Human Resource Management

Transkript

1 Human Resource Management Artikel trykt i Human Resource Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2008 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Om at skabe en åben kultur Om at skabe en åben kultur et eksempel fra området sygefravær af cand.pæd. psych. og partner Jesper Marcussen, Green & Andersen, Erhvervspsykologer 1. En åben kultur Åbenhed i det postmoderne samfund Organisationer i det postmoderne samfund er i færd med at forholde sig til nye grader af åbenhed, det er efter min mening ét af de mest karakteristiske træk ved organisatorisk liv i Man møder det igen og igen: ledere som ønsker at skabe en organisationskultur, som er præget af åbenhed, fordi de ved at det kan betale sig. Lidt i modsætning til en meget lukket kultur, som man kender dem fra tidligere. På hospitaler er det visionen om helhed i patientforløb som driver udviklingen i retning af øget åbenhed. Når patientforløbet skal være koordineret og effektivt skal sub-specialerne kunne samarbejde, dette kræver nye grader af faglig og personlig åbenhed mellem læger og sygeplejersker og andre faggrupper. I en global industrivirksomhed arrangerer lederne seminarer for deres lederteam fra forskellige produktionsområder de skal samarbejde mere på tværs af organisatoriske skel, for trenden i markedet går mod mere integrerede produkter. Dette udfordrer dem på nye grader af åbenhed i deres indbyrdes relationer. Man kan sige, at presset fra det eksterne marked bliver til et internt pres om nye måder at samarbejde og kommunikere på, som har det grundforhold, at det fordrer øgede grader af åbenhed. I en fagforening med lang og fagligt stolte traditioner arbejder direktøren og hendes chefer med at formulere ny vision 5/November 2008 Human Resource Management 1

3 Om at skabe en åben kultur og værdier. Deres analyse viser bl.a., at yngre generationer ikke så automatisk som tidligere tegner sig som medlemmer. Fagforeningen må altså være mere orienteret mod deres kunder end hidtil mere åben. Det bliver en del af deres vision at udvikle en mere åben kultur. Gymnasiereformen kræver lærerteams, det udfordrer lærerne på deres hidtidige arbejdsrutiner: Nu skal elevplaner koordineres og tværfaglige temaer tilrettelægges. Lærernes individuelle frihed sættes under pres af kravet om tværfaglighed. I denne proces må lærerne være åbne overfor hinanden på nye måder, de må vise, hvad de og deres fag reelt kan bidrage med overfor deres kolleger, de bliver herved mere eksponerede overfor hinanden end tidligere, hvor hver lærer individuelt og helt alene planlagde og gennemførte deres undervisning. I industrivirksomheden, som nævnt ovenfor, er udfordringen bl.a. at få medarbejderne til dele viden mere, det kræver at de vil åbne sig overfor hinanden og dele ud af den viden og erfaringer de har. Samtidig kræver det, at medarbejderne åbent og ærligt vil bekende, hvilken viden de mangler. Samarbejdet om integrerede produkter betyder endvidere, at de er mere afhængige af hinandens arbejde. Så de må åbent fortælle kolleger fra andre afdelinger om deres interne forhold og vilkår, de må lade kolleger kigge dem over skulderen. Dette strider mod deres vante tænke- og handlemåder og selv om de implicerede kan se både nødvendighed og rationale i de nye måder at samarbejde på, er der irrationelle og følelsesmæssige dimensioner af situationen, som trækker den modsatte vej. Man kan have den hypotese, at dette bl.a. handler om den øgede sårbarhed, som følger af mere åbenhed. Men alt den åbenhed er også psykologisk krævende På hospitalerne er det indlysende rationelt og til fordel for patienterne at koordinere på tværs af organisatoriske skel og faggrænser, hvilket fordrer åben kommunikation. Men hævdvundne magtbaser kan hindre åbenhed om samarbejde. Internt i faggrupperne, måske især i lægegruppen, er der konkurrence om stillinger, specialer og andre karrierefremmende forhold. Det er svært at være meget åben overfor personer, man samtidig konkurrerer med. Åbenhed medfører sårbarhed, som kun trives i et miljø med høj grad af tillid. I denne artikel vil jeg forsøge at stille skarp på åbenhed i postmoderne organisationer, som ser ud til at være en tendens eller et vilkår, som er meget gennemgående. Det er ud- 2 Human Resource Management 5/November 2008

4 Om at skabe en åben kultur bredt og tilsyneladende noget organisationer på tværs af offentlig og privat sektor enstemmigt synes godt om. Det er umiddelbart svært at være uenig, når nogen foreslår, at værdierne i organisationen skal være præget af åbenhed, hvem kan være mod åbenhed? På den anden side ér øget åbenhed i arbejdsrelationer psykologisk krævende, det medfører en øget sårbarhed, som alle må forholde sig til og finde måder at håndtere. Psykologisk set vil man have brug for at beskytte sig mod denne sårbarhed, spørgsmålet er med hvilke psykologiske mekanismer, man griber denne udfordring an, det kan nemlig gøres mere eller mindre modent. Hvis sårbarheden gør os fór usikre vil tendensen være, at vi tager mindre modne forsvarsmekanismer i brug. Det vil jeg illustrere gennem en case i samarbejde med HR-ansvarlige og ledere i Gelsted Bygningsindustri i Velux-gruppen, og det på et meget vanskeligt område: Sygefravær. 2. Åbne grænser på det personlige niveau Behovet for grænser Hver medarbejder har brug for en beskyttende grænser omkring sig for at kunne løse sine opgaver effektivt. Det er den formelle rolle, som han eller hun har i organisationen. Den kan være mere eller mindre velbeskrevet og dermed mere eller mindre åben. Høj grad af åbenhed, dvs. løst beskrevet rolle, giver store personlige friheder til selv at definere opgaver og metoder og hermed store muligheder for personlig udvikling. I denne situation er tyngdepunktet for autoriteten rykket meget fra det formelle over i det personlige: find selv ud af, hvad der virker! Find selv ud af, hvordan du vil løse opgaver etc., eller som jeg har oplevet det i en organisationen med udpræget grad af personlig autoritet og åbenhed: brug din sunde fornuft det var instruksen i forhold til rejseudgifter til de internationale salgsfolk. Mange medarbejdere trives rigtig godt med så åbne rammer og rollebeskrivelser og de vokser til gavn for både organisationen og sig selv. På samme måde som i organisationer, er der også en psykodynamisk proces i omkring grænserne på det personlige plan. Risikoen er at det bliver en stressmaskine. Den kan bestå i, at det bliver over-jeg ets stemme som fortæller dig, hvornår du har gjort det godt nok. Den åbne rolle er nemlig også et tomrum eller fravær af formelle grænser, hvilket fordrer at andre instansen end den konkrete, reale ydre autoritet i form af din chef som organisationens repræsentant skal sætte grænsen. Fraværet af tydelige grænser sat af en 5/November 2008 Human Resource Management 3

5 Om at skabe en åben kultur real ydre autoritet inviterer til, at indre mentale repræsentationer af autoriteter træder frem og definerer grænserne. Det bliver din indre arbejdsgiver, du skal forhandle med. For personen opleves denne psykodynamik, som en indre dialog, man fører med sig selv. I mange coachingforløb med ledere og nøglemedarbejdere har vi sammen forsøgt at gøre denne indre dialog eksplicit og til genstand for kritisk undersøgelse med det formål, at finde realistiske mål og ambitioner dvs. grænser for den rolle, de har i organisationen. Jeg tror man kan sige, at de indre arbejdsgivere typisk er noget mere krævende end de reelle ydre chefer, og selv om undersøgelser ofte peger på, at ledere kan forbedre deres evne til at lytte og kommunikere, er det for intet at regne mod den stædighed og mangel på lydhørhed, man ofte oplever hos de internaliserede autoritetsfigurer. Dette er psykodynamikken som levere brændstof til og gør den åbne rolle og personlige autoritet til en stressmaskine. Så på det personlig plan som på det organisatoriske plan handler åbenhed om balance og skal altid komplettes af én eller anden for afgrænsning eller containing af den usikkerhed, som trigges af det åbne rum. Risiko for ureflekteret og naivt ønske Det er i lyset af den ovenstående forståelse af de psykologiske og sociale dynamikker, der udspiller sig i organisationer generelt og specifikt omkring åbenhed og lukkethed af de organisatoriske grænser, at jeg mener, man skal se tendensen til stadig øgede grader af åbenhed i organisationer. Det er svært at være i mod åbenhed, det fremstilles næsten altid som en positiv værdi. Jeg vil blot advare mod denne ensidighed og understrege, at mennesker og organisationer har brug for beskyttende grænser for at kunne arbejde og samarbejde effektivt. Så opgaven, som jeg ser det, må være at vi vænner os til øgede grader af åbenhed i relationer til kolleger, og at vi tænker på, at kompensere for de mange nedbrudte grænser med rationelle nye grænser. Risikoen er, at vi med ureflekteret og naivt ønske om mere og mere åbenhed igangsætter ubevidste og primitive måder at kompensere for uudholdeligt åbne organisationer. Behov for containende strukturer 3. Åbenhed og sårbarhed og energi Når vi blotter os for hinanden i arbejdsrelationer vækkes dybe følelser og mange fantasier i os: vil vores sårbarhed blive mødt med respekt og bliver forstået i den rette ånd? Eller risikerer vi at blive såret af andres ufølsomhed eller direkte 4 Human Resource Management 5/November 2008

6 Om at skabe en åben kultur angreb? Vi har alle et sæt af erfaringer med dette tema, vi har alle oplevet skuffelser og følt at vore grænser blev invaderet. Samtidig er det i åbne relationer til andre mennesker, at de mest intense og meningsfulde situationer opstår, og giver mulighed for at tilføre vores arbejde og liv stor mening og dermed en væsentlig kilde til psykisk energi. I ledertræningsforløb anvender jeg ofte coaching-grupper, hvor 5-7 ledere fra forskellige organisationer på skift giver og modtager coaching på de aktuelle ledelsesmæssige udfordringer, de hver især bakser med. Det er tydeligt, at ledernes udbytte heraf er ligefrem proportional med den åbenhed, de hver især viser i coaching-samtalen. Jo mere åbent, ærligt og direkte lederen fortæller om sine succeser og udfordringer, desto nemmere er det for kollegerne at forholde sig til og dermed nemmere at give meningsfulde kommentarer og relevante spørgsmål til. Når dette samspil kommer til at fungere opstår en positiv spiral-effekt, hvor åbenhed afføder respekt og tillid, hvilket igen er grundlag for yderligere åbenhed. Ikke sjældent hører jeg fra ledere i sådanne grupper, at de sjældent har oplevet energi og sammenhold opstå så hurtigt. Nogen gange bliver det startskuddet til dybe relationer og varige netværksgrupper, som fungerer som tryg base og energikilde for lederne. Så åbne grænser på det personlige og på det organisatoriske plan kan være kilder til energi, meningsfulde relationer og er nødvendige for faglig, personlig og strategisk udvikling men forudsætningen er, at mennesker føler sig trygge nok, til at ville åbne sig, hvilket igen forudsætter sikkerhedsnet i form af containende strukturer. 4. Åbenhed og autoritet Lederens rolle Pointen jeg forsøger at fremføre om øget åbenhed i arbejdsrelationer og arbejdsroller i postmoderne organisationer kan udstrækkes til at omfatte lederens rolle. Når man kigger på lederens rolle, kan man få øje på tendenser i retning af et øget åbenhed. F.eks. ved at observere forskydninger i balancen mellem forskellige aspekter af lederes kilder til autoritet. Det er en velkendt sandhed, at autoritetsrelationer ændrer i postmoderne organisationer, det kan ses som led i en generel tendens i moderne sekulariserede vestlige samfund (Hirschhorn har beskrevet dette tilbage i 1997). Tidligere var autoritet mere implicit i den formelle rolle, nu skal autoritet optjenes. Lærere oplever dette i relation til skoleeleverne, 5/November 2008 Human Resource Management 5

7 Om at skabe en åben kultur forældrene oplever det overfor deres børn, og på sygehusene klager patienter klager mere og mere, hvilket blot er én af måderne, hvorpå lægerne oplever, at relationen mellem patient og læge er under forandring. Former for autoritet Der er ikke så meget autoritet implicit i den formelle rolle, som for år siden, i dag skal autoriteten optjenes. Ledere kan principielt optjene autoritet, skabe respekt og legitimitet om deres lederskab og dermed vinde få tildelt følgeskab fra 4 områder: autoritet oppefra, nedefra, ud fra, inde fra. (Anton Obholzer 2005). Autoritet oppefra er den formelle autoritet, som organisationen investerer i rollen. Autoritet indefra handler om de personlige egenskaber ved lederen, og især lederens tro på og tillid til egen evne til at tage autoritetsrollen på sig. Det er i høj grad de personlige egenskaber som troværdighed og evne til at kommunikere og skabe relationer, som er afgørende elementer af de personlige aspekter af lederrollen. Som medarbejdere vil vi følge ledere som viser et menneskeligt ansigt, herved tilføres autoritets-figuren kvaliteter, der gør at vi vil tildele vedkommende følgeskab (autoritet nedefra). De faglige kvalifikationer og resultaterne (autoritet udefra) er stadig vigtige kilder til autoritet og dermed følgeskab i lederrollen, men de personlige aspekter bliver mere og mere afgørende. Lederen bliver et symbol Dette betyder, at ledere ikke længere kan holde følelser, personlige holdninger og værdier for sig selv. Når f.eks. strategiske beslutninger skal kommunikeres, må lederen vise, at han/hun har en personlig relation og et følelsesmæssigt engagement i strategien. Hermed bliver lederen et symbol for medarbejderne et symbol på, hvordan man kan forstå og forholde sig til de overordnede og ofte abstrakte strategier. Ledelsesopgaven er at fortolke de overordnede strategier fra en topledelse, hvad enten denne er en direktion i en privat virksomhed eller det politiske niveau i en offentlig organisation. Dette udfordrer igen lederen på hans/hendes personlige grænser for, hvor åbent og personligt han/hun skal tilkendegive ærlige holdninger. Hvad nu hvis strategien indebærer valg og beslutninger, som er ubehagelige for den pågældende afdeling? Medarbejderne vil se på lederen og eksplicit eller implicit spørge: hvordan kan du leve med denne beslutning? Lederen kan henvise til, at det er direktionen eller politikernes ønske og undlade at tage personligt stilling hermed har han/hun reelt abdiceret fra lederrollen. Lederens opgave er at regulere grænsen for hvor personligt åben han/hun vil være i den givne situation. 6 Human Resource Management 5/November 2008

8 Om at skabe en åben kultur 5. Velux erfaringer med sygefravær I Gelsted Bygningindustri som er en del af Velux Gruppen (GB-V) har HR-ansvarlig Susanne Toftager og Logistikchef John Bonde erfaringer med at ændre på lederrollen i forbindelse med sygesamtaler. HR-strategien er at lederne tager individuelle sygesamtaler med medarbejdere og ud fra helt individuelle forhold vurderer fra situation til situation, hvad der er rimeligt mht. opfølgning, og hvilke aftaler der skal indgås mellem virksomhed og medarbejder. Inden for de rammer lovgivningen afstikker er der et råderum, som hver leder må udfylde. Det er samtaler, som kan opleves sårbare for både leder og medarbejder, risikoen er bl.a. at overskride personlige grænser hos medarbejderen. Hidtil har man i virksomheden håndteret denne delikate balance, ved at have mere entydige politikker og retningslinier for, hvornår lederne skulle intervenere og lederne henholdt sig typisk til de på forhånd formulerede vendinger. Denne fremgangsmåde er en bureaukratisering af det personlige og sårbare felt omkring samtaler om sygdom. Dette beskytter både leder og medarbejder mod vilkårlig og subjektiv forvaltning af et personligt og sårbart felt. Lederen er sårbar overfor risikoen at overskride medarbejderens grænse for private forhold. Samtidig kan samtaler om sygdom vække stærke følelser i lederen: han/hun bliver måske mindet om egen forgængelighed og måske reagerer medarbejderen følelsesmæssigt under samtalen. Begge dele øger lederens sårbarhed i forvaltningen af sygesamtalerne. Samtidig har lederen virksomhedens rentabilitet at tænke på, derfor kan han hun ikke i længden vende det blinde øje til høje sygefraværsrater. Dette bringer lederen i et vanskeligt dilemma mellem hensynet til virksomhedens rentabilitet på den ene side og respekten for individet og menneskelige hensyn på den anden side. Begge dele kan friste lederen til at trække sig fra konfrontationen og forholde sig meget formelt og følge forudbestemte procedurer stramt. Dette kan tjene som et psykologisk forsvar mod de ovennævnte følelser og dilemmaer. Prisen man betaler herfor er rigiditet, relationerne mellem leder og medarbejder stivner og de høje sygefraværs-rater er ikke til at ændre på. Fra formel styring til personlige og individuelle hensyn For pointen i denne artikel er det uhyre interessant, at HR strategien er, at lederen slipper styringen via formelle procedurer og indgår i samtaler, hvor der tages mere personlige og individuelle hensyn. I denne fremgangsmåde tvinges le- 5/November 2008 Human Resource Management 7

9 Om at skabe en åben kultur deren til selv at tage stilling i hvert tilfælde: hvad er ret og rimeligt i denne situation? Herved bliver lederen synlig via sine personlige vurderinger, lederen kan ikke læne sig op ad den formelle rolle så meget, han/hun bliver åben og dermed mere sårbar i rollen som leder. Eksemplet er interessant, fordi det meget konkret illustrerer, den tendens jeg forsøger at beskrive og diskutere, og det gør blot eksemplet endnu mere interessant, at sygefraværet er faldet markant, efter den nye HR strategi herfor er indført. 6. Sygefraværsprojektet er en kulturforandring Set fra mit perspektiv som udenforstående har GB-V haft succes med deres sygefraværsprojekt, fordi de har gjort det til et projekt, de har udvalgt det til et fokusområde. Det er første forudsætning for resultater. Denne strategi overfor sygefraværet indebærer en række forskellige indsatsområder. Når man ser på disse forskellige indsatområder under ét: lederne rette fokus på sygefravær man rekrutterer bevidst i forhold hertil man træner lederne i kompetencer der kræves til den nye strategi man ser på organisering (roller og ansvar i teams). får man øje på, at disse indsatsområder i stor udstrækning stemmer overens med det Edgar H. Schein kalder kulturelle indlejringsmekanismer. (Se Edgar Schein 2005 og Andersen & Marcussen 2005). En åbenhedens kultur Man kan opfatte sygefraværsprojektet i GB-V, som et kulturforandrings-projekt. De er faktisk i gang med at skabe en ny kultur, som bl.a. er præget af en mere åben og personlig relation mellem leder og medarbejder en åbenhedens kultur, hvor lavere sygefravær er en positiv sidegevinst. Man kan have den hypotese, at de meget positive resultater: halvering af sygefraværet vil være mere permanente, end det er tilfældet med andre HR-strategier overfor sygefravær. For eksempel reducerer fremmødebonus også sygefravær, men der er en risiko for at denne strategi overfor sygefravær har en kortvarig effekt. Hvis de reducerede sygefravær er resultatet af en mere grundlæggende forandring i organisationen noget man vil kunne kalde en kulturforandring, kan vi tillade os at tro på, at effekterne vil være mere varige. 8 Human Resource Management 5/November 2008

10 Om at skabe en åben kultur 7. Leadership vs management ved sygefravær Èt af de tiltag man i GB-V har anvendt i forberedelsen af lederens til denne nye opgave, er at tilbyde lederen træning og udvikling. Man har givet kurser til lederne som indeholder personlig indsigt og udvikling i form af DiSC-profil, direkte personlig feedback i ledergruppen og trænet rollespil i specialdesignede cases. Man kan opfatte dette set-up, som en GB-V s måde at forberede lederne på det mere åben og personlige møde med medarbejderen. Lederen er klædt af Når de formelle procedurer vedrørende sygefravær er væk og de objektive kriterier i stor udstrækning er afløst af subjektive kriterier, er lederen klædt af og møder medarbejderen mere nøgen. Det udfordrer lederen på hans hendes mere personlige vurdering af den givne medarbejder i den givne situation. Det tillader samtidig lederen at agere meget mere situations- og personbestemt end ved management efter de centralt bestemte procedurer. Disse procedurer kunne i princippet forvaltes af en bogholder eller måske mere stringent af et computerprogram, hvor de objektive kriterier, blot kan tastes ind. I den psykodynamiske terminologi, vil man sige, at procedurer og formaliteterne omkring håndtering af de personligt delikate og sensitive emner vedrørende sygdomsfravær har fungeret som en social forsvarsmekanisme (se Menzies-Lyth 1975). Organisatoriske strukturer, procedurer og kulturelementer kan opfattes som sociale forsvarsmekanismer i den udstrækning, man kan antage, at disse varetager en angstreducerende funktion. Fordele og ulemper ved de forskellige relationer For mig at se gør dette sig netop gældende i sagen med den hidtidige forvaltning af sygefraværet i GB-V. (og som mange virksomheden vil kunne genkende fra deres egen måde at håndtere sygefravær på). I den bureaukratiserede ledelse af sygefraværet læner lederen sig op af den formelle rolle: det er ikke mig som person, der siger, at du har et højt sygefravær, sådan er reglerne jo. Hermed er den ledelsesmæssige autoritet lagt 100 % over i den formelle rolle. Det giver lederen en lettelse mht. de vanskelige følelser, der kunne være forbundet med at skulle forholde sig mere personligt til medarbejderen med højt sygefravær. Således virker det som en forsvarsmekanisme, man kalder den en social forsvarsmekanisme, når det ikke kun er én person, men en gruppe eller en organisation der er enige om at anvende dem. Som med individuelle forsvarsmekanismer er gevinsten ved at anven- 5/November 2008 Human Resource Management 9

11 Om at skabe en åben kultur de dem, en umiddelbar reduktion af angst-niveauet. Det betaler man imidlertid en pris for. Prisen er tab af realitet og tab af kontakt. I tilfældet med sygefravær vil jeg sige, at lederen taber kontakt med medarbejderen, og har en for distanceret relation til medarbejderen. Informationer om, og fornemmelse for, hvad der i realiteten ligger bag det høje sygefravær eller det påfaldende mønster i sygefravær, får lederen ikke indsigt i. Det er prisen man betaler for at anvende den sociale forsvarsmekanisme. Omvendt er sandsynligheden, at lederne i GB-V-projektet i højere grad vinder kontakt med medarbejderne og kontakt med realiteterne ved at tage en mere åben og personlig lederrolle i sygesamtalerne. De får netop åbnet for dialog med den enkelte medarbejder og får dermed skabt et grundlag for at hjælpe medarbejderne med at ændre på de forhold, som er nødvendige. Man kan sige, at denne tilgang kommer om bag ved forsvaret og mere ind til kernen af problemet. Det er der imidlertid også en pris forbundet med: angstniveauet stiger. Når man ændrer eller helt fjerner disse procedurer slipper den angst løs, som forsvarsmekanismen har containet. Dette vil hæve angstniveauet hos lederen. Det betyder, at den centrale ledelsesmæssige opgave i denne situation er at kunne containe den usikkerhed, der slippes løs både hos medarbejderen, der kaldes ind til samtalen og hos lederen selv. For lederen handler det om usikkerheden forbundet med den uforudsigelighed han/hun må opleve, ved at åbne for noget, han/hun ikke ved hvad vil indeholde og måske ikke kan kontrollere. Medarbejderen oplever også usikkerhed i forbindelse med sygesamtalen, så lederen er på dobbelt arbejde, han/hun skal kunne rumme både sig egen usikkerhed og hjælpe med at rumme medarbejderens usikkerhed ved samtalen. 8. Ledertræning: klædt af til ledelse Hvor og hvordan starter man? Hvordan træner man ledere i at holde hovedet koldt i situationer med højt angstniveau? Hvordan kan man lære at containe vanskelige følelser? Min erfaring er, at mange ledere vil bede om værktøj til deres ledelsesmæssige værktøjskasse. Men her handler det netop om det modsatte: de skal ikke klædes på, men klædes af til ledelse. Sagt på en anden måde: de skal træne i at være i uforudsete og ukontrollerbare situationer. I GB-V har man som nævnt startet træningen med personlig indsigt og udvikling. For mig at se er det en oplagt 10 Human Resource Management 5/November 2008

12 Om at skabe en åben kultur fremgangsmåde, min fortolkning vil være, at man i den nye mere åbne og personlige lederrolle, er sit eget værktøj. Det vil sige, at man skal bruge sin egen mavefornemmelse, og man skal kende sin egen automatreaktion, dvs. de adfærdsmønstre, som ubevidst aktiveres hos mennesker, når de konfronterer en udfordring, der vækker deres usikkerhed. Og så et meget væsentligt element i selvindsigt: min egen begrænsning: hvor går min grænse?, Hvornår må jeg bede om hjælp?. Her er GB-V-casen også interessant, i det man i HR afdelingen oplever, at lederne i stigende grad gør brug af de tilbud der findes om støtte og hjælp. I den nye tilgang man afprøver i GB-V er autoriteten flyttet meget mere over i lederen som person. Det er én af de væsentligste pointer vedrørende autoritetsrelationer i postmoderne organisationer; at ledere ikke længere kan gemme sig i den formelle rolle, de kan ikke så meget som tidligere, trække på den autoritet, der på forhånd er tilskrevet deres formelle rolle. Lederen må tilføre deres rolle et personligt præg, de kan ikke længere undertrykke deres egne værdier, følelser og personlige stillingtagen til organisatoriske problemstillinger. Herved kommer lederen mere tilstede som menneske, og dette er én af de væsentligste kilder til autoritet i dag. (se Hirschhorn, 2000) 9. Ledelse foregår i gråzonerne og situationsbestemt Observation og tolkning Lederen skal nu i hvert enkelt tilfælde vurdere, hvornår han/hun skal kalde en medarbejder ind til samtale, tidligere var dette givet via procedurerne. Det betyder, at lederen skal bruge sin egne observationer, fortolke situationen hver gang og vurdere fra situation til situation. Måske skal der i ét tilfælde gå flere uger, i en anden sag, skal der skrides ind efter et par uger? Det kræver ledelse! Man kan sige, det ér ledelse at ville være villig til at gå ind i den type overvejelser. Man kan have den holdning, at det bliver for subjektivt med disse personlige fortolkninger, men der et netop essensen i ledelse: (i modsætning til management) at ville stikke fingrene ned i disse gråzoner og forholde sig til mange variable og derefter træffe en beslutning, Hvis man vil henvise til procedurer alene, og dermed undlader at forholde sig personligt, abdicerer man fra lederrollen. 5/November 2008 Human Resource Management 11

13 Om at skabe en åben kultur Men går lederne ind i dette, har du mulighed for at høste potentielle gevinster: mere fleksible og adrætte organisationer øget mulighed for personlig udvikling og selvrealisering, videndeling og kreativitet. Samtidig skal lederne være opmærksomme på de risici øget åbenhed og transparens medfølger. Hvordan lærer at håndtere det øgede angstniveau, som følger af den øgede åbenhed? 10. Containing, regression og sociale forsvarsmekanismer I psykodynamisk forståelse af organisationer og ledelse pointeres det at mennesker, for at kunne arbejde og være kreative og produktive og samarbejde i tillidsfuld atmosfære, må føle sig containet. Det er den måske væsentligste opgave på det psykodynamiske område, som en leder har. I GB-V eksemplet fortælles det, hvordan visse ledere introducerer enkle og meningsfulde måder at tænke om disse forhold: Et eksempel her på er lederen, som anvender følgende model: Man har alle 3 centrale livsområder: Familie Økonomi Arbejde. Balance imellem de tre livsområder Hvis du skal kunne fungere og løse dine opgaver i forhold til de tre livsområder, kan du højst have problemer ét sted af gangen. Hvis der er problemer flere sted samtidig, må du få gjort noget ved det. Det vil vi gerne hjælpe dig med. Nogenlunde således er filosofien, som lederen anvender sammen med medarbejder i samtaler, hvor medarbejdernes åbner op for det. Det er interessant, at lederne fortæller om, hvordan der er en risiko for, at de prostituerer sig i deres beslutninger, hvis der ikke er balance i deres personlige trekant af livs-områder. Det vil sige, at lederne nemmere lader sig forføre til at gå på kompromis med deres egne og virksomhedens værdier og risikerer at overskide personlige eller organisatoriske 12 Human Resource Management 5/November 2008

14 Om at skabe en åben kultur grænser, hvis der er for meget uro og konflikt i deres arbejde og/eller privatliv. Set ude fra opfatter jeg det som et udtryk for den psykodynamiske tanke: Hvis de containende strukturer i et menneskers arbejds- og privatliv svækkes, vil angstniveauet hos denne person blive for højt, og vedkommende vil ty til gradvist mere primitive forsvarsmekanismer. Èn af de regressioner der herved opstår, kan være prostitution i beslutninger, og det er lederne GB-V tilsyneladende opmærksomme på. Forankret i arbejdsgrupper Sygefraværsprojektet i GB-V har indbefattet det lokale SU og været forankret blandt medarbejderne via Tillidsrepræsentanter og arbejdsgrupper. Dette er en klar forudsætning for succes. I den første analysefase af de høje sygefravær pegede arbejdsgrupperne på det høje antal vikarer, som den væsentligste enkeltfaktor i forhold det høje sygefravær. Det overraskede lederne, og ved første øjekast kan det ligne en psykologisk forskydning af problemerne og dermed en bekvem måde at gøre vikarerne til syndebukke for problemerne i forbindelse med det høje sygefravær. Men en anden fortolkning kan være, at det høje antal vikarer og den hurtighed, hvormed lederen indkalder dem ved sygdom, virker demotiverende på medarbejderne. Signalet lederne herved ubevidst sender til medarbejderne er: det er lige meget, om du kommer på arbejde, vi kan hurtigt erstatte dig med en vikar! Dermed devalueres arbejdsindsatsen i medarbejdernes øjne, og det er vel noget af det værste og mest devaluerende man kan opleve, at det er lige meget, om man er tilstede eller ej! Såfremt denne hypotese holder, kan det være et eksempel på, hvordan psykodynamikken i en organisation på det irrationelle plan løber diamentralt modsat de rationelle intentioner hos ledelsen. Pas på uheldige signaler Det gav et sug i maven på lederne, da de radikalt skulle ændre måden de hidtil havde brugt vikarer. Hvad betyder det? Den psykodynamiske fortolkning kan være, at brugen af vikarer har fungeret som en social forsvarsmekanisme for lederne. Det høje sygefravær blandt medarbejderne truer med at underminere ledernes planer og gør derfor lederne bange: hvordan skal vi få produktionsplanerne til at holde? Hjælp det hele skrider? salgsafdelingen og resten af organisationen vil se, at vi ikke har styr på en skid! Le- 5/November 2008 Human Resource Management 13

15 Om at skabe en åben kultur derne har fundet en måde at håndtere den usikkerhed de oplever, når medarbejderne er meget syge: de skynder sig at hyre vikarer. Det er en ansvarlig og rationel handling, men det er samtidig på et psykodynamisk plan en måde at få ro i maven. Det giver lederne følelsen af igen at være i kontrol, men samtidig får de sendt et meget uheldigt signal til medarbejderne om at de ikke er betydningsfulde og værdifulde for virksomheden. Hermed får lederne utilsigtet og ubevidst transporteret angsten over på medarbejderne. Da medarbejderne fik ordet, da man i analysefasen af sygefraværsprojektet spurgte dem, satte de fingeren på dette punkt: anvendelsen af vikarer! Herved slap angsten fri igen og vendte tilbage til lederne, som måtte containe den. Dette er et eksempel på, at der samtidig med rationelle overvejelser om produktionskapacitet, planlægning og bemanding udspiller sig psykologiske transaktioner mellem ledere og medarbejdere, transaktioner som handler om at flytte rundt på usikkerheden. Det er en hel økonomi bestående af kontrol, angst, åbenhed og lukkethed og som determinerer, hvem der kommer til at sidde tilbage med ubehaget: at være syndebuk; medarbejderne, lederne eller vikarerne? Den reflekterende og lyttende leder kan have held til at bryde sådanne ubevidste og irrationelle dynamikker, så energien der er investeret i konflikter og forsvar kan vende tilbage til opgaverne og give engagement. Det virker som om, at det er lykkedes i sagen om de høje sygefravær i Velux-enheden. 11. Litteratur Hirschhorn, Larry: Rewoking Authority. MIT Press, Massachusetts 1997 Obholzer, Anton: Authority, Power and Leadership in The Unconsciuos at Work. Routledge NY Andersen, T & Marcussen,J: Kulturelle indlejringsmekanismer. Børsens Ledelseshåndbøger 2006 Menzies-Lyth,Isabel: A Case Study in the Functioning as a Defense Against Anxiety in Group Relations Reader. A.K.Institute 1975 Rice,A.K. & Miller,E: Systems of Organization in Group Relations Reader, A.K.Rice Institute Human Resource Management 5/November 2008

16 Om at skabe en åben kultur Roberts, Vega Zagier: The Organization of Work, in The Unconscious at Work. Routledge, NY 2005 Schein, Edgar: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass San Francisco ed. 5/November 2008 Human Resource Management 15

17 Om at skabe en åben kultur 16 Human Resource Management 5/November 2008