Side 6 af Kommunikation og dialog Flytning af statslige arbejdspladser er en stor omvæltning, der vil give anledning til usikkerhed for de berørte medarbejdere. Det er væsentligt, at ledelsen går i dialog med medarbejderne og deres repræsentanter hurtigst muligt efter regeringens beslutning om flytning. Efter udmeldingen kan en tidlig, åben og tillidsfuld kommunikation med medarbejderne således bidrage til at mindske usikkerhed og skabe klarhed om muligheden for at flytte med. En løbende dialog med både den samlede medarbejdergruppe og den enkelte medarbejder kan fremme den varige fastholdelse af medarbejdere og samtidig understøtte fastholdelse i overgangsperioden. Det er vigtigt, at ledelsen skaber klarhed og transparens gennem løbende udmeldinger også når der ikke er noget nyt for eksempel via interne kanaler som faste møder og intranet mv. Institutionen kan øge inddragelsen af medarbejderne ved at have fokus på, at medarbejdere, der gerne vil flytte med, kan bidrage til dialogen om flytningen og den forestående implementeringsproces. Det er vigtigt at overveje, hvordan der kan sættes fokus på kollegaskabet og det faglige engagement. Kommunikation og dialog med den samlede medarbejdergruppe Umiddelbart efter udmeldingen skal Samarbejdsudvalget (SU) og tillidsrepræsentanten (TR) informeres og inddrages, så de kan bidrage til processen. SU har en central rolle i blandt andet at sikre, at der er et godt psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen, og at der bliver drøftet væsentlige forhold om tilrettelæggelsen af omstillingsprocessen. Ledelsen skal give information så tidligt og med et så passende indhold, at der kan gennemføres en grundig drøftelse i SU, således at medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens efterfølgende beslutninger om tilrettelæggelsen af flytningen. TR har en vigtig rolle i en forandringsproces. Det er væsentligt, at tillidsrepræsentanterne løbende holdes bedst muligt orienteret om relevante forhold i tilknytning til flytningen, således at de kan varetage deres opgaver på bedste måde. Medarbejderne vil formentlig have et ønske om at få mest mulig information om processen og de beslutninger, som ledelsen træffer i den forbindelse. Det er derfor en god idé så tidligt som muligt i processen at afholde informationsmøder for såvel hele institutionen som for de enkelte enheder. Forud herfor skal chefer briefes om fakta og proces, så de er klædt på til den efterfølgende proces og til at håndtere spørgsmål fra medarbejderne. Informationsmøderne kan suppleres med handouts og/eller mails, der uddeles på informationsmødet eller sendes ud umiddelbart efter mødet, så medarbejderne tillige modtager informationerne på skrift.
7 Side 7 af 16 Kommunikation og dialog med den enkelte medarbejder Personaleledere kan gå i dialog med den enkelte medarbejder gennem individuelle samtaler eller lignende med henblik på at afklare muligheder ved flytning, herunder medarbejderens mulige rolle og opgaver fremadrettet på institutionens nye beliggenhed. Dette kan indgå som en del af den HR-proces, der i øvrigt finder sted for medarbejderne. Boks 1 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Statsforvaltningen I forbindelse med omstruktureringen af statsforvaltningerne havde ledelsen fokus på proaktiv kommunikation og dialog med medarbejderne om processen. Væsentlige informationer blev udmeldt pr. mail til alle medarbejdere, og der blev udarbejdet FAQ, der løbende blev opdateret på baggrund af henvendelser fra medarbejderne. Samtidig blev der nedsat et særligt overgangssamarbejdsudvalg, der fungerede i overgangsperioden frem til de nye institutioner var etableret på de nye lokationer. Udvalget afholdte videomøder hver 4. uge samt efter behov i overgangsperioden. Erfaringer fra Sikkerhedsstyrelsen I forbindelse med etableringen af Sikkerhedsstyrelsen i Esbjerg var der fokus på at kommunikere klart og tydeligt til medarbejderne. Allerede inden flytningen blev der derfor arbejdet med at tydeliggøre for medarbejderne, hvad det ville sige at arbejde i den nye styrelse, og hvad der er af muligheder ved at bo og arbejde i Esbjerg. Medarbejderne blev inddraget i arbejdet med at forberede opbygningen af Sikkerhedsstyrelsen, og der blev afholdt medarbejderseminarer om blandt andet forandringsprocessen.
8 Side 8 af Muligheder i lokalområdet Ved at sætte fokus på relevante forhold og muligheder i det nye lokalområde kan medarbejdernes usikkerhed om, hvordan en flytning kan påvirke egen situation og familielivet, mindskes, og motivationen til at flytte med øges. Der kan iværksættes en lang række indsatser til at informere medarbejderen og dennes eventuelle familie om modtageområdets muligheder for så vidt angår beskæftigelsesmuligheder, institutions- og skoletilbud, infrastruktur, kulturliv, fritidstilbud, natur mv. Informationsindsatsen kan fx ske gennem skriftligt eller elektronisk materiale fra tilflytningskommunen, oplæg for medarbejderne på fx inspirationsmøder eller ved ture for interesserede medarbejdere til lokalområdet. Boks 2 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Statsforvaltningen I forbindelse med omstruktureringen af Statsforvaltningen blev der arrangeret busture for de ansatte til arbejdspladsens nye beliggenhed. På busturen fik medarbejderne en præsentation af arbejdspladsens nye bygning og lokaler, og der var samtidig fokus på at give medarbejderne et indtryk af mulighederne i det nye lokalområde. Institutionen kan tage initiativ til dialog med kommunen om forskellige tiltag til at tage godt imod tilflyttede medarbejdere og deres familier, herunder formidle kontakt mellem medarbejdere og tilflytningskommunen. Nogle kommuner har allerede erfaringer med at lave informationssider på internettet og tilflytningsservices med fx kontaktpersoner, der kan hjælpe familier med at etablere sig i det nye lokalområde, jf. boks 3. Boks 3 Eksempler på kommunale tiltag Erfaringer med tilflytterservice i Billund Kommune Med henblik på at gøre Billund attraktiv for tilflyttere tilbyder kommunen en tilflytterservice, som indebærer, at en familie kan kontakte en bosætningskoordinator, som kan vejlede om muligheder og fordele ved at bo i Billund. Bosætningskoordinatoren fungerer i denne forbindelse som sparringspartner og vejleder for hele tilflytterfamilien og kan både vejlede om karrieremæssige forhold såvel som bolig- og fritidsmuligheder i kommunen. Eksempelvis kan ægtefællen få hjælp til at finde nyt job, og familien kan få rådgivning om pasnings- og skoletilbud til børn. Kilde:
9 Side 9 af Fleksibilitet Øget fleksibilitet kan bidrage til at gøre det muligt for medarbejderne at balancere arbejdsliv og privatliv og dermed reducere en væsentlig barriere for fastholdelse. Eftersom flytning er en ekstraordinær situation for institutionen, kan det være relevant at overveje en højere grad af fleksibilitet end under normale omstændigheder. Fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen kan både indeholde tiltag rettet mod en eller flere medarbejdergrupper, og tiltag der tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders situation. Nogle tiltag forudsætter alene, at arbejdsgiveren er indstillet på at imødekomme medarbejderens ønske, mens andre forudsætter aftaler med de faglige organisationer. Det er generelt væsentligt at overveje karakteren og den tidsmæssige udstrækning af sådanne fleksible ordninger under hensyn til organisationens opgavevaretagelse på såvel kort som længere sigt. Omlægning af arbejdstiden Arbejdsgiverens imødekommelse af en medarbejders ønske om omlægning af den ugentlige arbejdstid kan være en måde at imødekomme pendlende medarbejderes behov for fleksibilitet. Det kan eksempelvis ske ved fordeling af arbejdstiden på fire i stedet for fem hverdage, således at der hver uge planlægges med længere arbejdsdage, mod at der holdes fri fx fredag til søndag. Indregning af transporttid i arbejdstiden Hvis det vil være muligt for medarbejderen efter flytningen at udføre arbejdsopgaver under transporten til det nye arbejdssted, kan medarbejderen og arbejdsgiveren aftale, at arbejde under transporten medregnes som arbejdstid, eventuelt i en overgangsperiode. Hjemmearbejdsdage Ligeledes kan brug af hjemmearbejdsdage, hvor medarbejderen efter nærmere aftale med arbejdsgiveren udfører arbejdsopgaver i hjemmet, give medarbejderen en fleksibilitet, eventuelt i en overgangsperiode. Distancearbejde I helt særlige tilfælde kan distancearbejde være en mulighed. Distancearbejde er arbejde, som udføres et andet sted end på det almindelige arbejdssted, hvilket typisk vil sige, at arbejdet udføres i den ansattes hjem. Arbejde, som udføres som distancearbejde, skal have en fast tilbagevendende karakter og kan kun finde sted i en del af den aftalte arbejdstid. Distancearbejde må ikke forveksles med hjemmearbejdsdage, jf. ovenfor. Distancearbejde forudsætter dels, at der på arbejdspladsen er indgået en lokal aftale om distancearbejde i henhold til rammeaftalen om distancearbejde, dels at
10 Side 10 af 16 der indgås en individuel aftale om distancearbejde med den enkelte medarbejder 1. En distancearbejdsplads kan have skattemæssige konsekvenser, ligesom der kan være særlige arbejdsmiljømæssige forhold, som arbejdsgiveren skal være opmærksom på. Boks 4 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Ankestyrelsen For at imødekomme medarbejdernes behov for fleksibilitet valgte Ankestyrelsen i en overgangsperiode at tilbyde udvalgte medarbejdere, der skulle pendle over en længere distance, en fleksibel ordning med mulighed for op til to ugentlige hjemmearbejdsdage. Muligheden for at arbejde uden for arbejdspladsen blev blandt andet understøttet af, at medarbejderne fik stillet relevant udstyr såsom pc, telefon og tablet til rådighed. 1 Se mere i Vejledning om distancearbejde i staten
11 Side 11 af Økonomiske incitamenter Økonomiske incitamenter kan gøre det attraktivt for nogle ledere og medarbejdere at flytte med institutionen. Sådanne incitamentsordninger kan med fordel målrettes de funktioner og kompetencer, som vurderes særligt væsentlige for institutionen. Erfaringer viser, at lønincitamenter, karrierefremme mv. ikke kan påvises at have betydning for at mindske medarbejderfrafald på sigt, men at sådanne virkemidler dog kan have betydning for fastholdelse af nøglekompetencer i overgangsperioden. Incitamenterne kan være i form af varige eller tidsbegrænsede løntillæg. Der kan også i forbindelse med flytningen ydes engangsvederlag, eventuelt i form af en mulig fastholdelsesbonus efter afslutning af overgangsperioden. For åremålsansatte er det væsentligt, at eventuelle økonomiske incitamenter ses i sammenhæng med eksisterende incitamentsordninger i de pågældendes kontrakter. Det er muligt for den lokale ledelse og tillidsrepræsentant at indgå lønaftaler på den enkelte arbejdsplads inden for rammerne af de overenskomster/organisationsaftaler og lønaftaler om nye lønsystemer, som Finansministeriet og den pågældende organisation har indgået for den enkelte personalegruppe. De lokale tillægsmuligheder omfatter funktionstillæg, kvalifikationstillæg og engangsvederlag. Endvidere er der mulighed for at aftale resultatløn til enkeltpersoner eller grupper af medarbejdere. Varige tillæg og midlertidige tillæg De nye lønsystemer giver mulighed for at aftale tillæg til de ansatte med det formål understøtte en vellykket flytning, eventuelt i en overgangsfase. Tillæg kan aftales som varige eller midlertidige. Det er endvidere muligt fx at tildele et funktionstillæg til medarbejdere, der påtager sig en funktion som fx projektleder for at sikre en succesfuld flytning. Fastholdelsesbonus Det er muligt at aftale, at en leder eller medarbejder kan opnå en bonus med det formål at opretholde bemandingen af den pågældende institution. Bonussen ydes i medfør af reglerne for engangsvederlag i henhold til en aftale indgået med den lokale tillidsrepræsentant eller fastsat efter drøftelse med den enkelte medarbejder. En fastholdelsesbonus er således et engangsvederlag med konkret formulerede betingelser for udbetaling. Bonussen kan aftales at skulle forfalde i rater, afhængig af hvor lang tid medarbejderen forbliver ansat i institutionen, således at bonussen bliver at betragte som en præmiering for at forblive i stillingen. Bonussen vil derfor ikke være at betragte som vederlæggelse for udført arbejde, og medarbejderen vil derfor i tilfælde af ophør af ansættelsesforholdet, før udløbet af den periode bonussen
12 Side 12 af 16 skal forfalde, ikke have krav på en forholdsmæssig andel af det beløb, som ellers ville være kommet til udbetaling. Resultatløn For relevante ledere og medarbejdere vil der ligeledes kunne indgås en resultatlønskontrakt med fokus på opnåede resultater, eventuelt inden for en fastsat tidshorisont efter flytningen. Engangsvederlag formuleret i regi af resultatkontrakten vil blive udbetalt, også selvom den ansatte vælger at opsige stillingen inden kontraktudløb. Engangsvederlaget vil normalt blive udbetalt proportionalt med den tid, den ansatte har været i stillingen i det pågældende kontraktforløb. Denne forskel mellem resultatløn og fastholdelsesbonus, jf. ovenfor, bør indgå i institutionens overvejelser om eventuelle økonomiske incitamenter. Boks 6 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Forsvarets Regnskabstjeneste Ved etablering af Forsvarets Regnskabstjeneste i Hjørring i 2005 blev der i overgangsfasen lavet fastholdelsesaftaler med udvalgte nøglemedarbejdere med henblik på at understøtte den fortsatte opgaveløsning. Fastholdelsesaftalen indeholdt blandt andet et bonusbeløb, der blev udbetalt, såfremt medarbejderen fortsat var ansat på den aftalte skæringsdato. Erfaringer fra Norge Norske erfaringer med udflytning af statslige institutioner peger på, at eksempelvis lønincitamenter, karrierefremme og medarbejdergoder har været benyttet i meget forskellig omfang og ikke kan påvises at have betydning for at mindske medarbejderfrafald på sigt. Tiltagene kan dog have nogen betydning for fastholdelse af nøglekompetencer i en overgangsperiode 2. Erfaringer fra Energinet.dk s fusionsproces I forbindelse med fusionering af fire energiselskaber til Energinet.dk blev medarbejdere tilbudt en fastholdelsesaftale indeholdende en fastholdelsesbonus svarende til samlet set 12 måneders løn. Bonusbeløbet blev udbetalt efter modellen 1/3 pr. år over tre år. Udbetaling af bonussen skete under forudsætning af, at medarbejderen fortsat var ansat i virksomheden på de tre aftalte skæringsdatoer. 2 Direktoratet for forvaltning og IKT: Lokalisering av statlige arbeidsplasser en kartlegging (2012) s
13 Side 13 af Kompetenceudvikling Et langsigtet udviklingsperspektiv kan gøre det attraktivt for medarbejdere og ledere at flytte med institutionen. Et udviklingsforløb kan fx indebære mulighed for nye funktioner og tilbud om relevant kompetenceudvikling, der understøtter en strategisk og langsigtet medarbejderudvikling. Flytning af en institution kan være en anledning til at afklare strategi for institutionens udvikling og tilpasse det organisatoriske set-up, herunder fx med fokus på oplæring af nye medarbejdere og fastlæggelse af arbejdsgange. Som led heri kan det være relevant også at vurdere den enkelte medarbejders kompetencer og udviklingspotentiale. Kompetenceudvikling kan målrettes den enkelte medarbejder, således at medarbejderens udvikling understøtter en bedre opgavevaretagelse i en sammenhæng med institutionens mål og opgaver. Finansiering kan eventuelt ske gennem midler fra Kompetencefonden, der har til formål at støtte medarbejdernes individuelle kompetenceudvikling og er et supplement til de økonomiske midler, der anvendes af statens arbejdspladser til kompetenceudvikling. Midler fra Kompetencefonden kan fx anvendes i forbindelse med længerevarende kompetenceudviklingsforløb, der er aftalt som led i en individuel udviklingsplan for medarbejderen. Kompetenceudvikling kan også rettes mod specifikke personalegrupper og dermed indgå i en organisatorisk kontekst på arbejdspladserne. Støtte hertil kan søges via Fonden til udvikling af statens arbejdspladser (FUSA), der i den indeværende overenskomstperiode netop har som indsatsområde at understøtte arbejdet med større organisatoriske omstillingsprocesser i staten. Støtte kan bevilges til såvel tværgående initiativer for flere medarbejdergrupper eller til et kompetenceløft til en bestemt medarbejdergruppe 3. Herudover kan midler fra Kompetencefonden målrettes dette formål. Boks 7 Eksempler på tiltag Erfaringer fra Statsforvaltningen Ved omorganisering og etablering af ny enhedsforvaltning i Statsforvaltningen blev der igangsat et kompetenceudviklingsforløb for nyudnævnte souschefer med henblik på at udvikle og styrke den nære ledelse af medarbejdere og sammenhængen fra medarbejdere til øverste ledelse i organisationen. 3 Kompetencesekretariatet kan bistå i forbindelse med ansøgning om midler fra FUSA.
14
15
16
Inspiration til medarbejdertiltag og fastholdelse ved flytning af statslige arbejdspladser. Januar 2018
Inspiration til medarbejdertiltag og fastholdelse ved flytning af statslige arbejdspladser Januar 2018 Vejledningen er udelukkende udsendt elektronisk. ISBN 87-7956-486-0 Foto: Rune Steen Johnsson Side
Læs mereNÅR ARBEJDSPLADSEN FLYTTER UD - GUIDE TIL TR
Side 1 af 14 Mit HK Tillidsvalgt Håndbog Når arbejdspladsen flytter ud - guide til TR NÅR ARBEJDSPLADSEN FLYTTER UD - GUIDE TIL TR 08. oktober 2015 Tillidsrepræsentanter og samarbejdsudvalg spiller en
Læs mereLokale aftaler om løntillæg. - hvad er god praksis
Lokale aftaler om løntillæg - hvad er god praksis Maj 2012 Lokale aftaler om løntillæg Hvad er god praksis Maj 2012 Lokale aftaler om løntillæg - hvad er god praksis Udgivet maj 2012 af Moderniseringsstyrelsen
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereAdministrationsgrundlag for fastholdelse af seniorers kompetencer
Administrationsgrundlag for fastholdelse af seniorers kompetencer For at skabe gode og attraktive arbejdspladser, hvilket også er til gavn for de borgere, vi servicerer er det vigtigt løbende at have fokus
Læs mereSamarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte
Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller
Læs merePersonalepolitikkens områder
Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik
Læs mereKort og godt. om implementeringen af OK13 OK13
Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført
Læs mereAftale om principperne for afvikling af lønforhandlinger på AU
Aftale om principperne for afvikling af lønforhandlinger på AU AU s personalepolitik og den tilknyttede delpolitik for løn, som er vedtaget af HSU den 18. januar 2011, fastlægger de overordnede rammer
Læs merePrincipper for afvikling af lønforhandlinger på AU
Principper for afvikling af lønforhandlinger på AU AU s personalepolitik og den tilknyttede delpolitik for løn, som er vedtaget af HSU den 18. januar 2011, fastlægger de overordnede rammer for afvikling
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereCirkulære om. Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner
Cirkulære om Aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner 2002 2 Cirkulære om aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner (Til samtlige
Læs mereSAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE
SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,
Læs mereHusk Samarbejdsudvalget. når arbejdspladser flytter
Husk Samarbejdsudvalget når arbejdspladser flytter Husk Samarbejdsudvalget, når arbejdspladser flytter Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2017 Publikationen kan hentes digitalt på Samarbejdssekretariatets
Læs mereSAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM
SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER
Læs mereVejledning om ansættelsesretlige. ressortomlægninger
Vejledning om ansættelsesretlige spørgsmål ved ressortomlægninger Juni 2015 Vejledningen er udelukkende udsendt elektronisk. ISBN 87-7956-451-8 Foto: Rune Steen Johnsson Side 3 af 12 Indhold Vejledning
Læs mereKompetencefonden en mulighed for støtte til længerevarende individuel kompetenceudvikling
1508 A/S Kompetencefonden en mulighed for støtte til længerevarende individuel kompetenceudvikling SCKK Frederiksberggade 24 1459 København K T 3318 6969 F 3318 6979 E sckk@sckk.dk Kompetencefonden en
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereKOMPETENCEUDVIKLING.DK
KOMPETENCEUDVIKLING.DK KOMPETENCEFONDEN OK15 (2015-2018) EN MULIGHED FOR STØTTE TIL INDIVIDUEL KOMPETENCEUDVIKLING www.kompetenceudvikling.dk/kompetencefonden Hvad er Kompetencefonden? Kort om Kompetencefonden
Læs mereStrategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling
Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration
Læs mereRamme, reguleringsordning og periodelængde
Offentligt Ansattes Organisationer 1 Ramme, reguleringsordning og periodelængde En tre årig OK periode En samlet udmøntning gp på 4,50 pct. Reguleringsordningen videreføres: Ved negativ regulering reguleres
Læs mereSamråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd
Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles
Læs mereINFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU
INFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU 1 Indholdsfortegnelse 3 5 6 7 8 9 9 10 Overenskomstresultatet for 2015 Løn Minipension Styrket lokalt samarbejde Bedre
Læs mereTRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING
BILAG TIL FORHANDLINGSPROTOKOL 1 TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING Parternes fælles arbejde med kompetenceudvikling i staten Den økonomiske krise og behovet for løbende opgavemæssige og organisatoriske forandrings-
Læs mereKompetencesekretariatet
Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens
Læs merek r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m
kravkatalog: det forhandler vi om Forord Det handler om tillid og anerkendelse Patient- og borgerinddragelse er en positiv dagsorden i social- og sundhedsvæsenet, som møder bred opbakning og involvering
Læs mereSTRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE
STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Senior- og fratrædelsesordninger
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Senior- og fratrædelsesordninger HSU 15. juni 2015 Indhold 1. Rammer og retningslinjer... 3 2. Fastholdelse... 3 2.1 Seniorordninger (jf. cirkulære om senior- og fratrædelsesordninger)...
Læs mereKompetencefonden. - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling
Kompetencefonden - En mulighed for støtte til individuel kompetenceudvikling OK08 (2008-2011) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Kort om Kompetencefonden Alle ansatte, der er dækket af
Læs mereInspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen
Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011
Læs mereSTRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen
STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges
Læs mereOrganisationsaftale for undervisningsassistenter ved fodterapeutuddannelsen
Organisationsaftale for undervisningsassistenter ved fodterapeutuddannelsen Organisationsaftalen er indgået mellem Undervisningsministeriet, Styrelsen for Undervisning og Kvalitet, og FOA Fag og Arbejde.
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs merePULS 2013 Information til medarbejdere
PULS 2013 Information til medarbejdere Oktober 2013 1 Information om PULS 2013 Nyt kapitel Denne vejledning er målrettet medarbejdere, der skal til PULS-samtale. PULS er ramme for performance-, udviklings-
Læs mereREGIONERNES LØNNINGS OG TAKSTNÆVN FOA FAG OG ARBEJDE LEDERNE SOCIALPÆDAGOGERNE
Side 1 REGIONERNES LØNNINGS OG TAKSTNÆVN DANSK METAL FOA FAG OG ARBEJDE LEDERNE SOCIALPÆDAGOGERNE FORHANDLINGSPROTOKOL VEDRØRENDE FORNYELSE AF OVERENSKOMSTER OG AFTALER PR. 1. APRIL 2018 FOR LEDENDE VÆRKSTEDSPERSONALE
Læs mereSeniormedarbejdere kan have særlige behov for ændring af arbejdsopgaver og fysiske rammer for eksempel i form af enkeltmandskontor, større skærme
Seniorpolitik Delpolitik Det er Vejdirektoratets politik at sikre, at seniormedarbejdere er velkvalificerede, fleksible og en efterspurgt og accepteret arbejdskraft, indtil seniormedarbejderen ønsker at
Læs mereForretningsorden for. samarbejdsudvalget (SU) i. Esbjerg Idrætspark / Svømmestadion Danmark
Forretningsorden for samarbejdsudvalget (SU) i Esbjerg Idrætspark / Svømmestadion Danmark Side 0 af 11 sider 1. Målsætning for samarbejdet hos Esbjerg Idrætspark / Svømmestadion Danmark... 2 2. Information...
Læs mereFrie Skolers Lærerforenings krav til OK 15
Resultatet OK2015 Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15 Generelle krav Sikring af TR s tid til arbejdet. Lønstigninger - reallønsforbedringer. Fortsættelse af reguleringsordningen. Medfinansiering
Læs mereAftaleresultatet ved OK 13 set i forhold til SKAF s generelle krav
7. februar 2013 12-00432 MSK/MN Aftaleresultatet ved OK 13 set i forhold til SKAF s generelle krav I det følgende gennemgås hovedindholdet i den generelle del af CFU-forliget. Der er særlig fokus på emner/aftaler,
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs mereRevideret personalepolitik
Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling
Læs mereMotivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte. Spørgeskema
Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte Spørgeskema Om dig og dit arbejde 1. Hvor gammel er du? (1) Under 18 år (2) 18-29 år (3) 30-39 år (4) 40-49 år (5) 50-59 år (6) 60 år ældre
Læs mereInspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling
Inspirationshæfte til workshop om strategisk kompetenceudvikling Uddannelsesforbundets temakursus, Svendborg d. 23.04.15 Jens Henning Ravnsmed, jhr@kompetenceudvikling.dk Katja Munkholm Nielsen, kamni@kompetenceudvikling.dk
Læs mereCirkulære om aftale om. Kompetencefonden. Cirkulære af 25. februar Modst.nr J.nr
Cirkulære om aftale om Kompetencefonden 2014 Cirkulære af 25. februar 2014 Modst.nr. 009-14 J.nr. 2013-1810-026 2 Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 5 Ikrafttræden... 5 Aftale 1. Indledning...
Læs merePARTERNE STYRKER DET CENTRALE OG LOKALE
BILAG TIL FORLIG MELLEM FINANSMINISTEREN OG CFU 2015 1 Bilag C PARTERNE STYRKER DET CENTRALE OG LOKALE SAMARBEJDE Et godt samarbejde og et velfungerende partssystem er væsentlige elementer i udviklingen
Læs mereVejledning om ansættelsesretlige spørgsmål ved ressortomlægninger. 2. udgave - November 2016
Vejledning om ansættelsesretlige spørgsmål ved ressortomlægninger 2. udgave - November 2016 Denne publikation er udarbejdet af Moderniseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Telefon
Læs mereAt-VEJLEDNING. Sikkerhedsudvalg GRØNLAND. September 2006
At-VEJLEDNING GL.6.3 Sikkerhedsudvalg September 2006 GRØNLAND 2 At-vejledningen oplyser om sikkerhedsudvalgets opgaver, funktion og oprettelse. Vejledningen informerer desuden om den daglige leder af sikkerheds
Læs mereRetningslinjer for lokal løndannelse O.15 i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen. Tillæg til procedureaftalen om lokal løndannelse
Til ledere i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Retningslinjer for lokal løndannelse O.15 i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Tillæg til procedureaftalen om lokal løndannelse Grundlaget for,
Læs mereCirkulære om aftale om. Kompetenceudvikling. Cirkulære af 3. maj 2005 Perst. nr PKAT nr. J.nr
Cirkulære om aftale om Kompetenceudvikling 2005 Cirkulære af 3. maj 2005 Perst. nr. 017-05 PKAT nr. J.nr. 05-610-18 Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Bemærkninger til de enkelte
Læs mereDelpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune
Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri
Læs mereAftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK
Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk
Læs mereKredsens politik for indgå else åf lokåle årbejdstidsåftåler på det kommunåle områ de
Kredsens politik for indgå else åf lokåle årbejdstidsåftåler på det kommunåle områ de Indhold Forord... 3 Der skal være en drøftelse... 3 Kredsens politik... 3 Afvigelser fra de overenskomstaftalte arbejdstidsregler...
Læs mereCirkulære af 8. jun Perst.nr J.nr Cirkulære om aftale om. Kompetencefonden
Cirkulære af 8. jun 2011 Perst.nr. 025-11 J.nr. 10-610-26 Cirkulære om aftale om Kompetencefonden 2011 Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Indledning...
Læs mereAftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK
Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk
Læs mereRammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne
AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...
Læs mereLokal løndannelse for lærere på frie skoler
Lokal løndannelse for lærere på frie skoler Udarbejdet af Frie Skolers Lærerforening og Efterskoleforeningen Oktober 2015 Indhold 1. Indledning... 2 2. Løn- og personalepolitik... 3 3. Forhandlingen...
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Seniorordninger
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Seniorordninger HSU 21. september 2015 Indhold 1. Rammer og retningslinjer... 3 2. Fastholdelse... 3 2.1 Seniorordninger (jf. cirkulære om senior- og fratrædelsesordninger)...
Læs mereCirkulære om aftale om. Kompetencefonden. Cirkulære af 27. juni 2008 Perst. nr J.nr
Cirkulære om aftale om Kompetencefonden 2008 Cirkulære af 27. juni 2008 Perst. nr. 022-08 J.nr. 07-610-8 Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Aftale 1. Indledning... 5 2. Økonomisk
Læs mereKoncern Personalepolitik
Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til
Læs mere17. juni 2015 Tilrettelæggelsen af arbejdstiden
17. juni 2015 Tilrettelæggelsen af arbejdstiden for lærere og børnehaveklasseledere i de kommunale folkeskoler i Favrskov Kommune 1. Grundlag Tilrettelæggelsen af arbejdstiden for lærere og børnehaveklasseledere
Læs mereRESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTEREN OG AC 2013
RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTEREN OG AC 2013 Mellem Finansministeriet og AC er der enighed om fornyelse af aftaler og overenskomster mellem Finansministeriet og AC/AC s medlemsorganisationer
Læs mereOverenskomst for Akademikere i Forbrugerra det Tænk
Overenskomst for Akademikere i Forbrugerra det Tænk 2015 2018 1 Tiltrædelsesoverenskomst Forbrugerrådet Tænk og Akademikerorganisationerne tiltræder hermed den til enhver tid mellem Finansministeriet og
Læs mereGenerelle bemærkninger Undervisningsministeriet og FOA - Fag og Arbejde har indgået vedlagte organisationsaftale
Cirkulære om organisationsaftale for Undervisningsassistenter ved fodterapeutuddannelsen 2008 Cirkulære af 15. september 2008 PKAT nr. 0297 Cirkulære om organisationsaftale for undervisningsassistenter
Læs mereSeniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013
Seniorpolitik Kriminalforsorgen i Grønland oktober 2013 Indhold 1. Indledning...3 2. Mål...3 3. Hvornår er man senior?...3 4. Seniorplan som et element i MUS...3 5. SeniorMUS...4 6. Indholdet af seniorpolitikken...4
Læs mereLØNPOLITIK FOR BØRNEHAVEN MERIANVEj Sidst tilrettet 2008
LØNPOLITIK FOR BØRNEHAVEN MERIANVEj Sidst tilrettet 2008 Indledning. Middelfart Kommune har vedtaget en overordnet lønpolitik med udgangspunkt i begrebet Ny Løn. Den overordnede lønpolitik fastlægger en
Læs mereForord. Det personalepolitiske grundlag er med til at skabe den sammenhængskraft som er nødvendig, for at vi kan agere effektivt sammen.
Forord Region Syddanmarks personalepolitik bygger på tre overordnede værdier: Ordentlighed i det vi gør og siger. Vækst i fagligheden. Rum til fornyelse og begejstring. Det personalepolitiske grundlag
Læs mereKøn Helsingør Kommune stræber efter at skabe en afbalanceret kønsfordeling blandt de ansatte i afdelinger og på de forskellige ledelsesniveauer.
Helsingør Kommunes Ligestillingspolitik Indledning Helsingør Kommune arbejder målrettet for ligestilling og betragter alle medarbejdere som ligestillede uanset køn, alder, handicap, seksuel orientering,
Læs mereLUP 2014. Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen. november 2014 1
LUP 2014 Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen 1 DE GRUNDLÆGGENDE ELEMENTER I OVERENSKOMSTSYSTEMET Retten til at organisere sig Retten til at føre
Læs mere4. Tjenestemænd og tjenestemandslignende ansatte ved Kystinspektoratet og Statens Uddybningsmateriel overgik til det nye lønsystem pr. 1. juli 2003.
Forhandlingsprotokol over forhandlingerne om revision af aftalen om nyt lønsystem for tjenestemænd og tjenestemandslignende ansatte i Kystdirektoratet inden for HK/STAT, Trafik og Jernbanes område af 1.
Læs merePERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET
poli Pers tik nale PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET 2 PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET INDHOLDSFORTEGNELSE 1. PERSONALEPOLITIKKENS GRUNDLÆGGENDE PRINCIPPER 2. NORMER FOR DET DAGLIGE ARBEJDSLIV
Læs mereBILAG 5. PROTOKOLLAT OM MEDARBEJDERNES INDDRAGELSE OG MED- VIRKEN VED OMSTILLING, UDBUD OG UDLICITERING
Side 45 BILAG 5. PROTOKOLLAT OM MEDARBEJDERNES INDDRAGELSE OG MED- VIRKEN VED OMSTILLING, UDBUD OG UDLICITERING 1. Rammer Parterne er enige om særligt at henlede opmærksomheden på, at medindflydelses-
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereINFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU
INFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU OK15 INFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU Udgivet af Offentligt Ansattes
Læs mereOK 13 Staten. Resultatet
OK 13 Staten Resultatet Det økonomiske resultat af OK13 på Statens område skal afgjort fortolkes ud fra den kontekst der er forhandlet i Lønstigning: 1. april 2013 0,82% som præcis modsvares af negativ
Læs mereSCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling
Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS
Læs mereAftale om nyt lønsystem for tjenestemænd i Kriminalforsorgen under Fængselsforbundet i Danmarks forhandlingsområde.
Side 1 af 7 Bilag a Aftale om nyt lønsystem for tjenestemænd i Kriminalforsorgen under Fængselsforbundet i Danmarks forhandlingsområde. 1. Dækningsområde Aftalen omfatter tjenestemandsansatte medarbejdere
Læs mereCirkulære om aftale om. Ansættelsesvilkår for akademiske praktikanter i staten
Cirkulære om aftale om Ansættelsesvilkår for akademiske praktikanter i staten 2001 INDHOLD Side CIRKULÆRE Generelle bemærkninger... 1 Bemærkninger til de enkelte bestemmelser... 2 Til 1. Målgruppen...
Læs mereKredsens politik for indgåelse af lokale arbejdstidsaftaler på det kommunale område
Kredsens politik for indgåelse af lokale arbejdstidsaftaler på det kommunale område Kredsens politik for indgåelse af lokale arbejdstidsaftaler på det kommunale område... 1 Forord... 3 Der skal være en
Læs mereDansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads
Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereEt stærkt offentligt sundhedsvæsen
Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt
Læs mereUDKAST Vilkår for organisationsændringer, der medfører reduktion af stillinger
Område: Human Resources Afdeling: HR Jura Journal nr.: 11/6130 Dato: 31. januar 2013 Udarbejdet af: Susanne Wind E mail: Susanne.Wind@regionsyddanmark.dk Telefon: 76632040 UDKAST Vilkår for organisationsændringer,
Læs mereDelpolitik om Seniorinitiativer
Delpolitik om Seniorinitiativer 1. Formålet med seniorinitiativerne Gentofte Kommune ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle. Vi har brug for ældre medarbejderes erfaring, viden, engagement og
Læs mereKOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål
KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have
Læs mereOrganisationsaftale for Undervisningsassistenter ved fodterapeutuddannelsen
Organisationsaftale for Undervisningsassistenter ved fodterapeutuddannelsen 2002 Forbundet af Offentligt Ansatte Finansministeriet Overenskomsten er forenklet, både for så vidt angår systematik og sprogbrug.
Læs mereKompetencestrategi 2012 for Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet
Vedtaget på møde i SU, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet den 14. december 2011. Det Sundhedsvidenskabelige Fakultets samarbejdsudvalg har den 21. november 2014 besluttet at afvente revisionen af denne
Læs mereSAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN
SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant
Læs mereARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR
SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:
Læs mereAlbanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk
Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets
Læs mereKonsulentordninger Vejledning om chef- og specialkonsulentordninger. regioner og kommuner
DM Nimbusparken 16 2000 Frederiksberg Telefon 38 15 66 00 dm@dm.dk www.dm.dk Konsulentordninger Indhold Indledning... 3 Staten... 3 Løn... 3 Plustid... 5 Karriere- og kompetenceudvikling... 5 Regioner
Læs mereFinansministeriet. Aftale. om kompetenceudvikling DEN OFFENTLIGE GRUPPE
Finansministeriet Aftale om kompetenceudvikling 2011 DEN OFFENTLIGE GRUPPE Cirkulære af 8. jun 2011 Perst.nr. 022-11 J.nr. 10-610-27 Cirkulære om aftale om Kompetenceudvikling 2011 Indholdsfortegnelse
Læs mereKodeks for god ledelse i folkekirken
Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for
Læs mereLivsfasepolitik Region Midtjylland
Livsfasepolitik Region Midtjylland Vedtaget af Regions-MEDudvalget, februar 2010 Uddrag fra Region Midtjyllands personalepolitik: Region Midtjylland er en mangfoldig og rummelig arbejdsplads Mangfoldighed
Læs mereArbejdsmarkedskonsulenter i staten
Cirkulære om organisationsaftale for Arbejdsmarkedskonsulenter i staten 2008 Cirkulære af 8. september 2008 Perst. nr. 049-08 PKAT nr. 0063 J.nr. 07-333/06-6 Dataark PKAT med specifikation 0063 - Arbejdsmarkedskonsulenter
Læs mere2) Frivillig overførsel på overenskomstmæssige vilkår. Enkelte steder har tjenestemænd givet afkald på deres tjenestemandsstatus og er gået over til ansættelse i den private virksomhed, hvorefter aflønning
Læs mereKvalitetsstandarder Hjørring Kommune Gældende fra xxx 2016
Kvalitetsstandarder Hjørring Kommune 2016 Gældende fra xxx 2016 Indhold Kvalitetsstandard for personlig hjælp og pleje...2 Kvalitetsstandard for praktisk hjælp...5 Kvalitetsstandard for rehabilitering
Læs mereKompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet
Kompetencestrategi 2015 for Det Teknisk- Naturvidenskabelige Fakultet Denne kompetencestrategi dækker alle ansatte på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet. Målene for kompetencestrategien Aalborg Universitet
Læs mere