Motivation & kreativitet i arbejdsfællesskaber

Transkript

1 Motivation & kreativitet i arbejdsfællesskaber Masteruddannelsen i Ledelses- og Organisationspsykologi (LOOP), Institut for Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Projektrapport, 3. semester, forår 2014 Afleveret 26. maj 2014 Udarbejdet af: Sanne Kaarslev Dam (studienr ) Mie Døvling Andersen (studienr ) Tak til vejleder: Kenneth Børgesen Antal ord m/mellemrum: Opgaven må udlånes

2 Indholdsfortegnelse Indledning og problemformulering... 3 Problemformulering... 4 Afgrænsning... 4 Forståelse af de grundlæggende begreber... 5 Vores forståelse af arbejdsfællesskaber... 5 Vores forståelse af den fagprofessionelle medarbejder... 6 Vores forståelse af motivation... 6 Vores forståelse af kreativitet og innovation... 7 Projektets opbygning og teoretiske afsæt... 8 Case Teoretisk analyse Motivation Motivation arketyper og primadonnaer Motivation autonomi, kompetence og relationer Delkonklusion Kreativitet Kreativitetens bestanddele Kreativitet i praksis Kreativitet vilkår der fremmer og hæmmer Delkonklusion Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bøger & artikler Elektroniske kilder

3 Indledning og problemformulering Denne opgave er skrevet i forbindelse med modulet Ledelses- og organisationspsykologi på 3. semester af Masteruddannelsen med samme overskrift. De primære temaer for semestret er bl.a. ledelse af kreativitet og innovation samt emner som motivation, trivsel og engagement. Opgavens forfattere arbejder begge inden for det kommunale område, den ene som områdeleder inden for børneområdet, den anden som chefkonsulent inden for HR. Vi oplever begge, at der i kommunerne hele tiden er fokus på effektiv ressourceudnyttelse, udvikling af velfærdsydelserne og behovet for at nytænke opgavevaretagelsen. Regeringen, KL og Danske Regioner arbejder kontinuerligt med at finde nye veje til bedre velfærd, og ifølge Økonomi- og Indenrigsministeriets hjemmeside har moderniseringen af den offentlige sektor høj prioritet. (Økonomi- og Indenrigsministeriet). Regeringen, KL, Danske Regioner og en række faglige organisationer har i 2013 indgået en aftale om 7 principper for samarbejdet om modernisering af den offentlige sektor. Af aftalen fremgår det, at en forudsætning for at modernisere den offentlige sektor er sund økonomi, en klar politisk styring, kompetent offentlig ledelse samt motiverede og fagligt dygtige medarbejdere. Et af de 7 principper er, at ledelse og engagement skal fremme innovation, om dette står der i aftalen: Nytænkning, innovation og teknologianvendelse forudsætter, at offentlige ledere tager ansvar for at udvikle organisationerne og skabe engagement blandt medarbejderne, så man sammen kan finde bedre løsninger. Det kræver, at der aktivt læres af både egne og andres fejl og succeser. (Regeringen, Akademikerne, Danske Regioner, FTF, KL og OAO) Lederne skal altså bidrage til at skabe engagerede medarbejdere, der sammen finder bedre løsninger gennem nytænkning, innovation og teknologianvendelse. Fra vores arbejdspladser har vi erfaringer med mange forskellige arbejdsgrupper, arbejdsfællesskaber eller teams, hvor nytænkning af opgaverne også er en del af arbejdsfællesskabets opgaver. Vores erfaringer omfatter både arbejdsfællesskaber, der er kendetegnet ved høj grad af fælles kreativ energi, som fx det psykiatriske plejecenters medarbejdere, der - via praktikophold hos sundhedscentrets fysioterapeuter - med stort engagement udviklede nye kommunikationsmetoder, som havde stor værdi for både borgere og medarbejdere. Og grupper der ikke har været engageret i sammen at finde nye bedre løsninger, som fx gruppen af lærere, der havde til opgave at udvikle et nyt undervisningsforløb, hvilket blev vanskeliggjort af at nogle lærerne ikke var indstillet på at dele deres viden og erfaringer fra tidligere forløb. Ansporet af situationerne på vores 3

4 respektive arbejdspladser, er vi især blevet nysgerrige på sammenhængen mellem fagprofessionelle arbejdsfællesskabers motivation/selvmotivation og det at være kreativ/innovativ. Problemformulering Vores problemformulering for dette projekt, lyder derfor således: Hvordan opstår motivation til at arbejde kreativt og innovativ i bestemte fagprofessionelles arbejdsfællesskaber? Afgrænsning Selv om projektet er et teoretisk projekt, hvor vi ikke er i marken og hente empiri, så har vi valgt at lave en feltafgrænsning i vores undersøgelse af problemformuleringen. På den måde kan vi relatere teori og diskutere begreber ind i en konkret praksis. Feltafgrænsningen er en aktuel case fra den kommunale verden, hvor en kommunal leder af et team, Ressourceteamet, efterspørger indsigt i, hvordan hun kan bidrage til at styrke medarbejdernes motivation til at arbejde kreativt i samarbejde med teamet. Hun oplever, at medarbejderne hver for sig er idealistiske, højtydende og kreative, men hun savner at medarbejderne er mere motiveret for nytænkning og udvikling af teamets fælles opgave og i mindre grad orienteret mod egne behov og interesser. Selvom vi i projektet beskæftiger os med praksisfællesskaber, teams og arbejdsgrupper, vil vi ikke beskæftige os med hvad der skal til for at skabe et godt team, struktur, profiler og hvilke psykologiske processer og forhold der kan være på spil under overfladen. Vores ærinde med projektet er at blive klogere på motivation og kreativitet/innovation i praksisfællesskaber i en arbejdsmæssig kontekst. 4

5 Forståelse af de grundlæggende begreber Arbejdsfællesskaber, fagprofessionelle, kreativitet og innovation samt motivation er vigtige begreber i dette projekt, og vi vil derfor folde vores forståelse af begreberne ud. Efterfølgende vil vi kort skitsere hvordan vi har afgrænset projektet. Vores forståelse af arbejdsfællesskaber Gruppe, arbejdsgruppe, hold, enhed, afdeling, team i det danske sprog anvendes der flere ord, som har det tilfælles, at de indikerer, at der er tale om en mængde af individer, der på en eller anden måde har en relation, noget som er fælles. Når vi i dette projekt anvender begrebet arbejdsfællesskab eller team, baserer vi vores forståelse på Wengers (2004) teori om praksisfællesskaber, hvor han beskriver hvilke tre dimensioner der karakteriserer sammenhængen i et praksisfællesskab (Wenger, 2004, s. 90): Gensidigt engagement Fælles virksomhed Fælles repertoire Gensidigt engagement viser sig i de handlinger og meningsforhandlinger, der definerer fællesskabet. Det er derfor en forudsætning, at man er en del af det, der har betydning, for at være engageret i et fællesskabs praksis. Via gensidigheden bliver medlemmerne en del af hinandens fællesskab. Gensidigt engagement forudsætter tætte relationer og involvering i fællesskabets centrale arbejdsprocesser(wenger, 2004, s ). Fælles virksomhed handler om den kollektive forhandlingsproces mellem deltagerne, hvor de afstemmer deres holdninger, meninger, viden og kundskaber, udfoldet gennem forhandling og handling. Den gensidige ansvarlighed blandt de involverede er i forhold til, hvad der har betydning, hvad der er rigtig at gøre, og hvad der har potentiale for udvikling (Wenger, 2004, s ). Det fælles repertoire er et udtryk for fællesskabets samlede diskurser, artefakter, ressourcer og handlinger. Disse bliver løbende defineret, appliceret og omdefineret af fællesskabet i praksis. Det er vigtigt at medlemmer har adgang til det fælles repertoire ved at deltage i relevante arbejdsopgaver, drøftelser og diskussioner i praksisfællesskabet. Samstemmighed er ikke en forudsætning for gensidigt engagement i praksis, og heller ikke for dets resultat. Modstridende perspektiver eller misforståelser er ikke kun tvistepunkter, men også en kilde til udvikling af det fælles repertoire (Wenger, 2004, s ). Vores forståelse af arbejdsfællesskab som et praksisfællesskab har til formål at sætte rammen for vores undersøgelsesfelt af motivation, kreativitet og innovation 5

6 Vores forståelse af den fagprofessionelle medarbejder I takt med at samfundet i vores del af verden har udviklet sig fra at være et industrisamfund til et vidensamfund, er interessen for en ny medarbejdertype taget til (Hein, 2009, s. 187). Denne nye medarbejdertype kaldes for flere navne: fagprofessionelle, primadonnaer, videnmedarbejder og den kreative klasse, men fælles er at de alle er højtspecialiseret inden for deres fag (Hein, 2009, s. 187). Vi tager udgangspunkt i, at den fagprofessionelle er en højtspecialiseret medarbejder, der har akademisk viden eller lang tids træning inden for et fag og udfører et arbejde, der ikke kan udføres af andre uden samme viden eller træning (Hein 2009, s. 187). Det særegne for en del af de fagprofessionelle er deres unikke motivationsmønster, hvor arbejdet opleves som et kald og en søgen efter mening og det at gøre en forskel i den højere sags tjeneste. Det er disse fagprofessionelle som Hein (2009)(2013) kalder Primadonnaer, og det er særligt dem vi vil beskæftige os med i denne opgave, fordi vi finder denne type af fagprofessionelle særlig interessante og genkendelige fra de arbejdsfællesskaber som vi selv er en del af i vores hverdag. Desuden indikerer beskrivelsen af medarbejderne i casen, at de er primadonnaer, og selv om vi reelt ikke ved om de er det, så tillader vi os at betragte dem som primadonnaer i denne opgave, for på den måde at etablere en empirisk væg, som vi kan spille teoretisk bolde op ad. Vi vil derfor koncentrere os om Primadonna-arketypen i opgaven. Vores forståelse af motivation Motivation er ikke et fremmed ord, men et ord som mange ofte anvender både i relation til arbejdsliv og privatliv og i situationen kan vi som oftest tillægge begrebet en betydning, men at formulere en entydig definition af motivation er ikke helt så nemt. Helle Hein (Hein, 2009, s ) anskueliggør, at det kan være svært at vide hvad folk mener når de siger, at de er motiverede, ligesom at det kan være uklart hvad ledere mener, når de taler om at motivere medarbejderne: Taler de om at gøre deres medarbejdere glade og tilfredse? Taler de om at få medarbejderne til at gøre noget, som de ellers ikke ville gøre? Taler de om virkemidler, de kan bruge til at frembringe en bestemt adfærd hos medarbejderen og få vedkommende til at yde en bestemt indsats? Taler de om at skabe bevægelse i den enkelte medarbejder, så medarbejderen udfører en bestemt arbejdsopgave, eller taler de om at installere en indre generator i medarbejderen, så medarbejderen motiverer sig selv? (Hein, 2009, s. 16) I vores optik er det fælles for motivation, at det bidrager til handling, det at gøre noget. Ryan og Deci (2000) udtrykker det på denne måde: Motivation concerns energy, direction, persistence and equifinality all aspects of activation and intention. (Ryan & Deci, 2000, s. 69) 6

7 Ryan og Deci diskuterer motivation via et review af begrebet som noget der dels relaterer sig til tre psykologiske behov og dels relaterer sig til de betingelser, som skabes for at disse behov kan tilfredsstilles. De opererer samtidigt med, at motivation både kan være ydrereguleret og indre-reguleret. Vores hensigt er ikke at lægge os fast på en konkret definition eller forståelse af motivation, snarere at vise begrebets kompleksitet i både teori og i konkret arbejdspraksis. Vores forståelse af kreativitet og innovation Vores forståelse af kreativitet og innovation læner sig op af Tanggaards simple udlægning: kreativitet = nyhed + værdi (2008, s. 13). En af Tanggaards (2008, s. 11) pointer er, at kreativitet altid udfolder sig i forhold til noget, der er altså ikke tale om en isoleret menneskelig egenskab, som man kan bære rundt på, men at: Det kreative er det som anerkendes som et værdifuldt bidrag inden for praksisfællesskaber i et bestemt domæne. (Tanggaard, 2008, s. 13) Hensigten med at anvende Tanggaard som grundlag for vores forståelse af kreativitet og innovation er, at hun eksplicit rammesætter kreativitet som noget der skal have værdi ind i praksisfællesskaberne i et bestemt domæne. Denne opfattelse af kreativitet taler godt ind i vores problemformulering og case, hvor konteksten netop omhandler kreativitet i et arbejdsfællesskab. 7

8 Projektets opbygning og teoretiske afsæt Dette projekt er et teoretisk projekt, hvilket betyder at projektet er en teoretisk diskussion af, hvad der motiverer medarbejdere til at være innovative og kreative i deres arbejdsliv. Vi tager afsæt i en konkret case, som er udgangspunkt for den teoretiske analyse. Teoretisk vil vi starte med at dykke ned i det motivationsteoretiske område, hvor vi, i forhold til diskussion af hvordan og hvad der motiverer fagprofessionelle medarbejdere, vil tage udgangspunkt i to forskellige teoretiske bidrag. Dels vil vi anvende Helle Heins (2009) (2013) motivationsmodel for hvad der motiverer højtspecialiserede medarbejdere. Heins forskning har afdækket fire forskellige arketyper af højt specialiserede kreative medarbejdere, der alle har forskellige motivationsprofiler, hvor vi i denne opgave særligt vil beskæftige os med Primadonna-arketypen. Dels vil vi anvende Ryan & Deci s (2000) artikel om Self-Determination Theory (SDT). Deres forskning er sket gennem mere end 30 års empiriske undersøgelser af menneskers indre motivation. Vi har fundet teorierne interessante idet de dels taler ind i noget genkendeligt i os selv og dels i de arbejdsfællesskaber vi begge til dagligt er en del af. Heins motivationsteori finder vi særlig interessant idet den med sin beskrivelse af de forskellige arketypers motivationsfaktorer giver os et bud på, hvad de fagprofessionelle motiveres af. Ryan og Deci finder vi særlig interessant idet de både beskæftiger sig med indre psykologiske behov, der øger vores velvære og sundhed og med de betingelser der skal være stede for at bidrage til motivation/selvmotivation. Vi vil derefter bevæge os over i en teoretisk forståelse af kreativitet og innovation og se på, hvad er der kan være med til at fremme dette i arbejdsfællesskaber. Vi vil dels anvende Tanggaards (2008): Kreativitet skal læres!, hvor hun udfordrer opfattelsen af at kreativitet udelukkende er en individuel egenskab, som er forbeholdt bestemte mennesker i samfundet. Derudover anvender vi Wegener og Tanggaards innovationsmodel (2012) og Teresa Amabiles (1998) artikel How to Kill Creativity, hvor hun bl.a. fremhæver 6 typiske ledelsespraksisser, som påvirker kreativitet i arbejdsfællesskaber. Begge teorier taler ind i, hvordan kreativitet og innovation kan fremmes i arbejdsfællesskabet. Tanggaards pointe om at kreativitet kan læres, hvis det forstås som et led i udvikling og forandring af praksis, finder vi interessant og i god tråd med, vores antagelse om at kreativitet og innovation kan have en særlig drivkraft i særlige situationer i praksisfællesskabet. I casen beskrives en individorienteret tilgang til arbejdet, hvor der er et ønske om, at arbejdsfællesskabet bliver afsættet for at arbejde nytænkende og kreativt. 8

9 Dette er noget vi også genkender fra egen praksis, hvor vi ikke altid oplever, at de arbejdsfællesskaber vi er en del af arbejder lige kreativt og innovativt i opgaveløsningen. Vi bruger teorien i forhold til at forstå kreativitet i arbejdslivet, idet Tanggaard anskuer kreativitet som en proces, der sker i praksisfællesskaber(tanggaard, 2008, s. 14) Charlotte Wegener & Lene Tanggaard (2012) introducerer en innovationsmodel, som lancerer en god forståelsesramme for hvilke drivkræfter, der skal tages i betragtning, når vi vil forstå hvordan innovation kan foregå i praksis. Vi har fundet modellen særlig relevant i forhold til at forstå de overordnede elementer og drivkræfter, der skal overvejes, når målet er at inspirere til kreativitet i en arbejdsmæssig kontekst. En model som vi finder interessant, da den er cirkulær og medtænker både det faglige (håndværket), processen (håndgrebet) og værdierne og det meningsskabende (etik) i forhold til at lykkes med at skabe innovation i arbejdsfællesskaber. Teresa Amabile (1998) skriver i sin artikel How to Kill Creativity, hvilke ledelsespraksisser som påvirker kreativitet. Vi finder artiklen interessant da de meget specifikt beskriver, hvilke forhold der skal være til stede for, at organisationer kan arbejde kreativt. Vi bruger begge teoretiske bidrag til at diskutere, hvad der kan være med til at fremme kreativitet i bestemte arbejdsfællesskaber. Projektets afslutning vil dels være vores konklusion, hvor vi på baggrund af arbejdet med den teoretiske analyse vil lave en opsummerende besvarelse af problemformuleringen. Dels vil vi perspektivere projektets læringspointer, både i forhold til projektets tilblivelse, teori og vores praksisser. Inden vi går i gang med den teoretiske analyse, vil vi i det efterfølgende afsnit præsentere vores feltafgrænsning, casen, som repræsenterer den konkrete praksis hvortil vi relaterer vores teoretiske analyse. Casen fungerer altså som en scene, hvor vi med de udvalgte teorier som optik betragter det, der foregår på scenen. 9

10 Case I en kommune har man i foråret 2013 etableret et nyt tiltag Ressourceteamet, hvis opgave er at hjælpe lærere og pædagoger med at arbejde med inklusion og skabe inkluderende fællesskaber for børn med forskellige behov. Ressourceteamet bistår lærere og pædagoger med sparring og refleksion over den daglige praksis og med råd og redskaber, som kan hjælpe lærere og pædagoger til selv at være aktive i forhold at sætte inklusion på dagsordenen og reflektere over deres indsats.. Ressourceteamet er sammenlagt af tre team, hvor det ene team tidligere har refereret til lederen (kaldet Kirsten), der nu har ledelsesansvaret for ressourceteamet og hvor de to andre teams tidligere har refereret til ledere i to andre afdelinger i kommunen. De tre oprindelige teams har ikke tidligere haft tradition for at samarbejde, men hvert team har arbejdet med sammenlignelige opgaver i kommunen. Ressourceteamet består af 8 medarbejdere, der alle er uddannet som lærere eller pædagoger, nogle har deltaget i lange efteruddannelsesforløb, andre i kortere forløb, men kendetegnende for dem alle er, at de hele tiden efterspørger mere kompetenceudvikling. Ressourceteamet må betragtes som en meget kompetent gruppe, de er højtspecialiserede og idealistiske medarbejdere, der mestrer mange forskellige metoder til at arbejde med inklusion og processer. De mange forskellige kompetencer har bl.a. været med til at gøre det vanskeligt i forhold til, at få etableret et fælles sprog i det nyetablerede Ressourceteam. Kirsten har kontinuerligt arbejdet med etableringen af teamet. Hendes vurdering er, at medarbejderne oplever, at de mestrer deres opgaver med en høj grad af selvtillid, og at de synes, at de har stor indflydelse på deres arbejdssituation og stor grad af metodefrihed. Samtidigt er det Kirstens indtryk, at medarbejderne drager omsorg for hinanden, ligesom de deltager i arrangementer af mere social karakter både indenfor og udenfor arbejdstid. Kirsten oplever ikke at Ressourceteamet fungerer som et team. De arbejder fortsat meget individuelt, har fokus på egne interesser og behov, frem for teamets og organisationens behov (fx politiske behov). Kirsten efterspørger derfor indsigt i, hvordan hun kan bidrage til at styrke teamets lyst til i fællesskab at være kreative og nytænkende. Hendes ønske er bl.a.: At styrke medarbejdernes motivation og kreativitet i forhold til udvikling af teamets løsning af fælles opgaver. At opretholde medarbejdernes energi og motivation for de fælles tiltag der besluttes og igangsættes i teamet. 10

11 Teoretisk analyse Motivation Vi ønsker i dette afsnit en analyse af, hvordan Hein og Ryan & Deci s teorier på forskellig vis bidrager til at understøtte forståelsen af medarbejderes motivation i arbejdslivet. Vi indleder med Heins motivationsteori om arketyper og primadonnaer, efterfulgt af Ryan & Deci s SDTteori. Vi vil løbende analysere casens indhold i relation til teorierne, og slutte af med en delkonklusion, der opsummerer vores viden i forhold til casen og problemformuleringen. Motivation arketyper og primadonnaer Som tidligere nævnt har Hein i sin forskning afdækket fire arketyper af den højtspecialiserede medarbejder, hvor hver arketype har en motivationsprofil (se figur 1.) Hein forstår et menneskes motivationsprofil som værende grundlæggende for ens natur og derved ændrer den sig ikke. Man kan dog i nogle situationer udvise en adfærd fra en af de andre tre arketyper, men der vil som regel altid være én arketype, der bedst beskriver den pågældende højtspecialiserede medarbejder. Hvis en medarbejder ikke får dækket et behov på et givent niveau, er der risiko for at medarbejderen regredierer og begynder at fokusere på behov på lavere liggende behovsniveauer, hvilket Hein kalder frustrationsregression (Hein, 2009, s. 199). Arketypemodellen ser således ud: Primadonnaen Præstations- Tripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Styret af kald + ønske om at gøre en forskel Styret af ekstremt stærke værdier og idealer Den udadrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og karrieremæssige succes. Introvert: Styret af den indadvendte præstation som bjergbestigeren Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentlige styrende værdier knytter sig til egen præsentation Har et pragmatisk forhold til arbejdet Prioriterer ud fra og tænker i work-life balance Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arbejdet Tænker i bidragsbelønnings-balance Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er en personlig fordel og uden omkostninger Bliver af primadonnaen betragtet som kætter Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre Figur 1: De fire arketyper af højtspecialiserede medarbejdere (Hein, 2009, s. 197) 11

12 Hein har placeret arketyperne på en skala, som viser arketypens villighed til at bringe ofre i forhold til graden af mental energi, som man er parat til at lægge i arbejdet og i hvor høj grad, man vil kæmpe for det man tror på (Hein, 2009, s. 197). Som det ses i ovenstående figur, er det forskelligt, hvad der motiverer de fire arketyper. Som omtalt tidligere har vi valgt at arbejde ud fra en antagelse om at Ressourceteamets medarbejdere er primadonnaer i Hein sk forstand, og vi vil i det følgende derfor zoome ind på primadonnaens arketype. Heins motivationsteori (Hein, 2009) har et psykologisk udgangspunkt, idet hun påpeger at motivation er noget iboende i mennesket - dets grundlæggende essens. Som illustreret i nedenstående model, definerer Hein primadonnaens motivation ud fra eksistentielle faktorer og som emotionel og psykologisk tilstand: Eksistentielle motivationsfaktorer Styrbare motivationsfaktorer og ledelsesmæssige dyder Motivation som emotionel og psykologisk tilstand Figur 2: De fire arketyper af højtspecialiserede kreative medarbejdere (Hein, 2009, s. 197) Figur 2: Primadonnaens motivationsmodel (Hein, 2009, s. 201) De eksistentielle motivationsfaktorer er enten medfødte eller tidligt tillærte eller erhvervet gennem opdragelse eller uddannelse og kan både være direkte styrende for personens hverdag og virke, men kan også ligge som en understrøm af al handlen (Hein, 2009, s. 202). Kaldet er den væsentligste drivkræft for primadonnaen, og særligt 4 ting karakteriserer kaldet: Følelsen af at tjene et højere formål Kald kan ikke adskilles fra dedikation Kald hænger sammen med at søge efter mening Kald hænger sammen med en følelse af forpligtelse (Hein, 2009, s. 203) Den emotionelle og psykologiske tilstand handler om den følelse man har, når man føler sig særligt motiveret, og ønsket om denne tilstand er individets ultimative drivkraft for adfærd (Hein, 2013, s. 29). 12

13 Herimellem ligger de styrbare motivationsfaktorer og de ledelsesmæssige dyder, som er med til enten at fremme eller hæmme medarbejdernes motivation. Tre af de ting som Hein peger på, at lederen kan gøre for at fremme primadonnaens motivation, er: Udvis skærmende lederskab: Hav fokus på faget og fagligheden frem for de mere managementstyret redskaber. Sæt rammerne og slip fri: Skab handlerum og faglig autonomi, men sæt samtidigt retning for handlerummet og den faglige autonomi Formuler en meningsfyldt vision: Sæt en klar standard og ressourcemæssig ramme og appeller til kald og pligtetik og moralsk forpligtelse (Hein, 2013, s ). For primadonnaen er det karakteristiske, at man har et værdisæt og nogle eksistentielle motivationsfaktorer, der fungerer som en rettesnor i arbejdet og som den grundlæggende drivkraft i hele primadonnaens liv, hvor de centrale eksistentielle motivationsfaktorer er kaldet og søgen efter mening. Derudover er det vigtigt for primadonnaen, at der er overensstemmelse mellem de faglige værdier og idealer, de krav der bliver stillet til arbejdet fra både interne og eksterne parter, og de praktiske rammer, der er til at udføre arbejdet. Primadonnaen skal have en følelse af at tjene et højere formål og føle sig dedikeret til sit arbejde og opleve, at man er med til at gøre en forskel og føle sig forpligtet til at levere den absolutte bedste arbejdsindsats (Hein, 2009, s ). Heins karakteristik af primadonnaen kan hjælpe os til en forståelse af Ressourceteamets medarbejderes drivkraft i arbejdet, da vi med Heins teori eksempelvis kan se graden af medarbejdernes dedikation deres kald og meningsskabende processer i jobbet (se figur 1) som relateret til opgaven med at støtte lærere og pædagoger med skabe inkluderende fællesskaber for børn. Det er når primadonnaerne lykkes med dette, at deres tilfredshedsoplevelse og identitet næres og styrkes. Primadonnaens motiveres ud over kaldet og den høje faglige standard, af kick et og flow i sit arbejde og er med sin store pligtfølelse villig til at bringe store ofre for at bevare sin autenticitet og integritet. Grundet sin høje ansvarsfølelse for at bidrage til den højere sag, opfatter primadonnaen sin livsopgave som en individuel livsopgave, som kun kan udfyldes af primadonnaen selv (Hein, 2013, s. 73). Dette bidrager til en forståelse af, hvorfor Kirsten kan opleve, at det er vanskeligt at opretholde medarbejdernes energi og motivation i forhold til de fælles opgaver i arbejdsfællesskabet, når der hvor Ressourceteamets primadonnaer ønsker at gøre en forskel, er ude i mødet med lærere, pædagoger og børn. I relation til casen er det vores vurdering, at primadonnaens optagethed af at gøre en forskel, der hvor arbejdet giver mening, og der hvor de kan sætte deres stærke værdier og idealer i spil (se figur 1) kommer lærere, pædagoger og børn til gode. Men da den 13

14 udadrettede anerkendelse, ifølge Hein (se figur 1), ikke i sig selv er motiverende, er det primadonnaens vurdering af om hun/han gør en forskel, der bliver den egentlige drivkræft. Dette kan også bidrage til at forklare hvorfor Kirstens ønske om fælles opgaver, fælles sprog og fokus på fx politiske eller organisatoriske behov ikke imødekommes i særlig høj grad i Ressourceteamet. Forklaringen kan være at Ressourceteamets primadonnaer har etableret en fælles forståelse af at praksisfællesskabets (Ressourceteamet) gensidige engagement, fælles virksomhed og fælles repertoire (Wenger, 2004, s. 90), primært handler om at inspirere hinandens motivation og kald, og med en gensidig forståelse af, at der hvor de meningsskabende processer i arbejdet foregår, er i medarbejdernes individuelle arbejde ude hos lærere, pædagoger og børn. Som vi læser Hein, så er primadonnaen, optaget af at arbejde med kaldet og at forstå det hun/han arbejder med i dybden, og opfatter det som lederens rolle at bane vejen herfor. For Kirsten er det derfor forbundet med udfordringer at ændre radikalt i Ressourceteamets opgaver, arbejdsmetoder og mål, med mindre medarbejderne kan tilskrive mening til ændringerne og at ændringerne kan matche medarbejdernes værdier og idealer og være værdig til at indgå i en højere sags tjeneste. Det er vores vurdering, at der er en latent risiko for at primadonnaernes stærke værdi- og ideal styring, kan få en konserverende effekt, hvor der ikke er levnes plads til andre meninger og andre tilgange, med ringe udvikling til følge. Vores vurdering er, at en svaghed ved Heins teori, er tanken om at vi grundlæggende er én arketype og at adfærd, der minder om andre arketyper, blot skyldes frustration over at vores arketype ikke er imødekommet. Som vi læser Hein, er det vigtigt, at de ledelsesmæssige strategier er tilpasset medarbejderens motivationsprofil. Hvis ikke lederen formår dette, vil der være stor fare for at medarbejderen demotiveres og at der indtræder frustrationsregression. Derved placeres der i Heins teori, et stort ansvar på lederens skuldre for at ramme medarbejderens essens og opmærksomheden bliver på den måde meget fokuseret på leder/medarbejder-relationen og med fare for at overse den sociale kontekst og arbejdsfællesskabet. I casen ønsker Kirsten at styrke medarbejdernes motivation og kreativitet i forhold til udvikling af teamets fælles opgaver, og ifølge Heins styrbare motivationsfaktorer, vil fokus på fag og faglighed, autonomi og en meningsfyldt vision være nogle af de ting, der netop kan bidrage til primadonnaens motivation. Men ifølge Hein er primadonnaens motivation i forhold til livsopgaven, den individuelle opgave, og denne er ikke nødvendigvis i overensstemmelse med arbejdsfællesskabets opgave, hvor bl.a. administrative opgaver og rutiner ofte står i mellem primadonnaens mulighed for at opleve den værdimæssige drivkraft i arbejdet. 14

15 En af styrkerne ved Heins teori er imidlertid, at den taler til os med et sprogbrug, som appellerer til vores umiddelbare mulighed for at relatere os selv eller kolleger til arketyperne. Vi kan med andre ord afkode en umiddelbar genkendelighed af arketyper i vores omgivelser. Men omvendt, hvis vi skal omsætte denne genkendelighed til noget anvendeligt i arbejdsfællesskabet, så kræver det at fokus ikke blot er på leder/medarbejderrelationen, men at den sociale kontekst inddrages, bl.a. med henblik på at etablere en forståelse for, hvad der motiverer de forskellige arketyper i arbejdsfællesskabet. Og det bringer os naturligt videre til Ryan & Deci s teori, som inkluderer den sociale kontekst betydning i forhold til motivation. Motivation autonomi, kompetence og relationer Hvor Hein (2009) taler om kald, mening og villighed til at bringe ofre, taler Ryan & Deci (2000) om sondringen mellem indre- og ydrereguleret motivation og de psykologiske behov for selvbestemmelse, mestring og relationer. Ryan & Deci s Self-Determination Theory (SDT) (på dansk: selvreguleringsteori) har en procesorienteret tilgang, hvor motivation anskues som noget bevægeligt og samskabende. Deres udgangspunkt er, at nysgerrighed, vitalitet, evnen til at være selvmotiverende og ønsket om at lære nyt, må anses for at være positive og basale træk ved den menneskelige natur, men samtidig har den sociale kontekst en afgørende betydning og mulighed for at påvirke graden af selvmotivation, vitalitet m.v. (Ryan & Deci, 2000, s. 68). Ryan & Deci har derfor gennem deres forskning været optaget af, hvad der er med til at fremme de naturlige processer for indre-reguleret motivation og sund psykologisk udvikling og de har identificeret tre basale psykologiske behov, der, når de tilfredsstilles, skaber grundlaget for indrereguleret motivation, trivsel og psykisk velvære (Ryan & Deci, 2000, s. 68): Autonomi handler om oplevelsen af at have indflydelse og selvbestemmelse i sit eget liv egen fri vilje Kompetence handler om behovet for at mestre og kunne udvikle sig i menings-givende og betydningsfulde aktiviteter. Relationer handler om behovet for oplevelsen af tilfredsstillende og støttende sociale relationer at være relateret til noget meningsfuldt der rækker ud over en selv (Elmholdt, Keller, & Tanggaard, 2013, s. 103) I Ryan & Deci s forståelse vil sociale kontekster, der understøtter disse tre psykologiske behov, skabe grundlaget for indre motivation og dermed være medskabende til menneskets velvære og udvikling (Ryan & Deci, 2000, s. 69). I forhold til casen giver Kirsten udtryk for, at hendes vurdering er, at medarbejderne oplever en høj grad af mestring af deres opgaver, at de sociale relationer blandt medarbejderne i 15

16 Ressourceteamet er velfungerende og ikke mindst så giver Kirsten udtryk for, at medarbejderne har stor indflydelse på deres arbejdssituation. Set med Ryan og Deci s teoretiske briller på, så understøtter den sociale kontekst altså behovet for autonomi, kompetence og relationer - og grundlaget er dermed skabt for at Ressourceteamets medarbejdere kan være indre motiveret. Udfordringen set fra Kirstens perspektiv er imidlertid, at medarbejdernes indre motivation er fokuseret på egne interesser og opgaver, frem for på teamets. Hvor en af Heins pointer er, at der er fare for frustrations-regression hos medarbejderen, hvis ikke de ledelsesmæssige strategier er tilpasset medarbejderens motivationsprofil, så arbejder Ryan & Deci med en forståelse af et kontinuum af ydre- og indreregulering af indreog ydrestyret motivation. Og de er særligt optaget af identifikationen af forskellige former for indreregulering af ydrestyret motivation. Ligesom Heins arketypemodel viser et kontinuum, baseret på i hvor høj grad man er villig til at bringe ofre/investere energi i arbejdet, så viser Ryan & Deci s model et næsten tilsvarende kontinuum. I Ryan & Deci s terminologi viser modellen et kontinuum mellem indre og ydrestyret motivation, men det er vores vurdering, at der er ligheder mellem forståelsen af de to kontinuummer, da vi fx finder det rimeligt at antage, at mennesker, hvor motivationen er indrestyret, er interesserede og begejstrede, også er villige til at bringe store ofre, lægge megen energi i arbejdet. Ydre regulering/ydre styret Selvregulering/indre styret Amotivation Ydre Motivation Indre Motivation Reguleringsstil: Ikkeregulering Ekstern regulering Delegeret regulering Identificeret regulering Integreret regulering Indre regulering Hvad driver motivation? Upersonlig Ydre Delvis ydre Delvis indre Indre Indre Hvad regulerer motivation? Ikke-værdisættelse Ikkeintentionel Inkompetence Manglende kontrol Føjelighed Ydre belønning og straf Selvkontrol Egoinvolvering, indre belønning og straf Personlig vigtigt Bevidst værdsættelse Kongruens Integreret del af selvet Personligt ejerskab Indre interesse Begejstring Indre tilfredsstillelse Figur 3: Ryan & Deci s motivationskontinuum (Elmholdt, Keller, & Tanggaard, 2013, s. 105) Særligt interessant finder vi Ryan & Deci s beskrivelse af de fire former for indreregulering af ydre motivation: 16

17 Ekstern reguleret motivation relaterer sig til aktiviteter, der reguleres via ydre belønning eller straf. Delegeret regulering involverer en stor mængde bør, man påtager sig aktiviteten, men uden at fuldt ud acceptere den som en del af en selv. Ved identificeret regulering oplever man aktiviteten som vigtig og meningsfuld, og tager i stor udstrækning ejerskab. Man værdsætter målet for aktiviteten. Integreret regulering er den mest indre-regulerede form for ydre motivation. Aktiviteten smelter sammen med personens grundlæggende behov og værdier. Forskellen til indre motivation er dog at en integreret reguleret aktivitet udføres med henblik på at opnå et separat mål, hvor i forbindelse med indre motivation er aktiviteten målet i sig selv. (Elmholdt, Keller, & Tanggaard, 2013, s ) Ryan & Deci finder at ydrestyret motivation kan nærme sig indrestyret motivation gennem internalisering og integration (2000, s. 74). Det er således processen, der er omdrejningspunktet - og det er igennem opmærksomhed på at skabe grundlaget for tilfredsstillelse af de psykologiske behov for autonomi, kompetence og relationer, at den indre regulering fremmes. Den måde hvorpå medarbejderne i Ressourceteamet arbejder på, må betragtes som værende drevet af deres indre motivation. Kirstens udfordring i casen er, at motivere medarbejderne til at arbejde mere i den retning hun ønsker, og bruger vi Ryan & Deci s optik vil der være tale om ydrestyret motivationen, hvor den indre regulering heraf, kan påvirkes af den proces, hvormed der skabes grundlag for at de psykologiske behov tilfredsstilles. Selv om Ryan & Deci i vores optik ikke forholder sig direkte til ledelse i artiklen, men taler om betingelser for autonomi, kompetence og relationer, så vil ovenstående i forhold til casen betyde, at Kirsten gennem opmærksomhed på at tilvejebringe de rette sociale og kontekstuelle betingelser, kan understøtte, at medarbejderne tager ydre organisatoriske behov og værdier til sig, og transformerer dem til personligt integrerede behov og værdier(ryan & Deci, 2000, s. 74). Det er således af afgørende betydning, at Ressourceteamets medarbejdere forstår meningen med Kirstens ønsker om, at de skal være motiverede for at arbejdet med fælles tiltag og fælles udvikling, før de kan sammenfatte betydningen og muligvis integrere meningen i deres andre mål og værdier. Vi mener, at en svaghed ved Ryan & Deci s motivationsteori er, at den ikke forholder sig til de situationer i omgivelserne, hvor forhold i den sociale kontekst kan betinge, at medarbejdere drevet af indre motivation må give afkald på opgaver og arbejdsfællesskaber, for i stedet at tage del i andre opgaver og arbejdsfællesskaber, hvor der bliver tale om ydre motivation. 17

18 Ligesom tilfældet var med Heins teori, er vi med Ryan & Deci, stadig udfordret i forhold til Kirstens ønske om at styrke medarbejdernes motivation i forhold til teamets fælles opgaver. For som det fremgår af casen synes medarbejderne primært at være indre motiveret i forhold til deres individuelle opgaver og samarbejde med lærere og pædagoger. Men til forskel fra Heins motivationsteori, så inkluderer SDT-teorien eksplicit fokus på relationel og kontekstuel motivationsforståelse, hvilket vi ser som en stor styrke. Styrken skal bl.a. ses i forhold til vores forståelse af arbejdsfællesskabet som et praksisfællesskab, hvor vi afstemmer meninger, drøfter holdninger og gennem handlinger udviser vores engagement. Et fællesskab som vi både påvirker og påvirkes af. Udfordringen, i forhold til at styrke medarbejdernes motivation i forhold til de fælles opgaver, kan måske håndteres ved at vende processen om, og starte med at etablere tydelighed i forhold til de organisatoriske behov og værdier i casens tilfælde tydelighed om hvorfor der er behov for fælles opgaveudvikling, kreativitet m.v. og efterfølgende rette opmærksomheden mod, hvad der skal til for at tilvejebringe de rette sociale og kontekstuelle betingelser, som kan tilfredsstille medarbejdernes behov for autonomi, kompetence og relationer i arbejdet med de fælles tiltag. Som casen er beskrevet, vurderer vi, at det er tvivlsomt at medarbejderne umiddelbart kan mobilisere indre motivation i relation til Ressouceteamet, men at det er sandsynligt, at der ved at etablere mening og de rette betingelser kan mobiliseres indreregulering af ydre motivation via identificeret regulering eller integreret regulering. Delkonklusion Både Hein og Ryan & Deci taler om psykologiske behov, der har betydning for motivationen, og særligt behovet for autonomi går igen i begge teorier. Og selvom begge teorier opererer med motivation i forhold til et kontinuum med flere ligheder, så læser vi deres grundantagelser omkring motivation som forskellige. Hvor Hein er optaget af at afdække hvad du er i form af arketyper, så er Ryan & Deci optaget af at du oplever autonomi, kompetence og relationer, som på baggrund af samspillet med den sociale kontekst kan skabe grundlaget for indrereguleret motivation. Ryan & Deci s motivationsteori rummer både en relationel og kontekstuel motivationsforståelse, hvor der både tages hensyn til, hvad der er på spil for medarbejderen og for de omgivelser de omgår sig med, det vil sige at de sociale processer også inddrages. Ryan & Deci inkluderer på den måde praksisfællesskabet i teorien, hvilket vi ser som en stor styrke, da vi i den arbejdsmæssige kontekst kontinuerligt er deltagere i flere praksisfællesskaber. Heins motivationsteori er drevet af en essentiel motivationsforståelse som betyder, at vi som mennesker har en grundlæggende og stabil motivationsprofil. Styrken i denne forståelse af motivation er for os at se, at arketypebeskrivelserne appellerer til vores trang til relativt nemt at kunne kategorisere medarbejderne og sætte dem i system. Desuden kan de bidrage til at skabe forståelse og et fællessprog, hvilket potentielt 18

19 giver mulighed for at øge samspilsmulighederne i praksisfællesskabet, og danne grundlag for at primadonnaernes grundlæggende værdimæssige forudsætninger kan inkluderes på en meningsfuld måde, samtidig med at de andre profilers (mere ydredrevne) ønsker tilgodeses. Hermed øges muligheden for optimering af alle medarbejderes drivkraft, noget vi dog ikke beskæftiger os yderligere med på grund af opgavens mål og omfang. I forhold til Ressourceteamets primadonnaer, er det af stor betydning for medarbejdernes motivation, at de oplever sammenhæng mellem deres eksistentielle motivationsfaktorer og de motivationsmæssige tilstande. Hvis vi anskuer det ud fra Heins motivationsforståelse vil det ikke være muligt at ændre en medarbejders motivationsprofil, men derimod være muligt at tilrettelægge ledelsesmæssige strategier, der passer til den enkelte medarbejders profil, for på den måde at søge at undgå at medarbejderen regredierer til et lavere liggende niveau (Hein, 2013, s. 134). Ryan og Deci peger på, at de rette sociale og kontekstuelle betingelser, kan understøtte, at medarbejdere kan tage ydre organisatoriske behov og værdier til sig, og transformere dem til personligt integrerede behov og værdier. Det handler således om at skabe sociale kontekster, der understøtter de psykologiske behov. Som vi ser det, vil Kirsten ved at skærpe sit lederskab mod de faktorer, der skaber mulighed for at øge medarbejdernes motivationsmæssige tilstande og eksistentielle kald, være med til at øge medarbejdernes motivation og kreativitet. Her vil det være særlig vigtigt at skabe rammer der fremmer muligheden for at medarbejderne oplever flow, kick og mening i sit arbejde, hvor fokus er rettet mod fag og faglighed. Ved at skabe sociale kontekster der understøtter medarbejdernes autonomi, kompetencer og relationer, vil Kirsten være med til at skabe grundlaget for primadonnaernes motivation. Her bliver det særlig vigtigt at have fokus på, at få medarbejderne til at koble sig til de organisatoriske behov og værdier, så de bliver integreret med deres egne behov og værdier. Det vil for os at se kunne være med til at opretholde medarbejdernes motivation og energi. 19

20 Kreativitet Kreativitetens bestanddele Som vi tidligere har beskrevet så skal det at være kreativ og innovativ, forstås som noget der bidrager til værdiskabelse i relation til den opgave som varetages. Ifølge Tanggaard (2008, s. 13) er det ikke tilstrækkeligt, at medarbejderen blot kan tænke nyt, det nye skal nå længere end til tænkningen, det skal bidrage med værdi ind i praksis. Tanggaard (2008) fremhæver, at kreativitet altid udfolder sig i forhold til noget, der er altså ikke tale om en isoleret menneskelig egenskab, som man kan bære rundt på. Vi har i projektets tidligere afsnit beskæftiget os med motivation og Teresa Amabile (Amabile, 1998) illustrerer, at motivation er ét af de tre elementer kreativitet er afhængig af. De to andre er viden og kreativ tænkning: Motivation Kreativiet Kreativ tænkning Viden Figur 4: Kreativitetens tre elementer (Amabile, 1998, s. 19) Viden handler både om faktuel viden om fagområdet, materialer, teknisk indsigt og intellektuel viden om de forskellige muligheder, der er til rådighed i forhold til udvikling og problemløsning inden fagområdet. Kreativ tænkning handler om evnen til at udforske ny perspektiver, at være fleksibel og opfindsom i sin tilgang til problemløsning. Hvor viden og kreativ tænkning har betydning for hvad man kan, så har motivation at gøre med hvad man vil, og Amabile skelner i den forbindelse også mellem indre og ydre motivation, og vurderer at indre motivation er mest befordrende for kreativiteten, men samtidig også den form for motivation, der lettes lader sig påvirke af arbejdsmiljøet (Amabile, 1998, s. 18). Når Amabile taler om indre motivation, kan vi koble det til Ryan og Deci s forståelse af indre reguleret motivation, som øges når medarbejderens behov for autonomi, kompetence og relationer tilfredsstilles, og til Heins forståelse af primadonnaens oplevelse af kald og værdimæssig drivkraft i arbejdet. 20

21 I vores læsning af Amabile taler hun, ligesom Hein, om bestanddele og tilstande som er i mennesket, eksempelvis at have viden om faget, være fleksibel og opfindsom. Ud fra Amabiles beskrivelse af kreativitetens elementer ser det ud til, at disse egenskaber er til stede hos medarbejderne i ressourceteamet, hvor vi fra casen ved: Ressourceteamet må betragtes som en meget kompetent gruppe, med højtspecialiserede medarbejdere, der mestrer mange forskellige metoder til at arbejde med inklusion og processer. Kirsten sætter ikke spørgsmålstegn ved, at medarbejderne hver for sig er motiveret, vidende og kreative idet hun oplever, de alle har en oplevelse af at mestre deres arbejde og have indflydelse på opgaveløsningen. Ud fra Heins forståelse af primadonnaens kald og Ryan & Deci s forudsætning om autonomi og kompetence, ser det altså ud til at disse behov er tilfredsstillet hos medarbejderne. Amabiles elementer: viden og kreativ tænkning, korresponderer med Tanggaards opfattelse af, at kreativitet er: forankret i at kunne se et materiales muligheder og dets samtidige begrænsninger og i at kunne binde knuder og koble mellem egne erfaringer fra forskellige situationer og samtidigt egne og andres erfaringer. (Tanggaard, 2008, s. 82) Når vi således har udfordret kreativitet med Tanggaards forståelse af, at kreativitet altid udspiller sig i forhold til noget og dermed ikke er noget i der findes i det enkelte menneske, ses vi en udfordring i at Amabile beskriver kreativiteten som tre elementer, der er stærkt knyttet til nogle færdigheder/egenskaber eller tilstande i mennesket. Vi finder således teorien begrænset i forhold til, at den ikke forholder sig til den sociale praksis der udspiller sig i et arbejdsfællesskab. I casen fremgår det, at medarbejderne hver for sig har de færdigheder, som Amabile peger på skal være til stede for at arbejde kreativt, men alligevel oplever Kirsten, at Ressourceteamet ikke lykkes med at arbejde kreativt og innovativt. Amabiles teori finder vi således ikke kan stå alene, hvis man ønsker at få større viden om, hvordan kreativitet opstår i arbejdsfællesskaber. Tanggard taler om, at for at noget kan ses som kreativt, skal det både være nyt og værdifuldt for arbejdsfællesskabet. Hun taler om læringens indflydelse på kreativitet, hvilket handler om at man har mulighed for at tilegne sig viden, indsigt og færdigheder gennem praksis. Dette ser vi i fin sammenhæng med at arbejdsfællesskaber forhandler gennem gensidigt engagement, fælles repertoire og virksomhed (Wenger, 2004, s. 90) Hvis vi skal forstå dette i relation til Ressourceteamet, hvor medarbejderne hele tiden efterspørger mere kompetenceudvikling, vil det i ovenstående optik være vigtigt, at Kirsten 21

22 skaber rammer, der styrker Ressourceteamets læringsmuligheder i deres arbejdsfællesskab, frem for en mere individuel kompetenceudvikling og efteruddannelsesforløb. Gennem aktiv deltagelse i hinandens praksis, ser vi at Ressourceteamets medarbejdere, som ikke tidligere har haft tradition for at samarbejde, kan bidrage med deres forskellige kompetencer og erfaringer, hvilket Tanggaard i ovenstående citat peger på er med til at binde knuder og skabe koblinger mellem egne og andres erfaringer. Dette mener vi kan være med til at fremme teamets muligheder for at arbejde mere kreativt og innovativt i deres fælles opgaveløsning. Kreativitet i praksis Wegener &Tanggaard (2012, s ) redegør for hvordan kreativitetsforskningen har bevæget sig fra en primær forståelse af kreativitet som en individuel kognitiv færdighed, til nu i langt højere grad at blive forstået som et socialt indlejret fænomen. Og Tanggaard bemærker at organiseringen af arbejdspladsens praksisfællesskaber er en vigtig dimension i forhold til at kultivere betingelserne for kreativitet og innovation, og siger i den forbindelse: Innovation bør baseres på praksisfællesskaber det vil sige på de naturligt opståede teamorganiseringer, som en arbejdsplads lægger op til qua arbejdets art. Der skal sikres betingelser for, at disse praksisfællesskaber kan fortsætte, hvis arbejdet og dens resultatet er konstruktive og sikrer gode arbejdsbetingelser for de involverede. (Tanggaard, 2008, s. 97) Som vi læser Tanggaard lægger hun altså op til, at de praksisfællesskaber der løfter innovationen, kan opstå i såvel uformelle som formelle teamorganiseringer, hvor det væsentligste er, at det giver mening i forhold til arbejdets art. Set i forhold til casen er denne betragtning interessant, da Kirsten har et ønske om at innovationen foregår inden for det formelle team som Ressourceteamet repræsenterer. Hvorimod de praksisfællesskaber, der opstår blandt Ressourceteamets medarbejdere og lærerne/pædagogerne, ud fra Tanggaards forståelse kunne være det naturlige sted, hvor medarbejderne oplever den største drivkraft, motivation og mening for at arbejde innovativt og kreativt i deres opgaveløsning. Wegener & Tanggaard (2012) introducerer en model for offentlig innovation, som lancerer en forståelsesramme for hvilke drivkræfter der skal til, for at få innovation til at foregå og lykkes i praksis. Ærindet er altså ikke blot at illustrere at kreativitet og innovation er et kollektivt fænomen, men også at sætte fokus på de betingelser der skal til for at innovation reelt bliver til forandringer i den sociale praksis. 22