INTRODUKTION. Det er nogle af de pointer, du får uddybet i denne hvidbog. FAKTA OM DETTE WHITEPAPER

Transkript

1 DEL OG VIND Samarbejdsportaler gør det let at dele viden internt og eksternt, effektivisere og automatisere arbejdsprocesser og at lade virksomhedens iboende viden få nyt liv. Det løfter produktiviteten og kan potentielt gøre op med en række barrierer, der forhindrer medarbejderne i at udnytte hinandens kompetencer optimalt. Det kræver imidlertid forretningsindsigt, struktur og en motiveret organisation at få det maksimale udbytte og høste de ønskede gevinster. Progressive A/S Lyskær 3B DK-2730 Herlev Tel Hedelandsvej 16 DK-7400 Herning Tel Tangen 6 DK-8200 Århus N Tel info@progressive.dk CVR

2 INTRODUKTION I den klassiske industrivirksomhed var man udmærket klar over, at produktionsmateriellet skal renses, smøres og holdes ved lige, så det fungerer mest effektivt og gnidningsløst. Men i de fleste moderne virksomheder er medarbejdernes viden, tid og produktivitet derimod langt de mest værdifulde aktiver. Alligevel forsømmer man i vidt omfang at formalisere og effektivisere processer, samarbejde og videndeling. Selv om det både kan lette hverdagen, fjerne tidsrøvere og generelt løfte produktiviteten, så både ledelse og medarbejdere bliver i stand til at anvende deres tid bedre. Her kommer samarbejdsportaler ind i billedet, blandt andet ved at give nem adgang til delt viden også på de mobile platforme og til at samarbejde på tværs af organisatoriske skel. Samarbejdsløsningerne gør det også muligt at definere og automatisere workflows og sagsgange, hvilket for alvor gør IT til en hjælp i dagligdagen. Endelig kan en velplanlagt samarbejdsportal hjælpe virksomheden med at nå en række forretningsmæssige mål. Det kræver dog, at ledelse og leverandør gør sig formålet helt klart og husker, at en samarbejdsportal kun har værdi, hvis den tages alvorligt og har opbakning i de grene af organisationen, hvor den skal anvendes. Det er nogle af de pointer, du får uddybet i denne hvidbog. FAKTA OM DETTE WHITEPAPER Teksten er udgivet af Progressive A/S; et konsulenthus, der hjælper virksomheder og organisationer med at opbygge de processer, kompetencer og værktøjer, der gør det muligt at omsætte strategi og visioner til praksis. Teksten er opbygget på basis af kvalitative interviews med både interne kilder og en række kunder samt eksterne eksperter og praktikere, som Progressive samarbejder med, og som løbende bidrager med viden og fakta blandt andet: René Heinz Godballe Nöstler projektmedarbejder, SKAT. Arbejder bl.a. med ekstern portal SKAT.dk samt med SKATs intranetportal. Simon Verheij kommunikationsmedarbejder, Tivoli. Var gennem et år beskæftiget med at udvikle Tivolis intranetløsning. Er i dag medlem af den gruppe, der varetager drift af platformen og sørger for, at indhold og funktioner tilpasses og opdateres. Kurt Kragh Sørensen indehaver af IntraTeam, der rådgiver om udformning og anvendelse af intranet-løsninger. Brian Schildt Laursen forretningskonsulent, Progressive A/S. Arbejder med behovsanalyse og organisatorisk implementering af samarbejdsportaler. 2

3 DEL VIDEN OG OPGAVER EFFEKTIVT Den grundlæggende tanke bag praktisk taget enhver organisation er, at man løser opgaver mere effektivt ved at samarbejde end ved ikke at gøre det. Det indebærer eksempelvis, at man for konstant at arbejde mere effektivt formår at konsolidere, udvikle og trække på den kollektive mængde af viden og erfaringer. Nu kunne man måske have ventet, at informationsteknologien gjorde det ubetinget lettere at samarbejde og dele viden. Men sådan er det som bekendt ikke gået; mange steder ligger dokumenter på fællesdrev i en ofte mere eller mindre kaotisk filstruktur, ligesom man ikke har let adgang til let at oprette projektrum eller samarbejdsstrukturer. Konsekvensen er blandt andet, at megen vigtig viden forbliver i medarbejdernes hoveder, på lokale harddiske eller i uoverskuelige mail-forløb. Det betyder, at det bliver svært at bevare overblik, samt at data let går tabt. Desuden bliver samarbejde, koordinering og videndeling unødvendigt besværligt. Her kommer moderne samarbejdsplatforme ind i billedet og gør det blandt meget andet muligt, at: Gemme og genfinde viden ét sted. Uanset om man er på kontoret eller ej Dele viden internt og eksternt med fuld versionshistorik og gendannelsesmulighed Oprette projektmapper og beslutte, hvem der skal kunne læse med og redigere Finde præcis dén kollega, der har de kompetencer, man har behov for Systematisere processer og sagsgange Overskue centrale KPIer, projektforløb og opgaver i én brugergrænseflade Udfordringen er selvsagt at beslutte sig for, hvilke opgaver samarbejdsplatformen helt præcis skal være med til at løse og at forankre platformen i organisationen, så den faktisk anvendes. GØR DEN INDLEJREDE VIDEN TILGÆNGELIG Tager man en vilkårlig organisation, er det ikke optimalt, at samtlige medlemmer, kunder eller borgere møder personligt op på kontoret med ønsker eller spørgsmål. Ganske enkelt fordi det bruger mest tid og flest ressourcer. Det næstbedste er, at de ringer ind. Men ønskescenariet er, at de fleste betjener sig selv online. Det er jo f.eks. den udfordring, langt de fleste offentlige institutioner forsøger at løfte i disse år, konstaterer Brian Schildt Laursen, der i en årrække har arbejdet med og rådgivet om behovsanalyse og organisatorisk implementering af samarbejdsportaler hos Progressive A/S. Den udfordring er parallel med situationen i private virksomheder. Her er det alt andet lige en fordel, hvis medarbejderne selv kan finde de fleste relevante informationer, skabeloner og procesbeskrivelser i stedet for hyppigt at skulle spørge sig for hos f.eks. HR, bogholderi eller lager. For ofte er de informationer, du søger hos dine kolleger, også nogle, de skal slå op. Det tager uforholdsmæssigt tid for alle parter. Kunne du derimod tilskynde interne kompetencer til at dele deres viden struktureret, så andre kan søge og finde flere relevante informationer selv, frigør det alt andet lige tid for samtlige involverede. Udfordringen er med andre ord at gøre indlejret og ustruktureret viden levende og tilgængelig, forklarer Brian Schildt Laursen. STØB DET RIGTIGE FUNDAMENT UNDER SAMARBEJDSPLATFORMEN Helt basalt høstes den primære forretningsmæssige fordel af en samarbejdsportal gennem den viden og det engagement, den samlede organisation lægger i den. De typiske brugsmønstre er som nævnt at lægge alle dokumenter online i relevante projektrum, så det er let at strukturere, overdrage og søge efter opgaver og information. Men også ved at skrive guides og procesbeskrivelser, så det bliver let for kollegerne på tværs af organisationen at løse opgaver af den type, man måske selv mestrer. Der er dog også en lang række andre anvendelsesmuligheder, men basalt skabes værdien populært sagt gennem medarbejdernes og samarbejdspartnernes fingre. Hvilket omtrent svarer til, at et vilkårligt socialt medie kun opnår gennemslagskraft, hvis brugerne i praksis deler opdateringer, informationer og billeder, som andre brugere opfatter som værdifulde. Ellers er portalen blot en silo med stort potentiale, men med begrænset reel værdi. 3

4 Derfor bør grundlaget for enhver samarbejdsportal være, at man tager udgangspunkt i et antal erkendte forretningsmæssige behov, prioriterer dem og udformer portalen med henblik på at løse de mest presserende udfordringer først. Herefter kan man altid kigge nærmere på, hvilke ekstraydelser, man eventuelt kan få ud af portalen fremover. Et elektronisk workflow, f.eks. i forhold til godkendelser og dataindsamling kan både lette arbejdet for den enkelte medarbejder og bringe værdi til organisationen fordi den sikrer fastholdelse af en ensartet proces, som organisationen har besluttet er den mest hensigtsmæssige. Endelig er det afgørende, at portalen tænkes ind i den konkrete organisatoriske sammenhæng, hvor den skal fungere samt at man har et realistisk blik for, hvordan man hurtigst får størst mulig forretningsværdi for den indsats og de ressourcer, man investerer, siger Brian Schildt Laursen. TÆNK STORT, MEN START SMÅT Ideelt bør man arbejde efter mantraet om at tænke stort, men starte småt og så i øvrigt være fleksibel i forbindelse med udformning og implementering af platformen. Du er kort sagt nødt til at spise elefanten i små bidder. Det siger projektmedarbejder René Heinz Godballe Nöstler fra SKAT, der implementerede en SharePointportal på baggrund af et ønske fra HR om at skaffe sig overblik over den vidtforgrenede organisation. Platformen havde til formål at rumme informationer om bl.a. de enkelte medarbejderes anciennitet, organisatoriske placering, afholdte feriedage og særlige kompetencefelter. HR delen fungerer virkelig godt, har reel forretningsmæssig værdi og trækker desuden information fra en række bagvedliggende systemer. Det giver HR-afdelingen et centralt overblik, man brugte megen tid på at skaffe før, siger René Heinz Godballe Nöstler. Det videre arbejde med platformen tager derimod udgangspunkt i at rydde op i og åbne en stor mængde decentrale teamsites med detailinformation og viden om løsning af særlige problemstillinger. Der er ingen tvivl om, at portalen har løst den primære forretningsmæssige udfordring, den blev sat i verden for at håndtere. Omvendt bliver vi i stand til at høste endnu større fordele, når kolleger landet over bliver bedre til at dele den umådelige detailviden, de sidder inde med, på en struktureret og systematisk basis. Det er den udfordring, vi arbejder på at løse lige nu, tilføjer han. En samarbejdsportal er en øvelse i forandringsledelse. Man er nødt til at gøde jorden i organisationen og at sikre at den bliver anvendt Arbejdet med SKATs portal understreger ifølge René Heinz Godballe Nöstler at en samarbejdsplatform altid bør styres nøje af en beslutningsdygtig projektgruppe med forankring i ledelseslaget på tværs af organisationen. Det sikrer, at der er ressourcer til at udforme portalen, så den adresserer de primære udfordringer samt at der er opbakning til at forankre og udvikle den efterfølgende med udgangspunkt i organisationens ønsker og behov. En samarbejdsportal er til syvende og sidst en øvelse i forandringsledelse. Man er nødt til at gøde jorden i organisationen og til at sikre med pisk og gulerod at kollegerne anvender den, konstaterer han. BESLUTNINGSDYGTIG STYREGRUPPE SIKRER FORANKRING OG GEVINST Brian Schildt Laursen genkender en del af SKATs erfaringer fra arbejdet med samarbejdsportaler i andre virksomheder og organisationer. En fuldt udbygget samarbejdsportal får sjældent hele organisationen til at dele viden fra dag ét. Der er forskellige grader af modenhed, og mange succesfulde portaler er kendetegnet ved, at de indledningsvis kun anvendes af forholdsvis få mennesker, der til gengæld oplever, at platformen gør dem i stand til at arbejde mere effektivt. De bliver reelt interne ambassadører og kan være med til at sprede goodwill i og trække værdifulde erfaringer fra organisationen, man kan bruge i det videre arbejde med at udvikle og ekspandere løsningen, forklarer han. 4

5 Det er dog en forudsætning, at der er forpligtende opbakning fra ledelseslaget på tværs af alle de medarbejdergrupper, der skal anvende løsningen. Således bør man have en projektgruppe med ansvar for udformning, planlægning og implementering af portalen med ledelsesmæssig repræsentation fra alle relevante grene af organisationen. Men det er hvilket undertiden glemmes mindst lige så afgørende også at have en tilsvarende styregruppe på plads til det efterfølgende arbejde med bl.a. at: Høste kvalitativ feedback fra forretningen om seneste iteration af samarbejdsportalen Sikre præcis information til organisation og ledelse med henblik på at træffe beslutning om fremtidige udviklingstrin Formulere og varetage til videre udviklingsarbejde i dialog med leverandøren Løbende vurdere og i videst muligt omfang decideret måle om man realiserer de forretningsmæssige gevinster, der var grundlag for at investere i en samarbejdsportal. F.eks. ved at gennemføre brugeranalyser, kvantificere anvendelsen af portalen, eller opgøre konkret tidsbesparelse i forbindelse med gennemførelse af procesoptimering mv. Man bør kort sagt erkende, at her er tale om en projekttype med stor organisatorisk betydning og agere herefter. Det øger sandsynligheden for, at projektet fortsat nyder opbakning, løbende får tilført de nødvendige tidsmæssige og økonomiske ressourcer og for, at medarbejderne tilskyndes til at dele viden. For eksempel ved hjælp af deciderede ambassadør- eller superbrugerprogrammer og uddannelse. Ligeledes kan det være en fordel at indbygge muligheden for hurtigt at dele links og kortfattede nyheder a lá Facebook eller LinkedIn med kolleger via beskedfunktioner i samarbejdsplatformen, samt at abonnere på nyheder om bestemte emner. Det gør den mere intuitiv og umiddelbart enkel at anvende, hvilket kan være med til at øge accepten af platformen som central for al virksomhedsrelateret information. CONSUMERIZATION LETTER FORANKRINGEN I VIRKSOMHEDEN Der tales meget om consumerization of IT, herunder om, at stadig flere medarbejdere tager deres egne enheder f.eks. ipad med på arbejde og forventer, at de kan bruge dem dér. Men det konstant stigende udbud af mobile enheder og platforme giver virksomhederne en række it-mæssige udfordringer. På den anden side kan netop forventningen om at være i stand til at arbejde fra en hvilken som helst mobil platform være en af de muligheder, der fungerer som murbrækker, når samarbejdsplatformen skal forankres i organisationen, siger Brian Schildt Laursen fra Progressive. For i og med, at en portal let kan gøres tilgængelig fra mobile enheder som smartphones og tablets kan være en selvstændig årsag til at anvende den til at udstille information på. Enten via integrationer eller ved at basere virksomhedens systemer på en fælles portalplatform. At være i stand til at arbejde fra en hvilken som helst mobil platform kan være en af de muligheder, der fungerer som murbrækker Tivoli er et godt eksempel på en virksomhed, der høster fordel af næsten alle de muligheder, en moderne samarbejdsportal stiller til rådighed, herunder den stærkt accelererende anvendelse af mobile enheder. Det forklarer Simon Verheij, der gennem mere end ni år har arbejdet i Tivolis kommunikationsafdeling og som i et helt år var fuldt beskæftiget med at udvikle Havens SharePoint-baserede intranetløsning, som han betegner som Danmarks nok første mobile intranet. I dag sidder han i den gruppe, der varetager den løbende drift af platformen og sørger for, at indhold og funktioner tilpasses og opdateres. I vinterperioden har vi ca. 500 medarbejdere, mens vi sommerperioden når vi er i fuldt sving har ca personer beskæftiget. Heraf er mindst de i haven på et vilkårligt tidspunkt og skal ideelt være i stand til hurtigt at finde informationer om alt mellem himmel og jord, siger han. Derfor giver det os en væsentlig produktivitetsfordel, at kollegerne kan finde den viden, de har behov for, fra en hvilken som helst mobil enhed. Uanset om de er ude i haven, sidder på kontoret eller måske arbejder hjemmefra. Samtidig bliver vi i stand til at betjene gæsterne mere effektivt, konstaterer Simon Verheij. SYSTEMATISK OPGAVESTYRING I TIVOLI Tivoli anvender også intranettets muligheder for at effektivisere en lang række opgavetyper. Det kan f.eks. være at sikre, at nye medarbejdere får telefon og pc, visitkort, skrivebord og en buket blomster på 5

6 dag ét. Samt at alle ansvarlige undervejs varsles via SMS eller mail, når de skal foretage sig noget eller godkende en rekvisition. Vi har et utal af vedligeholdelsesopgaver, og det har vi også sat i system. Spotter en kollega f.eks. en løs bolt i en bænk, kan hun sende et billede og kort beskrivelse af problemet til et fælles driftsystem, der sørger for at sende en håndværker til at ordne opgaven. Det fungerer ret godt, siger Simon Verheij. En grundig uddannelsesindsats har desuden vænnet medarbejderne til, at de kan finde interne nyheder på intranettet, og rigtig mange har decideret vænnet sig til at smutte fordi intranettet på mobilen, når de alligevel tjekker Facebook eller mail. Intranettet har lettet vores interne kommunikation til og med medarbejderne i meget betydelig grad. Hvilket bl.a. også skyldes, at vi har etableret en konsekvent policy for, hvilke informationer, vi lægger ud. For i en tid, hvor alle reelt prøver at håndtere en slags permanent information overload, er det vigtigt at prioritere, hvad og hvor meget, du lægger ud, hvis kollegerne skal have en ærlig chance for at overskue det, vurderer han. PROJEKTGRUPPER STYRER SELV SAMARBEJDE OG OPGAVER VIA INTRANETTET Projektgruppen bag Tivolis intranet havde opbakning fra hele virksomhedens ledelseslag, hvilket dels sikrede, at man i design- og implementeringsprocessen prioriterede præcis de opgaver og funktioner, der reelt var behov for. Dels gjorde opbakningen det muligt, at man i første omgang som et pilotprojekt etablerede en lang række projektrum for de utallige mangeartede opgaver, der løses i Tivolis regi. Det er næppe en overdrivelse at sige, at vi er en af landets mest alsidige arbejdspladser. Mange forskellige faggrupper skal arbejde sammen på tværs af kompetencer og organisatoriske skel. Både til hverdag, men også i forbindelse med arrangementer. Skal vi f.eks. afvikle en koncert med Thomas Helmig eller et virkelig stort projekt som opsætningen af Nøddeknækkeren, kræver det nøje koordination mellem f.eks. eventmanagement, marketing, sikkerhed, håndværkere og scenefolk. Stadeholdere og restaurationer har måske også specifikke informationsbehov, forklarer Simon Verheij. Med projektrum får alle interessenter adgang til at arbejde sammen om dokumenter og tildele hinanden opgaver. Uanset om de er blandt dem, der arbejder med planerne eller blot vil følge med i arbejdet og holde sig informeret, siger han. Simon Verheij erkender, at der var en risiko for, at projektrummenes udbredte selvstyre endte i rent anarki. Men i praksis viste det sig at fungerer godt, og i langt de fleste tilfælde er grupperne gode til selv at styre, hvilke informationer, dokumenter og opgaver, der oprettes, redigeres eller slettes. Vi valgte at stole på, at den slags kan voksne mennesker godt holde styr på selv. Og det viste sig også i praksis, at der hvis der kommer for meget rod i et projektrum altid er én eller anden med en bibliotekar i maven, der tager ansvar, rydder op og får struktur på tingene, siger han. I nogle tilfælde har man tillige etableres undermapper, hvor der kun var adgang på need to know-basis. Det gav indledningsvis lidt rod med rettighederne. Men det vil, forklarer Simon Verheij, snart blive løst, når Tivoli får koblet intranettet effektivt sammen på havens AD og kan styre rettigheder nemmere og mere konsekvent. Ligeledes får man snart implementeret teamsites som erstatning for projektrummene, hvilket vil gøre grupperne endnu mere selvkørende. En af nøglerne til intranettets succes hos os er, at medarbejderne selv har megen medindflydelse og ikke hele tiden skal vente på en eller anden administrator Jeg tror, at en af nøglerne til intranettets succes hos os netop er, at medarbejderne selv har så megen medindflydelse og ikke hele tiden skal vente på en eller anden administrator, når der er arbejde at gøre, siger han. EN REGULÆR SCHWEIZERKNIV I Tivolis tilfælde var nøglen til en effektiv forankring af intranettet således konsekvent ledelsesopbakning koblet med grundig uddannelse, let tilgængelighed og synlige fordele ved at bruge platformens forskellige funktioner. 6

7 I andre virksomheder udbygger man incitamentsstrukturen ved at gøre anvendelse af samarbejdsportalen til et fast tilbagevendende punkt i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen og måske endda delvist grundlag for bonustildeling. Ganske enkelt fordi der er så store produktivitets- og kvalitetsmæssige fordele forbundet med at sætte deling af viden og erfaringer i system, at det skrives direkte ind i medarbejdernes stillingsbeskrivelser. Et af de mest synlige eksempler er nok, hvordan eksempelvis advokatfirmaer og juridiske afdelinger i stigende grad anvender samarbejdsportaler til at dele kontrakter og formularer såkaldte paradigmer der kan tages udgangspunkt i ved behandling af forskellige typer sager. Samt til at formalisere processer og forløb og sørge for, at de konstant holdes opdateret. Det letter sagsarbejdet i betydelig grad, minimerer dobbeltarbejde, sparer tid og opfattes som et betydeligt bidrag til arbejdet med at kvalitetssikre arbejdsgangene, siger Brian Schildt Laursen fra Progressive. I andre tilfælde kobler virksomheder samarbejdsportalen til eksempelvis ERP-, CRM- eller projektstyringssystemer, så medarbejdere og ledere får præsenteret nøgletal for eksempelvis drift, salg, lager eller projektportefølje, når de åbner deres browser. Portalen giver altså mulighed for at sammenstille information fra forskellige systemer på en overskuelig måde og giver dermed medarbejderne mulighed for at arbejde mere effektivt. Faktisk giver muligheden for at sammenstille information fra forskellige systemer, at medarbejdernes bliver i stand til at arbejde mere effektivt. Og en fleksibel portal gør det muligt at udskifte elementer fra tid til anden, så portalens indhold bedst muligt understøtter den aktuelle arbejdssituation eller projektarbejde. Tit er problemet, at du har så mange forskellige systemer i en virksomhed, at det kan være svært at overskue alle data og processer. Samtidig tager det tid og fokus at skifte mellem systemerne. Her er en samarbejdsplatform oplagt, hvis man på en nem og overskuelig facon vil udstille nøgledata fra relevante systemer til de medarbejdere der har behov for de, siger Brian Schildt Laursen. Muligheden for at sammenstille information fra forskellige systemer gør, at medarbejdernes bliver i stand til at arbejde mere effektivt. På den måde kan du udstille alt fra aktuelle økonomiske nøgledata, lagerbeholdning og forsyningskæde eller salgs-pipeline som startside i browseren. Alt kan tilpasses den enkelte medarbejders jobfunktion, og alle kan se, om de er på sporet af deres aktuelle mål, eller om der er forhold, de skal være særligt opmærksomme på. Uanset om de sidder med deres tablet eller pc, tilføjer han. Samarbejdsportaler er kort sagt en regulær schweizerkniv og kan bruges på så mange måder, at det er vigtigt at vælge til og fra, allerede før man beslutter sig for at implementere. Men udgangspunktet bør altid uden undtagelse være et eller flere konkrete formulerede forretningsmæssige behov. AUTOMATISKE WORKFLOWS OG OVERBLIK ØGER PRODUKTIVITETEN Et forretningsmæssigt mål kunne f.eks. være, at man ville gøre det lettere at genbruge viden. Her kan en samarbejdsportal gøre det lettere for medarbejderne at søge målrettet efter bestemte informationer, hvis data tagges korrekt uanset hvor på portalen de så i øvrigt gemmes. Herfra er springet heller ikke stort til at anvende platformen til at indføre decideret proces- eller sagsstyring. For i mange tilfælde kan implementeringen af en samarbejdsportal være en rigtig god anledning til at kortlægge eller måske endda gentænke virksomhedernes arbejdsprocesser. Alle processer bygger som bekendt på tanken om lettest at bevæge sig mest effektivt fra A til Z via en række definerede trin. Det gælder uanset, om der er tale om de praktiske foranstaltninger i forbindelse med ansættelsen af en ny medarbejder, gennemførelsen af et sagsforløb eller indkøb af kontormateriel. Men er disse trin ikke formaliseret og kræver processen, at flere personer involveres undervejs forsinkes forløbet let af travlhed eller manglende overblik. Definerer man derimod processen som et workflow i samarbejdsplatformen, kan den et langt stykke hen ad vejen automatiseres. 7

8 HUSK Husk rollerne ROLLERNE Man høster langt de største gevinster, hvis medarbejderne accepterer præmissen bag samarbejdsportal eller intranet og ser en værdi i at anvende dem. Men hvor det fordrer central ledelsesopbakning i såvel projekt- som driftfase at skabe en succes, så skal ledelsen også træde varsomt efterfølgende. Værdien i en intranet- eller samarbejdsløsning realiseres populært sagt gennem medarbejdernes fingre, konstaterer indehaver Kurt Kragh Sørensen fra virksomheden IntraTeam, der rådgiver om udformning og anvendelse af intranet-løsninger. Det gælder både i forbindelse med struktureret deling af viden og data over portalen, men også i takt med, at fora og virksomhedsrettede sociale netværkstjenester implementeres i portalløsningerne og gør det let og intuitivt at dele erfaringer, succesoplevelser, links og gode ideer med kollegerne. I dén forbindelse er det vigtigt, at ledelsen undertiden træder et skridt baglæns og er klar til at lade medarbejderne komme til. For man kommer ikke udenom, at nogle er mere lige end andre. Og har et medlem af chefgruppen først én gang formuleret sig lovlig skarpt i et virksomhedsforum og måske endda kritiseret et projekt eller en idé i dette semioffentlige rum, trækker resten af medarbejderne lynhurtigt følehornene til sig. Det kan let ødelægge opbakningen bag selv den mest velfungerende portal, forklarer Kurt Kragh Sørensen. I stedet anbefaler han, at man etablerer en fælles politik for, hvordan samarbejdsløsningen anvendes, samt at man håndterer eventuelle uenigheder i god tone. Ikke helt ulig de politikker, man lægger til grund for medarbejdernes anvendelse af enhver anden netværkstjeneste som f.eks. LinkedIn eller Facebook. Samtidig er det vigtigt at respektere medarbejdernes tid, og også i dén sammenhæng er en kendt policy værdifuld. Navnlig i forhold til, hvilke informationer, man lægger ud til bred distribution. En portal skal f.eks. helst ikke oversvømmes af information fra ledergruppe eller divisioner, som 99 pct. af dem, der står udenfor den givne kreds, reelt ikke kan bruge til noget som helst. For så opfattes den som spild af tid, siger Kurt Kragh Sørensen. På den anden side skal ledelsen heller ikke blot slå ned på samtlige indlæg, der opfattes som pjat og pjank. I stort set alle virksomheder er der en slags social lim, der uformelt er med til at binde organisationen sammen. Dét vil en velfungerende intranetstruktur også afspejle, og det skal der i et vist omfang altså også være plads til, siger han. Blandt andet så alle foretagne handlinger undervejs udløser en anmodning om at gå videre til næste trin. Hvilket også kan indebære, at relevante kolleger orienteres pr. mail eller SMS, når de skal foretage en bestemt handling. Det sikrer, at man ikke kommer til at springe trin over, men hele tiden har overblik over processens forløb og ved, hvem der skal tage næste skridt. For eksempel kan ansættelsen af ny medarbejder indeholde samtlige trin fra udformning og godkendelse af jobannonce til sortering af ansøgninger, afholdelse af samtaler og hele vejen frem til, at der skal bestilles pc, telefon og blomsterbuket til første arbejdsdag. Man bør ganske vist forberede sig på, at det tager tid, ledelseskraft og opfølgning at ændre eller ensarte forskellige medarbejderes arbejdsprocesser og rutiner, så de bliver mulige at digitalisere. Men det er ikke kun en ulempe. For reelt kan de fleste organisationer også videnstunge organisationer vinde ved kortlægge og formalisere de mest centrale arbejdsgange. Det var trods alt dén tankegang, der i sin tid satte ekstra damp under den industrielle revolution, og det kan vi altså også drage fordel af i dag, konstaterer Brian Schildt Laursen. Således er udbyttet ved automatiserede arbejdsgange ofte øget produktivitet, større ensartethed og færre fejl, samt hvis løsningen implementeres godt også mindre stress og større arbejdsglæde. 8

9 Der er temmelig mange potentielle fordele. Hvis man vel at mærke gør sig sine mål klart fra starten og forfølger dem gennem hele processen fra kortlægning af organisationens behov og hele vejen til planlægning og implementering af samarbejdsportalen, siger han. TI TRIN TIL DEN VELLYKKEDE SAMARBEJDSPLATFORM En samarbejdsplatform er et ganske alsidigt stykke værktøj. Men der er som det fremgår ovenfor også en del potentielle faldgruber i arbejdet med at udforme, implementere og drive platformen. Men det er en god idé, at: 1. Gøre sig helt klart, hvad det primære forretningsmæssige formål er med at implementere en samarbejdsplatform, før der træffes beslutning om at gøre det. Først dernæst bør man begynde at overveje udformning etc. 2. Tænke platformen ind i præcis den forretnings- og organisationsmæssige funktion, hvor det skal indgå og planlæg de ændringer af organisationen og jeres processer, som det vil medføre, også selv om de til at begynde med er beskedne. Hav forretningen med fra start til slut og vær åben om de forandringer, der følger. 3. Fastholde forretningsmæssige målsætninger og KPIer hele vejen gennem udformning og implementering af platformen. Være klar til at handle agilt og eventuelt justere på detaljer og specifikationer undervejs i implementeringsfasen. 4. Etablere beslutningsdygtig styregruppe med fuld ledelsesopbakning i projektfasen samt en driftsledelse efterfølgende til at styre indhold og varetage løbende udviklingssamarbejde med leverandør mv. 5. Overveje en samarbejdsløsning baseret på en anerkendt standardteknologi. Det er typisk billigere at tilpasse til forretningens behov end at skræddersy en løsning fra bunden. Desuden mindsker det afhængigheden af en bestemt leverandør. 6. Tænke stort, men starte småt. Det letter forankringen i organisationen og skabelsen af interne ambassadører, at medarbejderne får tid til at vænne sig til de funktioner, der løser de mest presserende forretningsmæssige behov. Desuden giver det forretningen tid til at komme i tanke om muligheder, man gerne ser indbygget i næste version. 7. Prioritér de funktioner højest, der giver den største forretningsmæssige værdi. Uanset om I f.eks. vil øge produktivitet og overblik, automatisere processer, udstille nøgleinformationer for relevante medarbejdere eller lette internt samarbejde og koordination. 8. Informere og uddanne løbende. Det er vigtigt at forklare, hvorfor samarbejdsplatformen og eventuelle ændringer af arbejdsgange er en fordel. Det skal ikke blot opfattes som ekstraarbejde. Omvendt skal man også respektere medarbejdernes tid og implementere en politik for, hvilke og hvor mange informationer, der stilles til rådighed og hvordan. 9. Indarbejde specifikke fordele for alle i platformen eksempelvis forenklede arbejdsgange, bedre overblik eller mulighed for tilgang af data via mobile enheder. Det kan også være en idé at indarbejde muligheden for nem og uformel deling af nyheder, betragtninger og links efter samme princip som sociale medier. 10. Gøre det klart i organisationen, at platformen giver virksomheden og medarbejderne en masse muligheder men at samarbejdsplatformen kun bliver en succes, hvis alle anvender den. 9