Spil hinanden gode med videndeling

Transkript

1 Spil hinanden gode med videndeling Lederens guide til at skabe bedre samarbejde og mere produktivitet gennem intern videndeling

2 Hvorfor en guide til mere videndeling? Videndeling er en udfordring i et komplekst samfund, der er i konstant forandring. Det kan være svært at se, hvor man skal starte, eller hvordan man skal begynde at dele mere viden på tværs i organisationen. I denne guide giver vi dig inspiration, tips og gode råd, til hvordan I styrker jeres organisation med mere videndeling. God læselyst. Susie Lynge Partner og netværksekspert Netværks Akademiet

3 Spil hinanden gode med videndeling Indhold Hvorfor er videndeling en god forretning? 5 grunde til, at mange ikke lykkes med videndeling Strategiske overvejelser Sammenhold giver vækst 6 konkrete initiativer, der vil styrke din organisation Cases: Resultatet af øget fokus på intern videndeling Opsummering Hvad kan Netværks Akademiet hjælpe med? Litteratur Værktøjer: Frokostkort og Videnskort

4 Hvorfor er videndeling en god forretning? Det er det fordi intern videndeling og networking handler om at udnytte den viden og de ressourcer, der allerede eksisterer, bedst muligt. Det vil sige at få medarbejderne til at udveksle vigtige informationer, refleksioner og faglige metodeovervejelser med fokus på, at opgaver løses bedre og hurtigere. Videndeling og intern networking på tværs skaber en stærkere forretning, fordi der er fokus på at spille hinanden gode. Det kan føre til udvikling, ny indsigt, nye produkter og smartere måder at gøre tingene på. Alt sammen altafgørende for forretningens konkurrencedygtighed i fremtiden. Udbyttet ved mere effektiv videndeling er, at din organisation : Sparer tid Undgår fejl Oplever færre misforståelser og konflikter Løfter produktivitet og effektivitet Skaber innovation og udvikling Skaber hurtigere og bedre resultater Får bedre samarbejde og øget arbejdsglæde Ledelsen har et naturligt ansvar, men det er en fælles forpligtigelse at dele viden, og det er vigtigt, at alle uanset rolle og ansvarsområde, forstår det, og tager et medansvar og en aktiv del i videndeling i dagligdagen.

5 5 grunde til, at mange ikke lykkes med videndeling Videndeling kan i praksis vise sig at være udfordrende. Der er flere forskellige ting, der i dagligdagen kan spænde ben for, at viden deles effektiv på tværs af organisationen. Vær opmærksom på, hvad udfordrer netop jer: 1.Ingen tid til videndeling Medarbejderne oplever ikke at have tid til videndeling. Det handler enten om, at de har ikke erkendt, det er vigtigt eller at de har svært ved at prioritere tiden fra nogle andre vigtige driftmæssige opgaver. Videndeling vil sjældent opleves som en haste-ting. Men det er en vigtig aktivitet for forretningens udvikling og konkurrenceevne. What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important. Dwight D. Eisenhower I Eisenhower modellen ligger videndeling i kvadranten med opgaver, der er vigtige, men ikke haster. Netop denne type opgaver kræver en ekstra indsats, da de ofte glemmes i en travl hverdag. De fleste kan dog frigøre tid ved at bruge mindre tid på opgaver, der ikke er vigtige. Vigtigt/Haster Haster Haster ikke Vigtigt Eks. kriser Eks. videndeling Ikke vigtigt Eks. de fleste s Eks. internet surfing

6 2. Følelserne styrer og tilliden mangler Tillid er et centralt element i forbindelse med videndeling. Forskning viser, at vi IKKE naturligt deler viden med kollegaer, som: Vi ikke kender Vi ikke har tillid til Vi ikke kan lide Videndeling forudsætter derfor, at de parter, der skal dele viden og drage nytte af hinandens erfaringer, har en god relation. Desto stærkere relation, desto mere tillid og dermed endnu mere åbenhed og bedre adgang til værdifuld viden. Når man efterspørger viden, viser man samtidig sin usikkerhed. Det kræver både tillid og mod. I mange organisationer viser det sig i dagligdagen, at følelserne styrer medarbejdernes adfærd. Dvs. at medarbejdere deler begrænset viden eller undgår at dele viden med andre, hvis de ikke føler, de kender hinanden, ikke har tillid til hinanden eller ikke kan lide hinanden. Undersøgelser fra 4 meget forskellige organisationer viser entydigt, at de fleste hellere vil arbejde sammen med kollegaer, som er mere sympatiske end kompetente (lovable fools) i forhold til de kompetente men usympatiske (competent jerk). Vi vægter altså likeability (hvor godt vi kan lide en person) højere end kompetence, når vi vælger, hvem vi vil arbejde sammen med (Competent Jerks, Loveable Fools and the Formation of Social Networks, Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Lobo, 2005). Der er også mange, der direkte holder viden tilbage, fordi de oplever, der er forbundet en vis magt med at have viden, og de er derfor ubevidst bange for at miste indflydelse eller status ved at dele deres viden. Derfor er det vigtigt løbende at iværksætte initiativer, der styrker de interne relationer og kendskabet til hinanden på tværs.

7 3. Fokus er på den forkerte viden Alt for mange holder møder, hvor de kun deler informationer, taler drift og koordinerer. Viden er langt mere end informationsdeling og ikke noget, der kan klares ved envejskommunikation. Videndeling er mere end at dele fakta og resultater. Det er en kompleks proces, hvor man deler erfaringer, overvejelser og læring, som den enkelte har gjort sig i forskellige situationer for at andre kan drage nytte af det. Man kan inddele viden i 2 typer: Den nemt tilgængelige viden, den såkaldt kodificerbare viden, som fx er informationsviden. Det kan være rapporter, produktbeskrivelser, patenter, procedurer, regler, retningslinjer, værdisæt osv. Studier viser, at ofte består kun ca % af virksomhedens samlede videnspulje af denne slags viden. Den tavse viden, som drejer sig om personens faglige viden eller erfaringer fra succeser og fejl, og ikke mindst personlige refleksioner og strategier. Denne viden er kun tilgængelig via den enkelte medarbejder. Grunden til at man kalder denne viden tavs er, at det ofte drejer sig om erfaringer, som vi ikke er bevidste om og ikke direkte har talt om, men som vi alligevel ubevidst bruger til at løse opgaver. Det viser sig for mange virksomheder, at helt op mod % af virksomhedens vigtigste videnspulje er medarbejdernes tavse viden. (The Knowledge-Creating Company, Hiro Takeuchi og Ikujiro Nonaka, 1991) Når I begynder at få medarbejdere til at dele deres tavse viden, så begynder de at kunne spille hinanden gode og kunne forbedre deres præstationer på basis af andres erfaringer. Det betyder, de på den måde i fællesskab kan løfte produktiviteten og skabe bedre og hurtige resultater for organisationen.

8 4. For lidt struktur og for lidt ledelse Hvis videndeling ikke ledes, og der ikke skabes en tydelig struktur for, hvordan der deles viden, så rykker det ikke organisationen nok. Det bliver ofte tilfældigt, hvad der tales om, og man får ikke værdi nok ud af den tid, der bruges på det. Der skal arbejdes med både at skabe rum til den uformelle videndeling og i høj grad at styre den formelle videndeling bedre. Teknologiske platforme alene er ikke svaret. Viden er båret af mennesker, og det betyder, der skal sættes en interaktion mellem mennesker i gang for at få mere effektiv videndeling. Det kræver ledere, der forstår hvilken viden, der særligt kan løfte virksomheden og som har erkendt, at det er en ledelsesopgave at skabe en netværkende organisation. Derfor er det altafgørende i arbejdet med videndeling, at du som leder selv går forrest og viser vejen. Du skal løbende sætte konkrete aktiviteter i gang, der styrker videndeling blandt medarbejderne. Du skal prioritere tiden til det og sikre at initiativerne understøtter virksomhedsstrategien. 5. Intern konkurrence og silotænkning Hvis kulturen er båret af en stærk intern konkurrence, udpræget tendens til silotænkning eller fokus på enkeltpræstationer, så vil det naturligt spænde ben for organisationens vidensflow. Det samme er gældende, hvis janteloven er en del af dagligdagen. Videndeling har det svært i virksomheder, hvor janteloven håndhæves eller medarbejdernes egen indre dialog er: Hvad tænker de andre om mig? Kan jeg tillade mig at spørge om hjælp til? Er det dumt at dele min viden om.? Burde jeg selv kunne?

9 Strategiske overvejelser Det første skridt er, at du som leder træffer et klart valg om at: Vi vil videndeling i vores organisation. Dernæst skal du gøre dig nogle strategiske overvejelser om: Hvad vil vi med det? Hvilken forretningsværdi skal det skabe? (i forhold til de omkostninger, der er forbundet med det)? Hvem skal dele viden? Hvilken viden skal de dele? Hvordan gøres det bedst? Hvordan måler vi på det bagefter? Det strategiske fundament er afgørende for at undgå, at medarbejderne deler viden tilfældigt og ubevidst. Det vil sige, at de hovedsageligt deler viden med de nære kollegaer og ofte ikke deler den viden, der i virkeligheden kan være den mest værdiskabende for organisationen. I den professionelle relation er det ikke det private, der er interessant at dele viden om, men det faglige og den personlige del dvs. erfaringer, succeser, fejl og læring, der kan skabe udvikling og ny indsigt for andre kollegaer.

10 Sammenhold giver vækst Sammen er vi stærkere. Det viser sig, at organisationer, hvor lederne kontinuerligt arbejder med at styrke medarbejdernes kendskab og tillid til hinanden på tværs, er mere produktive og vækster mere end dem, de sammenligner sig med. Dette skyldes, de har færre misforståelser internt, færre konflikter, bedre samarbejde og bedre videndeling end virksomheder, der ikke arbejder med at styrke medarbejdernes relationer. Fællesskabsfølelsen er, udover den gode relation og tilliden mellem medarbejderne, afgørende for videndeling. Der skal fokuseres på en oplevelse af, at fælleskabets succes er vigtigere end individets egne interesser. Det betyder i praksis, at der skal arbejdes på nedbrydning af silotænkning mellem afdelinger, specialist- eller funktionsområder, og at man bruger tid på at italesætte det fælles formål og arbejdsfokus, der handler om en større organisatorisk samhørighed.

11 6 konkrete initiativer, der vil styrke jeres videndeling 1. Sæt fælles fokus på videndeling Sæt videndeling på dagsordenen på et afdelingsmøde. Giv tydeligt udtryk for forventninger og mål med at dele viden på tværs. Det giver en fælles bevidsthed, hvor hele afdelingen får en forståelse for vigtigheden og udbyttet af effektiv videndeling. Sammen kan I lave konkrete aftaler for, hvornår og hvordan I bedst kan videndele og hvilken type af videndeling, der er særlig værdifuld for organisationen eller for et konkret projekt. Den involverende form øger medarbejdernes engagement. Værktøj: Videnskortet Brug Videnskortet (du finder det på sidste side lige til at printe) på mødet og bliv endnu skarpere på, hvordan I kan bruge hinanden bedst. Alle medarbejdere på mødet får et videnskort udleveret. I 5-7 min. skriver de individuelt stikord ned, til hvad der er deres største faglige styrker, hvad de har mest erfaring med og hvad de interesserer sig meget for. Det handler om, hvad de kan låne ud af til andre. De faglige styrker kan være mange forskellige ting; både de rene fagkompetencer, men også mere personlige styrker som fx, at man er meget analytisk, detaljeorienteret, god til at bevare roen, kreativ, diplomatisk, hurtig eller lignende. Alt sammen noget man kan låne ud af til andre, der ikke selv har disse styrker. Det man er passioneret for eller interesserer sig mest for kan både være faglige ting, men også de lidt mere private områder som en særlig hobby indenfor sport, mad, vin, film eller lignende er spændende her. I grupper af 3-4 deler I, hvad I har skrevet på jeres videnskort ca. 2 min til hver person. Så indgår man I nye grupper. Man cirkulerer i nye grupper til, man har nået at tale med en del på kryds og tværs. Videnskortet er en enkel og nem måde at arbejde med at øge kendskabet til hinanden og få mere indsigt i hinandens styrker på.

12 2. Skab en kultur af åbenhed og nysgerrighed Sæt løbende konkrete, små aktiviteter i gang, som naturligt styrker videndeling. Skab en sparringskultur, hvor det er helt naturligt at hente inspiration og ideer fra kollegaer også på tværs af fagområder eller funktionsskel. Gå forrest i at udforske emner sammen, at stille åbne spørgsmål til hinanden eller undres i fællesskab. Start alle møder med at medarbejderne bruger 5-10 min på at styrke kendskabet til hinanden både fagligt og personligt. Det kan fx være, at de skal tale sammen om: Hvad optager dig mest for tiden? Hvad er du mest stolt af at have opnået den seneste måned? Hvad vil du gerne lykkes med? Hvad er du gladest for i dit job? 3. Sæt frokostmøder i system Giv medarbejderne frokost-kort og sæt det i system (du finder inspiration på sidste side lige til at printe). Gør det nemt og sjovt at arrangere frokostmøder med hinanden. Det vil styrke fællesskabet, øge det interne kendskab til hinanden og hinandens faglige kompetencer og føre til, at man nemmere kan hjælpe hinanden og derved løse opgaver bedre og mere effektivt.

13 4. Giv tid til videndeling Sæt videndeling i kalenderen, så det er tydeligt, det er viden, der er fokus på (og ikke drift). Lad medarbejderne have indflydelse på de temaer, der tages op. Det kan både være faglige temaer eller temaer, som er mere bløde, men som også har betydning for arbejdslivet, fx motivation, selvledelse, konflikthåndtering el.lign. Giv også tid til mere uformel snak på driftsmøder. Der bliver ofte løst mange problemer eller opstår nye ideer i det uformelle rum. Det skal ikke opfattes som pausetid, men som konkret tid til at tale sammen om, hvad der rører sig lige nu, og hvad der er brug for hjælp til. Det er vigtigt, at det italesættes som tid til uformel videndeling, for på den måde skærpes medarbejdernes fokus og værdien af snakken øges. 5 trin til systematisk videndeling 1. Find ud af hvad I gerne vil dele viden om 2. Hvem har glæde af at deltage 3. Sæt tid af i kalenderen til videndeling 4. Del overvejelser, læring, tvivl, succeser og fejl, og stil uddybende spørgsmål. 5. Tænk på organisationen er det noget andre skal vide fordi der er undgået fejl, sparet tid eller skabt bedre samarbejde. Meld værdien tilbage til ledelsen. 5 trin til systematisk videndeling: Sæt tid af i 2. Hvem har glæde kalenderen af at deltage 3. Sæt tid af i kalenderen til videndeling 4. Del overvejelser, til videndeling læring, tvivl, succeser 1. Find ud af hvad I gerne vil dele viden om og fejl og stil uddybende spørgsmål 5. Tænk på organisationen er der noget andre skal vide fordi der er undgået fejl, sparet tid, skabt bedre samarbejde Meld værdien tilbage til ledelsen. Vi deler viden!!

14 5. Dan interne vidensnetværk for udvalgte medarbejdere Vidensnetværk er designede praksisfællesskaber, som har et klart strategisk formål. Det vil sige, at man samler en gruppe medarbejdere/ledere til at udforske et særligt emne indenfor samme fag-/projektområder. I vidensnetværk deler man sin viden på en mere systematiseret måde. Vidensnetværk er et strategisk værktøj. Det er et redskab til at styrke og styre det interne vidensflow, så vigtig viden og erfaringer i større grad cirkulerer og kommer mange flere til gavn. Dermed skabes større grobund for læring, innovation og forretningsudvikling. Undersøgelser viser, at denne type netværk også styrker medarbejdernes samarbejdsevner, øger tolerance og nedbryder mentale barrierer. 6. Anerkend det, der virker, og fortæl de gode historier Anerkendelse af det, der virker, er helt centralt for optimalt udbytte af videndeling. Det er de små tiltag medarbejderne foretager i det daglige, der gør en forskel. Anerkendelsen gør en forskel for fælleskabet, og det er en klar drivkraft for at få flere til at bidrage aktivt og tage medansvar for, at hele forretningen løfter sig gennem videndeling. Det kræver, at I fortæller de gode historier om, hvordan videndelingen i dagligdagen har flyttet noget, sparet nogen for tid eller skabt nye tanker og udvikling på tværs. På den måde bliver det tydeligt for alle, at den hjælpsomme adfærd og videndeling i praksis, er det organisationen vægter frem for silotænkning og enkelt præstationer. Sæt gang i de gode historier på morgenmøder, afdelingsmøder, i interne nyhedsbreve og lad dem smitte andre til samme adfærd.

15 Cases: Resultatet af øget fokus på intern videndeling Atp: Professionaliseret tilgang til videndeling Hos Atp har de over det seneste år arbejdet med at skabe en øget netværkskultur i organisationen. Med et klart ønske om at styrke den interne videndeling, nedbryde siloer og skabe en bevægelse på tværs i organisationen, er medarbejdere og ledere på mange niveauer blevet trænet i strategisk networking og videndeling. Det startede med kurser, hvor der var fokus på samarbejde, videndeling og synergi på tværs. Der blev arbejdet med at alles bidrag er vigtigt, og at alle har en et ansvar for videndeling i dagligdagen. Det vil sige, at alle tænker og handler proaktivt i forhold til ressourceoptimering, videndeling og effektive arbejdsprocesser i dagligdagen. Der blev på mange forskellige måder arbejdet med en øget fælles bevidsthed, praktiske værktøjer og en mere systematisk og strategisk tilgang til videndeling. Omdrejningspunktet har været, hvad skal der til for, at vi i dagligdagen deler viden, lærer af hinandens erfaringer, arbejdsprocesser, fejl og succeser. Vi har fået professionaliseret vores tilgang til samarbejde, netværk og videndeling på en sjov, krævende og indsigtsfuld måde. Specielt kan vi se en effekt omkring den enkelte medarbejders forståelse af ansvaret i samarbejdsrelationer og videndeling Marlene Majrup Tang, HR Partner, Atp

16 Cases: Resultatet af øget fokus på intern videndeling Team Danmark: Vidensnetværk, der kan ses på bundlinjen Inden for sportens verden har Team Danmark valgt at danne vidensnetværk for Landstrænerne på tværs af sportsgrene. Det har man, fordi det har vist sig, at denne form for styret erfaringsudveksling kan ses direkte på sportsresultaterne og bundlinjen. Mellem netværksmøderne har flere af landstrænerne holdt frokostmøder, hvor der har været fokus på at videndele 1:1. En af trænerne fortæller: Vi mødes over en frokost i 1,5 time ca. 1 gang om måneden. Det er helt formaliseret. Der altid vigtige emner på dagsordenen, uden at vi direkte har aftalt noget på forhånd. Vi har god kemi sammen, og vi når ofte meget hurtigt ind til vigtige emner, der betyder noget for os fx: skuffende resultater, gode resultater, relationelle udfordringer med udøvere, andre omkring os eller faglige emner. Ved at sætte disse møder i system opnår Landstrænerne (og Team Danmark), at der løbende udveksles værdifuld viden og nye vinkler, som trænerne kan bruge direkte i deres daglige arbejde. Netværks Akademiet er stærkt medvirkende til, at igangsættelsen af et større projekt vedrørende netværksdannelse og personlig udvikling for Landstrænerne er blevet en succes. Susie Lynges motiverende tilgang, høje praktiske niveau og grundighed både omkring igangsættelsen og den efterfølgende opsamling har været afgørende for kvaliteten i opstarten og den efterfølgende udvikling af vores netværk. - Martin E. Petersen, Konsulent, Team Danmark

17 Cases: Resultatet af øget fokus på intern videndeling Bruun og Hjejle: Videndeling og relationer er afgørende Advokat branchen er kendetegnet af specialister med en høj faglighed, komplekse sager og skarpe deadlines. Hos Bruun og Hjejle prioriterer man, at medarbejderne hele tiden er opdateret fagligt, at de videndeler både internt og eksternt med andre eksperter. Det prioriteres, at de ved, hvad der rør sig i det marked, de agerer indenfor med henblik på at levere ydelser af den højeste kvalitet. Derfor har man tilbudt advokaterne et uddannelsesforløb med fokus på videndeling og netværkskompetencer. I arbejdet har der været fokus på at understøtte samarbejde og den interne videndeling på tværs i organisationen og på networking som en vigtig erhvervskompetence. Kurset i videndeling og networking har givet mig en langt større indsigt i, hvor altafgørende ens netværkskompetencer er i mange sammenhænge, og hvor meget jeg kan gøre ved at tænke lidt anderledes, tage lidt mere initiativ, være lidt mere modig, lytte lidt mere aktivt og dele lidt mere. Helle Nørby Kristensen Advokat Bruun & Hjejle I vores branche er tid en knap faktor, men vi oplever, at både ledere og medarbejdere prioriterer tiden, det er det bedste signal om, at vi har prioriteret og tilbudt et forløb, der indfrier forventningerne hos deltagerne. Deltagerne selv er helt klart vokset i forløbet og har set værdien af videndeling og networking som en ny erhvervskompetence. Lone Wichmann, HR-chef Bruun & Hjejle

18

19

20 Hvordan kan Netværks Akademiet hjælpe? I Netværks Akademiet kan vi hjælpe dig og organisationen med at: Skabe en positiv netværkskultur og nedbryde siloer Sikre effektiv videndeling, der skaber værdi på tværs Sætte enkle strukturer op der virker i dagligdagen Udnytte diversitet og skabe bedre samarbejde Hvad gør vi helt konkret? Du kan lære mere om intern videndeling på tre måder (uanset formen tilpasser vi indholdet, så det matcher jeres ønsker og behov): Foredrag På et foredrag kan I snuse til emnet og få en masse inspiration til at skabe resultater gennem videndeling. Foredraget kan hjælpe jer til en fælles forståelse for, hvor vigtigt det er at dele viden på en struktureret måde, og I får både tips, praktiske eksempler og værktøjer, så I fremover kan arbejde mere strategisk med videndeling. Workshop På en workshop får I en mere involverende oplevelse. I får en dybere forståelse for, hvad der virker og ikke virker. I får selv prøvet flere værktøjer, så når I kommer tilbage til arbejdet, er I klar til at fokuserer på mere videndeling. Kursus Et kursusforløb er en proces, hvor vi arbejder mere intensivt med jer sådan, at I direkte er i stand til at skabe flere og bedre resultater gennem videndeling. Forløbet indeholder et før, under og efter, og I får træning i at implementere og forankre konkrete adfærdsændringer i dagligdagen. Vil du styrke din forretning gennem intern videndeling? Så tag fat i Susie Lynge på tlf eller på sl@netværksakademiet.dk. Du kan også læse mere om vores ydelser på:

21 Konklusion Nu har du læst, hvorfor videndeling er vigtigt for din forretning og fået konkrete eksempler på organisationer, der har rykket sig. Du er blevet opmærksom på, hvilke udfordringer, der ligger på vejen, men har også fået konkrete værktøjer, som kan hjælpe dig fremad. Herfra er det så bare at gøre det: Tag beslutningen: Vi vil videndeling Kig på organisationen - Hvor har vi udfordringer? Vurder jeres egne kompetencer - Skal vi have hjælp til processen? Iværksæt initiativer for at styrke de interne relationer Sæt videndeling i system Fasthold effekten ved løbende anerkendelse og storytelling God arbejdslyst! Bedste hilsner Susie Lynge Partner og netværksekspert Netværks Akademiet Mail: sl@netvaerksakademiet.dk Tlf:

22 Litteratur Kilder Give and take - Adam Grant Mere videndeling - Peter Holdt Christensen Corporate networking Strategisk ledelse af virksomhedens netværk - Christian Stadil og Christian Waldstrøm Ledelse af netværk - Christian Waldstrøm og Bent Engelbrecht Hvad vil I med netværk? Om de strategiske beslutninger bag værdiskabende netværksprogrammer - Wanscher og Nielsen The Knowledge-Creating Company - Hiro Takeuchi og Ikujiro Nonaka Competent Jerks, Loveable Fools and the Formation of Social Networks - Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Lobo Sanina Kürstein Ledelse af selvledelse skab visionær handlekraft i følgeskab Mere om videndeling Derfor er hjælpsomme medarbejdere en god forretning Susie Lynge Why it's time to forget the pecking order at work - Margaret Heffernan Tilfældige møder giver dig den viden du mangler - Helga Grønvold interviewer Peter Holdt Christensen

23 Bilag På de næste sider finder du Videnskortet og Frokostkortet, lige til at printe ud og bruge.

24 V"""I"""D"""E"""N"""S"""K"""O"""R"""T" V"""I"""D"""E"""N"""S"""K"""O"""R"""T" Navn: ' Titel: Team/afd: ' Største'faglige'styrker:' 1.' ' 2.' ' Største'personlige'passion/interesser:' 1.' ' 2.' '

25 Frokost-kort Kære: ' Jeg vil gerne invitere dig på frokost for at netværke og dele viden med dig. Skal vi mødes på 'dag d. kl. ' Sted: ' Jeg glæder mig til at se dig. På bagsiden kan du se et par spørgsmål, der kunne være spændende vi snakker om. De bedste hilsner Hvad er du mest optaget af i øjeblikket? Hvilke opgaver, synes du, er mest spændende? Hvad har du særligt meget erfaring med? Hvis jeg kan hjælpe dig med noget hvad kan jeg så bedst hjælpe med?