Udviklingsdialog. Trivselsmåling og ledelsesevaluering i en udviklende og lærende dialog på arbejdspladsen. Til ledere og medarbejderrepræsentanter

Transkript

1 Udviklingsdialog Trivselsmåling og ledelsesevaluering i en udviklende og lærende dialog på arbejdspladsen Til ledere og medarbejderrepræsentanter Skive - det er RENT LIV

2 Indhold Formålet med Udviklingsdialoger Indledning Vigtige datoer og faser i Grundlag for Udviklingsdialog Fase 1 Forberedelse Lederens forberedelse Medarbejdernes forberedelse Fase 2 Dialogen Spilleregler/rammen for udviklingsdialog Fase 3 Udviklingspunkter Fase 4 Handling Bilag Formålet med Udviklingsdialog Formålet med udviklingsdialog er at skabe udvikling inden for ledelse og trivsel i Skive Kommune igennem dialog samt overblik og forståelse for fælles udviklingsområder, fordi vi hele tiden skal blive bedre til at løse vores opgaver. Udarbejdet i november 2016 af HR i samarbejde med LEAD Illustrator 2

3 Indledning Fokus på trivsel og ledelse I Skive Kommune har vi meget fokus på, at der skal være trivsel på vores arbejdspladser. Det, at vi trives med vores arbejde, hænger tæt sammen med vores evne til at løse vores opgaver til gavn for borgerne, virksomhederne og hele Skive Kommune som egn. For at være en velfungerende organisation skal vi værne om det gode arbejdsmiljø, kollegaskabet og samarbejdet. Vi skal værne om den gode arbejdskultur vi har i organisationen. Og vi skal fortsat have fokus på god ledelse, som har stor betydning for både kulturen, trivslen og opgaveløsningen. Formålet med at sætte fokus på trivsel og ledelse er altså at blive en endnu bedre arbejdsplads for os selv og alle vores medarbej d- ere og kolleger og i sidste ende at blive en endnu bedre kommune med det mål for øje at give egnens borgere og virksomheder de bedst mulige vilkår. Én måde at arbejde med trivsel og ledelse på er ved systematisk at gøre status, evaluere og drøfte, hvordan vi kan arbejde for at få en endnu bedre arbejdsplads. Derfor har vi med års mellemrum gennemført trivselsundersøgelser og ledelsesevalueringer i hele organisationen. Ny måde at undersøge og skabe udvikling på Mange har i tidens løb meldt tilbage, at det har været svært at bruge spørgeskemaundersøgelserne konstruktivt til at skabe udvikling på arbejdspladsen. Målingen har ikke været den hjælp og støtte til det videre arbejde, som det var hensigten. I Skive Kommune, som i mange andre organisationer, har der derfor været en stigende interesse for at finde andre måder at undersøge og evaluere trivsel og ledelse på. Vi har stillet os selv spørgsmålet om, hvorvidt vi kunne gøre det på en helt anden måde, hvor vi kommer direkte til sagen og får sat godt gang i den udviklende dialog. Denne gang gør vi det derfor på en anden måde. Vi tager udgangs punkt i Skiveånden. Det handler bl.a. om, at vi taler om tingene. Med hinanden. I øjenhøjde. Vi vil i denne proces lægge afgørende vægt på, at der er åbenhed, tillid, ansvarlighed og ordentlighed. Vi skal dyrke den fælles interesse for at gøre tingene bedre, både fagligt, for vores borgere og i vores relationer med hinanden på arbejdspladsen. Vi kalder den nye metode for Udviklingsdialog. Værdibaseret Udviklingsdialogerne lægger sig i forlængelse af arbejdet med Grib Værdierne altså arbejdet med værdiordene Udvikling, Trivsel og Ordentlighed, samt med de nye ledelsesværdier. På den måde er Udviklingsdialogen også en måde at videreføre det gode arbejde i Grib Værdierne på, så de bliver endnu bedre forankret på arbejdspladsen. Kogebog Udviklingsdialogen er en struktureret proces, som gennemføres på alle kommunens arbejdspladser. Dette hæfte, og de bilag som følger med, udgør en kogebog med opskriften på, hvordan den enkelte arbejdsplads skal gennemføre processen. Der er både en kogebog til lederen, som har et særligt ansvar for at tilrettelægge og gennemføre processen, og en kogebog til medarbejderne, som har et stort ansvar for at bidrage til processen og dialogen, så det sikres, at de relevante temaer kommer frem og bliver behandlet på en konstruktiv og fremadrettet måde. Der er behov for, at alle kommer frem med deres synspunkter og idéer til forbedringer, for at Udviklingsdialogen kan skabe den positive udvikling, som vi ønsker og forventer. God dialog på arbejdspladsen! Per Mathiasen kommunaldirektør 3

4 Vigtige datoer og faser i Fase 1: Forberedelse November 2016: Opvarmningsmøde Lokal-MED/arbejdsgruppe forbereder sig Alle medarbejdere informeres og giver Lokal-MED input Valg af et trivselstema og et ledelsestema Fase 2: Dialog 25. januar 2017: Træningsworkshop for ledere Februar-marts: Udviklingsdialog afholdes ca. 3 timer leder er facilitator Fase 3: Udviklingspunkter Efter dialogen mødes Lokal-MED/arbejdsgruppen og bearbejder input fra Udviklingsdialogen Lokal-MED/arbejdsgruppen prioriterer ét trivsels- og ét ledelsesudviklings tiltag, som man ønsker at arbejde videre med. Prioriterede udviklingstiltag sendes til HR Fase 4: Opfølgning Lederen har en samtale med egen chef (LUS) Lokal-MED/arbejdsgruppen laver en plan for næste udviklingstrin HR samler udviklingstiltag på tværs af arbejdssteder 3. april 2017: Workshop udfra de ønskede tværgående udviklingstiltag 4

5 Grundlag for Udviklingsdialog Kort fortalt er Udviklingsdialoger Skive Kommunes nye koncept for trivselsmåling og ledelsesevaluering. Vi har droppet tal, grafer og skalaer for i stedet at bruge energien dér, hvor den skaber mest effekt: I lærende dialoger om ledelse og trivsel for at skabe et bedre fundament for løsningen af vores opgaver. Der er i Udviklingsdialogerne fokus på, at vi sammen skal blive bedre til at løse vores opgaver. Udviklingsdialogerne bygger derfor på Skive Kommunes mission, vision og værdier samt lokale mål for opgaveløsningen. Skive Kommunes mission I et forpligtende fællesskab med borgere, virksomheder og øvrige samfundsaktører udvikler vi rammen om et godt liv for den enkelte. Skive Kommunes vision Vi er en kommune i vækst og udvikling baseret på aktive fællesskaber, helhedstænkning og samskabelse. Beskrivelsen af arbejdsstedets mål for opgaveløsningen, f.eks. i en beskrivelse af kerneopgave, mission eller andet som f.eks. er nedfældet i arbejdsstedets virksomheds plan. Den fulde ordlyd af Skive Kommunes mission, vision og værdier findes på intranettet under: Indhold til alle > Medarbejder > Værdier. 5

6 Fase 1: Forberedelse November 2016: Opvarmningsmøde Lokal-MED/arbejdsgruppe forbereder sig Alle medarbejdere informeres og giver Lokal-MED input Valg af et trivselstema og et ledelsestema Udviklingsdialogen vil komme til at koncentrere sig om to overskrifter: Trivsel og ledelse. Under hver overskrift er der en række temaer, som er beskrevet i bilag 2 og 3. Beskrivelserne er en hjælp i forberedelsen inden selve dialogen. Lederens forberedelse Forberedelsen til udviklingsdialogen er vigtig, for at alle parter får en god, oprigtig og konstruktiv dialog. God forberedelse giver nyttige dialoger, hvilket er kompetenceudvikling både for den enkelte leder og medarbejdere, men også organisationen og løsningen af opgaver. Et mål med denne form for udviklingsdialog er at bringe metoden ind i hverdagen, så den kan bruges i mange forskellige sammenhænge gennem året. Der er dermed kompetenceudvikling i selve processen med afholdelse af dialogerne. Forberedelsen omfatter en række praktiske og processuelle elementer. I det følgende er en kort oversigt over forberedelserne, som uddybes i det følgende og i bilagene. 1. Forventningsafstemning med Lokal-MED/arbejdsgruppe Hvis I på jeres arbejdssted har et Lokal-MED er det oplagt at involvere dette forum. Hvis I ikke har et Lokal-MED på arbejdsstedet, kan det være en idé at nedsætte en lille arbejdsgruppe med leder og f.eks. to medarbejderrepræsentanter. Arbejdsgruppen kan være tovholder og sikre medarbejderinvolvering og engagement i processen. Afstem forventninger til hvem gør hvad i processen? Hvor er det dig som leder, der beslutter, og hvilke beslutninger skal Lokal-MED/arbejdsgruppe træffe. 2. Planlæg jeres proces om udviklingsdialogen Skema med vigtige aktiviteter ligger som bilag 4 3. Giv god information til medarbejderen Udlever materiale til medarbejderne som er tilpasset jeres arbejdssted f.eks. relevante lederroller, plan med jeres datoer og invitation til udviklingsdialogen. På Intranettet > Ledelse > Undervisning og Vejledninger - ligger en version i Word, som kan tilpasses og printes/ es til medarbejderne. 4. Sørg for indsamling af medarbejdernes forslag til temaer Få en medarbejder til at indsamle medarbejdernes forslag til temaer. Sammen med Lokal-MED/arbejdsgruppen udvælges, hvilke temaer I skal drøfte under udviklingsdialogen. Umiddelbart herefter skal medarbejderne have information om de valgte temaer og bedes forberede sig til udviklingsdialogen ud fra de valgte temaer. 5. Planlæg den proces du vil gennemføre under udviklingsdialogen Deltag i træningsworkshoppen den 25. januar Se selvstændig drejebog for udviklingsdialogen i bilag 6. Opvarmingsmøde november 2016 Lokal-MED/ arbejdsgruppe sætter rammen Information og opgave til medarbejdere Lokal-MED/ arbejdsgruppe udvælger temaer Information med begrundelser og ny opgave til medarbejdere 6

7 6. Motiver og inviter medarbejderne til dialogen, så flest mulige kan deltage Se bilag 7 for inspiration til en invitation. 7. Praktisk forberedelse Book et mødelokale hvor alle kan sidde ved gruppeborde i grupper af 3-4 personer. Bestil forplejning/kaffe. Dan grupper (alle medarbejdere skal i to forskellige grupper af 3-4 personer). På hvert gruppebord skal ligge: - Post its i to farver (en farve til vigtige pointer, og en farve til ønskede handlinger) - Fire ark fortrykte flip-over papir - 2 tusser og 4 kuglepenne 8. Facilitering Faciliter en god og inspirerende udviklingsdialog på ca. 3 timer, hvor du som leder lytter mest. 9. Opsamling Opsamling på udviklingsdialogen i Lokal-MED/arbejdsgruppen med udvælgelse og prioritering af kommende udviklingsområder. 10. Tilbagemelding De valgte udviklingsindsatser tilbagemeldes til HR. Skema i bilag Inspiration Deltag i workshoppen den 3. april 2017 for inspiration til arbejdet med udviklingsindsatserne. 12. Planlægning og opfølgning Planlæg jeres videre arbejde med udviklingsområder og konkrete initiativer og aftal, hvordan I følger op på arbejdet hhv. om 3 og 6 måneder. Se skema til planlægning af processen i bilag 4. Se forslag til invitation i bilag 7. Medarbejdernes forberedelse Som forberedelse til udviklingsdialogen skal alle medarbejdere læse beskrivelserne af hhv. trivsels- og ledelsestemaerne igennem. Herefter skal den enkelte medarbejder vælge ét tema, som omhandler trivsel og et af ledelsestemaerne. Medarbejderne skal vælge hvilke to temaer, der for dem, er de vigtigste at drøfte under udviklingsdialogen. Trivselstemaer De trivselstemaer, som medarbejdere skal vælge ét ud fra, er beskrevet i bilag 2. Trivselstemaerne er inspireret af både Social Kapital og universelle menneskelige behov, som skaber trivsel. Læs mere om trivselstemaerne i bilag 2. Opvarmingsmøde november 2016 Lokal-MED/ arbejdsgruppe sætter rammen Information og opgave til medarbejdere Lokal-MED/ arbejdsgruppe udvælger temaer Information med begrundelser og ny opgave til medarbejdere 7

8 Ledelsestemaer Som ved valg af trivselstema, skal den enkelte medarbejder vælge ét ledelsestema. Læs beskrivelserne i bilag 3. Ledelsestemaerne er udvalgt på baggrund af Skive Kommunes nye ledelsesgrundlag, hvor der er beskrevet, hvilke forventninger der er til de forskellige ledelsesroller i Skive Kommune. I forbindelse med valg af ledelsestema og forud for udviklingsdialogen er det en god idé, at alle medarbejderne læser ledelsesgrundlaget igennem og overvejer både sin egen rolle individuelt, men også sin leders rolle. På denne måde er alle på dagen for udviklingsdialogen helt tydelige på, hvad der forventes af hver af jeres roller og kan på baggrund af dette nemmere tale om, hvad I sammen skal gøre for at lykkes endnu bedre. Ledelsesgrundlaget findes på intranettet under Indhold til alle > Medarbejder > Værdier >Skive Kommunes ledelsesgrundlag. Valg af temaer Medarbejderne udfylder skemaet i bilag 5 og sender/afleverer sine to udvalgte temaer til den kontaktperson fra lokal-med/arbejdsgruppen, som er blevet udvalgt til at stå for dette. Sammen med sine ønskede temaer kan den enkelte medarbejder kort beskrive (i skemaet): - Hvorfor dette tema er vigtigt for vedkommende - Hvordan temaet kan være med til at løfte vores opgaver på arbejdsstedet. Skemaet i bilag 5 ligger også i materialesamlingen til medarbejderne. Medarbejder, leder og Lokal-MED Når medarbejderen har afleveret sit udfyldte skema, mødes Lokal-MED / arbejdsgruppen og beslutter hvilke temaer, der skal drøftes til udviklingsdialogen. Det kan være nærliggende at tage det tema, som flest har ønsket at få fokus på. Herudover kan følgende vurderes, hvis der er tæt løb eller øvrige temaer, som kunne være relevante: Hvilket tema har flydt mest i de inputs, vi har fået ind? Hvilket tema hører vi mest om i dagligdagen? Hvilket tema ville kunne skabe den bedste dialog som starten på en god udviklingsproces? Når Lokal-MED beslutter hvilket trivselstema og hvilket ledelsestema I skal drøfte under udviklingsdialogen informeres medarbejdere om valget af temaer, og hvorfor netop disse temaer er valgt. Inden udviklingsdialogen skal alle medarbejdere forberede sig til dialogen. Medarbejdernes forberedelse lige inden udviklingsdialogen Inden udviklingsdialogen skal alle medarbejdere forberede et eksempel på en oplevelse han/hun har haft, hvor hhv. det udvalgte trivselstema og ledelsestema kom i spil. Alle medarbejdere skal i grupper af 3-4 kolleger fortælle om hans/hendes oplevelse af temaet på skift under Udviklingsdialogen. Opvarmingsmøde november 2016 Lokal-MED/ arbejdsgruppe sætter rammen Information og opgave til medarbejdere Lokal-MED/ arbejdsgruppe udvælger temaer Information med begrundelser og ny opgave til medarbejdere 8

9 Fase 2: Dialog 25. januar 2017: Træningsworkshop for ledere Februar-marts: Udviklingsdialog afholdes ca. 3 timer leder er facilitator Dialogen er en snak om de valgte temaer, men vigtigst er måske, at dialogen er kompetence udvikling både for leder, medarbejdere og organisation. Gennem dialog udvikler vi vores kompetence i at udvikle arbejdspladsen og vores opgaver. I kan selv tilrettelægge hvordan, Udviklingsdialogen skal forløbe, men vi anbefaler, at I tager udgangspunkt i drejebogen i bilag 6, så Udviklingsdialogen får et program f.eks. som dette: Program for udviklingsdialogen (3 timer) Kl : Kl : Kl : Kl : Kl : Leder giver kort intro og rammesætning af dialogen Dialog om trivselstema i grupper af 3-4 medarbejdere Grupperne prioriterer input Kort fælles opsamling Pause Dialog om ledelsestema i nye grupper af 3-4 medarbejdere Grupperne prioriterer input Kort fælles opsamling Opsummering på Udviklingsdialogen, præsentation af den videre proces for udvælgelse af udviklingsområder og opfølgning Se drejebog for Udviklingsdialog i bilag 6. Spilleregler/rammen for Udviklingsdialog Medarbejdere: Betragt udviklingsdialogen som kompetenceudvikling af dig, din leder, dit arbejdssted og jeres opgaver. LYT, lyt, lyt Det er frivilligt, hvordan og hvor meget du ønsker at bidrage til dialogen. Vær oprigtigt og konstruktiv. Tænk fremtid hvad vil du gerne ændre/gøre bedre. Afslut f.eks. sætningen Det ville være rart, hvis.? Snak for dig selv og ud fra dine oplevelser og holdninger. Kom ind på, hvad du kan gøre for at være med til at skabe (endnu) højere trivsel og god ledelse. Workshop for ledere den 25. januar Udviklingsdialog 9

10 Fase 3: Udviklingspunkter Efter dialogen mødes Lokal-MED/arbejdsgruppen og bearbejder input fra Udviklingsdialogen Lokal-MED/arbejdsgruppen prioriterer ét trivsels- og ét ledelses udviklings tiltag, som man ønsker at arbejde videre med. Prioriterede udviklingstiltag tilbagemeldes til HR Efter udviklingsdialogen skal udviklingsforslagene prioriteres. Under udviklingsdialogen har med arbejdere gruppevis prioriteret deres udviklingsforslag, og nu er det op til leder og Lokal-MED/arbejdsgruppe at lave deres prioritering. Kriterier for prioritering af udviklingsområder er: I forhold til trivsel skal I prioritere det overordnede udviklingsområde, som vil skabe størst værdier der, hvor I som arbejdssted er nu i forhold til: - Jeres trivsel, motivation og engagement som medarbejdere og ledelse - Jeres evne til og forudsætninger for at løfte jeres opgaver: Hvordan kan udviklingstiltaget hjælpe jer med det? I forhold til ledelse skal I prioritere det overordnede udviklingsområde, som vil skabe størst værdi der, hvor I som arbejdssted er nu i forhold til: - At styrke kvaliteten af ledelse: Styrket ledelsesadfærd (jævnfør ledelsesrollerne i ledelsesgrundlaget) - Jeres evne og forudsætninger for at løfte jeres opgaver: Hvordan en styrket ledelsesadfærd hjælpe jer med det? Brug skemaerne i bilag 8 til at skabe overblik over og definere, hvad og hvordan I vil arbejde med udviklingsområderne. Skemaer til overblik og valg udviklingspunkter se bilag 8. Når udviklingstiltagene er prioriteret for den videre udviklingsproces på arbejdsstedet, skal leder og Lokal- MED/arbejdsgruppe melde dette retur til medarbejderne sammen med en uddybende forklaring. Drøft derfor også: Hvad har vi oplevet som befordrende i forhold til at arbejde dialogbaseret med ledelse og trivsel i udviklingsdialogen? Hvad vil vi gerne kvittere deltagerne for i vores tilbagemelding til dem? Hvad er de næste skridt? Og hvem har ansvaret for, at vi kommer skridtet videre? Udviklingstiltagene sendes til medarbejderne på mail sammen med en TAK og nogle forklaringer på, hvorfor netop disse er valgt og hvad næste step i processen bliver. Eller de præsenteres på et personalemøde såfremt dette er muligt. Samtidig skal valget af det vigtigste udviklingstiltag tilbagemeldes til HR, for at der kan iværksættes fælles udviklingsinitiativer på tværs af arbejdssteder, afhængig af behov og ønsker. Skema til indsendelse af udviklingspunkter til HR se bilag 9. Lokal-MED/ arbejdsgruppe bearbejder input Igangsæt handling og meld tilbage 10

11 Fase 4: Opfølgning Lederen har en samtale med egen chef (LUS) Lokal-MED/arbejdsgruppen laver en plan for næste udviklingstrin HR samler udviklingstiltag på tværs af arbejdssteder 3. april 2017: Workshop udfra de ønskede tværgående udviklingstiltag Vi anbefaler, at leder og Lokal-MED laver en konkret plan for, hvordan der skal arbejdes med udviklingsområderne som efterfølgende præsenteres for og valideres sammen med medarbejderne. HR laver en opsamling af udviklingsindsatser på tværs af alle arbejdssteder. Dette bruges som grundlag for workshoppen den 3. april På workshoppen den 3. april bliver der mulighed for, at du kan melde dig på det spor, der er mest relevant for jeres arbejdssted og den udviklingsproces i ønsker. Programmet og de udbudte spor ligger først endelig klar, når vi har fået alle arbejdssteders tilbagemeldinger den 17. marts. Temadag 3. April 2017 Lokal-MED / fælles-med: Opfølgning og evaluering Ny indsats - ny handling 11

12 Bilag Oversigt Bilag 1: Arbejdsstedets primære opgave Bilag 2: Trivselstemaer Bilag 3: Ledelsestemaer Bilag 4: Plan for processen med Udviklingsdialog Bilag 5: Skema til valg af vigtigste temaer til drøftelse under Udviklingsdialog Bilag 6: Drejebog for Udviklingsdialog Bilag 7: Invitation til Udviklingsdialog Bilag 8: Proces for udvælgelse af udviklingsområder (leder og Lokal-MED/arbejdsgruppe) Bilag 9: Udvalgte udviklingspunkter Alle materialer ligger på Intranettet: Information til alle > Ledelse > Undervisning og vejledninger. 12

13 Bilag 1: Arbejdsstedets primære opgave Skive Kommunes overordnende mission og vision er: Skive Kommunes mission I et forpligtende fællesskab med borgere, virksomheder og øvrige samfundsaktører udvikler vi rammen om et godt liv for den enkelte. Skive Kommunes vision Vi er en kommune i vækst og udvikling baseret på aktive fællesskaber, helhedstænkning og samskabelse. Indsæt jeres definition på jeres primære opgave i en sætning, eller hvis I har defineret jeres kerneopgave / mission / eksistensberettigelse. 13

14 Bilag 2: Trivselstemaer De trivselstemaer som medarbejdere skal vælge ét ud fra er beskrevet i det følgende. Trivselstemaerne er inspireret af både Social Kapital og universelle menneskelige behov som skaber trivsel. Mening: Mening kommer af at tjene en årsag, der er større end os selv. Hvad end det er en religion eller en årsag, der hjælper menneskeheden på en eller anden måde, har vi alle brug for mening i vores liv for at have en følelse af velvære. Generelt set, i hvilket omfang føler du, at dit arbejde er værdifuldt og umagen værd? Hvilken retning har I sammen skabt for jeres arbejde i afdelingen? Præstation: Mange af os stræber efter at forbedre os på en eller anden måde, om vi søger at mestre en færdighed, opnå et værdifuldt mål eller vinde i en konkurrence. Derved er præstation et andet vigtigt element, der bidrager til vores evne til at blomstre. Gør du generelt fremskridt mod at opnå dine arbejdsrelaterede mål? Hvordan formår I i afdelingen generelt at få bragt jeres vigtigste kompetencer i spil for at opnå de fælles mål og udfordringer? Positive følelser: For at opleve trivsel har vi brug for positive følelser. Enhver positiv følelse falder i denne kategori, såsom glæde, taknemmelighed, afklarethed, interesse, håb, stolthed, morskab, tilfredshed, nysgerrighed, inspiration, ærefrygt og kærlighed. Hvor ofte føler du dig glad/tilfreds på arbejde? Hvordan kan I som afdeling sikre, at der er flere positive følelser til stede i hverdagen? Engagement: Når vi er virkelig engageret i en situation, en opgave eller et projekt, oplever vi en tilstand af flow : tiden syntes at stå stille, vi mister fornemmelsen for os selv, og vi koncentrerer os intenst på det, der er i nuet. Jo mere vi oplever denne følelse, jo mere sandsynligt er det, at vi oplever trivsel. Hvornår bliver du fuldstændig opslugt af det, du laver på arbejdet? Hvilke situationer har I sammen oplevet som afdeling/team, hvor der var højt engagement? Positive relationer: Som menneske er vi et socialt væsen, og gode relationer er kernen til vores velfærd. Igen og igen ser vi, at folk, der har meningsfulde, positive relationer med andre trives mere, end dem der ikke har. Hvordan er I i afdelingen til at give hjælp og støtte til hinanden, når der er brug for det? Hvornår har du sidst følt dig værdsat af dine kolleger? Hvordan kan I sammen styrke relationerne til hinanden, til borgeren, til andre afdelinger? Tillid: Denne handler om, hvilke forventninger vi har til hinanden i afdelingen både imellem ledere og medarbejdere samt mellem medarbejder-kolleger. Har vi generelt tillid til de udmeldinger, der kommer oppefra samt fra hinanden? Har vi tillid til hinanden, og tror vi grundlæggende på, at vi som kolleger gør et godt stykke arbejde? Retfærdighed: Når der er retfærdighed til stede føler den enkelte i afdelingen, at tingene går ordentlig for sig i forbindelse med beslutningsprocesser og fordeling af goder. Har vi fair beslutningsprocesser, hvor alle relevante bliver hørt og får indflydelse på beslutningerne? Føler jeg mig grundlæggende anerkendt og belønnet for min indsats? Og er der noget vi som afdeling skal gøre for at blive bedre til dette? Lederskab/følgeskab: Har vi alle et klart billede af de gensidige forpligtelser, og lever vi op til disse forventninger? Dette gælder både imellem leder og medarbejdere samt mellem medarbejdere. Har vi en klarhed over opgavefordelingen, ansvarsområderne og rollefordelingen i afdelingen? Har vi en fælles idé om, hvor vi er på vej hen hvad vores mål er, og hvordan vi kommer bedst derhen? Valgfrit tema: Hvis du har et andet tema på hjertet, som ikke passer ind i et af de otte beskrevne, som er vigtig for din og afdelingens trivsel, kan du indsende et valgfrit tema til dit lokale MED. 14

15 Bilag 3: Ledelsestemaer Ledelsestemaerne stammer fra Skive Kommunes ledelsesgrundlag, hvor det er beskrevet, hvilke forventninger der er til de forskellige ledelsesroller i Skive Kommune. Ledelsesgrundlaget findes på intranettet under Indhold til alle > Medarbejder > Værdier >Skive Kommunes ledelsesgrundlag. Læs om de relevante ledelsesroller i Skive Kommunes ledelsesgrundlag på Skive Kommunes intranet. Forud for udviklingsdialogen skal du læse ledelsesgrundlaget igennem med fokus på de roller, der er relevant på dit arbejdssted. På denne måde er I på dagen for udviklingsdialogen helt tydelige på, hvad der forventes af hver jeres roller og kan på baggrund af dette nemmere tale om, hvad I sammen skal gøre for at lykkes endnu bedre. De overordnede temaer er som bekendt: Strategi og målsætning: Handler om at få sat retning og formulere mål, der hænger sammen i organisationen. I det strategiske element er det vigtigt at få skabt mening for sig selv og sine kolleger. Hvad kan vi gøre for at gøre vores mål (endnu) tydeligere? Hvor gode er vi generelt til at få skabt mening for hinanden i afdelingen, så alle ved, hvorfor vi gør, som vi gør? Udvikling og resultater: Der skal være fokus på at skabe udvikling og fornyelse med henblik på at skabe resultater og sikker drift. Samtidig skal vi i afdelingen være skarpe på at øge vores faglighed. Hvordan kan vi meningsfuldt øge vores faglighed i afdelingen? Hvad er zonen for nærmeste udvikling? Hvordan er vores balance imellem både at have fokus på fornyelse og udvikling samt resultater og sikker drift? Helhed og samarbejde: Vi skal sammen arbejde på at skabe en helhed i vores ydelser og samarbejde på tværs i kommunen, så borgeren oplever en sammenhængende kommune. Hvordan lykkes vi i dag med at skabe helhed i vores ydelser? Hvad kan vi sammen gøre for at skabe et bedre samarbejde på tværs i afdelingen samt med andre afdelinger? Personaleledelse: Vi skal sammen skabe rammerne for hinanden og vores trivsel på arbejdspladsen. Hvornår har jeg sidst gjort noget, som øgede trivslen eller gav bedre rammer for måden, vi løser vores opgaver? Hvad skal vi blive bedre til i afdelingen for at øge trivslen i måden, vi løser vores opgaver? Kommunikation: Vi skal kommunikere tydeligt, kunne rammesætte vores opgaver og oversætte loyalt fra politik til faglighed. Hvordan har jeg været med til at skabe en god samtalekultur i afdelingen? Hvor skal vi blive bedre til den kommunikative kompetence i vores afdeling? Lederskab: At være bevidst om sit personlige lederskab, sit ansvar som leder i det offentlige. At være en rollemodel for god adfærd i Skive Kommune. Hvordan tager jeg lederskab for de forskellige opgaver og spiller mine kolleger og ledere gode? Hvordan kan vi sammen tage et større ejerskab og lederskab på vores opgaver? Valgfrit tema: Hvis du har et andet tema på hjertet, som ikke passer ind i et af de seks beskrevne, som er vigtig for din ledelse og afdelings ledelse, kan du indsende et valgfrit tema til dit lokale MED. 15

16 Bilag 4: Plan for processen med Udviklingsdialog Lokal-MED/arbejdsgruppe planlægger arbejdsstedets forløb med udgangspunkt i denne tidsplan: Dato Aktivitet Hvem 17. og 21. nov. Opvarmningsmøder For ledere, TR/AMR Nov-dec 2016 Forberedelse i Lokal-MED/arbejdsgruppe Lokal-MED/arbejdsgruppe Nov-dec 2016 Information til alle medarbejdere udlevering af Personalemøde materialer Medarbejdere melder ét ønske om trivselstema og Medarbejdere og Lokal-MED ét ønske om ledelsestema til Lokal-MED Se afsnit om forberedelse Se skema i bilag 5 Dec. Deadline for medarbejder ønsker til temaer, som afleveres til Lokal-MED Rep. for Lokal-MED/arbejdsgruppe 2017 Jan. Møde i Lokal-MED/arbejdsgruppe: udvælgelse af Lokal-MED/arbejdsgruppe hhv. trivsels- og ledelsestema Jan. Information til medarbejdere om temaer, så de har tid til at forberede sig til udviklingsdialogen Personalemøde 25. januar 2017 Træningsworkshop i rollen som fascilitator af udviklingsdialoger 26. jan-16.mar. Dialoger afholdes en dag i perioden 26. jan. 16. marts Se drejebogen for dialogen Umiddelbart efter dialogen mødes Lokal-MED/ arbejd sgruppen og vælger hvilke trivselstema og hvilke ledelsestema som deres arbejdssted arbejder videre med. Indsatser. Se bilag 8 Ét trivsels- og eet ledelsestema sendes til HR for fælles opsamling på tværs af arbejdssteder. Se skemaer i bilag marts Sidste frist for tilbagemelding af temaer til HR Skema i bilag 9 3. april Workshop for ledere i Skive Kommune om ønskede udviklingspunkter Udarbejdelse af plan for det videre arbejde med indsatsområderne Opfølgning i Lokal-MED tre måneder efter udviklingsdialogen Justering af indsatsplan og/eller nye indsatser Opfølgning i Lokal-MED seks måneder efter udviklingsdialogen For ledere Leder og medarbejdere Lokal-MED/arbejdsgruppe Ledere/Lokal-MED/arbejdsgruppe Lederen Lederen (eller Lokal-MED) Rep. for Lokal-MED/arbejdsgruppe Lederen (eller Lokal-MED) Rep. for Lokal-MED/arbejdsgruppe 16

17 Bilag 5: Skema til valg af vigtigste temaer til drøftelse under Udviklingsdialog Alle medarbejdere mailer/afleverer ét skema til (udfyld navn på leder/medmedlem, som samler ønskerne fra alle medarbejdere) Afleveres senest den: (udfyld dato for seneste tilbagemelding inden jeres MED-møde) Tema om trivsel Jeg synes, det vigtigste trivselstema er: (sæt ét kryds) Mening Præstation Positive følelser Engagement Positive relationer Tillid Retfærdighed Lederskab/følgeskab Valgfrit tema: For mig er dette tema vigtigt, fordi... Hvordan er dette trivselstema vigtigt i forhold til vores opgaver? 17

18 Tema om ledelse Jeg synes, det vigtigste ledelsestema er: (sæt ét kryds) Strategi og målsætning Udvikling og resultater Helhed og samarbejde Personaleledelse Kommunikation Lederskab Valgfrit tema: For mig er dette tema vigtigt, fordi... Hvordan er dette ledelsestema vigtigt i forhold til vores opgaver? Navn: Det udfyldte skema afleveres til: Senest den: 18

19 Bilag 6: Drejebog for Udviklingsdialog Tid Kl Kl Hvad Beskrivelse Forberedelse på dagen inden medarbejderne ankommer Velkomst og rammesætning Leder giver kort intro og rammesætning af, hvad vi skal sammen, herunder hvad udviklingsdialogen skal bidrage til. Trivselsdialog del 1: dialog om udvalgt trivselstema Dialogen tager udgangspunkt i det trivselstema, som er blevet udvalgt af dig og Lokal-MED på baggrund af de indsendte ønsker fra medarbejderne. Medarbejderne er fordelt ved borde (3-5 personer ved hvert bord). Herefter i grupperne: Hver deltager præsenterer efter tur sit eksempel relateret til temaet (forberedt hjemmefra). Hver enkelt har max 4 minutter til at fortælle sit eksempel) Undervejs lytter og noterer de øvrige deltagere i gruppen på post-its: 1. Hvad er de vigtigste pointer i relation til temaet? (én pointe pr. post-it) 2. Hvad peger fortællingen på er vigtigt, at vi fremadrettet skal gøre i relation til temaet? (én post-it pr. konkret handling) Når fortælleren er færdig kvitterer de øvrige deltagere ved på skift at sætte deres postits på et flipover-papir - først vigtige pointer, derefter fremadrettede handlinger Gruppen har 1-2 minutter pr. medarbejder til at præsentere de vigtige pointer og fremadrettede handlinger, som man har udledt af fortællerens eksempel Roller og det praktiske Det er en god ide, at indrette lokalet med borde og stole klar til gruppedialogen med 3-4 personer i hver gruppe. Overvej at gøre lidt ud af rummet, fx ved at have duge på bordene, lys, kaffe mv. Inddel medarbejderne i grupper, så de sætter sig klar til første runde dialog når, de ankommer. Klargør bordene med post its, tusser, kuglepenne og flipoverpapir med fortrykte overskrifter. Fortæl hvorfor denne dialog er vigtig for dig som leder og for afdelingens videre udvikling. Hvordan du ser udviklingsdialogen i sammenhæng med kompetenceudvikling, lederrollerne, værdierne, jeres opgaveløsning, trivsel, arbejdsmiljø mv. Præsenter programmet og spillereglerne for dialogen. Aftal evt. at Lokal-MED/arbejdsgruppen supplerer og i givet fald med hvad, f.eks. hvordan de ser udviklingsdialogen som et led i kompetenceudvikling og trivselsarbejdet på arbejdsstedet Leder igangsætter dialogen ved at forklare metode, egen rolle (observatør/lytter) og tidsramme. Tid: Der er 30 minutter i alt til, at alle i gruppen får mulighed for at præsentere deres konkrete eksempel, der relaterer sig til det udvalgte trivselstema. Det vil sige, at i en gruppe med 4 med arbejdere vil der være 2-3 minutter pr. medarbejder til at præsentere. Herefter har de øvrige deltagere i gruppen 3-4 minutter til sammen til at præsentere det, de har noteret undervejs. Løbende sortering af input: Det er en god idé at bede medarbejderne om at gruppere deres input løbende under dialogen (når de præsenterer, hvad de har skrevet ned ifm. fokuspersonens eksempel). Det vil sige, at de sætter deres postits sammen med andre input, som de er beslægtet med. På den måde spares der tid når gruppen skal bearbejde deres input bagefter (således at de får mest muligt ud af de 15 minutter). Leders rolle: Du er observatør med fokus på at lytte. Gå rundt blandt grupperne og lyt til, hvad der bliver talt om, og hvordan der tales om trivselstemaet. Noter ned undervejs, hvad du hører som vigtige budskaber i relation til temaet. Du skal ikke blande dig i samtalen, kun svare på spørgsmål der går på metoden. 19

20 Kl Trivselsdialog del 2: grupperne bearbejder input fra del 1 Gruppen har 15 minutter til at bearbejde de input, der er kommet ud af dialogen. Følgende spørgsmål kan anvendes til at styre opsamlingen: 1. Hvad går igen? Skriv en overskrift på det, der går igen sammen med de post-its, der hører sammen med den 2. Og er der noget, der peger i forskellige retninger? Hvis ja, hvad er det så et udtryk for? Og hvad peger det på, vi skal være opmærksomme på? Brug særligt tiden på at tale om de fremadrettede handlinger: Er der noget, der skal uddybes? Gør det så konkret som muligt! Husk at vi skal kunne bruge jeres input til at formulere konkrete udviklingstiltag. Jo mere konkrete, I er, des bedre mulighed har vi for i fællesskab at sætte en klar retning for det tema, vi har valgt at arbejde med. Hver gruppe skal præsentere følgende i plenum: 1. Udvælg de 2 vigtigste pointer (overskrifter og de post-its, der relaterer sig hertil). Noter med tusch på flipoveren så leder og lokal MED kan se 2. Udvælg de 2 vigtigste fremadrettede handlinger (overskrifter og de post-its, der relaterer sig hertil) Jo bedre grupperne er til at gruppere og sortere i løbet af dialogen, des mere tid har de til at drøfte input og prioritere de vigtigste pointer og fremadrettede handlinger. På de fortrykte flipover-papirer står der Vigtig pointer på det ene, og ønskede handlinger på det andet. Når gruppemedlemmerne har grupperes deres post its, sætter de overskrifter på der, hvor der er flere sedler. Vigtige pointer Ønskede handlinger Det er både interessant, hvad der går igen og hvor det peger i forskellige retninger. Især det sidste kan være lidt svært at forholde sig til, men det er vigtigt fordi det kan tydeliggøre, at medarbejderne for eksempel kan have forskellige holdninger, og at de ikke nødvendigvis er enige som samlet medarbejdergruppe. Dette er med til at nuancere den traditionelle A -side og B -side tænkning. Der er ikke tid til en grundig dialog om dette på dialogmødet, men det er værdifuldt input til den efterfølgende dialog mellem leder og MED-Lokal / på personalemøder. Kl Kl Plenumopsamling - trivselstema: Grupperne præsenterer for hinanden de 2 vigtigste pointer og 2 fremadrettede handlinger Pause Leder spørger grupperne på skift. Der er som udgangspunkt kun mulighed for kommentering og/eller afklarende spørgsmål. Dialogen skal fortsætte i lokal-med, fagteams, personalemøder, GRUS eller hvor I senere aftaler det giver mening. Saml du udfylde flipover parirer sammen, så I har med i Lokal-MED / arbejdsgruppe til det videre arbejde. Lav nye grupper i pausen Kl Ledelsesdialog del 1: dialog om ledelsestema Dialogen tager udgangspunkt i det ledelsestema, som er blevet udvalgt af dig og Lokal-MED/ arbejds gruppe på baggrund af de indsendte ønsker fra medarbejderne. Du fordeler medarbejderne ved bordene i nye grupper (3-4 personer ved hvert bord). Herefter samme procedure som ved trivselstemaet: Hver deltager præsenterer efter tur sit eksempel relateret til temaet (forberedt hjemmefra). Undervejs lytter og noterer de øvrige deltagere i gruppen 2 ting (der anvendes post-its): Nye gruppesammensætningerne giver medarbejderne mulighed for at tale sammen med, og lytte til, andre kolleger. Tid: Der er 30 minutter i alt til, at alle i gruppen får mulighed for at præsentere deres konkrete eksempel, der relaterer sig til det udvalgte trivselstema. Det vil sige, at i en gruppe med 4 med arbejdere vil der være 2-3 minutter pr. medarbejder til at præsentere. Herefter har de øvrige deltagere i gruppen 3-4 minutter til sammen til at præsentere det, de har noteret undervejs. 20

21 1. Hvad er de vigtigste pointer i relation til temaet? (én pointe pr. post-it) 2. Hvad peger fortællingen på er vigtigt at vi fremadrettet skal gøre i relation til temaet? (én post-it pr. konkrete handling) Når fortælleren er færdig kvitterer de øvrige deltagere ved på skift at sætte deres post-its på flipoveren - først vigtige pointer, derefter fremadrettede handlinger Man har 1-2 minutter pr. medarbejder til at præsentere de vigtige pointer og fremadrettede handlinger, som man har udledt af fortællerens eksempel Løbende sortering af input: Det er en god idé at bede medarbejderne om at gruppere deres input løbende under dialogen (når de præsenterer, hvad de har skrevet ned ifm. fokuspersonens eksempel). Det vil sige, at de sætter deres postits sammen med andre input, som de er beslægtet med. På den måde spares der tid når gruppen skal bearbejde deres input bagefter (således at de får mest muligt ud af de 15 minutter). Leders rolle: Din rolle er den samme som ved trivsels-dialogen. Dog kan du overveje om der skulle være væsentlige argumenter for, at du ikke skal gå rundt og lytte. Det kunne eksempelvis være, at du vurderer at det gør samtalen mindre fri. ift. spillereglerne for dialogen. Modsat har alle medarbejdere en ledelsesrolle jv. ledelsesgrundlaget Kl Ledelsesdialog del 2: grupperne bearbejder input fra del 1 Gruppen har 15 minutter til at bearbejde de input, der er kommet ud af cafedialogen. Følgende spørgsmål kan anvendes til at styre opsamlingen: 1. Hvad går igen? Skriv en overskrift på det, der går igen sammen med de post-its, der hører sammen med den 2. Og er der noget, der peger i forskellige retninger? Hvis ja, hvad er det så et udtryk for? Og hvad peger det på, vi skal være opmærksomme på? Brug særligt tiden på at tale om de fremadrettede handlinger: Er der noget, der skal uddybes? Gør det så konkret som muligt! Husk at vi skal kunne bruge jeres input til at formulere konkrete udviklingstiltag. Jo mere konkrete, I er, des bedre mulighed har vi for i fællesskab at sætte en klar retning ift det tema, vi har valgt at arbejde med. Jo bedre grupperne er til at gruppere og sortere i løbet af cafedialogen, des mere tid har de til at drøfte input og prioritere de vigtigste pointer og fremadrettede handlinger. På de fortrykte flipover-papirer står der Vigtig pointer på det ene, og ønskede handlinger på det andet. Når gruppemedlemmerne har grupperes deres post its, sætter de overskrifter på der, hvor der er flere sedler. Vigtige pointer Ønskede handlinger Det er både interessant, hvad der går igen og hvor det peger i forskellige retninger. Især det sidste kan være lidt svært at forholde sig til, men det er vigtigt fordi det kan tydeliggøre at medarbejderne for eksempel kan have forskellige holdninger og at de ikke nødvendigvis er enige som samlet medarbejdergruppe. Dette er med til at nuancere den traditionelle A -side og B -side tænkning. Der er ikke nødvendigvis tid til en grundig dialog om dette på dialogmødet, men det er værdifuldt input til den efterfølgende dialog mellem leder og lokal-med. Kl Plenumopsamling - ledelsestema: Grupperne præsenterer for hinanden de 2 vigtigste pointer og de 2 vigtigste fremadrettede handlinger. Grupperne præsenterer for hinanden de 2 vigtigste pointer og de 2 vigtigste fremadrettede handlinger. 21

22 Kl Opsummering på dialogen, kvittering og proces for opfølgning 1. Leder kvitterer: Hvad har jeg særligt hæftet mig ved? Hvad har været særligt godt ved udviklingsdialogen? 2. Kort evaluering af udviklingsdialogen: Hvad har været særligt godt ved udviklingsdialogen? Er der noget, vi skal have justeret i vores fremadrettede dialog om trivsel og ledelse? 3. Den videre proces Ad 2: leder spørger medarbejderne og noterer vigtige pointer ned. Der er ikke plads til en uddybende dialog. Hvis der er noget, som medarbejderne er utilfredse med, så aftal at I tager det op på et personalemøde. Der skal ikke gå for lang tid hvis der er brug for opfølgning. Ad 3: lederen fortæller hvad de næste skridt er (se bilag) Husk at indsamle de udfyldte flipover papirer sammen til jeres videre arbejde. 22

23 Bilag 7: Invitation til Udviklingsdialog Invitation til Udviklingsdialog om trivsel og ledelse Udviklingsdialogen er Skive Kommunes nye værdibaserede værktøj som erstatter elektroniske trivsels- og lederevalueringsmålinger. Vi tror på, at konstruktive og udviklende dialoger på arbejds pladsen skaber et bedre overblik og forståelse så vi (hele tiden) bliver bedre til at løse vores opgaver. Alle medarbejdere er derfor inviteret til udviklingsdialog Dato og klokkeslæt: (Indsæt tid) Sted: (indsæt sted) Program ( 3 timer) Velkommen og introduktion Trivselsdialog om (indsæt det valgte tema) Kort pause Ledelsesdialog om (indsæt det valgte tema) Opsummering og udvælgelse af indsatsområdet HUSK: Forberedelse Som forberedelse til udviklingsdialogen skal du forberede et eksempel på en oplevelse, du har haft, hvor ovenstående trivselstema kom i spil. Du skal fortælle om din oplevelse i et gruppe arbejde under udviklingsdialogen. På samme måde skal ud forberede et eksempel på en oplevelse, hvor ovenstående ledelsestema kom i spil. 23

24 Bilag 8: Proces for udvælgelse af udviklingsområder (leder og Lokal-MED/arbejdsgruppe) For at sikre det videre arbejde med udviklingsdialogens prioriterede områder, skal der ske en viderebearbejdning og prioritering af hvilke indsatser, I vil arbejde med først. En metode til at prioritere indsatser: 1. Lav en planche med følgende overskrifter (se næste side): a. Udviklingsområde b. Konkrete tiltag c. Bidrag til trivsel i afdeling d. Bidrag til løsning af kerneopgaven e. Tidsplan afslutning af indsats f. Roller og ansvar g. Tidsplan - milepæle h. Opfølgning og evaluering 2. Skriv øverst det trivselstema, der blev drøftet under udviklingsdialogen. 3. Under a. Udviklingsområde skriv den overskrift dialoggruppen (grupperne, hvis flere) har valgt til nogle af deres post its. 4. Under b. konkrete tiltag flyt alle post is over. 5. Kig på tema, udviklingsområde samt konkrete tiltag, og drøft hvordan disse forslag bidrager til hhv. trivsel og løsning af kerneopgaven (felterne c og d). 6. Gentag pkt. 3 5 for alle overskrifter fra gruppernes plancher. 7. Prioriter tiltagene i forhold til, hvad der giver mest trivsel og bedst opgaveløsning. 8. For de højst prioriterede udfyld felterne e, f og g. 9. Sørg for, at tidsplanen bliver realistisk og at det er muligt at følge op. 10. Forbered tilbagemeldingen til alle medarbejdere, valider indsatserne og sæt arbejdet i gang. Gentag processen for jeres valgte ledelsestema. 24

25 Skabelon til Lokal-MED vedr. opsamling efter Udviklingsdialog - trivselstema Navn: Udviklingsområde Konkrete tiltag Bidrag til trivsel i afdelingen Hvordan bidrager indsatsen til afdelingens trivsel? Eksempel: Eksempel: Bidrag til løsning af kerneopgave Hvordan bidrager indsatsen til løsningen af vores opgaver? Eksempel: Eksempel: Eksempel: Tidsplan Hvornår skal vi være i mål? Trivselstema:?? (overskrift fra gruppeplancher) Post its fra grupperne under overskriften Det ville være rart, hvis vi Osv. Aktiviteter Roller og ansvar Hvem har en rolle? Og Hvem er ansvarlig og/eller tovholder? Tidsplan - milepæle Hvornår starter / planlægger vi indsatsen? Hvornår implementerer vi handling? Og hvornår forventer vi at afslutte indsatsen? Eksempel: Eksempel: Eksempel: Eksempel: Opfølgning/evaluering Hvordan følger vi på indsatsens virkning? Hvornår vil vi evaluere indsatsen? 25

26 Skabelon til Lokal-MED vedr. opsamling efter Udviklingsdialog - ledelsestema Navn: Udviklingsområde Konkrete tiltag Bidrag til trivsel i afdelingen Hvordan bidrager indsatsen til afdelingens trivsel? Eksempel: Eksempel: Eksempel: Bidrag til løsning af kerneopgave Hvordan bidrager indsatsen til løsningen af vores opgaver? Eksempel: Tidsplan Hvornår skal vi være i mål? Eksempel: Ledelsestema: Kommunikation: Mere information (overskrift fra gruppeplancher) Post its fra grupperne under overskriften Det ville være rart, hvis vi kendte mere til hinandens opgaver kunne videndele mere Osv. Det giver indsigt i, hvad der foregår. Vi ved, hvad hinanden laver og/eller hvornår de andre har store opgaver/projekter Vi kan supplere hinandens opgaveløsninger. Se helheder og forklare sammenhænge og initiativer til vores borgere Maj 2017 Aktiviteter Roller og ansvar Hvem har en rolle? Og Hvem er ansvarlig og/eller tovholder? Tidsplan - milepæle Hvornår starter / planlægger vi indsatsen? Hvornår implementerer vi handling? Og hvornår forventer vi at afslutte indsatsen? Opfølgning/evaluering Hvordan følger vi på indsatsens virkning? Hvornår vil vi evaluere indsatsen? Eksempel: Skrive et nyhedsbrev 4-6 gange om året Eksempel: Peter er tovholder og udgiver nyhedsbrevet på Intranettet. Peter, lederen, Jette og Anne fungerer som redaktionsgruppen, der koordinerer indholdet. Eksempel: Opstart: I marts udvikler vi koncept og aftaler frekvens. Implementering: Første nyhedsbrev udkommer i april. Afslutning: Nyhedsbrevet er i drift og udkommer hver anden måned Eksempel: Redaktionsgruppen (Peter indkalder) føler op. Nyhedsbrevet evalueres med et kvalitativt spørgeskema og opsamling på et personalemøde i september (efter 3 udgivelser). 26

27 Bilag 9: Udvalgte udviklingspunkter Arbejdssted: Navne på Lokal-MED/arbejdsgruppemedlemmer: Trivselsskema Trivselstema (Sæt kryds ud for det tema der blev drøftet under dialogen) Udviklingsområde (Overskrift for det tiltag vi har prio riteret at arbejde med først) Konkrete tiltag (Eksempler på konkrete tiltag/ aktivi teter, som vi arbejder med) Mening Præstation Positive følelser Engagement Positive relationer Tillid Retfærdighed Lederskab/følgeskab Valgfrit tema: Ledelsesskema Ledelsestema (Sæt kryds ud for det tema der blev drøftet under dialogen) Udviklingsområde (Overskrift for det tiltag vi har prioriteret at arbejde med først) Konkrete tiltag (Eksempler på konkrete tiltag / aktiviteter, som vi arbejder med) Strategi og målsætning Udvikling og resultater Helhed og samarbejde Personaleledelse Kommunikation Valgfrit tema: Tilbagemelding til HR SENEST den 17. marts 2017 Kontaktperson: Maria Olesen, mkol@skivekommune.dk eller tlf.:

28