Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere"

Transkript

1 Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 5. juli 2007 Bilag 28 Delrapport vedrørende kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere 1

2 Indholdsfortegnelse Resumé... 3 Indledning... 5 Behovet for kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere... 5 Identifikation af ledelses- og styringsmæssige opgaver og tilhørende kompetencer... 5 Fastlæggelse af obligatoriske kompetenceudviklingsforløb... 6 Evaluering... 9 Ressourceberegning... 9 Perspektivering Anbefaling Bilag 1. Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau 2. Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau 3. Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau 4. Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere 2

3 Resumé Et af fokusområderne for arbejdsgruppe Personel og Uddannelse del II, den civile del, er en beskrivelse og operationalisering af den kompetenceudvikling, som den civile chef- og ledergruppe skal gennemgå. Arbejdet er koncentreret om de ledelses- og styringsmæssige opgaver, som forsvarets civile chefer og ledere skal løse. Udvikling af de enkelte chefer og lederes kompetencer indenfor respektive fagområder er derimod ikke indgået i arbejdet. Dette skyldes vanskelighederne ved at gennemføre tværgående og generel kompetenceudvikling indenfor meget forskelligartede fagområder. Der er indenfor gruppen af civile chefer og ledere store aktuelle forskelle i de ledelses- og styringsmæssige kompetencer. Dette medfører uensartede ledelsesforudsætninger og efterfølgende uensartede ledelsespræstationer. Der er derfor behov for at fastsætte en standard for de ledelses- og styringsmæssige kompetencer, som forsvaret ønsker, at de civile chefer og ledere skal besidde. Som en forudsætning for at kunne foretage en generel beskrivelse af de ledelses- og styringsmæssige opgaver, som forsvarets civile chefer og ledere skal løse, er tre overordnede ledelsesmæssige niveauer blevet fastlagt. Disse tre ledelsesniveauer dækker alle civile chefer og ledere på tværs af myndigheder i forsvaret og hjemmeværnet, uanset hvilken konkret funktionsbetegnelse der anvendes. For hvert niveau, der kaldes henholdsvis det nederste, mellemste og højeste ledelsesniveau, er de opgaver, der skal løses, og de kompetencer, den pågældende chef/leder skal besidde for at kunne løse de pågældende opgaver, blevet identificeret og beskrevet i en kompetenceprofil. Som en udmøntning af de udarbejdede kompetenceprofiler er der identificeret en række konkrete kompetenceudviklingsforløb, der har til formål at bibringe den enkelte chef/leder de kompetencer, der fremgår af profilerne. Det anses for nødvendigt, at de beskrevne kompetenceudviklingsforløb gøres obligatoriske for de civile chefer og ledere. Forløbene skal dog kun gennemføres, hvis den pågældende chef/leder ikke allerede har erhvervet de pågældende kompetencer i anden sammenhæng. Der gives således som udgangspunkt merit for tilsvarende kompetencer, der er erhvervet på anden måde end ved de anførte kurser. Beslutning om meritering foretages efter en konkret, individuel vurdering af Forsvarets Personeltjeneste i samråd med den pågældende chef/leders nærmeste foresatte. De nødvendige kompetencer skal erhverves i løbet af en to-års periode fra ansættelsen, dog forlænges denne frist til fire år for chefer på øverste ledelsesniveau. Allerede ansatte chefer og ledere skal også erhverve kompetencerne. Tidsfristen for disse forlænges en smule for at undgå flaskehalsproblemer. Det vurderes, at mange af forsvarets civile chefer og ledere formentlig vil finde det udfordrende at finde tid til at gennemføre de anbefalede kompetenceudviklingsforløb. Det vurderes imidlertid, at de identificerede obligatoriske kompetenceudviklingsforløb er nødvendige for i højere grad at professionalisere de civile chefer og lederes ledelsesvirke, og dermed løfte de civile chefer og ledere op på det ledelsesog styringsmæssige niveau, der fremgår af kompetenceprofilerne. Denne professionalisering forventes tillige at have en afsmittende virkning på såvel rekruttering som fastholdelse - både af de berørte chefer og ledere samt de medarbejdere, de har ansvaret for. Det vurderes endvidere, at de fastsatte tidsfrister for gennemførelse af forløbene er ambitiøse, men realistiske. 3

4 Med henblik på at vurdere kvaliteten og effekten af de obligatoriske kompetenceudviklingsforløb, vil der ske en systematisk evaluering af disse. De obligatoriske kompetenceudviklingsforløb vil primært medføre omkostninger i form af anvendt arbejdstid. Det anbefales, at anbefalingerne i fornødent omfang ressourceberegnes yderligere, og at de hvis de herefter kan godkendes - implementeres. 4

5 Indledning Et af fokusområderne for arbejdsgruppe Personel og Uddannelse (AG PU) del II, den civile del, er en beskrivelse og operationalisering af den kompetenceudvikling, som den civile chef- og ledergruppe skal gennemgå. Arbejdet har været koncentreret om at identificere de ledelses- og styringsmæssige opgaver, som forsvarets civile chefer og ledere skal løse, samt de kompetencer de skal besidde for at kunne løse disse opgaver. Udvikling af de enkelte chefer og lederes kompetencer indenfor deres respektive fagområder er derimod ikke indgået i arbejdet. Dette skyldes, at iværksættelse af en faglige kompetenceudvikling generelt bør ske i en tæt tilknytning til de opgaver, der skal løses. Udvikling af tværgående og fælles kompetenceudvikling indenfor meget forskelligartede fagområder er derfor ikke fundet hensigtsmæssig. Behovet for kompetenceudvikling af forsvarets civile chefer og ledere Jf. Betænkning 902 ansættes forsvarets civile medarbejdere som udgangspunkt med de kompetencer, der er nødvendige for at bestride deres funktion. De anses derfor principielt for færdiguddannede ved ansættelsen i forsvaret. Det er antagelig en konsekvens af dette princip, der er årsagen til, at der hidtil ikke har været iværksat en systematiseret opdatering af de ledelses- og styringsmæssige kompetencer, som tilfældet er på det militære chef- og lederniveau. Virkeligheden er imidlertid, at der indenfor gruppen af civile chefer og ledere er store forskelle i de ledelses- og styringsmæssige kompetencer. Der er derfor behov for at fastsætte en standard for de ledelses- og styringsmæssige kompetencer, som forsvaret ønsker, at alle forsvarets chefer og ledere også de civile skal besidde. Denne standard, der i detaljer beskrives nedenfor, skal opfattes som en minimumsstandard. Som et væsentligt supplement til dette, vil den enkelte chef og leder skulle gennemgå et individuelt tilpasset kompetenceudviklingsforløb, der er tilrettelagt i overensstemmelse med kravene til den konkrete stilling, der varetages, og chefen/lederens personlige udviklingsbehov. Denne individuelle udvikling vil blive håndteret i regi af FO- KUS. Identifikation af ledelses- og styringsmæssige opgaver og tilhørende kompetencer Som en forudsætning for at kunne foretage en generel beskrivelse af de ledelses- og styringsmæssige opgaver, som forsvarets civile chefer og ledere skal løse, er tre ledelsesmæssige niveauer blevet fastlagt. Disse tre ledelsesniveauer dækker alle civile chefer og ledere på tværs af myndigheder, uanset hvilken konkret funktionsbetegnelse, der anvendes. Hovedparten af forsvarets civile chefer og ledere vil som udgangspunkt befinde sig på ét af disse tre ledelsesniveauer. En mindre del vil hovedsagelig passe til ét niveau, men vil have elementer fra et andet. En chef/leder med en sådan sammensat profil vil derfor skulle inddrage beskrivelsen for to ledelsesniveauer, når de ledelses- og styringsmæssige opgaver og kompetencer skal identificeres. For hvert ledelsesniveau er de opgaver, der skal løses, og de kompetencer, den pågældende chef/leder skal besidde for at kunne løse de pågældende opgaver, blevet identificeret og beskrevet i en kompetenceprofil 1. For hver af de identificerede kompetencer er der taget stilling til, hvor godt den pågæl- 1 En kompetenceprofil beskriver hoved- og delopgaver for en funktion samt de faglige og personlige kompetencer, der er en forudsætning for en tilfredsstillende varetagelse af den pågældende funktion. 5

6 dende skal besidde kompetencen, da kundskabsniveauet er afgørende for, hvilke virkemidler der vælges til at bibringe kompetencen. De tre ledelsesniveauer kaldes hhv. for det nederste, mellemste og højeste ledelsesniveau. Ledelse på nederste ledelsesniveau omfatter overvejende praktisk orienteret ledelse, hvor ledelsesvirket er orienteret direkte mod et givent antal medarbejdere. Typiske stillingsbetegnelser på dette niveau er elementleder, leder af områdeværksted, cafeteriabestyrer, cafeterialeder, kasernemester og materielmester. Det mellemste ledelsesniveau rummer både stillinger, der er klassificeret på chefniveau (C400) og stillinger, klassificeret på lederniveauet (C300). Ledelse på mellemste ledelsesniveau omfatter typisk ledelse gennem andre ledere, men kan også omfatte direkte ledelse af et givent antal medarbejdere. Opgaverne omfatter typisk både ledelse på overordnet niveau og mere praktisk orienteret ledelse. Typiske stillingsbetegnelser på dette niveau er kontorchef, sektionschef, hoveddepotchef og værkstedsområdechef. Den civile chef på øverste ledelsesniveau befinder sig på højeste ledelsesmæssige niveau i organisationen. Det skal dog understreges, at ledelse på øverste ledelsesniveau kun sjældent omfatter opgaver og tilhørende kompetencer for en myndighedschef. Ledelse på øverste ledelsesniveau omfatter som hovedregel alene ledelse gennem andre ledere, men kan undtagelsesvis også omfatte direkte ledelse af et givent antal medarbejdere. Opgaverne er koncentreret om ledelse på overordnet niveau. Typiske stillingsbetegnelser på dette niveau er afdelingschef, divisionschef og kapacitetsansvarlig. Kompetenceprofilerne for hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau fremgår af underbilag 1, 2 og 3 til denne delrapport. De opgaver, som chefer og ledere på de tre ledelsesniveauer skal løse, er beskrevet i kompetenceprofilerne. Hver profil indeholder en liste over hovedopgaver indenfor det ledelses- og styringsmæssige område. I den udstrækning det er nødvendigt for at kunne dimensionere en hovedopgave, er denne opdelt i et antal delopgaver. En sammenligning af de tre profiler viser, at mange af de opgaver, der skal løses er gennemgående, men varierende i omfang og kompleksitet. På samme måde beskrives de kompetencer, som chefer og ledere på nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau skal besidde indenfor det ledelses- og styringsmæssige område. Kompetencerne er formuleret med direkte udgangspunkt i de identificerede opgaver. Der er ikke nødvendigvis en en-til-en sammenhæng mellem en opgave og en kompetence, men summen af kompetencer muliggør en løsning af samtlige opgaver. Kompetencerne er beskrevet med udgangspunkt i FOKUS. Hver identificeret kompetence er således anført under en af de hhv. 10 fælles- og 7 ledelsesmæssige kompetencer under FOKUS. Dette er gjort for at sikre en sammenhæng mellem de forløb, som den samlede gruppe af civile chefer og ledere gennemgår, og det værktøj, der fremover vil blive anvendt til at kompetenceudvikle den enkelte. Af hensyn til overskueligheden i kompetenceprofilerne er det for hver enkelt kompetence anført, om denne er relateret til løsningen af ledelses- eller styringsmæssige opgaver. Enkelte kompetencer har ikke kunnet placeres under en FOKUS-overskrift og er i stedet anført sidst i kompetenceprofilen som henholdsvis øvrige ledelsesmæssige og øvrige styringsmæssige opgaver. Fastlæggelse af obligatoriske kompetenceudviklingsforløb For at sikre at de beskrevne kompetencer vil kunne erhverves, er der identificeret en række konkrete kompetenceudviklingsforløb, der har til formål at bibringe forsvarets civile chefer og ledere de kompe- 6

7 tencer, der fremgår af profilerne. Disse forløb er valgt ud fra deres indholdsmæssige match med de behov, der er beskrevet i profilerne. Nogle af forløbene gennemføres allerede i dag af Forsvarsakademiet, andre i et joint venture mellem Forsvarsakademiet og eksterne udbydere og atter andre af eksterne udbydere alene. De beskrevne kompetenceudviklingsforløb for de tre ledelsesniveauer fremgår af underbilag 4 til denne delrapport. Hvis forsvarets civile chefer og ledere skal honorere de kompetencekrav, der er fastlagt i kompetenceprofilerne, vurderes det at være nødvendigt, at de beskrevne kompetenceudviklingsforløb gøres obligatoriske med henblik på at sikre, at de civile chefer og ledere vitterligt opnår det nødvendige kompetenceniveau. Det skal dog understreges, at de anførte obligatoriske kompetenceudviklingsforløb som udgangspunkt kun skal gennemføres såfremt den pågældende chef/leder ikke allerede i anden sammenhæng har erhvervet de pågældende kompetencer. Ved fastlæggelsen af de obligatoriske kompetenceudviklingsforløb er der taget direkte udgangspunkt i de opgaver og de kompetencer, der er beskrevet i kompetenceprofilen for det pågældende ledelsesniveau. Udover disse kompetenceudviklingsforløb, der er målrettet gruppen af civile chefer og ledere som helhed, kan der gennemføres en supplerende og individuel kompetenceudvikling, der er tilpasset den enkelte chef/leders behov. Dette vil ske i rammen af FOKUS. Det anses for væsentligt, at forsvarets civile chefer og ledere bibringes de nødvendige kompetencer så hurtigt som muligt, da disse anses for væsentlige for en tilfredsstillende varetagelse af de pålagte ledelses- og styringsmæssige opgaver. Den obligatoriske kompetenceudvikling af nyansatte chefer og ledere på nederste og mellemste ledelsesniveau anbefales derfor gennemført indenfor en periode på to år fra ansættelsen. I denne periode skal der gennemføres en række konkrete udviklingsforløb som fremgår af underbilag 4. Nyansatte civile chefer og ledere skal efter maximum et halvt års ansættelse i stillingen have erhvervet de anførte kompetencer i et sådant omfang, at stillingen samlet set kan varetages tilfredsstillende. Nyansatte civile chefer og ledere skal efter maximum to års ansættelse i stillingen i fuldt omfang leve op til kravene i kompetenceprofilen. For nyansatte civile chefer på øverste ledelsesniveau er denne tidsfrist dog forlænget til fire år. Allerede ansatte chefer og ledere skal hurtigst muligt og senest indenfor et år have erhvervet sig de kompetencer, der er nævnt under fase 1 i underbilag 4. Denne frist er længere end for nyansatte chefer/ledere for at undgå flaskehalsproblemer efter implementeringen af de foreslåede kompetenceudviklingsforløb. Tilsvarende skal de kompetencer, der er nævnt under fase 2, være erhvervet i løbet af maximum to år medmindre anden frist fremgår af noter til underbilag 4. Allerede ansatte civile chefer på øverste ledelsesniveau skal have erhvervet de kompetencer, der er anført under fase 3, i løbet af fire år. De beskrevne kompetenceudviklingsforløb erhverves enten ved hjælp af de anførte kursusforløb eller ved meritering. Der gives som udgangspunkt merit for tilsvarende kompetencer, der er erhvervet på anden måde end ved de anførte kurser. Beslutning om meritering foretages efter en konkret, individuel vurdering af Personforvaltningsafdelingen ved Forsvarets Personeltjeneste i samråd med den pågældende chef/leders nærmeste foresatte. Såfremt den enkelte chef/leder måtte ønske andre kurser end de i underbilag 4 anførte, er det er op til den enkelte chef/leder i samarbejde med dennes nærmeste foresatte at identificere kurser med et ækvivalerende indhold. Det ønskede forløb skal derefter godkendes af Forsvarets Personeltjenestes Personforvaltningsafdeling. For den civile leder på nederste ledelsesniveau er det fundet hensigtsmæssigt i den første halvårs periode efter ansættelsen at fokusere på de basale FOKUS ledelseskompetencer, dvs. motivere andre, udvikling af andre, konflikthåndtering, planlægning, beslutningstagning, fremtidsorientering og styring samt fælleskompetencen kommunikation. Endvidere findes det nødvendigt i denne periode at bibringe 7

8 lederen en række fundamentale DeMars styringskompetencer. Endelig skal en række øvrige basale kompetencer indenfor f.eks. økonomistyring, lønpolitik og samarbejdsstruktur erhverves. Dette er planlagt at finde sted ved introduktionskurser for førstegangsnyansatte chefer og ledere. Kurserne forventes gennemført halvårligt fra centralt hold. Herudover skal lederen gennemføre FOKUS samtalelederuddannelsen, da denne er en forudsætning for at kunne anvende værktøjet til at bedømme og udvikle egne medarbejdere. Endelig foreslås det, at den civile leder bibringes forståelse af forsvarets styringsog virksomhedsmodel i form af et til ledelsesniveauet tilpasset kursus, jf. underbilag 4. Kompetenceudvikling af den civile leder i den resterende del af to års perioden tilrettelægges som en videreudvikling af de ovennævnte FOKUS kompetencer. Dette foreslås understøttet af to kurser ved Forsvarsakademiet. Samlet set anbefales det, at der gennemføres kompetenceudviklingsaktiviteter af et omfang på 23 dage i løbet af den første toårs periode efter ansættelsen. Civile chefer og ledere på mellemste ledelsesniveau, der ved ansættelsen ikke har forudgående ledererfaring, skal indledningsvist gennemføre de kompetenceudviklingsaktiviteter, der er beskrevet for lederen på nederste ledelsesniveau. Derefter skal chefen/lederen gennemføre de forløb, der er obligatoriske for ledere på mellemste ledelsesniveau. Til at gennemføre dette har chefen/lederen dog tre år, og ikke de to år, som gælder for chefer og ledere der ansættes med de grundlæggende ledelseskompetencer. Alle chefer og ledere på mellemste ledelsesniveau skal indenfor det første halve år gennemføre et kompetenceudviklingsforløb som dels indeholder FOKUS samtalelederuddannelsen og dels indeholder en række fundamentale DeMars styringskompetencer. Endelig skal en række øvrige basale kompetencer indenfor f.eks. økonomistyring, lønpolitik og samarbejdsstruktur erhverves. Herudover foreslås det, at den civile chef/leder uddannes i forsvarets styrings- og virksomhedsmodel svarende til et niveau, som bliver givet til stabskursuselever på Forsvarsakademiet. Kompetenceudvikling af den civile chef/leder i den resterende del af toårs perioden tilrettelægges som en fortsat videreudvikling af FOKUS kompetencerne, understøttet af et af tre forskellige uddannelsesforløb, som den enkelte chef/leder kan vælge imellem, afhængig af konkret behov og præferencer. Samlet set anbefales det, at der gennemføres kompetenceudviklingsaktiviteter af et omfang på ca. 14 dage i løbet af den første toårs periode efter ansættelsen. Ansættelse som chef på øverste ledelsesniveau forudsætter forudgående ledererfaring. Alle chefer på dette niveau forudsættes således umiddelbart at kunne påbegynde det kompetenceudviklingsforløb, der skal gennemføres i løbet af det første halve års ansættelse, jf. underbilag 4 for denne gruppe. Det obligatoriske kompetenceudviklingsforløb for civile chefer på øverste ledelsesniveau indeholder aktiviteter af et sådant tidsmæssigt omfang, at det anbefales, at det samlede forløb strækkes over en fireårs periode. I løbet af den første halvårs periode skal der for chefer på øverste ledelsesniveau fokuseres på en konkret udmøntning af FOKUS ledelseskompetencer samt fælleskompetencen kommunikation. Dette medfører umiddelbart ikke noget formaliseret kompetenceudviklingsforløb, men skal ses som en forberedelse til det forløb, der skal gennemføres i løbet af fase 2 i den første toårs periode. Alle chefer på øverste ledelsesniveau skal således indenfor det første halve år kun gennemføre et kompetenceudviklingsforløb, som dels indeholder FOKUS samtalelederuddannelsen og dels indeholder en række fundamentale DeMars styringskompetencer. Endelig skal en række øvrige basale kompetencer indenfor f.eks. økonomistyring, lønpolitik og samarbejdsstruktur erhverves. Det anbefales, at der gennemføres kompetenceudviklingsaktiviteter af et omfang på 12 dage i løbet af det første halve år efter ansættelsen. Endvidere foreslås det, at den civile chef uddannes i forsvarets styrings- og virksomhedsmodel svarende til et niveau, som bliver givet til stabskursuselever på Forsvarsakademiet. Kompetenceudvikling af den civile chef i den resterende del af toårs perioden tilrettelægges som en udmøntning af FOKUS ledelseskompetencer på chefniveauet. Der fokuseres endvidere på chefens evne til at arbejde med mission, vision og strategi (MVS). Der fokuseres endelig på organisationsudvikling af chefens egen enhed, her- 8

9 under fremtidssikring af denne samt på dannelsen af netværk. Til at understøtte dette udviklingsforløb skal den civile chef gennemføre Kursus i Strategisk Ledelse, der gennemføres ved FAK. Det anbefales, at der i relation til dette kursus ikke gives merit for tilsvarende faglige kompetencer, da MVS processen for egen enhed samt netværksdannelsen mellem civile og militære chefer anses for helt afgørende for det fremtidige chefvirke. Det anbefales, at der gennemføres kompetenceudviklingsaktiviteter af et omfang på 20 dage i løbet af den efterfølgende halvanden års periode efter ansættelsen. Den videre kompetenceudvikling af den civile chef på øverste ledelsesniveau omfatter en udmøntning af FOKUS kompetencerne på øverste ledelsesniveau med speciel fokusering på fremtidsorientering og fleksibilitet. Det anbefales, at dette gennemføres vha. netværksdannelse med chefer udenfor forsvaret. For civile chefer, der har et overordnet og bredt ansvarsområde samt ledelsesansvar for andre chefer på øverste ledelsesniveau, anses det endelig for nødvendigt at fokusere på en udmøntning af FOKUS kompetencerne på den højeste del af det øverste ledelsesniveau med speciel fokusering på kompetencerne helhedsorientering og fremtidsorientering. Til at understøtte dette udviklingsforløb skal den civile chef gennemføre Kursus i Helhedsledelse, der gennemføres ved FAK. Det anbefales, at der i relation til dette kursus ikke gives merit for tilsvarende faglige kompetencer, da MVS processen for egen enhed samt netværksdannelsen mellem civile og militære chefer anses for helt afgørende for det fremtidige chefvirke. Evaluering Med henblik på at vurdere kvaliteten og effekten af de obligatoriske kompetenceudviklingsforløb, vil der ske en systematisk evaluering af disse. Evalueringen vil som minimum omfatte en slutevaluering af de enkelte forløb, herunder en afdækning af den oplevede relevans og kursisterne tilfredshed i almindelighed. Dette gennemføres ved alle kurser. Ved FAK kurserne i Strategisk Ledelse og Helhedsledelse, samt ved FMLP kurserne og kurserne gennemført i regi af Center for Ledelse og Personalestyrelsen, vil der derudover blive udsendt spørgeskemaer til udvalgte kursister. Spørgeskemaerne skal afdække 1) hvorvidt kursisterne har lært, hvad de forudsættes at skulle lære, 2) i hvilket omfang kursisterne efterfølgende rent faktisk - i det daglige arbejde - har anvendt det, de har lært samt 3) hvilke effekter, der kan identificeres som følge af de gennemførte kurser. Sidstnævnte spørgeskema sendes tillige til de pågældende kursisters nærmeste foresatte. Ressourceberegning Som et led i vurderingen af de forventede omkostninger, der er forbundet med gennemførelsen af den obligatoriske kompetenceudvikling af forsvarets chefer og ledere, er der udarbejdet et skøn over antallet af chefer og ledere. Det har ikke været muligt at skabe et troværdigt overblik over antallet på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Opgjort på funktionsniveau råder forsvaret aktuelt over ca. 75 chefer på C400 niveau, samt ca. 320 og 200 ledere på hhv. C300 og C200 niveau. Forsvarets C400 gruppe vurderes at fordele sig nogenlunde ligeligt på det højeste og mellemste ledelsesniveau. C300 gruppen vil overvejende være på mellemste ledelsesniveau, mens C200 gruppen overvejende vil være på nederste ledelsesniveau. Af hensyn til dimensionering af kursusomfanget, er den årlige personaleomsætning indenfor disse grupper endvidere vurderet til at være ca. 10 %. Kursuskapaciteten ved kurserne i Strategisk Ledelse og Helhedsledelse er allerede dimensioneret til også at håndtere forsvarets C400 niveau. Som anført i delrapporten anbefales det imidlertid, at også C300 på øverste ledelsesniveau skal gennemføre Kursus i Strategisk Ledelse. Dette vurderes imidlertid 9

10 at kunne håndteres uden behov for tilførsel af ekstra ressourcer til FAK ved hjælp af en tidsmæssig prioritering af den potentielle målgruppe. Hvad angår FMLP kurserne 15, 21 og 31 vurderes den eksisterende kapacitet at være tilstrækkelig til at kunne håndtere den potentielle målgruppe af civile ledere. I denne forudsætning er der dog indarbejdet en forventning om, at et vist antal af de pågældende ledere vil benytte sig at det alternative kursus fra Personalestyrelsen, der er anført i underbilag 4. Prisen for dette kursus er kr. pr deltager. Endvidere kan kapaciteten sikres ved kun at optage medarbejdere, der rent faktisk varetager ledelsesfunktioner, og ikke som tilfældet er i dag, hvor der også optages kursister uden ledelsesansvar. Det kursusforløb fra Center for Ledelse eller Personalestyrelsen, som chefer og ledere på mellemste ledelsesniveau derudover skal gennemgå, koster hhv. ca kr. og kr. pr. deltager. Hvad angår bibringelsen af de styringsmæssige kompetencer til ledere på nederste ledelsesniveau, er det omtalte interne 1-dags kursus allerede under forberedelse. Medmindre der skal anvendes eksterne lærerkræfter, vil kurset alene medføre omkostninger i form af arbejdstid. Det omtalte kursus i anvendelsen af forsvarets styrings- og virksomhedsmodel af fem dages varighed, der skal gennemføres af chefer og ledere på mellemste og øverste ledelsesniveau, skal først udvikles. Dette kursus vil medføre udgifter i udviklingsfasen samt rejse- og opholdudgifter i selv kursusperioden. Hertil kommer aflønning af evt. lærerkræfter og omkostninger i form af arbejdstid til deltagere og evt. interne lærerkræfter. Omfanget af dette kan på nuværende tidspunkt ikke fastsættes. Der gøres dog opmærksom på, at et kursus med nogenlunde tilsvarende indhold allerede i dag gives til officerer på videreuddannelsestrin II ved FAK. Hvis de civile chefer og ledere i stedet skal gennemføre det omtalte kursus sammen med STK eleverne på FAK, vil omkostningerne alene udgøres af anvendt arbejdstid samt rejse og opholdsudgifter. Perspektivering De skitserede obligatoriske kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere, er et markant brud med tidligere tiders praksis. Forløbene er ambitiøse både i relation til indhold og den afsatte tid til gennemførelse. Det vurderes, at den kompetenceudvikling som forsvaret hermed iværksætter af den civile chef- og ledergruppe, kan få en afsmittende virkning på ambitionsniveauet for den tilsvarende militære chef- og ledergruppe. Udviklingsforløbene forventes i den henseende at give inspiration til den løbende justering af kompetenceudviklingsforløbene for den militære del af forsvarets chefer og ledere. 10

11 Anbefaling Det vurderes, at de udarbejdede kompetenceprofiler afspejler et realistisk billede af de ledelses- og styringsmæssige opgaver, der skal løses på de tre ledelsesniveauer og de kompetencer, der skal besiddes for at kunne løse disse opgaver. Mange af forsvarets civile chefer og ledere vil formentlig finde det udfordrende at finde tid til at gennemføre de anbefalede kompetenceudviklingsforløb. Det vurderes imidlertid, at de identificerede obligatoriske kompetenceudviklingsforløb er nødvendige for i højere grad at professionalisere de civile chefer og lederes ledelsesvirke, og dermed løfte de civile chefer og ledere op på det ledelses- og styringsmæssige niveau, der fremgår af kompetenceprofilerne. Denne professionalisering forventes tillige at have en afsmittende virkning på såvel rekruttering som fastholdelse - både af de berørte chefer og ledere samt de medarbejdere, de har ansvaret for. Det vurderes endvidere, at de fastsatte tidsfrister for gennemførelse af forløbene er ambitiøse, men realistiske. Det anbefales derfor, at de beskrevne kompetenceudviklingsforløb gennemføres med henblik på at sikre det nødvendige ledelses- og styringsmæssige niveau for forsvarets civile chefer og ledere. Det anbefales endvidere, at Institut for Ledelse og Organisation ved Forsvarsakademiet pålægges at vedligeholde et samlet og opdateret overblik over relevante ledelsesmæssige uddannelser og kurser. Disse forventes bl.a. at omfatte kursustilbud fra Forsvarsakademiet, Personalestyrelsen, Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling, Center for Ledelse, Danmarks Forvaltningshøjskole, Handelshøjskoler og andre private kursusudbydere. Det anbefales endvidere, at optagelseskriterierne for visse af Forsvarsakademiets eksisterende kurser justeres således, at civile chefer og lederes deltagelse i kurser tager udgangspunkt i deres reelle arbejds- og ansvarsområder med tilhørende kompetencer (jf. kompetenceprofilerne) og ikke den enkelte chef/leders funktionsniveau. 11

Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau.

Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Obligatorisk kompetenceudviklingsforløb for forsvarets civile chefer og ledere på hhv. nederste, mellemste og øverste ledelsesniveau. Generelle forudsætninger: Det styrende for den civile chef/leders kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chefstilling på øverste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400 og C300. Eksempler på funktionsbetegnelser

Læs mere

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chef- og lederstilling på mellemste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400, C300

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

VIDEREGÅENDE OFFICERSUDDANNELSE I, HÆREN

VIDEREGÅENDE OFFICERSUDDANNELSE I, HÆREN VIDEREGÅENDE OFFICERSUDDANNELSE I, HÆREN Fagområde Fag Nu KP/skoler inkl. UDD-netværk LEDELSE/ORGANISATION 314 386 Ledelse 224 224 Psykologi 12 12 Lederudvikling 54 62 Uddannelseslærer 24 88 STYRING/FORVALT.

Læs mere

Bilag 15. Delrapport vedrørende fleksibel anvendelse af majorer og orlogskaptajner

Bilag 15. Delrapport vedrørende fleksibel anvendelse af majorer og orlogskaptajner Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 15 Delrapport vedrørende fleksibel anvendelse af majorer og orlogskaptajner Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007 Bilag 14 Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Indholdsfortegnelse Indledning 2 Kompetencebaseret tilgang

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Bilag 10. Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel

Bilag 10. Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 10 Delrapport vedrørende klassificering og oprettelse af stillinger samt anvendelse af personel Indholdsfortegnelse

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole

Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Kompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek

Kompetencepolitik. Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Københavns Universitetsbibliotek Kompetencepolitik Det Kongelige Bibliotek Nationalbibliotek og Indhold Side Forord...3 1. Kompetencepolitik...4 2. Kompetencestrategi...4 Grundlæggende kompetencer...5 Strategiske indsatsområder...6 3.

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Web governance model for SSI

Web governance model for SSI Web governance model for SSI Oplæg til web kommunikationsgruppen December 2008 1 Indledning... 3 Afgrænsning... 3 Roller og ansvar... 4 Webredaktøren... 4 Forfattere... 5 Overordnet ansvarlig... 5 Webredaktører

Læs mere

Udvikling, planlægning, afholdelse samt evaluering af kurser i DUÅ og PMTO med fokus på ADHD.

Udvikling, planlægning, afholdelse samt evaluering af kurser i DUÅ og PMTO med fokus på ADHD. Enhed Center for Børn, Unge og Familier Sagsnr. 2016-7482 Dato 05-01-2017 Bilag 1. Opgavebeskrivelse Udvikling, planlægning, afholdelse samt evaluering af kurser i DUÅ og PMTO med fokus på ADHD. Tilbudsindhentningen

Læs mere

N O TAT. KL s HR-strategi

N O TAT. KL s HR-strategi N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

Vejledning for den obligatoriske forskningstræning i speciallægeuddannelsen

Vejledning for den obligatoriske forskningstræning i speciallægeuddannelsen Dato 13. februar 2014 SVN Sagsnr. 2-1410-146/1 7222 7562 Revision af vejledning om den obligatoriske forskningstræning i speciallægeuddannelsen fra 2005 - UDKAST Vejledning for den obligatoriske forskningstræning

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Dato 30. oktober Bilag 32. Delrapport vedrørende seniorordninger

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Dato 30. oktober Bilag 32. Delrapport vedrørende seniorordninger Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur Dato 30. oktober 2007 Bilag 32 Delrapport vedrørende seniorordninger Indholdsfortegnelse Resumé...3 Indledning...5 Ansættelse

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

FOKUS. - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA

FOKUS. - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA FOKUS - Løbende evaluering af indsatser for bedre sagsbehandling i Københavns Kommune SPØRGESKEMA 1 Overblik Spørgeskemaet består af 15 hovedspørgsmål. Til hvert hovedspørgsmål er der et antal underspørgsmål.

Læs mere

Beredskabsstyrelsens udtalelse over Vordingborg Kommunes forslag til revision af planen for den risikobaserede dimensionering af redningsberedskabet

Beredskabsstyrelsens udtalelse over Vordingborg Kommunes forslag til revision af planen for den risikobaserede dimensionering af redningsberedskabet Vordingborg Kommune Beredskabsstyrelsens udtalelse over Vordingborg Kommunes forslag til revision af planen for den risikobaserede dimensionering af redningsberedskabet 6. august 2013 Vordingborg Kommune

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen. Sundhedsstyrelsens vejledning

Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen. Sundhedsstyrelsens vejledning Kompetencevurdering i Speciallægeuddannelsen Sundhedsstyrelsens vejledning Juli 2007 1 Indledning I henhold til 6, stk. 2. i Sundhedsstyrelsens bekendtgørelse nr. 660 af 10. juli 2003 om uddannelse af

Læs mere

FINANSRÅDETS LEDELSESKODEKS DEN JYSKE SPAREKASSE

FINANSRÅDETS LEDELSESKODEKS DEN JYSKE SPAREKASSE FINANSRÅDETS LEDELSESKODEKS DEN JYSKE SPAREKASSE 2015 www.djs.dk Finansrådets ledelseskodeks i Den Jyske Sparekasse Introduktion Denne redegørelse for Finansrådets ledelseskodeks vedrører regnskabsperioden

Læs mere

De årlige lokale lønforhandlinger for ledere

De årlige lokale lønforhandlinger for ledere De årlige lokale lønforhandlinger for ledere Der er ved de seneste mange overenskomstrunder afsat specifikke midler til lokal løndannelse med en forpligtelse til udmøntning. Både i 2011 og 2013 blev det

Læs mere

Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social

Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social Sciences Indledning Nedenstående model tager udgangspunkt i den overordnede model for uddannelsesevaluering på Aarhus Universitet og baserer

Læs mere

Lederuddannelse i folkeoplysningen

Lederuddannelse i folkeoplysningen Lederuddannelse i folkeoplysningen Projektrapport Lene Buerup Andersen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse af dokumentets

Læs mere

NOTAT 23. oktober 2013. Folkeskolereformen. Arbejdsgruppe 5

NOTAT 23. oktober 2013. Folkeskolereformen. Arbejdsgruppe 5 NOTAT 23. oktober 2013 Folkeskolereformen Arbejdsgruppe 5 Arbejdsgruppe 5 Aftaler, arbejdstidsregler og kompetenceudvikling Kompetenceudviklingsstrategi Økonomi Opvækst- og Uddannelsesudvalget besluttede

Læs mere

FOKUS BEDØMMELSE. 1.1 Efternavn, fornavn(e) *: Biering, Christian 1.2 MA-nr. *: Grad/Stilling *: KN 1.4 Værn *: FLV

FOKUS BEDØMMELSE. 1.1 Efternavn, fornavn(e) *: Biering, Christian 1.2 MA-nr. *: Grad/Stilling *: KN 1.4 Værn *: FLV FOKUS BEDØMMELSE Bedømmer 0.1 Grad/stilling *: MJ 0.2 Efternavn, fornavn(e) *: Christensen, Finn 0.3 Stillingsbetegnelse og CH A5 tjenestested *: 0.4 MA-nr. *: 152977 1. Bedømte 1.1 Efternavn, fornavn(e)

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser September 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 10/2014 om hospitalernes

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner

Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner Formål: Guiden bruges til at vurdere om en forebyggelsesintervention, som har dokumenteret effekt,

Læs mere

UKLASSIFICERET Fagplan 3400 DeMars DIR D 02805227 FEB/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN FAGPLAN

UKLASSIFICERET Fagplan 3400 DeMars DIR D 02805227 FEB/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN FAGPLAN UKLASSIFICERET Fagplan 3400 DeMars DIR D 02805227 FEB/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN Side 1 A. Langt navn Ledelse Maritimt Officerskursus B. Kort navn LED MOK FAGPLAN C. Formål Faget skal udvikle den enkelte kursists

Læs mere

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET 1. INDLEDNING Talent Management i Forsvaret er tilpasset den ramme, som Forsvarets HR-strategi og Ledelsesgrundlag sætter, og relaterer dermed også til Karrierestrategien.

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Strategi 2020. Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Strategi 2020. Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Strategi 2020 Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark En fælles retning mod 2020 University College Lillebælts mission, vision og strategier danner tilsammen billedet

Læs mere

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten

Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Bilag 2. Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten Blomsten illustrerer den måde, som vi arbejder med kompetenceudvikling på i Fødevarestyrelsen. Dette bilag uddyber følgende: 1. Kompetencemodellens

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS

CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS NOVEMBER 2016 CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS STRATEGI STRATEGI 2 Center for forebyggelse i praksis - Strategi INDLEDNING Med denne strategi for Center for Forebyggelse

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed

Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed Vejledning til praktikophold i en dansk eller udenlandsk virksomhed Datamatiker-uddannelsen ved Roskilde Handelsskole Maj 2010 Manual til praktikophold / Datamatiker 2010 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING...

Læs mere

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015

Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 Rønde Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Januar 2015 1 Indledning: Denne redegørelse for Finansrådets ledelseskodeks vedrører regnskabsperioden 1. januar 2014-31. december 2014.

Læs mere

Beskrivelse af procedure for oprettelse af sommerkurser til med henblik optagelse ved erhvervsuddannelser

Beskrivelse af procedure for oprettelse af sommerkurser til med henblik optagelse ved erhvervsuddannelser Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Beskrivelse af procedure for oprettelse

Læs mere

Resultatkontrakt for Næsby Skole

Resultatkontrakt for Næsby Skole Resultatkontrakt 2011-12 for Næsby Skole Odense Kommune - BUF - Skoleafdelingen 17.05.2011 dato 1. Kontraktens afgrænsning og formål Denne resultatkontrakt for Næsby - skole er indgået mellem Skoleafdelingen

Læs mere

Beslutning Prækvalifikation af en professionsbacheloruddannelse

Beslutning Prækvalifikation af en professionsbacheloruddannelse Bilag 9.1 20150618 Dato 29. maj 2015 lazw og riba Initialer Beslutning Prækvalifikation af en professionsbacheloruddannelse i Sikring og sikkerhed 1.0 Beslutning Det indstilles, at bestyrelsen godkender:

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Strategi for rekruttering og kompetenceudvikling for Socialområdet

Strategi for rekruttering og kompetenceudvikling for Socialområdet Strategi for rekruttering og kompetenceudvikling for Socialområdet Social Strategi Region Midtjylland Psykiatri og Social www.social.rm.dk 2015 Forord Regionsrådet vedtog den 30. oktober 2013 en ny Social

Læs mere

Side 1. (logo for SHK og RLTN) Vejledning om. udmøntning af trepartsmidlerne til kompetenceudvikling på RLTN s område

Side 1. (logo for SHK og RLTN) Vejledning om. udmøntning af trepartsmidlerne til kompetenceudvikling på RLTN s område Side 1 (logo for SHK og RLTN) Vejledning om udmøntning af trepartsmidlerne til kompetenceudvikling på RLTN s område November 2008 Side 2 Indledning I forbindelse med trepartsaftalerne i 2007 blev der afsat

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Kort og godt om den supplerende uddannelse

Kort og godt om den supplerende uddannelse Kort og godt om den supplerende indledning Den årlige supplerende inden for arbejdsmiljø er et tilbud til medlemmer af AMO og har til formål at sikre, at arbejdsmiljøledere og - repræsentanter har viden

Læs mere

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder

Læs mere

10 faglige pejlemærker for kvalitet i fysioterapi

10 faglige pejlemærker for kvalitet i fysioterapi 10 faglige pejlemærker for kvalitet i fysioterapi Kliniske retningslinjer Danske Fysioterapeuter anbefaler, at fysioterapeuten anvender kliniske retningslinjer i alle behandlingsforløb. Behandlingsplan

Læs mere

Kompetenceudviklingsplan for 2016

Kompetenceudviklingsplan for 2016 Kompetenceudviklingsplan for 2016 Platangårdens kompetenceudviklingsplan beskriver fokusområder for medarbejdernes kompetenceudvikling i 2016. Planen tager afsæt i Platangårdens Politik for kompetenceudvikling,

Læs mere

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Ledelsessekretariatet www.kvalitetssikring.aau.dk Juni 2014 Sagsnr.: 2012-412-00017 Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Baggrund Procedure for selvevaluering og

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Politikker Handlinger Forventede resultater

Politikker Handlinger Forventede resultater Solrød Kommune Lovgrundlag Alle kommuner og regioner skal efter ligestillingslovens 5a indberette ligestillingsredegørelse i ulige år. Der skal derfor indberettes ligestillingsredegørelser i 2015. Ligestillingsredegørelserne

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Notat. Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer

Notat. Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer Notat Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer Det oprindelige notat blev udarbejdet på baggrund af Akkrediteringsrådets drøftelser på møderne 9. april 2014 og 20. juni

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Uddrag fra Implements rapport 13. august 2013 Indhold Formål Fremgangsmåde og metode Rapportens indhold Implements konklusioner Kan reorganiseringsforslaget

Læs mere

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Eft.: Forsvarsministeriet Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Til HR Partner FMI HR Partner FAK HR Partner FER HR Partner HJK HR Partner VFK HR Partner FSU R1FMN skr. 2.kt. 04-544-10

Læs mere

Ministeriet for Børn og Undervisning bemyndiger desuden bestyrelsen til at udbetale engangsvederlag for merarbejde og en særlig indsats.

Ministeriet for Børn og Undervisning bemyndiger desuden bestyrelsen til at udbetale engangsvederlag for merarbejde og en særlig indsats. Bestyrelser for Institutioner for erhvervsrettet uddannelse Almene gymnasier Private gymnasier, studenterkurser m.v. Voksenuddannelsescentre Lov- og Kommunikationsafdelingen Frederiksholms Kanal 21 1220

Læs mere

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole

Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen Kompetenceudviklingspolitik for Danmarks Domstole Overordnet vision Danmarks Domstole er en højt respekteret og tillidsskabende organisation, der løser

Læs mere

Ledelseskodeks for god selskabsledelse

Ledelseskodeks for god selskabsledelse Ledelseskodeks for god selskabsledelse Denne redegørelse er udarbejdet med udgangspunkt i Finansrådets anbefalinger, som anført i direktionsskrivelse af 22. november 2013. Denne redegørelse er en bestanddel

Læs mere

Bekendtgørelse om Forsvarets masteruddannelse i militære studier

Bekendtgørelse om Forsvarets masteruddannelse i militære studier Bekendtgørelse om Forsvarets masteruddannelse i militære studier I medfør af 8 a i lov nr. 122 af 27. februar 2001 om Forsvarets formål, opgaver og organisation m.v., som ændret ved lov nr. 568 af 9. juni

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Faglig chef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Fag med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Indsatsområder for udvikling af støttetilbud og særlige indsatser til børn, unge og voksne med ADHD

Indsatsområder for udvikling af støttetilbud og særlige indsatser til børn, unge og voksne med ADHD NOTAT Titel Fra: Til: Resumé: Indsatsområder for udvikling af støttetilbud og særlige indsatser til børn, unge og voksne med ADHD Servicestyrelsen, fungerende chef i Handicapenheden Bente Meunier ADHD

Læs mere

Workshop 2.1 Kvalitetssikring af seksualundervisningen - Kompetenceudvikling af fagpersoner

Workshop 2.1 Kvalitetssikring af seksualundervisningen - Kompetenceudvikling af fagpersoner Workshop 2.1 Kvalitetssikring af seksualundervisningen - Kompetenceudvikling af fagpersoner Lone Smidt, ls@sexogsamfund.dk Projektleder, National afdeling, Sex & Samfund Formål og baggrund for workshoppen

Læs mere

FastholdelsesTaskforces opfølgningspapir - pa midtvejsevalueringsrapport

FastholdelsesTaskforces opfølgningspapir - pa midtvejsevalueringsrapport FastholdelsesTaskforces opfølgningspapir - pa midtvejsevalueringsrapport Midtvejsevalueringen af FastholdelsesTaskforces indsatser er en formativ evaluering, der har til hensigt at gøre status og vurdere,

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Introduktion til redskaber

Introduktion til redskaber December 2007 Indholdsfortegnelse Indledning...1 Projekt "Sammenhængende Børnepolitik"...1 Lovgrundlag...2 Vejledning til redskabssamlingen...3 Hvordan bruges redskabssamlingen?...3 Læsevejledning...4

Læs mere