Human Resource Management

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Human Resource Management"

Transkript

1 Human Resource Management Artikel trykt i Human Resource Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2008 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Om at skabe en åben kultur Om at skabe en åben kultur et eksempel fra området sygefravær af cand.pæd. psych. og partner Jesper Marcussen, Green & Andersen, Erhvervspsykologer 1. En åben kultur Åbenhed i det postmoderne samfund Organisationer i det postmoderne samfund er i færd med at forholde sig til nye grader af åbenhed, det er efter min mening ét af de mest karakteristiske træk ved organisatorisk liv i Man møder det igen og igen: ledere som ønsker at skabe en organisationskultur, som er præget af åbenhed, fordi de ved at det kan betale sig. Lidt i modsætning til en meget lukket kultur, som man kender dem fra tidligere. På hospitaler er det visionen om helhed i patientforløb som driver udviklingen i retning af øget åbenhed. Når patientforløbet skal være koordineret og effektivt skal sub-specialerne kunne samarbejde, dette kræver nye grader af faglig og personlig åbenhed mellem læger og sygeplejersker og andre faggrupper. I en global industrivirksomhed arrangerer lederne seminarer for deres lederteam fra forskellige produktionsområder de skal samarbejde mere på tværs af organisatoriske skel, for trenden i markedet går mod mere integrerede produkter. Dette udfordrer dem på nye grader af åbenhed i deres indbyrdes relationer. Man kan sige, at presset fra det eksterne marked bliver til et internt pres om nye måder at samarbejde og kommunikere på, som har det grundforhold, at det fordrer øgede grader af åbenhed. I en fagforening med lang og fagligt stolte traditioner arbejder direktøren og hendes chefer med at formulere ny vision 5/November 2008 Human Resource Management 1

3 Om at skabe en åben kultur og værdier. Deres analyse viser bl.a., at yngre generationer ikke så automatisk som tidligere tegner sig som medlemmer. Fagforeningen må altså være mere orienteret mod deres kunder end hidtil mere åben. Det bliver en del af deres vision at udvikle en mere åben kultur. Gymnasiereformen kræver lærerteams, det udfordrer lærerne på deres hidtidige arbejdsrutiner: Nu skal elevplaner koordineres og tværfaglige temaer tilrettelægges. Lærernes individuelle frihed sættes under pres af kravet om tværfaglighed. I denne proces må lærerne være åbne overfor hinanden på nye måder, de må vise, hvad de og deres fag reelt kan bidrage med overfor deres kolleger, de bliver herved mere eksponerede overfor hinanden end tidligere, hvor hver lærer individuelt og helt alene planlagde og gennemførte deres undervisning. I industrivirksomheden, som nævnt ovenfor, er udfordringen bl.a. at få medarbejderne til dele viden mere, det kræver at de vil åbne sig overfor hinanden og dele ud af den viden og erfaringer de har. Samtidig kræver det, at medarbejderne åbent og ærligt vil bekende, hvilken viden de mangler. Samarbejdet om integrerede produkter betyder endvidere, at de er mere afhængige af hinandens arbejde. Så de må åbent fortælle kolleger fra andre afdelinger om deres interne forhold og vilkår, de må lade kolleger kigge dem over skulderen. Dette strider mod deres vante tænke- og handlemåder og selv om de implicerede kan se både nødvendighed og rationale i de nye måder at samarbejde på, er der irrationelle og følelsesmæssige dimensioner af situationen, som trækker den modsatte vej. Man kan have den hypotese, at dette bl.a. handler om den øgede sårbarhed, som følger af mere åbenhed. Men alt den åbenhed er også psykologisk krævende På hospitalerne er det indlysende rationelt og til fordel for patienterne at koordinere på tværs af organisatoriske skel og faggrænser, hvilket fordrer åben kommunikation. Men hævdvundne magtbaser kan hindre åbenhed om samarbejde. Internt i faggrupperne, måske især i lægegruppen, er der konkurrence om stillinger, specialer og andre karrierefremmende forhold. Det er svært at være meget åben overfor personer, man samtidig konkurrerer med. Åbenhed medfører sårbarhed, som kun trives i et miljø med høj grad af tillid. I denne artikel vil jeg forsøge at stille skarp på åbenhed i postmoderne organisationer, som ser ud til at være en tendens eller et vilkår, som er meget gennemgående. Det er ud- 2 Human Resource Management 5/November 2008

4 Om at skabe en åben kultur bredt og tilsyneladende noget organisationer på tværs af offentlig og privat sektor enstemmigt synes godt om. Det er umiddelbart svært at være uenig, når nogen foreslår, at værdierne i organisationen skal være præget af åbenhed, hvem kan være mod åbenhed? På den anden side ér øget åbenhed i arbejdsrelationer psykologisk krævende, det medfører en øget sårbarhed, som alle må forholde sig til og finde måder at håndtere. Psykologisk set vil man have brug for at beskytte sig mod denne sårbarhed, spørgsmålet er med hvilke psykologiske mekanismer, man griber denne udfordring an, det kan nemlig gøres mere eller mindre modent. Hvis sårbarheden gør os fór usikre vil tendensen være, at vi tager mindre modne forsvarsmekanismer i brug. Det vil jeg illustrere gennem en case i samarbejde med HR-ansvarlige og ledere i Gelsted Bygningsindustri i Velux-gruppen, og det på et meget vanskeligt område: Sygefravær. 2. Åbne grænser på det personlige niveau Behovet for grænser Hver medarbejder har brug for en beskyttende grænser omkring sig for at kunne løse sine opgaver effektivt. Det er den formelle rolle, som han eller hun har i organisationen. Den kan være mere eller mindre velbeskrevet og dermed mere eller mindre åben. Høj grad af åbenhed, dvs. løst beskrevet rolle, giver store personlige friheder til selv at definere opgaver og metoder og hermed store muligheder for personlig udvikling. I denne situation er tyngdepunktet for autoriteten rykket meget fra det formelle over i det personlige: find selv ud af, hvad der virker! Find selv ud af, hvordan du vil løse opgaver etc., eller som jeg har oplevet det i en organisationen med udpræget grad af personlig autoritet og åbenhed: brug din sunde fornuft det var instruksen i forhold til rejseudgifter til de internationale salgsfolk. Mange medarbejdere trives rigtig godt med så åbne rammer og rollebeskrivelser og de vokser til gavn for både organisationen og sig selv. På samme måde som i organisationer, er der også en psykodynamisk proces i omkring grænserne på det personlige plan. Risikoen er at det bliver en stressmaskine. Den kan bestå i, at det bliver over-jeg ets stemme som fortæller dig, hvornår du har gjort det godt nok. Den åbne rolle er nemlig også et tomrum eller fravær af formelle grænser, hvilket fordrer at andre instansen end den konkrete, reale ydre autoritet i form af din chef som organisationens repræsentant skal sætte grænsen. Fraværet af tydelige grænser sat af en 5/November 2008 Human Resource Management 3

5 Om at skabe en åben kultur real ydre autoritet inviterer til, at indre mentale repræsentationer af autoriteter træder frem og definerer grænserne. Det bliver din indre arbejdsgiver, du skal forhandle med. For personen opleves denne psykodynamik, som en indre dialog, man fører med sig selv. I mange coachingforløb med ledere og nøglemedarbejdere har vi sammen forsøgt at gøre denne indre dialog eksplicit og til genstand for kritisk undersøgelse med det formål, at finde realistiske mål og ambitioner dvs. grænser for den rolle, de har i organisationen. Jeg tror man kan sige, at de indre arbejdsgivere typisk er noget mere krævende end de reelle ydre chefer, og selv om undersøgelser ofte peger på, at ledere kan forbedre deres evne til at lytte og kommunikere, er det for intet at regne mod den stædighed og mangel på lydhørhed, man ofte oplever hos de internaliserede autoritetsfigurer. Dette er psykodynamikken som levere brændstof til og gør den åbne rolle og personlige autoritet til en stressmaskine. Så på det personlig plan som på det organisatoriske plan handler åbenhed om balance og skal altid komplettes af én eller anden for afgrænsning eller containing af den usikkerhed, som trigges af det åbne rum. Risiko for ureflekteret og naivt ønske Det er i lyset af den ovenstående forståelse af de psykologiske og sociale dynamikker, der udspiller sig i organisationer generelt og specifikt omkring åbenhed og lukkethed af de organisatoriske grænser, at jeg mener, man skal se tendensen til stadig øgede grader af åbenhed i organisationer. Det er svært at være i mod åbenhed, det fremstilles næsten altid som en positiv værdi. Jeg vil blot advare mod denne ensidighed og understrege, at mennesker og organisationer har brug for beskyttende grænser for at kunne arbejde og samarbejde effektivt. Så opgaven, som jeg ser det, må være at vi vænner os til øgede grader af åbenhed i relationer til kolleger, og at vi tænker på, at kompensere for de mange nedbrudte grænser med rationelle nye grænser. Risikoen er, at vi med ureflekteret og naivt ønske om mere og mere åbenhed igangsætter ubevidste og primitive måder at kompensere for uudholdeligt åbne organisationer. Behov for containende strukturer 3. Åbenhed og sårbarhed og energi Når vi blotter os for hinanden i arbejdsrelationer vækkes dybe følelser og mange fantasier i os: vil vores sårbarhed blive mødt med respekt og bliver forstået i den rette ånd? Eller risikerer vi at blive såret af andres ufølsomhed eller direkte 4 Human Resource Management 5/November 2008

6 Om at skabe en åben kultur angreb? Vi har alle et sæt af erfaringer med dette tema, vi har alle oplevet skuffelser og følt at vore grænser blev invaderet. Samtidig er det i åbne relationer til andre mennesker, at de mest intense og meningsfulde situationer opstår, og giver mulighed for at tilføre vores arbejde og liv stor mening og dermed en væsentlig kilde til psykisk energi. I ledertræningsforløb anvender jeg ofte coaching-grupper, hvor 5-7 ledere fra forskellige organisationer på skift giver og modtager coaching på de aktuelle ledelsesmæssige udfordringer, de hver især bakser med. Det er tydeligt, at ledernes udbytte heraf er ligefrem proportional med den åbenhed, de hver især viser i coaching-samtalen. Jo mere åbent, ærligt og direkte lederen fortæller om sine succeser og udfordringer, desto nemmere er det for kollegerne at forholde sig til og dermed nemmere at give meningsfulde kommentarer og relevante spørgsmål til. Når dette samspil kommer til at fungere opstår en positiv spiral-effekt, hvor åbenhed afføder respekt og tillid, hvilket igen er grundlag for yderligere åbenhed. Ikke sjældent hører jeg fra ledere i sådanne grupper, at de sjældent har oplevet energi og sammenhold opstå så hurtigt. Nogen gange bliver det startskuddet til dybe relationer og varige netværksgrupper, som fungerer som tryg base og energikilde for lederne. Så åbne grænser på det personlige og på det organisatoriske plan kan være kilder til energi, meningsfulde relationer og er nødvendige for faglig, personlig og strategisk udvikling men forudsætningen er, at mennesker føler sig trygge nok, til at ville åbne sig, hvilket igen forudsætter sikkerhedsnet i form af containende strukturer. 4. Åbenhed og autoritet Lederens rolle Pointen jeg forsøger at fremføre om øget åbenhed i arbejdsrelationer og arbejdsroller i postmoderne organisationer kan udstrækkes til at omfatte lederens rolle. Når man kigger på lederens rolle, kan man få øje på tendenser i retning af et øget åbenhed. F.eks. ved at observere forskydninger i balancen mellem forskellige aspekter af lederes kilder til autoritet. Det er en velkendt sandhed, at autoritetsrelationer ændrer i postmoderne organisationer, det kan ses som led i en generel tendens i moderne sekulariserede vestlige samfund (Hirschhorn har beskrevet dette tilbage i 1997). Tidligere var autoritet mere implicit i den formelle rolle, nu skal autoritet optjenes. Lærere oplever dette i relation til skoleeleverne, 5/November 2008 Human Resource Management 5

7 Om at skabe en åben kultur forældrene oplever det overfor deres børn, og på sygehusene klager patienter klager mere og mere, hvilket blot er én af måderne, hvorpå lægerne oplever, at relationen mellem patient og læge er under forandring. Former for autoritet Der er ikke så meget autoritet implicit i den formelle rolle, som for år siden, i dag skal autoriteten optjenes. Ledere kan principielt optjene autoritet, skabe respekt og legitimitet om deres lederskab og dermed vinde få tildelt følgeskab fra 4 områder: autoritet oppefra, nedefra, ud fra, inde fra. (Anton Obholzer 2005). Autoritet oppefra er den formelle autoritet, som organisationen investerer i rollen. Autoritet indefra handler om de personlige egenskaber ved lederen, og især lederens tro på og tillid til egen evne til at tage autoritetsrollen på sig. Det er i høj grad de personlige egenskaber som troværdighed og evne til at kommunikere og skabe relationer, som er afgørende elementer af de personlige aspekter af lederrollen. Som medarbejdere vil vi følge ledere som viser et menneskeligt ansigt, herved tilføres autoritets-figuren kvaliteter, der gør at vi vil tildele vedkommende følgeskab (autoritet nedefra). De faglige kvalifikationer og resultaterne (autoritet udefra) er stadig vigtige kilder til autoritet og dermed følgeskab i lederrollen, men de personlige aspekter bliver mere og mere afgørende. Lederen bliver et symbol Dette betyder, at ledere ikke længere kan holde følelser, personlige holdninger og værdier for sig selv. Når f.eks. strategiske beslutninger skal kommunikeres, må lederen vise, at han/hun har en personlig relation og et følelsesmæssigt engagement i strategien. Hermed bliver lederen et symbol for medarbejderne et symbol på, hvordan man kan forstå og forholde sig til de overordnede og ofte abstrakte strategier. Ledelsesopgaven er at fortolke de overordnede strategier fra en topledelse, hvad enten denne er en direktion i en privat virksomhed eller det politiske niveau i en offentlig organisation. Dette udfordrer igen lederen på hans/hendes personlige grænser for, hvor åbent og personligt han/hun skal tilkendegive ærlige holdninger. Hvad nu hvis strategien indebærer valg og beslutninger, som er ubehagelige for den pågældende afdeling? Medarbejderne vil se på lederen og eksplicit eller implicit spørge: hvordan kan du leve med denne beslutning? Lederen kan henvise til, at det er direktionen eller politikernes ønske og undlade at tage personligt stilling hermed har han/hun reelt abdiceret fra lederrollen. Lederens opgave er at regulere grænsen for hvor personligt åben han/hun vil være i den givne situation. 6 Human Resource Management 5/November 2008

8 Om at skabe en åben kultur 5. Velux erfaringer med sygefravær I Gelsted Bygningindustri som er en del af Velux Gruppen (GB-V) har HR-ansvarlig Susanne Toftager og Logistikchef John Bonde erfaringer med at ændre på lederrollen i forbindelse med sygesamtaler. HR-strategien er at lederne tager individuelle sygesamtaler med medarbejdere og ud fra helt individuelle forhold vurderer fra situation til situation, hvad der er rimeligt mht. opfølgning, og hvilke aftaler der skal indgås mellem virksomhed og medarbejder. Inden for de rammer lovgivningen afstikker er der et råderum, som hver leder må udfylde. Det er samtaler, som kan opleves sårbare for både leder og medarbejder, risikoen er bl.a. at overskride personlige grænser hos medarbejderen. Hidtil har man i virksomheden håndteret denne delikate balance, ved at have mere entydige politikker og retningslinier for, hvornår lederne skulle intervenere og lederne henholdt sig typisk til de på forhånd formulerede vendinger. Denne fremgangsmåde er en bureaukratisering af det personlige og sårbare felt omkring samtaler om sygdom. Dette beskytter både leder og medarbejder mod vilkårlig og subjektiv forvaltning af et personligt og sårbart felt. Lederen er sårbar overfor risikoen at overskride medarbejderens grænse for private forhold. Samtidig kan samtaler om sygdom vække stærke følelser i lederen: han/hun bliver måske mindet om egen forgængelighed og måske reagerer medarbejderen følelsesmæssigt under samtalen. Begge dele øger lederens sårbarhed i forvaltningen af sygesamtalerne. Samtidig har lederen virksomhedens rentabilitet at tænke på, derfor kan han hun ikke i længden vende det blinde øje til høje sygefraværsrater. Dette bringer lederen i et vanskeligt dilemma mellem hensynet til virksomhedens rentabilitet på den ene side og respekten for individet og menneskelige hensyn på den anden side. Begge dele kan friste lederen til at trække sig fra konfrontationen og forholde sig meget formelt og følge forudbestemte procedurer stramt. Dette kan tjene som et psykologisk forsvar mod de ovennævnte følelser og dilemmaer. Prisen man betaler herfor er rigiditet, relationerne mellem leder og medarbejder stivner og de høje sygefraværs-rater er ikke til at ændre på. Fra formel styring til personlige og individuelle hensyn For pointen i denne artikel er det uhyre interessant, at HR strategien er, at lederen slipper styringen via formelle procedurer og indgår i samtaler, hvor der tages mere personlige og individuelle hensyn. I denne fremgangsmåde tvinges le- 5/November 2008 Human Resource Management 7

9 Om at skabe en åben kultur deren til selv at tage stilling i hvert tilfælde: hvad er ret og rimeligt i denne situation? Herved bliver lederen synlig via sine personlige vurderinger, lederen kan ikke læne sig op ad den formelle rolle så meget, han/hun bliver åben og dermed mere sårbar i rollen som leder. Eksemplet er interessant, fordi det meget konkret illustrerer, den tendens jeg forsøger at beskrive og diskutere, og det gør blot eksemplet endnu mere interessant, at sygefraværet er faldet markant, efter den nye HR strategi herfor er indført. 6. Sygefraværsprojektet er en kulturforandring Set fra mit perspektiv som udenforstående har GB-V haft succes med deres sygefraværsprojekt, fordi de har gjort det til et projekt, de har udvalgt det til et fokusområde. Det er første forudsætning for resultater. Denne strategi overfor sygefraværet indebærer en række forskellige indsatsområder. Når man ser på disse forskellige indsatområder under ét: lederne rette fokus på sygefravær man rekrutterer bevidst i forhold hertil man træner lederne i kompetencer der kræves til den nye strategi man ser på organisering (roller og ansvar i teams). får man øje på, at disse indsatsområder i stor udstrækning stemmer overens med det Edgar H. Schein kalder kulturelle indlejringsmekanismer. (Se Edgar Schein 2005 og Andersen & Marcussen 2005). En åbenhedens kultur Man kan opfatte sygefraværsprojektet i GB-V, som et kulturforandrings-projekt. De er faktisk i gang med at skabe en ny kultur, som bl.a. er præget af en mere åben og personlig relation mellem leder og medarbejder en åbenhedens kultur, hvor lavere sygefravær er en positiv sidegevinst. Man kan have den hypotese, at de meget positive resultater: halvering af sygefraværet vil være mere permanente, end det er tilfældet med andre HR-strategier overfor sygefravær. For eksempel reducerer fremmødebonus også sygefravær, men der er en risiko for at denne strategi overfor sygefravær har en kortvarig effekt. Hvis de reducerede sygefravær er resultatet af en mere grundlæggende forandring i organisationen noget man vil kunne kalde en kulturforandring, kan vi tillade os at tro på, at effekterne vil være mere varige. 8 Human Resource Management 5/November 2008

10 Om at skabe en åben kultur 7. Leadership vs management ved sygefravær Èt af de tiltag man i GB-V har anvendt i forberedelsen af lederens til denne nye opgave, er at tilbyde lederen træning og udvikling. Man har givet kurser til lederne som indeholder personlig indsigt og udvikling i form af DiSC-profil, direkte personlig feedback i ledergruppen og trænet rollespil i specialdesignede cases. Man kan opfatte dette set-up, som en GB-V s måde at forberede lederne på det mere åben og personlige møde med medarbejderen. Lederen er klædt af Når de formelle procedurer vedrørende sygefravær er væk og de objektive kriterier i stor udstrækning er afløst af subjektive kriterier, er lederen klædt af og møder medarbejderen mere nøgen. Det udfordrer lederen på hans hendes mere personlige vurdering af den givne medarbejder i den givne situation. Det tillader samtidig lederen at agere meget mere situations- og personbestemt end ved management efter de centralt bestemte procedurer. Disse procedurer kunne i princippet forvaltes af en bogholder eller måske mere stringent af et computerprogram, hvor de objektive kriterier, blot kan tastes ind. I den psykodynamiske terminologi, vil man sige, at procedurer og formaliteterne omkring håndtering af de personligt delikate og sensitive emner vedrørende sygdomsfravær har fungeret som en social forsvarsmekanisme (se Menzies-Lyth 1975). Organisatoriske strukturer, procedurer og kulturelementer kan opfattes som sociale forsvarsmekanismer i den udstrækning, man kan antage, at disse varetager en angstreducerende funktion. Fordele og ulemper ved de forskellige relationer For mig at se gør dette sig netop gældende i sagen med den hidtidige forvaltning af sygefraværet i GB-V. (og som mange virksomheden vil kunne genkende fra deres egen måde at håndtere sygefravær på). I den bureaukratiserede ledelse af sygefraværet læner lederen sig op af den formelle rolle: det er ikke mig som person, der siger, at du har et højt sygefravær, sådan er reglerne jo. Hermed er den ledelsesmæssige autoritet lagt 100 % over i den formelle rolle. Det giver lederen en lettelse mht. de vanskelige følelser, der kunne være forbundet med at skulle forholde sig mere personligt til medarbejderen med højt sygefravær. Således virker det som en forsvarsmekanisme, man kalder den en social forsvarsmekanisme, når det ikke kun er én person, men en gruppe eller en organisation der er enige om at anvende dem. Som med individuelle forsvarsmekanismer er gevinsten ved at anven- 5/November 2008 Human Resource Management 9

11 Om at skabe en åben kultur de dem, en umiddelbar reduktion af angst-niveauet. Det betaler man imidlertid en pris for. Prisen er tab af realitet og tab af kontakt. I tilfældet med sygefravær vil jeg sige, at lederen taber kontakt med medarbejderen, og har en for distanceret relation til medarbejderen. Informationer om, og fornemmelse for, hvad der i realiteten ligger bag det høje sygefravær eller det påfaldende mønster i sygefravær, får lederen ikke indsigt i. Det er prisen man betaler for at anvende den sociale forsvarsmekanisme. Omvendt er sandsynligheden, at lederne i GB-V-projektet i højere grad vinder kontakt med medarbejderne og kontakt med realiteterne ved at tage en mere åben og personlig lederrolle i sygesamtalerne. De får netop åbnet for dialog med den enkelte medarbejder og får dermed skabt et grundlag for at hjælpe medarbejderne med at ændre på de forhold, som er nødvendige. Man kan sige, at denne tilgang kommer om bag ved forsvaret og mere ind til kernen af problemet. Det er der imidlertid også en pris forbundet med: angstniveauet stiger. Når man ændrer eller helt fjerner disse procedurer slipper den angst løs, som forsvarsmekanismen har containet. Dette vil hæve angstniveauet hos lederen. Det betyder, at den centrale ledelsesmæssige opgave i denne situation er at kunne containe den usikkerhed, der slippes løs både hos medarbejderen, der kaldes ind til samtalen og hos lederen selv. For lederen handler det om usikkerheden forbundet med den uforudsigelighed han/hun må opleve, ved at åbne for noget, han/hun ikke ved hvad vil indeholde og måske ikke kan kontrollere. Medarbejderen oplever også usikkerhed i forbindelse med sygesamtalen, så lederen er på dobbelt arbejde, han/hun skal kunne rumme både sig egen usikkerhed og hjælpe med at rumme medarbejderens usikkerhed ved samtalen. 8. Ledertræning: klædt af til ledelse Hvor og hvordan starter man? Hvordan træner man ledere i at holde hovedet koldt i situationer med højt angstniveau? Hvordan kan man lære at containe vanskelige følelser? Min erfaring er, at mange ledere vil bede om værktøj til deres ledelsesmæssige værktøjskasse. Men her handler det netop om det modsatte: de skal ikke klædes på, men klædes af til ledelse. Sagt på en anden måde: de skal træne i at være i uforudsete og ukontrollerbare situationer. I GB-V har man som nævnt startet træningen med personlig indsigt og udvikling. For mig at se er det en oplagt 10 Human Resource Management 5/November 2008

12 Om at skabe en åben kultur fremgangsmåde, min fortolkning vil være, at man i den nye mere åbne og personlige lederrolle, er sit eget værktøj. Det vil sige, at man skal bruge sin egen mavefornemmelse, og man skal kende sin egen automatreaktion, dvs. de adfærdsmønstre, som ubevidst aktiveres hos mennesker, når de konfronterer en udfordring, der vækker deres usikkerhed. Og så et meget væsentligt element i selvindsigt: min egen begrænsning: hvor går min grænse?, Hvornår må jeg bede om hjælp?. Her er GB-V-casen også interessant, i det man i HR afdelingen oplever, at lederne i stigende grad gør brug af de tilbud der findes om støtte og hjælp. I den nye tilgang man afprøver i GB-V er autoriteten flyttet meget mere over i lederen som person. Det er én af de væsentligste pointer vedrørende autoritetsrelationer i postmoderne organisationer; at ledere ikke længere kan gemme sig i den formelle rolle, de kan ikke så meget som tidligere, trække på den autoritet, der på forhånd er tilskrevet deres formelle rolle. Lederen må tilføre deres rolle et personligt præg, de kan ikke længere undertrykke deres egne værdier, følelser og personlige stillingtagen til organisatoriske problemstillinger. Herved kommer lederen mere tilstede som menneske, og dette er én af de væsentligste kilder til autoritet i dag. (se Hirschhorn, 2000) 9. Ledelse foregår i gråzonerne og situationsbestemt Observation og tolkning Lederen skal nu i hvert enkelt tilfælde vurdere, hvornår han/hun skal kalde en medarbejder ind til samtale, tidligere var dette givet via procedurerne. Det betyder, at lederen skal bruge sin egne observationer, fortolke situationen hver gang og vurdere fra situation til situation. Måske skal der i ét tilfælde gå flere uger, i en anden sag, skal der skrides ind efter et par uger? Det kræver ledelse! Man kan sige, det ér ledelse at ville være villig til at gå ind i den type overvejelser. Man kan have den holdning, at det bliver for subjektivt med disse personlige fortolkninger, men der et netop essensen i ledelse: (i modsætning til management) at ville stikke fingrene ned i disse gråzoner og forholde sig til mange variable og derefter træffe en beslutning, Hvis man vil henvise til procedurer alene, og dermed undlader at forholde sig personligt, abdicerer man fra lederrollen. 5/November 2008 Human Resource Management 11

13 Om at skabe en åben kultur Men går lederne ind i dette, har du mulighed for at høste potentielle gevinster: mere fleksible og adrætte organisationer øget mulighed for personlig udvikling og selvrealisering, videndeling og kreativitet. Samtidig skal lederne være opmærksomme på de risici øget åbenhed og transparens medfølger. Hvordan lærer at håndtere det øgede angstniveau, som følger af den øgede åbenhed? 10. Containing, regression og sociale forsvarsmekanismer I psykodynamisk forståelse af organisationer og ledelse pointeres det at mennesker, for at kunne arbejde og være kreative og produktive og samarbejde i tillidsfuld atmosfære, må føle sig containet. Det er den måske væsentligste opgave på det psykodynamiske område, som en leder har. I GB-V eksemplet fortælles det, hvordan visse ledere introducerer enkle og meningsfulde måder at tænke om disse forhold: Et eksempel her på er lederen, som anvender følgende model: Man har alle 3 centrale livsområder: Familie Økonomi Arbejde. Balance imellem de tre livsområder Hvis du skal kunne fungere og løse dine opgaver i forhold til de tre livsområder, kan du højst have problemer ét sted af gangen. Hvis der er problemer flere sted samtidig, må du få gjort noget ved det. Det vil vi gerne hjælpe dig med. Nogenlunde således er filosofien, som lederen anvender sammen med medarbejder i samtaler, hvor medarbejdernes åbner op for det. Det er interessant, at lederne fortæller om, hvordan der er en risiko for, at de prostituerer sig i deres beslutninger, hvis der ikke er balance i deres personlige trekant af livs-områder. Det vil sige, at lederne nemmere lader sig forføre til at gå på kompromis med deres egne og virksomhedens værdier og risikerer at overskide personlige eller organisatoriske 12 Human Resource Management 5/November 2008

14 Om at skabe en åben kultur grænser, hvis der er for meget uro og konflikt i deres arbejde og/eller privatliv. Set ude fra opfatter jeg det som et udtryk for den psykodynamiske tanke: Hvis de containende strukturer i et menneskers arbejds- og privatliv svækkes, vil angstniveauet hos denne person blive for højt, og vedkommende vil ty til gradvist mere primitive forsvarsmekanismer. Èn af de regressioner der herved opstår, kan være prostitution i beslutninger, og det er lederne GB-V tilsyneladende opmærksomme på. Forankret i arbejdsgrupper Sygefraværsprojektet i GB-V har indbefattet det lokale SU og været forankret blandt medarbejderne via Tillidsrepræsentanter og arbejdsgrupper. Dette er en klar forudsætning for succes. I den første analysefase af de høje sygefravær pegede arbejdsgrupperne på det høje antal vikarer, som den væsentligste enkeltfaktor i forhold det høje sygefravær. Det overraskede lederne, og ved første øjekast kan det ligne en psykologisk forskydning af problemerne og dermed en bekvem måde at gøre vikarerne til syndebukke for problemerne i forbindelse med det høje sygefravær. Men en anden fortolkning kan være, at det høje antal vikarer og den hurtighed, hvormed lederen indkalder dem ved sygdom, virker demotiverende på medarbejderne. Signalet lederne herved ubevidst sender til medarbejderne er: det er lige meget, om du kommer på arbejde, vi kan hurtigt erstatte dig med en vikar! Dermed devalueres arbejdsindsatsen i medarbejdernes øjne, og det er vel noget af det værste og mest devaluerende man kan opleve, at det er lige meget, om man er tilstede eller ej! Såfremt denne hypotese holder, kan det være et eksempel på, hvordan psykodynamikken i en organisation på det irrationelle plan løber diamentralt modsat de rationelle intentioner hos ledelsen. Pas på uheldige signaler Det gav et sug i maven på lederne, da de radikalt skulle ændre måden de hidtil havde brugt vikarer. Hvad betyder det? Den psykodynamiske fortolkning kan være, at brugen af vikarer har fungeret som en social forsvarsmekanisme for lederne. Det høje sygefravær blandt medarbejderne truer med at underminere ledernes planer og gør derfor lederne bange: hvordan skal vi få produktionsplanerne til at holde? Hjælp det hele skrider? salgsafdelingen og resten af organisationen vil se, at vi ikke har styr på en skid! Le- 5/November 2008 Human Resource Management 13

15 Om at skabe en åben kultur derne har fundet en måde at håndtere den usikkerhed de oplever, når medarbejderne er meget syge: de skynder sig at hyre vikarer. Det er en ansvarlig og rationel handling, men det er samtidig på et psykodynamisk plan en måde at få ro i maven. Det giver lederne følelsen af igen at være i kontrol, men samtidig får de sendt et meget uheldigt signal til medarbejderne om at de ikke er betydningsfulde og værdifulde for virksomheden. Hermed får lederne utilsigtet og ubevidst transporteret angsten over på medarbejderne. Da medarbejderne fik ordet, da man i analysefasen af sygefraværsprojektet spurgte dem, satte de fingeren på dette punkt: anvendelsen af vikarer! Herved slap angsten fri igen og vendte tilbage til lederne, som måtte containe den. Dette er et eksempel på, at der samtidig med rationelle overvejelser om produktionskapacitet, planlægning og bemanding udspiller sig psykologiske transaktioner mellem ledere og medarbejdere, transaktioner som handler om at flytte rundt på usikkerheden. Det er en hel økonomi bestående af kontrol, angst, åbenhed og lukkethed og som determinerer, hvem der kommer til at sidde tilbage med ubehaget: at være syndebuk; medarbejderne, lederne eller vikarerne? Den reflekterende og lyttende leder kan have held til at bryde sådanne ubevidste og irrationelle dynamikker, så energien der er investeret i konflikter og forsvar kan vende tilbage til opgaverne og give engagement. Det virker som om, at det er lykkedes i sagen om de høje sygefravær i Velux-enheden. 11. Litteratur Hirschhorn, Larry: Rewoking Authority. MIT Press, Massachusetts 1997 Obholzer, Anton: Authority, Power and Leadership in The Unconsciuos at Work. Routledge NY Andersen, T & Marcussen,J: Kulturelle indlejringsmekanismer. Børsens Ledelseshåndbøger 2006 Menzies-Lyth,Isabel: A Case Study in the Functioning as a Defense Against Anxiety in Group Relations Reader. A.K.Institute 1975 Rice,A.K. & Miller,E: Systems of Organization in Group Relations Reader, A.K.Rice Institute Human Resource Management 5/November 2008

16 Om at skabe en åben kultur Roberts, Vega Zagier: The Organization of Work, in The Unconscious at Work. Routledge, NY 2005 Schein, Edgar: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass San Francisco ed. 5/November 2008 Human Resource Management 15

17 Om at skabe en åben kultur 16 Human Resource Management 5/November 2008

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Forandringskommunikation i turbulente tider

Forandringskommunikation i turbulente tider Forandringskommunikation i turbulente tider Mine pointer God forandringskommunikation starter med god intern kommunikation i dagligdagen Lederne er altafgørende for kommunikationskulturen KL s kommunikationsdøgn

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Introduktionsuddannelsen Børne- og ungdomspsykiatrisk center Glostrup

Introduktionsuddannelsen Børne- og ungdomspsykiatrisk center Glostrup Introduktionsuddannelsen Børne- og ungdomspsykiatrisk center Glostrup Blok 1: Dag-/døgnafsnit for større børn Psykologisk ekspert 1.1.1 Kunne anvende viden om den normale og afvigende psykiske udvikling

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Forhandling, der skaber resultater

Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Giv dig selv et forspring til at nå dine forhandlingsmål Forhandling med gennemslagskraft Alt er under forandring og derfor er alt

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Ledelse af teams. ATU Akademiet for talentfulde unge

Ledelse af teams. ATU Akademiet for talentfulde unge Ledelse af teams ATU Akademiet for talentfulde unge Dagsorden Kl. 16.00 Kl. 16.40 Kl. 17.15 Kl. 17.45 Kl. 18.15 Kl. 19.00 Kl. 19.35 Kl. 20.00 Ledelse af teams - Velkomst - Hvad er god ledelse - Teams og

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer

Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt Kulturelle indlejringsmekanismer et effektivt værktøj i organisationsforandringer af cand.psych. partner Jesper Marcussen, jm@green-andersen.dk, Green & Andersen,

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

VISS.dk Videnscenter Skanderborg, Sølund Dyrehaven 10, Pavillon 3 8660 Skanderborg viss@skanderborg.dk telefon: 87948030

VISS.dk Videnscenter Skanderborg, Sølund Dyrehaven 10, Pavillon 3 8660 Skanderborg viss@skanderborg.dk telefon: 87948030 Kernen og masken på arbejdspladsen Hvor der er mennesker, er der følelser og stemninger - en atmosfære der afspejler, hvordan vi har det med hinanden. Atmosfæren kan være positiv, engageret, harmonisk

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium

Undervisningseksperimentarium. Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Undervisningseksperimentarium Ida Diemar, Anja Dupont og Mikkel Randløv fra Nørre Gymnasium + Vores organisation + Vores organisation Grundlæggende principper: a) Beslutninger skal træffes så tæt som

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse.

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. af Mikael Sonne. Personligt lederskab har allerede gennem flere år fyldt meget indenfor lederudvikling. Traditionelle ledelses- og styringsværktøjer synes undertiden

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Fagkongres for ledende sygeplejersker Torsdag den 19. april 2012. Copyright Tina Hein

Fagkongres for ledende sygeplejersker Torsdag den 19. april 2012. Copyright Tina Hein Fagkongres for ledende sygeplejersker Torsdag den 19. april 2012 Copyright Tina Hein Velkommen til Leder med hjerne og hjerte en workshop om personligt lederskab og energiforvaltning Præsentation at workshop

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer Signe H. Lund, Stud. Psych, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Indledning Formålet med projektet har været, via semi-strukturerede

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Human Resource Management

Human Resource Management Human Resource Management Uddrag af artikel trykt i Human Resource Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013 PSYKOLOGKAMPAGNEN Seminar, 15. april 2013 Intro Åh nej, de er alle sammen klogere end mig 2 Hvem er jeg? Navn: Stilling: Kan: Rasmus Iver Agesen, M.Sc. Psych. Manager i Møller & Company, Nordic Transformation

Læs mere