Hvorfor BPM i ATP? ATP koncernen i DA Barsel. DK fond. Ferie Konto (FIB) Applikationer. Database VIRK / CPR

Transkript

1 Erfaringer med implementering af BPM i ATP Charlotte Pockendahl 1

2 Hvorfor BPM i ATP? ATP koncernen i 2003 ATP PDK SP SUPP AES AER LG (FIB) LD Ferie Konto DA Barsel Barsel. DK Uddannelses fond VIRK / CPR

3 ATP s strategi 2004 Standardisering på tværs - én koncern, én proces, én løsning

4 Business Process Management Tager afsæt i virksomhedsstrategien Bidrager med sin synlighed til, at organisationen understøtter det, der er vigtigt for virksomheden Gør det ledelsesmæssigt muligt at kanalisere fokus, på hoved, såvel som biveje Sikrer en virksomhedsmæssig agilitet i forhold til ændringsmuligheder 4

5 Business Process Management er IKKE En isoleret øvelse der reducerer papir eller fejlrapporter En dårlig undskyldning for at hyre en masse konsulenter Noget man arbejder med i et projekt, på et enkelt kontor, eller kun i en enkelt afdeling En øvelse som nødvendigvis giver udslag i et nyt lækkert IT system 5

6 Beslutninger uden BPM og procesviden kan sammenlignes med at styre en bil uden side- og bakspejl 6

7 Proceskataloget i ATP 3 hovedgrupper

8 Proceskataloget i ATP kerneprocesserne er rettet mod hhv. Koncernkunder og Slutkunder

9 Proceskataloget i ATP - kerneprocesser

10 Proceskatalog-princippet ATP koncernens totale proceskatalog ATP s delmængde FerieKonto s delmængde AER s delmængde AES s delmængde ATP ordningens proceskatalog FerieKonto s proceskatalog AES proceskatalog AER proceskatalog

11 Det eksternt og den interne vidensdatabase Styringsprocesser Kerneprocesser Støtteprocesser Niveau 0 Proceskatalog Eksternt Internt Niveau 1 Niveau 2 Operationel løsning Niveau 3 Løsningsflow Niveau 4 Aktiviteter Niveau 5 Instrukser 11

12 Proces Aktivitet Ordning 0..* Journalisering 0..* Sagstype +sagstypeidentifikation +sagstypetekst +saneringstype +saneringsdato Sane ringsregel +saneringsregeltype Behandler * 1 * Informationsmodel 0..* JournalSag +sagsid +status +statusdato +arkivtype +valgtsaneringsdato +afgørelse +årsag 1..* 0..* JournalSagsElement +journaldato +journalhændelse +elementtype Til 0..* 0..* * * 1 SagsRelation +hovedsagsid +relateretsagsid +sagsrelationnote SagsNote +sagsnoteindhold +notetype Note +noteindhold +datoogtidspunkt Kerne Ind og Udbetaling Portal/Indbakke Ny ov erenskomst Dokument Håndtering Interes sent Task beskrivelse af opgave Er der en kontak tperson? Opret k ontaktperson F indes den f aglige organisation? Opret faglig organisation Opret Ov erenskomst Tilmeld Virk somheder BPM i kontekst: Hvad konstituerer en komplet forretningsløsning Proceskatalog niveau 1&2 Proces Løsningsflow Kernebegreber Begrebsmodel Data Funktionalitet Forretningsdomæner 1..1 Består af 0..* 1 * Løsningsdesignspå tværs af domæner F.eks. Edlund Kernepakkespecifikation 12

13 Procesgovernance gennem udviklingsprocessen Styringsprocesser Grøn gate Afslutning af design Afslutning af projekt Projektstyring Projektafslutning Projektkvalificering Projektrealisering Er genbrug af processer identificeret? Er processerne defineret? Er processerne testet og klar til brug? Udviklingsprocessen Den Røde Tråd Ydelsesudvikling Løsningsanalyse Design Realisering Test iteration Configuration Management Organisatorisk implementering Deployment 13

14 Reelle eksempler på BPM fra implementeringsarbejdet ATP Orienteringsbrev ATP Samlevernotering FerieKonto arbejdsgiverunderskrift Standardiseret udbetalingskomponent 14

15 Når det er tegnet og bygget -hvad sker der så? 15

16 Procesarbejdet som omdrejningspunkt i den daglige forretning kontrakter til kunder risiko/kontroller testscenarier/testcases instrukser scope/krav/ estimering Løsningsflow driftsaftaler Tilbud og estimeringsøvelser fall-back plan 1. gangs produktion temperaturdatabasen 16

17 Vær varsom med at underkende BPM og hvad det involverer hvis det skal lykkes The business process manager Kompetencetemaer for en Business Process Manager

18 Summeringen - hvad betyder BPM for os Processer repræsenterede et effektivt Middel for vores organisation i en transitionsproces gående fra individuelle silosystemer til et struktureret fokus på vores kerneforretning. Processer repræsenterer en Indsigt i forretningen som er af værdi for os både når vi kommunikerer med kunder, internt, eller når vi drøfter nye forretningsmuligheder Processer repræsenterer Strukturen i vores forretning en fuld dokumentation af, hvordan vi løser vores opgaver på tværs af opdragsgivere 18

19 Så helt kort: hvordan kan man opnå succes med BPM? Business Process Management skal committes Oppefra Ledelsesmæssig enighed om, at procesarkitekturen giver et Retvisende billede af virksomheden Organisatorisk opbakning til BPM som Grundlæggende dokumentationsværktøj (jo mere enighed, jo mindre dobbeltarbejde, jo mere lean ) BPM placeres i sin Egen Enhed (hvis procesejerskabet forankres decentralt, er der en stor sandsynlighed for, at arbejdet også defokuseres idet decentrale procesejere ikke har BPM som primær kompetence) Tænk grundigt over, hvilke Profiler der arbejder med BPM. Det skal være anvendeligt og ikke fremstå som en akademisk øvelse. Brug gerne energi på at gøre BPM Spiseligt for resten af organisationen. 19