Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE

Transkript

1 Regionshuset Århus TULE-sekretariatet Olof Palmes Allé Århus N Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE Denne vejledning beskriver ledelsens opgaver i forbindelse med gennemførelse af Region Midtjyllands kombinerede trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering (TULE). Vejledningen henvender sig til ledere, MEDudvalg og kontaktpersoner i afdelingerne. Dato Therese Grupe Tel Therese.Grupe@stab.rm.dk TULE består af tre spørgeskemaer; et til medarbejdere, et til leders leder/leders kollega og et til leder selv. Spørgeskemaet til medarbejderne er opdelt i en trivselsundersøgelse og en ledelsesevaluering. Spørgeskemaerne til ledere rummer alene spørgsmål vedrørende ledelsesevaluering. Side 1 Direktionen har besluttet, at det skal være muligt at gennemføre arbejdspladsvurdering (e- APV), trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering (TULE) samtidigt hvert andet år. En væsentlig del af opstartsfasen for gennemførelse af TULE er derfor på driftsenhedsniveau at få truffet beslutning om, hvorvidt TULE og e-apv skal køre samtidigt. Såfremt arbejdspladsen vælger denne løsning, er det væsentligt at overveje og lægge en plan for formidling, så det er klart for alle medarbejdere, hvad forskellen er på de to undersøgelser, og hvorfor det er væsentligt at deltage i begge. TULE skal både dokumentere og være et værktøj til udvikling Med TULE undersøges trivsel og ledelse i ét samlet koncept. Undersøgelsen skal ikke bare dokumentere, men også udgøre et udviklingsværktøj til at forbedre både trivsel og ledelse i Region Midtjylland. Gennemførelsen af undersøgelsen er et ledelsesmæssigt ansvar, men det vil være naturligt lokalt at inddrage MED-systemet i tilrettelæggelse af og opfølgning herpå. TULE er et udviklingsredskab for hver enkelt deltagende arbejdsplads. I det lokale arbejde med undersøgelsen er det vigtigt at sikre en god proces, hvor det allerede inden undersøgelsen er klarlagt og formidlet på arbejdspladsen, hvordan undersøgelsen kan bruges, og hvordan opfølgningen vil blive organiseret.

2 Hvem skal evalueres og af hvem? For at det skal give mening for medarbejderne at udfylde ledelsesevalueringen og dermed evaluere en leder/ledelse, er det vigtigt at tænke over, præcist hvilken leder/ledelse den enkelte medarbejder skal evaluere. På nogle arbejdspladser vil det være let at gennemskue, men andre steder vil det være en konkret vurdering, hvilken leder medarbejderen skal evaluere. Et eksempel på en tvivlssituation kan være, hvor en medarbejder organisatorisk hører under en leder/ledelse, men i det daglige arbejde modtager ledelse fra en anden leder/ledelse. Det reviderede TULE-koncept i 2014 giver endvidere arbejdspladser med delt ledelse mulighed for at bestemme, om medarbejderne alene skal evaluere en leder eller om de skal evaluere den samlede ledelse. Vælger en arbejdsplads med delt ledelse at opdele medarbejdernes evaluering på den enkelte leder, de primært refererer til, skal tilrettelæggelsen af trivselsdialogen afspejle dette. Således skal trivselsdialogen føres både i de respektive grupper, som ledelsesevalueringen har været opdelt i OG på den samlede arbejdsplads. Fx kunne man vælge at starte i de grupper, der har evalueret hver deres leder og afslutte med en fælles trivselsdialog for hele arbejdspladsen. På institutionsniveau (fx et sygehus) er det endvidere muligt at vælge, at lederkollegaer på samme ledelsesniveau skal evaluere hinanden. Hvis denne mulighed er valgt, er det væsentligt, at ledelsen i forberedelsesfasen gennemtænker og træffer beslutning om præcist hvilke ledere, der skal evaluere hinanden. Sådan planlægges og gennemføres undersøgelsen Vigtige emner som ledelsen skal forholde sig til Forud for en undersøgelse skal driftsenhedens ledelse i samarbejde med Center for Folkesundhed og Kvalitetsudvikling udarbejde en overordnet projektbeskrivelse for hele driftsenhedens gennemførelse af TULE. Vigtige emner, som ledelsen skal forholde sig til i forbindelse med projektbeskrivelsen er: Afklaring af hvilke beslutninger, der kan træffes centralt for hele driftsenheden, og hvilke der træffes af de enkelte arbejdspladser. Overordnet tidsplan for gennemførelse af både trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering, herunder blandt andet sikring af den indledende information, besvarelse af spørgeskemaer og tilrettelæggelse af opfølgning på undersøgelsen både i ledelsessystemet og mellem ledere og medarbejdere. Hvordan passer tidspunktet for besvarelse af spørgeskemaet ind i jeres øvrige aktiviteter? Er der tilstrækkelig tid til opfølgning på undersøgelsen? Griber øvrige aktiviteter, ferieperioder m.v. forstyrrende ind i opfølgningen? Hvem vil I inddrage i processens enkelte faser: ledere, mellemledere, medarbejdere, medarbejderrepræsentanter, MEDudvalg, kontaktperson, konsulenter? Mail- eller papirspørgeskema Side 2

3 Overordnet analyse på stillingskategori, køn og alder Eventuelt valg af særlige ekstra spørgsmål for hele driftsenheden Valg af sammenligningsgrundlag for afdelingerne Kontakten mellem Center for Folkesundhed og Kvalitetsudvikling, driftsenheden og arbejdspladserne. Hvem på arbejdspladsen skal være kontaktperson(er) i forhold til Center for Folkesundhed og Kvalitetsudvikling? Hvilke rapporter modtager I? De rekvirerende driftsenheder og arbejdspladser får tilsendt en afsnitsrapport Trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering, som indbefatter medarbejdernes svar på trivselsspørgsmålene og medarbejdernes svar på ledelsesevalueringen. Afsnitsrapporten sendes til den lokale leder, som er ansvarlig for at videreformidle rapporten til de deltagende medarbejdere. Det anbefales, at leder sender rapporten ud til medarbejderne i så god tid inden afholdelse af trivselsdialogen, at alle har haft mulighed for at læse og forholde sig til undersøgelsens resultater. Der vil på selve dialogmødet typisk ikke være tid til en detaljeret gennemgang af alle resultaterne. Rapporten sendes desuden til leders leder som oplæg til drøftelse forud for afholdelse af trivselsdialogen med medarbejderne. Den evaluerede leder modtager desuden en lederrapport Ledelsesevaluering, som indeholder lederens selvevaluering og medarbejdernes ledelsesevaluering, samt lederkollegaers og leders leders svar, hvor det er valgt til. Ledelsesevaluering -rapporten er fortrolig og sendes alene til den evaluerede leder. Opfølgning på undersøgelsen Rapporterne med undersøgelsesresultaterne kan ikke stå alene, men skal altid følges op af en dialog hvor resultaterne fortolkes. Dialog om udvikling af ledelse Rapporten Ledelsesevaluering er som minimum grundlag for den enkelte leders forberedelse af en udviklingssamtale med egen leder. Hvis man har valgt en gensidig evaluering i ledelsesgruppen, danner rapporten også grundlag for den enkeltes forberedelse af dialogen i ledergruppen. For at kvalificere såvel udviklingssamtale som dialogen i ledergruppen anbefales det, at man udleverer i det mindste den sammenfattende vurdering edderkoppespindet til den/ de der skal deltage i udviklingssamtale eller dialog. Side 3

4 Der kan være behov for støtte til den enkelte leder og ledergruppe før opfølgningsprocessen. Udover støtte fra egen leder og lederkolleger kan der søges individuel støtte eller bistand i forbindelse med gruppesparring med andre ledere fra Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering. Konsulenter fra Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering kan også yde støtte og sparring i forbindelse med afvikling af dialog i ledergruppen. Dialog om trivsel og ledelse på arbejdspladsen På baggrund af rapporten Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering gennemføres en dialog mellem ledelse og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads. Formålet med denne dialog er at: undersøge medarbejdernes svar på trivselsundersøgelsen og ledelsesevalueringen prioritere hvilke temaer, det er vigtigt at arbejde videre med - både i forhold til det, der fungerer godt, og det der skal udvikles drøfte idéer til, hvordan der skal arbejdes videre, herunder eventuel inddragelse af MED-systemet eller arbejdsmiljøorganisationen Arbejdspladsens ledelse kan vælge selv at forestå dialogen, eller man kan gøre brug af støtte fra lokale nøglepersoner eller konsulenter fra Koncern HR Organisation, Ledelse og Procesoptimering. I forbindelse revisionen af TULE-konceptet i 2014, er anbefalingerne som følger: Der bør ikke gå mere end tre måneder fra besvarelse af TULE-spørgeskemaet til det opfølgende dialogmøde på den enkelte arbejdsplads. Der lægges vægt på, at mellemledere i forbindelse med afviklingen af TULE får støtte fra deres ledelser. Navnlig er det vigtigt, at mellemlederne selv har haft en dialog med egen leder, før der gennemføres opfølgning på deres område. Opfølgningen på TULE tilpasses rapporternes resultater. Oven på evalueringen anbefales det, at opfølgningen tilpasses rapporternes resultater. Tilpasningen sker ud fra den samlede trivselsscore, som vises på en skala fra 1-100: o Det anbefales, at ledere som hovedregel selv står for den opfølgende dialog, hvor rapporterne vidner om god trivsel, idet den samlede trivselsscore ligger mellem 75 og 100. o Ligger scoren mellem 45 og 75 på samme skala anbefales det, at leders leder, leders kollega eller en intern ressourceperson står for opfølgningen. o Det betyder, at erfarne proceskonsulenter kan dedikeres til dialoger, hvor scoren er højst 45 på samme skala, hvilket må forventes at afspejle udfordringer i samarbejdet mellem medarbejdere og ledere. Side 4

5 Inspiration til afholdelse af trivselsdialog når lederen selv faciliterer Har I en samlet trivselsscore på omkring 75 eller højere, anbefales det, at leder selv står for at afholde trivselsdialogen. Det er frit for den enkelte leder at afgøre, hvordan trivselsdialogen afholdes. Nogle ledere har en del erfaring med, hvad der passer bedst for deres arbejdsplads, når trivsel er på dagsordenen. Andre har ikke tidligere haft opgaven med at tilrettelægge en trivselsdialog. I forbindelse med udsendelsen af TULE-undersøgelsens rapporter, vil de fleste driftsenheder give ledere og medarbejder-valgte mulighed for at deltage i workshops med inspiration til afholdelse af trivselsdialoger. I det følgende vil der som supplement til andre støttetilbud, blive beskrevet en model for, hvordan man kan tilrettelægge trivselsdialogen på arbejdspladser, hvor trivslen ser ud til at være god. At læse rapporten som forberedelse til dialog Forud for dialogmødet drøftes rapporten med lederens relevante leder på næste niveau. Her kan det yderligere drøftes, om det vil være relevant for lederen at få støtte til afholdelse af trivselsdialogen? Desuden kan drøftes, hvilke temaer dialogen kan tage afsæt i. Selv på de mest velfungerende arbejdspladser, vil der være perioder eller områder, hvor man kan udvikle på trivslen. Dialogmødet kan med fordel planlægges i et samarbejde mellem lederen og repræsentanter for MED-organisationen. Ved at inddrage relevante medarbejderrepræsentanter, kan lederen allerede i planlægningsfasen få en mulighed for at pejle sig ind på, hvilke temaer der i medarbejdergruppen vil være mest relevante at drøfte på mødet. Planlægningen kan tage afsæt i den senere beskrevne drejebog og tilhørende slides. En vigtig drøftelse i den forbindelse er, hvordan I kan hjælpe dialogen på vej i en anerkendende og konstruktiv retning. Og hvordan kan I hjælpe en dialog, hvor alle, der har noget på hjerte, kan blive hørt? Hvad angår jeres trivsel, kan I kun arbejde med det, der bliver sagt højt. OG det bliver betydeligt lettere at handle på problemer, der bliver beskrevet på en konstruktiv facon. En trivselsdialog er et organisatorisk anliggende, hvor det er nødvendigt, at alle tager ansvar for deres andel i og bidrag til et godt psykisk arbejdsmiljø. Det kan anbefales, at forberede de temaer fra rapporten Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering, som I ser en særlig relevans i at få en nærmere dialog om. Side 5

6 Deltagerne på mødet kan supplere, men en gennemgang af hele rapporten på mødet, vil være for omfattende. Det ville desuden indbefatte en risiko for, at I ikke får drøftet det, som virkelig vil gøre en forskel. Udgangspunkter for valg af fokusområder fra kunne være: Er der noget, der undrer jer, som dialogen kan hjælpe med at afdække? Er der elementer i rapporten, som du som leder er særlig glad for? Er der elementer, som du som leder samt evt. medarbejderrepræsentanter kan se et behov for at udvikle? Er der nogle lavthængende frugter dvs. problemer som vil kunne løses ved en forholdsmæssig lille indsats? Dertil kan mødet tage afsæt i Tilfredshed med trivslen alt i alt og de to figurer, der omhandler de 5 udsagn med hhv. den mest og mindst positive score. Afholdelse af dialogmødet Trivselsdialoger kan antage mange former. Det anbefales, at I vælger en fremgangsmåde, der passer godt til jeres arbejdsplads. Som inspiration er her et forslag til en drejebog for en trivselsdialog, som I kan tilpasse til jeres arbejdsplads. Tilhørende er der et forslag til power points, som I kan vælge at vise undervejs. Som det fremgår, kan I enten vælge at lade lederen styre mødet alene eller i parløb med en lederkollega. Lederen kan undervejs hjælpe medarbejderne med at blive så tydelige som muligt i formuleringen af temaer og løsningsforslag. I kan også vælge at inddrage medarbejdervalgte undervejs på mødet fx som dem, der interviewer grupperne. Dette kan give lederen ro til at lytte til medarbejderne og forholde sig til det, der bliver sagt. Forslag til 3-timers drejebog for dialogmødet Tid Aktivitet Velkomst og rammesætning ved ledelse Hvad er jeg/vi gladest for? Hvad vil vi gerne vide mere om? Samspil mellem trivselsdialog og ledelsesevaluering Om rapport og dialog v. leder Hvordan læses rapporten? Hvordan fungerer dialogen? Spilleregler for mødet. Lederens billeder ved læsning af rapporten Tre billeder på forhold, der fungerer godt. Tre billeder på forhold, der kunne udvikles. NB både trivsel og ledelse bør inddrages. Side 6

7 00.30 Hvad fungerer godt og skal bevares gode eksempler Summe to og to: Hvad fungerer godt og hvorfor gør det det? Stikord noteres Gruppedrøftelser af forhold til styrker trivslen Dialog mellem medarbejderne i grupper. På baggrund af den enkeltes personlige prioriteringer skal gruppen opstille en liste med de 3-5 forhold som de, som gruppe, anser for væsentligst at bevare og bygge videre på. Gruppen noterer sine forslag på en flipover. Lederen/medarbejdervalgt interviewer gruppen om konkrete eksempler, egne muligheder og prioritering. Ledelsen lytter til interviewene og bidrager afslutningsvis med egne billeder Pause Udviklingspunkter og idéer til handlinger Summe to og to: Hvad er der behov for at gøre bedre? Hvordan? Stikord noteres Udviklingspunkter og idéer til handlinger Dialog mellem medarbejderne i grupper. På baggrund af den enkeltes personlige prioriteringer skal gruppen notere tre punkter, som de som gruppe ønsker anderledes. Gruppen skriver sine forslag ind i handlingsplans-skemaet Roller i en helhedsorienteret forbedringskultur Hvilke handlinger kan vi selv gøre? Hvilke indsatser ligger hos hhv. Vi i gruppen, Arbejdsmiljøorganisationen og Ledelsen? Hvad er vilkår? Gruppen interviewes om konkrete eksempler, egne muligheder og prioritering. Hvad vil vi prøve at gøre anderledes på torsdag? Hvad vil vi i øvrigt gerne udvikle? Ledelsen lytter til interviewene og bidrager afslutningsvis med egne billeder Prioritering af temaer, vi vil arbejde videre med Gruppernes plancher hænges op ved siden af hinanden. Hver deltager har 3 stemmer at sætte på de temaer, de ønsker at få prioriteret højest (evt. gengangere sammenstilles) Opsummering ved ledelsen Hvordan arbejder vi videre? herunder rammer for prioritering af udviklingspunkter (samspil med ledelsesevaluering, inddragelse af højere ledelsesniveauer, medarbejdere, tidsperspektiv) Farvel og tak for i dag Side 7

8 Opfølgning på arbejdspladsen På baggrund af trivselsdialogen har I ofte fået oplistet nogle indsatsområder. I nogle tilfælde har I allerede konkrete løsningsforslag, som bare skal føres ud i livet. Oftest vil der være behov for en uddybning af de valgte indsatser og en konkret plan for opfølgning. Opfølgningen kan afhængigt af temaet for indsatsen forestås af LMU, arbejdsmiljøgruppen, en særligt nedsat arbejdsgruppe og lederen. Vigtigt er det at være opmærksom på, at de indsatser, I sætter i gang er overskuelige og gennemførlige. En anden overvejelse i opfølgningen er, om det vil være relevant at koordinere TULEopfølgningen med jeres APV? Det kan hvor det giver mening lette arbejdet, hvis der kan skabes en sammenhæng mellem handlingsplaner for TULE og APV. Endelig kan I overveje, hvordan MED-organisationen kan inddrages? Dette vil være relevant for indsatser, der rækker ud over den enkelte arbejdsplads. MED-organisationen vil her kunne bidrage til en tværgående drøftelse af processen. TULE-sekretariatet ønsker jer en god TULE-proces, som kan bidrage konstruktivt til jeres fortløbende arbejde med at sikre god trivsel og kompetent ledelse. I kan finde yderligere inspiration til arbejdet på TULE-sekretariatets hjemmeside: Side 8