De nye regnskaber. Hvorfor? Villy Dyhr

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "De nye regnskaber. Hvorfor? Villy Dyhr"

Transkript

1 Tidsskrift for arbejdsliv nr. 2, 1999, s Villy Dyhr De nye regnskaber Hvorfor udgiver flere og flere virksomheder sociale, etiske, videns-, miljø- og arbejdsmiljøregnskaber? Hvilke forskelle og ligheder er der mellem regnskabsformerne? Hvordan, af hvem og til hvad kan de benyttes? Ny-danske begreber som virksomhedens stakeholdere, "licence to operate" og management systemer sættes i relation til de nye rapporteringer. Artiklen fokuserer specielt på de sociale regnskaber, hvoraf arbejdsmiljøregnskaberne ses som et specialtilfælde. Konkret behandles regnskaber fra Shell og Linjebus. Hvorfor? Det finansielle årsregnskab har hidtil været virksomhedens væsentligste information til omverdenen om egne præstationer. Det traditionelle årsregnskab stammer fra industrisamfundet. Den maskintunge industri krævede en regnskabsform, hvor selskabets væsentligste aktiv produktionsanlægget blev sat i relation til indtjeningen. Typisk var der tale om meget langsigtede investeringer i bygninger og maskiner, som holdt til mange års produktion. Når de var slidt op, blev de erstattet af nye. Fokus i den traditionelle regnskabsmodel er derfor på den historiske præstation både i ord og tal. Med kendskab til virksomhedens produktionsapparat, branche og historiske indtjening var det muligt at vurdere den fremtidige indtjening og dermed værdisætte virksomheden (investor) eller foretage kreditvurdering (långiver, leverandør). Værditilvæksten i industrisamfundet foregik i et tempo, der gjorde, at virksomhederne kunne afsætte alt, hvad de kunne producere. Det gjorde fremtiden forudsigelig og beregnelig samt betød, at forøget indtjening mest sikkert kunne opnås gennem minimering af driftsomkostninger. Det stillede store krav til planlægning og kontrol i driften af virksomheden. I videnøkonomien er betingelserne for drift og ledelse af virksomheder anderledes. Markeder er præget af uforudsigelighed og konstant ændring i konkurrencebetingelser. Medarbejdernes krav har ændret sig mod meningsfulde og udfordrende job. Kunder kræver stadig bedring i forholdet kvalitet/pris, og samfundet stiller stigende krav til etik og moral. En del af svaret på disse nye udfordringer er nye regnskaber og rapporteringer. Nødvendigt med stakeholder dialog De nye rapporteringer er et redskab til at sikre dialog mellem virksomheden og dens interessenter (på nydansk hedder det stakeholders) på en række nye områder. Det vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvilke interessenter der er centrale, og hvilke temaer der er vigtige at kommunikere. Formålet med dialogen er at sikre en bedre forståelse og overensstemmelse omkring krav og forventninger i relationerne mellem virksomheden og dens interessenter. Dialogen og kommunikationen skal sikre, at virksomheden bliver bedre i stand til at opfange og tolke signaler

2 om ændringer i omverdenen, som virksomheden bør tage bestik af. Virksomheden kan lytte til signaler fra omverdenen i stedet for at forsøge at gætte sig til dem. Omvendt er det også et redskab, virksomheden kan anvende til at fremlægge sin egen opfattelse af virksomhedens adfærd, aktiviteter og påvirkninger. Virksomheder, der er i stand til dette, kan forbedre mulighederne for overlevelse og vækst, da de i højere grad kan tilpasse sig omgivelsernes krav og forventninger. Med andre ord kan de sikre sig en fortsat licence to operate. Processen mellem virksomheden og omverdenen kan suppleres med en tilsvarende dialogproces mellem virksomhedens ejere, ledere og medarbejdere, som tilpasser disse gruppers krav og forventninger og derved medvirker til at skabe en fælles identitet og udvikling. FIGUR VEDLAGT Figur 1. Licence to operate (Baseret på (Goyder 1998)) Figur 1 viser en del af den mangfoldighed af interessenter, som har indflydelse på virksomhedens licence to operate. En interessent er i denne sammenhæng en person, gruppe eller organisation, der definerer sig selv som interessent i en bestemt sag. De nye rapporteringer er et tegn på, at virksomhedens fokus er skiftet fra interessenter med traditionel direkte magt til at også have fokus på andre interessenter med stor interesse og potentielle sanktionsmuligheder. Det er dog ikke alle interessenter, der er lige relevante at inddrage i virksomhedens kommunikation med omverdenen. Virksomhederne har behov for at prioritere eller udvælge bestemte interessentgrupper, da det er de færreste virksomheder, der kan og vil afsætte ressourcer til at inddrage alle. Det er ikke muligt at opstille generelle retningslinier for, hvilke interessenter der skal inddrages, og hvilke der ikke skal. Det afhænger af den enkelte virksomheds position og intention. En væsentlig ny interessentgruppe, som under alle omstændigheder må indgå i overvejelserne, er de organisationer, som har lånt interessen eller repræsenterer den. Det kan for eksempel være NGO er og interesseorganisationer, som optræder på vegne af og giver stemme til en ikke defineret mængde forbrugere og arbejdstagere. Det er specielt disse indirekte interessenter, som har fået forøget magt i de senere år. Det har de, fordi politiske forbrugere og investorer samt ikke mindst medierne lytter til de holdninger og dagsordener, der rejses af disse organisationer. Opbygge "Licence to operate" I dag kræver mange af de hidtidige interessenter informationer om andet end de traditionelle økonomiske forhold. Det kan for eksempel være aftagere af halvfabrikata, der har indført miljøstyring. De kræver information om virksomhedens miljøforhold. Det kan også være ønsker i grossist- eller detailled om at kunne informere købere (den politiske forbruger) om forskellige forhold. Nogle investorer stiller i dag krav til virksomhedens holdning til etiske spørgsmål og til medarbejdernes forhold. Andre investorer og långivere ønsker en værdiansættelse af immaterielle aktiver såsom virksomhedens kompetencer, innovative evner, struktur, processer og medarbejderstab. Der er således mange, der ønsker informationer fra virksomheden, som ikke er indeholdt i det traditionelle årsregnskab. De nye informationskrav fra traditionelle interessenter gør, at virksomheden ikke kan nøjes med afrapportering af historiske økonomiske præstationer. 2

3 Virksomheden må desuden imødekomme krav fra nye interessenter, som kan påvirke virksomhedens muligheder for succes. Virksomheden må til stadighed sikre sig licence to operate. Og det er ikke længere et spørgsmål om tilladelser fra diverse myndigheder. Det handler også om at vinde tiltro hos kunder til, at virksomhedens produkter er værd at købe, hos medarbejdere og leverandører til, at virksomheden er værd at arbejde for, og i det omgivende samfund til, at virksomheden er et aktiv for samfundet. Hvis bare en af disse grupper ikke har tillid til virksomheden, kan den få svært ved at få succes og dermed give økonomisk afkast til ejerne. Virksomheden må derfor informere disse nye interessenter om virksomhedens ikke-finansielle præstationer. The licence to operate may be seen as space within which the company can move. Surrounding the company are all those who by their combined reactions can either give the company more or less room for manoeuvre. The licence to operate is, then, the aggregate of all these different reactions to he company - and is itself a living changing licence. (Goyder 1998) Knaphed på arbejdskraft I den skærpede konkurrence om at tiltrække de små ungdomsårgange og at fastholde den erfarne arbejdskraft er virksomhedens tilbud til medarbejderne og virksomhedens image en væsentlig parameter. Virksomheder, der kan tilbyde medarbejderne gode kompetence-udviklingsmuligheder, plads til et familieliv, et godt arbejdsklima m.v., står alt andet lige stærkere end de virksomheder, der ikke giver sådanne tilbud. Det er ikke kun lønnen, som afgør, om en ny medarbejder tager imod et tilbud om ansættelse. Samtidig betyder det mere og mere, at medarbejderen kan være stolt af sin virksomhed. Har virksomheden et godt ry som ansvarlig og aktiv på områder som miljø og etik, tæller det på plussiden, når den fremtidige arbejdsplads skal vælges. Flere danske og europæiske undersøgelser viser, at mange unge, der står på spring til en erhvervskarriere, lægger vægt på, at den virksomhed de skal arbejde for, ikke kommer i konflikt med deres etiske livssyn. De vil helst arbejde for store velrenomerede firmaer med et godt image. Kompetente, motiverede, engagerede og ansvarlige medarbejdere har lavere sygefravær og større produktivitet. Sådanne medarbejdere får virksomheden eksempelvis gennem bedre arbejdsmiljø og - klima, sikkerhed for fastholdelse eller omplacering i forbindelse med eventuelle omstruktureringer, muligheder for en lempelig overgang fra arbejdsmarkedet til pensionstilværelsen, øget interesse for medarbejdernes trivsel, vedligeholdelse og opkvalificering af medarbejdernes kompetencer etc. Og det er sådanne fremgangsmåder og værdier, som kan medvirke til at fastholde ældre medarbejdere på arbejdsmarket, og som kan modvirke nedslidning og arbejdsbetingede lidelser blandt medarbejdere generelt. Nogle af de nye regnskaber synliggør og dokumenterer virksomhedens indsats og mål og åbner op for en dialog om de fremtidige muligheder, krav og behov. Nye krav til ledelse Disse nye betingelser for virksomhedsdrift og ledelse stiller nye krav til ledelsesindsatsen. De værktøjer, metoder og ideer, der strategisk fungerede godt i udviklingen af virksomheder i 3

4 industrisamfundet, kommer til kort i det nye vidensamfund. Det stigende pres fra omverdenen og den traditionelle planlægnings utilstrækkelighed fører til, at virksomheden har behov for nye sprog, nye data, nye målemetoder og nye informationer til at lede virksomheden og gennemføre de nødvendige forandringer og tilpasninger med. Samtidig har virksomheden brug for nye kommunikationskanaler til at føre den nødvendige dialog med interessenterne, så virksomheden får feedback på sin ageren, inden katastrofen indtræder på bundlinien. Selv ikke med moderne kommunikationsmidler kan en virksomhed være i konstant dialog med sine interessenter om de driftsmæssige dispositioner, så derfor er virksomheden nødt til at skabe konsensus på et andet plan, nemlig værdiplanet. Det betyder, at ledelse i dag forudsætter en strategisk omverdensopfattelse, hvor strategien er en formuleret forpligtelse eller hensigt med virksomhedens ressourceanvendelse ud fra et ønske om realisering af bestemte værdier. Strategien bliver således bindeleddet mellem virksomhedens vision og dens konkrete målsætninger, og de nye regnskaber bliver registreringsmetodikken for begge dele. De nye regnskaber beskriver således virksomhedens politik og strategi for udvikling, og hvordan den lever op til de fastsatte mål. Derfor består de oftest af både ord og tal. De nye regnskaber er således dels svaret på en teknisk søgen efter værktøjer, der kan håndtere de nye krav om styring i virksomhederne, dels en søgen efter kommunikationskanaler, der kan håndtere den kompleksitet, der ligger i at skulle være i dialog med en stadig større og mere krævende omverden. Og sidst, men ikke mindst, et behov for at kunne værdisætte virksomheder ud fra andet end historiske præstationer, hvilket medfører, at virksomheden på et sagligt grundlag skal informere om dens (værdiskabende) processer. Fælles for det ovenstående er, at det viser et behov for politikker, dataregistrering, handlinger og rapportering/dialog (internt eller eksternt) på nye områder. Sammenfattende må det således konstateres, at de nye regnskaber er redskaber, som skal give en bedre kommunikation mellem virksomhederne og deres interessenter med henblik på at få en bedre overensstemmelse mellem forventninger til og virksomhedens faktiske adfærd. Det skal sikre virksomheder en bedre overlevelsesmulighed. Det er ikke de stærkeste, der overlever. Det er heller ikke de mest intelligente. Det er de, der er bedst til at tilpasse sig forandringer, der overlever (Charles Darwin) De forskellige rapporteringsformer Det er svært at trække en skarp grænse mellem de forskellige nye regnskabsområder. Der er ofte tale om blandingstyper eller varemærker fra virksomheder og konsulentfirmaer, som består af forskellige elementer af de fem "arketyper", der er beskrevet i det følgende. Kategoriseringen i de 5 typer er alene er udtryk for KPMGs opfattelse. Der er ikke fastlagt nogen entydig terminologi for de forskellige regnskabstyper eller for, hvad de omfatter. Dertil er processen alt for ny. FIGUR VEDLAGT Figur 2. De nye regnskaber (KPMG 1998) Sociale regnskaber Det sociale regnskab er i fokus i herværende artikel, og er mere grundigt behandlet efterfølgende. Regnskabet behandler virksomhedens sociale ansvar i bred forstand, både internt og eksternt. 4

5 Sociale regnskaber omhandler virksomhedens holdning og adfærd i forhold til medarbejdere og til personer, der på andre måder er eller kan blive berørt af virksomhedens adfærd og aktiviteter (ansøgere til job, fratrådte medarbejdere, familie til medarbejdere, minoriteter og udsatte grupper i lokalsamfundet). Regnskaberne beskriver de politikker, mål, planer og aktiviteter, virksomheden har på disse områder. Sociale regnskaber kan omfatte alt fra ligestillingspolitik, etnisk politik, uddannelsespolitik, familieansvar, pensionering m.m. Figur 3 angiver nogle af de emneområder, der kan behandles i et socialt regnskab. FIGUR VEDLAGT Figur 3. Emneområde for et socialt regnskab (KPMG 1998) Arbejdsmiljøregnskaber Arbejdsmiljøregnskabet som et selvstændigt regnskab er endnu i sin vorden, og KPMG er ikke bekendt med, at der eksisterer offentliggjorte arbejdsmiljøregnskaber fra virksomheder. KPMG er ansvarlig for et projekt under Arbejdsministeriet, der skal udvikle modeller og metoder for blandt andet arbejdsmiljøregnskaber. Projektet er uddybet nedenfor. Arbejdsmiljøregnskaber vil komme til at indeholde informationer om medarbejdernes trivsel og fysiske arbejdsmiljø, overholdelse af arbejdsmiljølove og -regler, arbejdspladsvurderinger, uheld, sygefravær, projekter vedrørende EGA, etc. Arbejdsmiljøregnskabet kan ses som en delmængde af et socialt regnskab, da de temaer, som behandles i arbejdsmiljøregnskabet, typisk også vil være medtaget i et socialt regnskab. Det gælder for eksempel psyko-sociale og trivselsmæssige forhold. Der er samtidig et væsentlig overlap mellem arbejdsmiljøregnskabet og miljøregnskabet, da de fysisk/kemiske aspekter af arbejdsmiljøet er tæt forbundet med virksomhedens flow af ressourcer og farlige stoffer. Figur 4. Eksempel på en opgørelse, der kunne indgå i et arbejdsmiljøregnskab Etiske regnskaber Etiske regnskaber beskriver virksomhedens værdigrundlag og holdninger i bredere forstand. Etiske regnskaber er baseret på dialog med interessenter og vil typisk indeholde en vurdering fra virksomhedens interessenter af, om virksomheden lever op til sine værdier og holdninger i praksis. Vurderingen vil ofte være baseret på spørgeskemaundersøgelser, der er foretaget blandt virksomhedens interne og eksterne interessenter. Det etiske regnskab er i Danmark udviklet af en gruppe omkring Handelshøjskolen i København med Professor Peter Pruzan i spidsen (Zadek, Pruzan and Evans 1997, Bak 1996). Det etiske regnskab er et dialogbaseret værktøj. Udarbejdelsen af et etisk regnskab er resultatet af en proces, hvor virksomhedens ledelse vælger at udvide sit ledelsesfokus fra (kortsigtet) indtjening til (langsigtet) fokus på virksomhedens licence to operate ved at sikre accept af virksomhedens værdigrundlag fra udvalgte interessenter. Figur 5 viser en opgørelse fra Sparekassen Nordjyllands etiske regnskab 1995 (Sparekassen Nordjylland 1996). 5

6 Figur 5. Eksempel på en opgørelse, der indgår i et etisk regnskab Videnregnskaber Videnregnskabet er et af de nye ledelseskoncepter, der af personer, som er centrale aktører i udviklingen af disse, beskrives på følgende måde (Bukh & Mouritsen 1999): Et videnregnskab er en mekanisme til at sætte tal på en virksomheds videnkapital. Herigennem gøres der internt og eksternt opmærksom på, at virksomhedens værdi i høj grad afgøres af dens videnkapital, dvs. de aktiver, som vedrører medarbejdernes viden og kompetencer, kundernes tillid til virksomheden og dens produkter, virksomhedens infrastruktur ikke mindst i form af IT systemer og administrative processer, samt effektiviteten i dens forretningsprocesser. Videnkapital er en metafor for immaterielle aktiver, hvis størrelse typisk ikke kan måles i kroner. Videnregnskabet er et kommunikationsværktøj, hvor nøgletallene dokumenterer virksomhedens historie om, hvordan den skaber værdi. Ved at sætte tal på de ledelsesmæssige aktiviteter kan det demonstreres, at de finder sted og ikke kun er tale. Som eksempler på konkrete måleparametre/indikatorer kan nævnes personale-omsætningshastighed og uddannelsesomkostninger pr. medarbejder, antal nye patenter, fejlprocenter, kundetilfredshedsmålinger og omdømme for kvalitet. Figur 6 viser et eksempel på, hvad der kan indgå i et videnregnskab. Figur 6. Eksempel på data fra videnregnskab (PLS-Consult 1997) Miljøregnskaber Miljøregnskaber er den af de nye regnskabstyper, som har været længst undervejs. I Danmark er det lovkrævet for en mindre gruppe (omkring 1.000) virksomheder at offentliggøre en opgørelse over virksomhedens ressourceforbrug, udledning af forurenende stoffer til luft, vand og jord, affaldsproduktion m.v. Det grønne regnskab skal derudover indeholde en verbal redegørelse, der skal omfatte forklaring på valg af miljøparametre, forklaring på udsving i forbrug og udledninger, medarbejderinvolvering, arbejdsmiljø, m.v. Der er en række virksomheder, der frivilligt afgiver miljørapporter. Disse indeholder ofte oplysninger om virksomhedens miljøpolitik, mål og planer, miljøstyringssystemer, livscyklusbetragtninger for virksomhedens produkter, beløbsmæssige opgørelser, verifikationserklæring m.v. De forskellige regnskabstyper er forsøgt katagoriseret i figur 7. Figur 7. Oversigt over de fem regnskabstyper 6

7 Ovenstående kan groft sagt sammenfattes til, at videnregnskab omhandler den manglende værdifastsættelse i det traditionelle regnskab af medarbejderes og virksomhedens kompetencer. De øvrige regnskaber omhandler værdien af, samt viljen og evnen til at tage højde for fremtidige situationer og udfordringer såsom fastholdelse og tiltrækning af arbejdskraft eller forebyggelse af forbrugerboykot og investorflugt gennem opbygning af virksomhedens licence to operate. Kvalitative krav til de nye regnskaber De allerede aflagte "nye regnskaber" er særdeles varierede i form og indhold. Dette skyldes dels, at præsentationen ikke er lovreguleret, dels at der er tale om holdninger, strategier og mål, som varierer fra ledelse til ledelse, og dels at de ofte udformes af andre personer end dem, der normalt udarbejder økonomiske årsregnskaber. Uanset hvilken type rapport/regnskab, virksomheden vælger at udarbejde, vil der være inspiration at hente i de grundregler, der er udviklet for udarbejdelse af økonomiske årsregnskaber. Begreberne forståelighed, relevans, troværdighed, sammenlignelighed, væsentlighed og fuldstændighed er afgørende. Derudover har et par nye begreber stor betydning, nemlig kortfattethed og forankring i virksomheden. Begreberne er generelle og i et vist omfang indbyrdes modstridende. Anvendelsen af begreberne må ske ud fra en afvejning i forhold til den enkelte virksomhed og dens interessenter. Det er ledelsen, der aflægger disse regnskaber og dermed har indflydelse på anvendelsen af disse begreber. Der gives stor mulighed for individuel fortolkning, og dermed stilles krav til ledelsens integritet med henblik på at sikre regnskabets troværdighed, fuldstændighed og sammenlignelighed. Et overordnet krav er forståelighed. Kravet er selvindlysende, men ikke nødvendigvis simpelt at leve op til. Interaktioner mellem effektmål og økonomiske data kan være komplekse, terminologien kan være vanskelig osv. Der kan derfor være behov for forklaringer, sammenligningstal m.m. for at tydeliggøre sammenhænge og konklusioner. Målgruppen for de nye regnskaber er bredere og har mere forskellige forudsætninger end målgruppen for det finansielle regnskab. Derfor er kravet om forståelighed større end det krav om forståelighed, som også stilles til finansielle regnskaber. Brugeren skal sættes i stand til selv at vurdere ledelsens og virksomhedens præstationer, og derfor skal både positive og negative forhold omtales i afbalanceret form, og regnskabet skal udtrykke en helhed. Informationerne skal være relevante. Det betyder, at informationerne skal have indflydelse på brugerens beslutninger ved vurderingen af fortidige, nutidige eller mulige fremtidige handlinger. Regnskabet skal være troværdigt. Det betyder, at informationerne skal være verificérbare og pålidelige. Verificérbarhed forudsætter objektivitet, således at en uafhængig kontrollant kan bekræfte regnskabsinformationerne. Pålideligheden betyder, at rapporten skal være fejlfri og neutral, at hele sandheden skal frem, og at rapporten er fri for tendenspåvirkning og manipulation. Negative resultater, ændrede opgørelsesmetoder m.v. vil i den forbindelse give anledning til overvejelser. Regnskabsinformationerne skal være sammenlignelige for at kunne anvendes af den eksterne bruger. Det skal være muligt at vurdere, om virksomheden og ledelsen klarer sig godt eller dårligt. Derfor bør der være intern sammenlignelighed over tid og ekstern sammenlignelighed med andre sammenlignelige virksomheder. 7

8 Da der endnu mangler fælles anerkendte opgørelsesmetoder og præsentationsformer, ligesom mange virksomheder endnu ikke kan præstere data for flere år, vil mange nye regnskaber kun vanskeligt kunne leve op til kravet om sammenlignelighed. Der kan delvist kompenseres for dette ved at give præcise informationer om anvendte opgørelsesmetoder, ligesom metodeskift, metodeændringer og manglende sammenlignelighed bør oplyses og begrundes. Væsentlighed har en særlig betydning for de nye regnskabsformer. I økonomiske regnskaber er der en måleenhed - beløb - som entydigt fastlægger størrelsen af det beskrevne. I de nye regnskaber vil der typisk være et meget betydeligt antal parametre, indikatorer og effekter, der er mere eller mindre væsentlige, og som i øvrigt måles og rapporteres i indbyrdes forskellige enheder. I de ikkemonetære regnskaber bør man kun indarbejde de væsentligste indikatorer. Fuldstændighed er også et begreb med særlig vægt i de nye regnskaber. Data- og informationsgrundlaget bør være så fuldstændigt som muligt, således at den prioritering, der sker af hensyn til væsentlighed, kan ske på det mest fuldstændige beslutningsgrundlag. Og ved udvælgelsen af væsentlige og relevante indikatorer må det sikres, at der etableres så fuldstændigt et billede af status og udvikling som muligt. Regnskabet bør være så kortfattet, som omstændighederne tillader. Hvis regnskabet bliver for langt, kan det være vanskeligt for brugeren at identificere de væsentlige og relevante informationer. Kvalitet må gå frem for kvantitet, og der må derfor ske en nøje prioritering af informationer i regnskabet. De holdninger og værdier, ledelsen præsenterer i regnskabet, bør være forankret i virksomheden, for eksempel ved at være integreret i ledelsessystemerne. Og dette bør fremgå af regnskabet. Det er afgørende, at medarbejdere kan identificere sig med de præsenterede informationer, så regnskabet ikke fremstår som et skønmaleri. Regnskabet er et ledelsesværktøj De nye regnskaber handler om virksomhedens holdninger til forskellige emner. De beskriver virksomhedens politik og strategi for udvikling, og de redegør for om, og hvordan virksomheden lever op til de fastsatte mål. De er med andre ord en afspejling af og dokumentation for virksomhedens aktiviteter og indsats for at leve op til målene. I første omgang vil mange virksomheder primært anvende rapporteringen som et internt styringsværktøj. Når det er implementeret, og der er sikret forbedrede udviklinger målt i form af udvalgte indikatorer og effektmål, kan det danne grundlag for ekstern rapportering. Arbejdet med de nye regnskaber vil således ofte føre til etableringen af nye ledelsessystemer eller udvidelse af eksisterende systemer. Dette er illustreret i figur 8. Sagt på en anden måde, så er regnskaberne i sig selv ikke meget bevendt. Det er først, når de anvendes til at styre og måle forbedringsprocesserne i virksomheden, at de bliver interessante og anvendelige. FIGUR VEDLAGT Figur 8. Nye ledelsessystemer (KPMG 1998) Som et første skridt skal virksomheden finde ud af, hvilke styringsparametre den ønsker, og hvilket internt formål regnskabet skal opfylde. Primært vil der være tale om, at virksomheden anvender 8

9 informationerne som internt styringsværktøj, og når det er implementeret, og der er sikret forbedrede udviklinger målt i form af udvalgte indikatorer og effektmål, kan det danne grundlag for ekstern rapportering. Hermed skal virksomheden igennem en proces, hvor den bliver klar over, hvilket styringsbehov den har. En mindre eller mellemstor servicevirksomhed har normalt ikke så meget brug for et værktøj til at styre, at menneskerettighederne bliver overholdt blandt dens leverandører som en stor industrivirksomhed med mange leverandører fra 3. verdens lande. Det er vigtigt, at virksomheden arbejder med, hvad der er væsentligt, og hvad der kendetegner den som virksomhed, for at få de rigtige ting frem. Herefter skal virksomheden sørge for, at det nye regnskab (styringsdelen) er forankret i virksomhedens strategi. Det skal danne bro mellem virksomhedens fortid og virksomhedens fremtid. Det betyder, at virksomheden skal til at være bevidst om sin fremtid. Virksomheden skal arbejde med en ledelsesmodel med to beslutningsniveauer. De to beslutningsniveauer er hvorforniveau og hvordan-niveau. Hvorfor-niveauet vedrører beslutninger om virksomhedens fremtid, vision og mission, dvs. virksomhedens værdier, hvorimod hvordan-niveauet vedrører beslutninger om virksomhedens struktur/organisering samt daglige driftsbeslutninger. De to beslutningsniveauer samles i en beslutningsmodel. Mellem de to niveauer findes virksomhedens formulerede strategi. Denne knytter således de to beslutningsniveauer sammen. Strategien bliver til den overordnede beslutningsregel for, hvorledes virksomheden vil forpligte sig til at forvalte sine ressourcer. Strategien beskriver således valg af udviklingsretning, og er både en vejledning og en forpligtelse. Vejledningen kan støtte i beslutningsprocessen på taktisk og operativt niveau, mens forpligtelsen, som sagt, indeholder en beskrivelse af vedtagne hensigter med ressourceanvendelsen bestemt af de værdier, virksomheden vil realisere ifølge sit fremtidsbillede, sin mission og vision. Ressourcer skal her forstås i bred forstand, det er både ressourcer, som virksomheden har fuld kontrol/ejerskab over, som finansielle ressourcer, det kan være ressourcer, som virksomheden kun har delvist kontrol/ejerskab over, som viden og arbejdsmiljø, og endelig kan det være ressourcer, som virksomheden ikke har kontrol/ejerskab over, som miljø, mennesker etc. Her bliver de nye regnskaber et system til indikation af strategisk målopfyldelse på de ikke-finansielle områder, virksomheden fastlægger som relevante for sig selv og sin omverden. Benchmark metoder og standarder Der eksisterer allerede forskellige metoder til vurdering og benchmarking af virksomheders præstation inden for de bløde områder. Politisk kapital Mange af metoderne er opbygget som en række spørgsmål, som virksomhederne skal besvare med ja eller nej. Et eksempel på sådanne spørgsmål kan være: Vurderer virksomheden i en offentligt tilgængelig form opfølgningen af sine målsætninger på det sociale område?. Eksemplet er hentet fra Institut for Fremtidsforskning, som har udviklet måleenheden Politisk Kapital (Institut for Fremtidsforskning 1998). Politisk Kapital er et mål for virksomhedens status i forhold til interessenternes krav og forventninger til virksomhedens miljømæssige, sociale og forretningsmæssige virke og adfærd. Formålet er at skabe et kvalitativt og kvantitativt overblik. Den Politiske Kapital opgøres ud fra besvarelser af i alt 60 spørgsmål, således at virksomheden ender med en score på mellem -60 og +60 i Politisk Kapital. Der er således tale om et redskab, der i et enkelt tal kan rangordne virksomheder i forhold til hinanden. Da der indgår mange forskellige 9

10 faktorer i resultatet, kan der med rette stilles spørgsmål ved, om Politisk Kapital er et anvendeligt redskab til at sammenligne virksomheder, eller om der er tale om et for aggregeret begreb. Omvendt er der ingen tvivl om, at virksomheder, der lader sig vurdere ved hjælp af redskabet, får et godt indblik i egen performance og sandsynligvis også et indblik i, hvor det kan være relevant eller måske ligefrem nødvendigt at gøre en ekstra indsats for at forbedre forholdene. AccountAbility En anden metode til benchmarking af virksomhedernes præstation er udviklet af AccountAbility/New Economics Foundation i England (AccountAbility 1998). Virksomhedernes indsats og status vurderes i forhold til 8 forskellige dimensioner. En afbildning, som vist i figur 9, af virksomhedens score i et 8-dimensionalt net illustrerer tydeligt, hvor virksomheden befinder sig i forhold til det maksimalt opnåelige. Det kan også bruges til at sikre sammenlignelighed mellem forskellige virksomheder. Ekstern uafhængig verifikation af oplysninger om præstation, holdninger og systemer spiller i øvrigt en vigtig rolle i denne metode. Dermed er der også lagt op til, at fremgangsmåden skal have en høj troværdighed. Figur 9. Fiktiv score i AccountAbility s scoresystem (KPMG 1998) Social Accountability 8000 Den internationale standard SA8000 (Social Accountability 8000) er en verificerbar standard (Council on Economic Priorities Accreditation Agency 1997). Den bygger på samme metodik, som anvendes i ISO 9000 og ISO standarderne og omhandler menneskerettigheder og arbejdstagerrettigheder. Standardens krav er baseret på en række internationale konventioner. Den er udarbejdet i samarbejde med blandt andre SCS-ICS (verdens største certificeringsvirksomhed) og KPMG, men også en række NGO er og repræsentanter for arbejdsmarkedets parter har deltaget i udviklingen af standarden. Formålet er at få udviklet en anerkendt og anvendt global standard, som kan anvendes i alle lande og inden for alle brancher. Standarden anvendes allerede i dag af en række virksomheder verden over. Standarden er specielt relevant for virksomheder med datterselskaber eller underleverandører i 3. verdens lande. Sociale regnskaber Overlappet mellem de forskellige regnskabstyper (bortset fra miljø) er illustreret i figur 10. Figuren tager udgangspunkt i det sociale regnskab og viser både de emner, der kun indgår i et socialt regnskab og de emner, der også kan indgå i de øvrige regnskaber. Endelig er der for at tydeliggøre afgrænsningen medtaget eksempler på områder, der indgår i de øvrige regnskaber, men ikke indgår i det sociale regnskab. Figur 10. Overlap mellem forskellige regnskabstyper (KPMG 1998) 10

11 I det følgende er det sociale regnskab behandlet med en gennemgang af et regnskab, som blev offentliggjort i 1998, et regnskab, som bliver offentliggjort i 1999 og modelregnskaber for henholdsvis sociale regnskaber og arbejdsmiljøregnskaber. Gennemgangen skal vise ligheder og forskelle i tilgangene til de nye rapporteringer. Shells sociale rapportering Shell er et illustrativt eksempel på en virksomhed, der nu udgiver en social rapportering. I årtier har Shell været udsat for kritik fra forskellige NGO'er, blandt andet for deres aktiviteter i Sydafrika under apartheidregimet og for deres aktiviteter i Nigeria. I 1995 kom så sagen omkring dumping af olie-boreplatformen Brent Spar, som førte til en større forbruger- og kundeboykot af firmaet i mange europæiske lande. Disse hændelser har været medvirkende til, at Shell både internationalt og i Danmark har offentliggjort rapportering af blandt andet sociale forhold. I indledningen til den internationale sociale rapport for 1997 (Shell 1998a) hedder det: We care about what you think of us. We want you to know more about how we work and how we strive to live up to our principles. This report is part of a dialogue, and we will continue to seek your views. Formålet med rapporten for Shell i Danmark (Shell 1998b), som blev offentliggjort sammen med årsregnskabet i en fælles indpakning, er beskrevet som: Dansk Shell og vores principper er første forsøg på at beskrive, hvordan vi lever op til vores ansvar overfor aktionærer, kunder, medarbejdere, samarbejdspartnere og samfundet. Shell forpligter sig således til en fortsat tæt dialog med virksomhedens interessenter, herunder medarbejdere, med de risici og muligheder, det medfører. Shell ser regnskaberne som et input i en fortsat dialogproces, der skal give Shell større indsigt i forventninger og holdninger i omverdenen, men også som en proces, hvor omverdenens krav vil kunne afspejle sig i Shells strategiske beslutninger. Den internationale rapport er delt i to dele. Først beskrives Shells generelle principper, og hvad Shell gør for at leve op til dem, herunder relationer til medarbejdere. Dernæst er der en diskussion af en lang række sager og dilemmaer, hvor Shell præsenterer sine overvejelser og holdninger. Emnerne går fra bestikkelse over menneskerettigheder og Brent Spar til virksomhedens ansvar i relation til klimaændringer. Rapporten afspejler, at Shell er en virksomhed med aktiviteter i mange lande og i mange kulturer. Den indeholder kun få nøgletal, vægten ligger på at give et oplæg til den videre diskussion. Rapporten indeholder endvidere en "road map" for den fremtidige indsats i forhold til integrering og implementering af virksomhedens værdimæssige fundament i et fælles ledelsessystem for finansielle, miljømæssige og sociale forhold. Målet er, at de tre områder smelter sammen, så virksomhedens forsøg på at blive bæredygtig automatisk omfatter hensyn til alle tre områder. Der skal laves fælles rapportering, fælles standarder og systemer, og der skal være en ens målfastsættelse. Samtidig skal der være en dybdegående dialog med såvel interne som eksterne stakeholders. Denne sammensmeltning skal være gennemført ved udgangen af år

12 Den internationale rapport er på denne måde dobbelt forpligtende. Den indeholder dels nogle markante holdningstilkendegivelser i forhold til de forskellige dilemmaer Shell stikker snuden frem i et forsøg på at få en dialog med omverdenen. Dels indeholder den en forholdsvis detaljeret og i hvert fald meget forpligtende plan for virksomhedens fremtidige indsats på området. Omvendt er det hele fortsat holdt på et overordnet plan. Det kan således være svært at se, hvilke konkrete ændringer indsatsen vil betyde for den enkelte medarbejders nuværende og fremtidige situation. Rapporten fra Dansk Shell er noget anderledes end rapporten fra Shell International. Den danske rapport indeholder en gennemgang af de principper, Shell lægger vægt på i forhold til medarbejdergruppen (arbejdsmiljø og sikkerhed, socialt samvær, uddannelse og træning, medarbejdertilfredshed, ledelse), samt en opremsning af nogle af virksomhedens personalepolitikker (alkoholpolitik, AIDS-politik, rygepolitik, ligestillingspolitik, medarbejdersamtaler, ansættelsespolitik, informationspolitik). Der er kun få tal i rapporten. Det er tal for ulykkesfrekvensen og oplysninger om antallet af ansatte og deres fordeling på køn og faggrupper. Rapporten indeholder ikke mål for virksomhedens indsats og situation i forhold til medarbejdergruppen, bortset fra et mål om, at det i 1998 er målet, "at identificere hvordan Forretningsprincipperne kan indgå som en del af de personlige arbejdsmål, og hvordan det kan vurderes, om målene er nået". Indsatsen overfor medarbejdergruppen er således rettet mod at få medarbejderne til at overholde virksomhedens principper ikke omvendt. Det er med andre ord en meget deskriptiv og bagudrettet rapport, som ikke forpligter Shell i forhold til den nuværende og fremtidige indsats. Da der imidlertid er tale om den første rapport, må det formodes 1, at næste gang Shell i Danmark rapporterer til omverdenen om virksomhedens sociale indsats, vil der dels være medtaget en mere overbevisende dokumentation, dels en mere forpligtende beskrivelse af målene med den fremtidige indsats. Socialt regnskab for Linjebus Linjebus er en mellemstor svenskejet virksomhed, der driver kollektiv busdrift på kontrakter vundet i forbindelse med trafikselskabernes udlicitering af betjeningen af busruterne. Linjebus har været på det danske marked, siden de første busruter blev udliciteret i Virksomheden har i de senere år haft stor opmærksomhed på medarbejdernes, herunder specielt buschaufførernes, forhold. I 1997 fik Linjebus en bevilling af Socialministeriet til at udarbejde et socialt regnskab. Regnskabet offentliggøres medio april (Linjebus 1999). Den administrerende direktør for Linjebus, Søren Clausen, beskriver i regnskabet formålet med den sociale indsats, som dokumenteres i regnskabet, således: bedre ledelse af sociale forhold bedre evne til at fastholde medarbejdere på arbejdsmarkedet og i Linjebus stigende medarbejdertilfredshed bedre service for passagererne højere kvalitet i den daglige drift lavere driftsomkostninger bedre evne til at overopfylde fremtidige sociale krav fra trafikselskaberne. Intentionen er således, at den sociale indsats skal skabe en række vind/vind-situationer for virksomheden og forskellige interessenter. Denne intention genfindes endvidere i virksomhedens overordnede vision for det sociale arbejde: 12

13 Linjebus A/S skal være en attraktiv arbejdsplads med fokus på virksomhedens sociale ansvar og den enkelte medarbejders velfærd. Den enkelte medarbejder skal både kunne mærke denne indsats ved forbedringer i det daglige arbejde og ligeledes ved opbygning af sociale aktiviteter uden for den almindelige arbejdstid. Derved forventes det at Linjebus kan tiltrække, fastholde og udvikle kvalificerede og engagerede medarbejdere, som finder tilfredshed i at yde service og kvalitet. Politikkerne for medarbejdernes velfærd skal formuleres ved i fællesskab at sætte mål for medarbejdere og ledelse. Det sociale regnskab er et redskab til at nå målene og sikre en udvikling mod opfyldelse af visionen. Konkret indeholder virksomhedens første sociale regnskab, ud over den sædvanlige præsentation af virksomheden og dens aktiviteter, en omfattende beskrivelse af de forskellige sociale relationer knyttet til virksomhedens eksistens og aktiviteter. Regnskabet indeholder en verbal beskrivelse af de væsentligste påvirkninger, virksomhedens medarbejdere oplever: i forbindelse med trafikskift, hvor de skifter arbejdsgiver, fordi driften af den givne rute gennem en udlicitering er overgået til et andet selskab, i det daglige arbejde, hvor forhold som sammenhæng mellem arbejdstid og fritid er et vigtigt opmærksomhedsområde for en virksomhed, hvor der er medarbejdere i sving 20 timer i døgnet alle ugens 7 dage, i det daglige arbejde, hvor bussens kvalitet, stramme køreplaner, vrede passagerer, mulighed for overfald eller trafikuheld alle er fysiske og psykiske belastninger ud over det sædvanlige. For disse områder er der opstillet en række mål og handlinger, der skal sikre bedre vilkår for især buschaufførerne. Beskrivelsen af problemområderne kan ses som ledelsens indspark til en fortsat dialog om, hvilke problemer og udfordringer der er knyttet til medarbejdernes dagligdag, samt hvordan disse kan håndteres. Den efterfølgende diskussion kan medvirke til at give mere konvergerende opfattelser af situationen og indsatsbehovet mellem ledelse og medarbejdere. Derved bliver det sociale regnskab et værktøj, som kan udvikle en fælles forståelses- og referenceramme for den fortsatte sociale indsats i virksomheden. Linjebus har i flere år gennemført medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Resultaterne af disse præsenteres i det sociale regnskab. For hver personalegruppe (chauffør, funktionær, værksted) udpeges de 5 områder, hvor tilfredsheden er lavest, som indsatsområder for de kommende år. Det betyder konkret, at der skal opstilles og iværksættes handlingsplaner for forbedringer af forholdene. Det skal ske lokalt på de enkelte udkørselssteder i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Tilfredshedsundersøgelsen er således en form for demokratisk udpegning af indsatsområder for den sociale indsats, hvor afstemningsresultaterne og deres konsekvenser gennem det sociale regnskab meldes tilbage til medarbejdere og interessenter i virksomhedens omverden. Et vigtigt og prioriteret indsatsområde er uddannelse. Der er således opstillet konkrete mål for uddannelsesindsatsen overfor de forskellige personalegrupper. For eksempel er der udviklet et længerevarende introduktionsforløb, som alle nyansatte skal igennem, ligesom det er et mål at mindst 10% af de ansatte årligt skal gennemføre et uddannelsesforløb, svarende til i gennemsnit 2,5 dag pr. ansat. Linjebus forpligter sig derved på en meget håndfast måde til at gennemføre indsatsen og muliggør en efterfølgende evaluering af indsats og målopfyldelse i forbindelse med næste års sociale regnskab. 13

14 Sammenfattende kan det sociale regnskab fra Linjebus karakteriseres som et forsøg på på samme tid at give omverdenen indblik i de sociale forhold relateret til busdrift, at give de ansatte et grundlag for at give deres holdninger, meninger og erfaringer til kende, samt at forpligte ledelsen på konkrete sociale indsatser og handlinger i det kommende år. I hvilket omfang det lykkes, vil først kunne vurderes, når næste års sociale regnskab fra Linjebus er på gaden. Modelregnskaber Der er udviklet modelregnskaber for henholdsvis et socialt regnskab og et arbejdsmiljøregnskab. Som led i forberedelserne af Socialministeriets internationale konference i efteråret 1997 blev der udarbejdet en række rapporter (KPMG 1997) for Socialforskningsinstituttet om sociale regnskaber. Senest er der i november 1998 offentliggjort en model (KPMG 1998) for et socialt regnskab samt et idekatalog over parametre og indikatorer, som kan anvendes i det sociale regnskab. Modellerne præsenterer en række eksempler på, hvad et regnskab kan omfatte, og hvordan forskellige former for data kan præsenteres. Dertil kommer en række overvejelser om, hvordan indsatsen kan hægtes op på et "Socialt Management System". Endelig beskrives en række advarsler og anbefalinger vedrørende data, datakvalitet, datamålinger og datarepræsentativitet. Modellerne og de tilhørende parameterkataloger er tænkt som inspiration og vejledning til de virksomheder, som ønsker at indlede overvejelser og handlinger i relation til en social indsats, styring og afrapportering. En række af illustrationerne i denne artikel er hentet fra modelregnskabet. Også Arbejdsministeriet har kastet sin interesse over mulighederne i koblingen af frivillig rapportering til omgivelserne og etablering af frivillige ledelsessystemer, som skal føre til forbedring af virksomhedernes præstationer. Det fremgår af ministeriets handlingsprogram "Et rent arbejdsmiljø år 2005" (Arbejdsministeriet 1996), at det overordnede sigte i arbejdsmiljøindsatsen er virksomhedernes indsats for at skabe sikre, sunde og udviklende arbejdspladser. Det sigte er noget bredere end det, mange virksomheder i dag forstår ved begrebet arbejdsmiljø. Derfor må eksisterende metoder for registrering og håndtering af arbejdsmiljøet suppleres med metoder og redskaber som for eksempel klimaundersøgelser, der inddrager menneskelige aspekter og holdninger. Også emner som samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, motivation, kvalifikations- og kompetenceudvikling, ansvarlighed, velfærd og trivsel skal fremover indgå i indsatsen. For at nå disse mål vurderer ministeriet, at det er nødvendigt at udvikle nogle modeller og metoder specielt rettet mod proaktive og aktive virksomheder, som kan få disse til på frivillig basis at gå nye veje i arbejdsmiljøindsatsen. KPMG assisterer i den forbindelse ministeriet med at gennemføre et projekt, der har til formål at udvikle og afprøve et integreret system for arbejdsmiljøledelse og arbejdsmiljøregnskaber. Der vil som output fra projektet blandt andet komme en model for et arbejdsmiljøregnskab. Da projektet endnu ikke er afsluttet, er det desværre ikke muligt at beskrive denne regnskabsmodel nærmere på nuværende tidspunkt. Vurdering af de sociale regnskaber Det fremgår af de ovennævte eksempler, at sociale regnskaber er en mangfoldig størrelse. Shell har lavet to meget forskellige rapporteringer, Linjebus en helt tredje form, og endelig er der modeller på 14

15 vej, som, når de bliver anvendt i forskellige virksomheder, vil føre til en endnu større mangfoldighed og bredde i rapporteringen. Derved afspejles mangfoldigheden af motiver, formål og interesser i forhold til de sociale regnskaber. De spænder lige fra ønsker om at pleje eksterne stakeholdere (Shell Internationals forhold til miljø- og menneskerettighedsorganisationer) over behov for at give en bred orientering om nogle tanker på forskellige "blødere" områder (Shell Danmark) til præsentation af et forpligtende ledelsesredskab til forbedring af dialogen mellem medarbejdere og ledelse (Linjebus). Det er selvfølgelig stadig et åbent spørgsmål, i hvilket omfang de gode hensigter kan omsættes til faktuelle forbedringer. Men der er i hvert fald i alle tilfælde taget nogle forpligtende skridt, som virksomhederne nødvendigvis må følge op i form af offentlige sociale rapporteringer i det (de) kommende år. De sociale regnskaber gør dermed en forskel. For virksomhederne har ved offentliggørelsen forpligtet sig til en indsats i de kommende år. Virksomhederne er nødt til enten at leve op til de gode intentioner og dokumentere det i efterfølgende regnskaber eller at fremkomme med overbevisende og underbyggede forklaringer på, hvorfor det trods en væsentlig indsats ikke har været muligt at nå målene. Det er sandsynligvis en lille snebold, som dermed er begyndt at rulle om det ender med en hel lavine af sociale regnskaber står fortsat hen i det uvisse. Da de forskellige ministerier har set en interesse i at medvirke til udbredelse af de nye regnskaber og de tilknyttede ledelsesredskaber, er der nu eller om kort tid en række modeller og redskaber tilgængelige for de virksomheder, der på frivilligt basis ønsker at betræde de nye veje. De ovenfor nævnte modeller, hvor KPMG medvirker ved udviklingen, er kun nogle blandt flere. Der er med andre ord ved at blive skabt en viden- og erfaringsmæssig platform, som kan være afsæt for den videre anvendelse og udvikling. Fremtiden Det er for tidligt at udtale sig klippefast om fremtiden for de nye regnskaber. Der er ingen tvivl om, at emnet er grundlag for drøftelser på mange direktions- og bestyrelsesmøder, og vi kan da også konstatere, at KPMG får mange henvendelser fra virksomheder, der ønsker hjælp og rådgivning på området. Det er min vurdering, at fænomenet med at rapportere på en række områder ud over det traditionelle finansielle regnskab ikke er et modefænomen. Der er ikke noget, der tyder på, at behovet for at optimere driften i fremtiden bliver mindre. Der er heller ikke meget, der tyder på, at de små ungdomsårgange pludselig suppleres af udefrakommende arbejdskraft. Erfaringerne fra udlandet viser, at de politiske forbrugere og investorer vil få endnu større betydning, end de har i dagens Danmark. Endelig vil der vedblive at være et stort behov for at kunne vurdere virksomheders immaterielle aktiver bedre, end det er tilfældet i dag. Det er derfor forventeligt, at der offentliggøres særskilte rapporter med de nye regnskaber fra mange firmaer i de kommende år. Der er imidlertid forskellige gæt på, hvordan fremtidens regnskaber og årsrapporter bliver opbygget. Form og indhold vil udvikles i de kommende år, ligesom der parallelt hermed vil ske udvikling af interne styringsværktøjer og -systemer. Nogle (SustainAbility 1997) taler for, at virksomhederne fremover skal lave et årsregnskab med en "triple bottom line" - altså en tredelt bundlinje. Det skal være en finansiel, en miljø og en social bundlinie. Ikke forstået som at 15

16 alt gøres op i kr. og ører, men således at virksomheden giver en afbalanceret vurdering af præstation og perspektiver på alle områder. Et andet bud på fremtidens rapportering, udarbejdet i samarbejde med en række britiske virksomhedsledere og eksperter (Centre for Tomorrow's Company 1998), er, at der vil blive offentliggjort en kernerapport med alle nøgledata samt en række supplerende rapporter for forskellige emner (finansiel, værdikæde, medarbejdere og bæredygtighed). Atter andre taler om at integrere de nye oplysninger i det traditionelle årsregnskab eller i én samlet årsrapport. Uanset typen og formen vil rapporteringen blive underlagt kvalitetskrav svarende til dem, der gælder for økonomiske årsregnskaber. Der eksisterer ikke en detaljeret analyse af, om den begrebsramme, som er grundlaget for det finansielle regnskab (Elling 1991), også kan anvendes for de nyere regnskabstyper. En sådan analyse efterlyses fortsat. Umiddelbart burde det være muligt i hvert fald for de kvantitative dele af regnskaberne. Det er stadig et åbent spørgsmål, om det også er muligt for de mere kvalitative (og muligvis ikke ubetinget objektive) dele af regnskaberne. Der vil fortsat gå nogle år, hvor der indhøstes erfaringer med de forskellige nye regnskabsformer og de dertil knyttede styringssystemer. Erfaringerne vil muligvis danne baggrund for en mere standardiseret rapportering. Indtil videre må rådet være: Gå i gang med det, der er mest relevant og interessant for din virksomhed. Indhøst nogle erfaringer. Og sidst, men ikke mindst, del dine erfaringer med os andre. Den internationale konference "Building Stakeholder Relations", der afholdes i København i november måned i år, bliver en sådan mulighed. Et af konferencens temaer bliver de nye regnskaber. Noter 1. Shell Danmark og Shell International har begge ved deadline for denne artikel udgivet "2. generations rapporter". Shell Danmarks rapport indeholder forpligtelser i forhold til den fremtidige indsats, men fortsat betydeligt færre end Shell Internationals rapport. 16

17 Litteraturliste AccountAbility (1998): Making Values Count: Contemporary Experience in Social and Ethical Accounting, Auditing, and Reporting, Research Report 57, Association of Chartered Certified Accountants, London. Arbejdsministeriet (1996): Et rent arbejdsmiljø år 2005: arbejdsministerens handlingsprogram, København, Arbejdsministeriet. Bak, Christian (1996): Det etiske Regnskab, København, Handelshøjskolens Forlag, Munksgaard. Bukh, Per Nikolaj D. og Mouritsen, Jan (1999): Videnregnskaber, Virksomhedens Personalepolitik, København, Børsens Ledelseshåndbøger. Børsen (1998): Analysekompagniet (1996), "Analyse af fremtidens veluddannede arbejdskraft", København, IFKA. Centre for Tomorrow's Company (1998): Sooner, Sharper, Simpler, A lean vision of an inclusive Annual Report, London, Centre for Tomorrow s Company. Council on Economic Priorities Accreditation Agency (1997): SA8000, New York, Council on Economic Priorities Accreditation Agency. Elling, J.O (1995): Årsregnskabsteori i analytisk perspektiv, København, FSRs forlag. Goyder, Mark (1998): Living Tomorrow s Company, Hampshire, England, Gower Publishing Limited. Institut for Fremtidsforskning (1998): Politisk Kapital, Medlemsrapport 1/1998, København, Institut for Fremtidsforskning. KPMG (1997): Model for Social Accounting, Catalogue of Social Parameters and Memo on good Reporting Practice, København, KPMG. KPMG (1998): Sociale regnskaber - et værktøj til virksomhedens udvikling, København, KPMG. Linjebus (1999): Socialt regnskab in prep. PLS-Consult (1997): Virksomhedsudvikling - videnregnskab 1/ / når viden skaber resultater, København, PLS-Consult. Shell (1998a): The Shell Report Profits and Principles - does there have to be a choice?, London, Shell International. Shell (1998b): Dansk Shell og vores principper, i Dansk Shell Om året 1997 i tekst og tal, København, Dansk Shell. 17

18 SustainAbility (1997): Environmentalism is not enough - SustainAbility and the Triple Bottom Line - An evaluation of the Policies, Operations and Relationships of a Sustainable Business Service Company against the ICC Business Charter for Sustainable Development, London, SustainAbility. Zadek, Simon, Pruzan, Peter and Evans, Richard (1997): Building Corporate AccountAbility - Emerging Practices in Social and Ethical Accounting, Auditing and Reporting, London, Earthscan Publications Ltd. Villy Dyhr, cand. scient., miljøkonsulent KPMG, 18

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked.

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked. CSR politik Corporate Social Responsibility (CSR) står for virksomhedens sociale ansvar og er udtryk for de frivillige politikker, virksomheden har sat op for etisk og social ansvarlighed i forhold til

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til medarbejderne...5

Læs mere

Undervisningsnote til emne 11:

Undervisningsnote til emne 11: HD-R, 6. SEMESTER Årsregnskab Undervisningsnote til emne 11: Alternative regnskabsformer Valdemar Nygaard Alternative regnskabsformer: Indledning: Igennem en lang tidsperiode har det eksterne årsregnskab

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Etiske retningslinjer for Lemminkäinen

Etiske retningslinjer for Lemminkäinen Etiske retningslinjer for Lemminkäinen Det er vigtigt for os i Lemminkäinen at opbygge og udvikle selskabets forretningsmæssige bæredygtighed på lang sigt. Dette arbejder vi ansvarsbevidst med under hensyntagen

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Agenda Kort introduktion til Teknologisk Institut og undertegnet Hvordan socialt

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer i at have

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Vores forretningsprincipper

Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper 1 Bæredygtig værdiskabelse Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper Forretningskoncept Fremgangsfaktorer Strategi Vores værdier Adfærdskodeks Politikker "Vores

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Virksomheders samfundsansvar

Virksomheders samfundsansvar Virksomheders samfundsansvar Virksomheder kan gøre en god forretning ved at arbejde målrettet med sociale og miljømæssige hensyn og samtidige bidrage til at løse nationale og globale samfundsmæssige udfordringer

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Politik for ansvarlige investeringer

Politik for ansvarlige investeringer Politik for ansvarlige investeringer Industriens Pensions målsætning er at sikre det størst mulige langsigtede reale afkast efter omkostninger under hensyntagen til investeringsrisikoen. Ved at investere

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema 1. Introduktion Dette spørgeskema kan hjælpe dig til at tænke over din virksomheds indsats hen mod ansvarlig iværksætterkultur ved at spørge til mulige måder hvorpå

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution 18. november 2010 Agenda Ressourceregnskabet - et helbredstjek! Lars Hillebrand, partner i Deloitte med fokus på revision og rådgivning

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

artikel SUSTAINGRAPH TEKNISK ARTIKEL

artikel SUSTAINGRAPH TEKNISK ARTIKEL SUSTAINGRAPH TEKNISK ARTIKEL SUSTAINGRAPH er et europæisk projekt, der sætter fokus på at forbedre europæiske grafiske SME ers (Små og mellemstore virksomheder) miljøpræstationer ud fra produktets livscyklus.

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

It s all about values

It s all about values Code Vores of etiske Conduct regelsæt It s all about values FORORD Nordzuckers værdier danner grundlaget for vores etiske regelsæt og udgør hjørnestenen i vores kultur. Mens værdierne kan guide os, når

Læs mere

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks

Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Dronninglund Sparekasses redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Indledning Vores garanter, kunder og andre interesserede kan i det følgende læse mere om, hvorledes Dronninglund Sparekasse forholder

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

SKANDIA DANMARKS POLITIK OM VIRKSOMHEDERS SAMFUNDSANSVAR (CORPORATE RESPONSIBILITY CR)

SKANDIA DANMARKS POLITIK OM VIRKSOMHEDERS SAMFUNDSANSVAR (CORPORATE RESPONSIBILITY CR) 1 (11) SKANDIA DANMARKS POLITIK OM VIRKSOMHEDERS SAMFUNDSANSVAR (CORPORATE RESPONSIBILITY CR) Besluttet af Bestyrelsen i Skandia Livsforsikring A/S, Skandia Livsforsikring A A/S, Skandia Link Livsforsikring,

Læs mere

EJERSTRATEGI 2014-2017 FOR VIRKSOMHEDER INDEN FOR TEKNIK- OG MILJØOMRÅDET M.M.

EJERSTRATEGI 2014-2017 FOR VIRKSOMHEDER INDEN FOR TEKNIK- OG MILJØOMRÅDET M.M. EJERSTRATEGI 2014-2017 FOR VIRKSOMHEDER INDEN FOR TEKNIK- OG MILJØOMRÅDET M.M. Teknik- og Miljøforvaltningen Dato Sagsnummer Dokumentnummer 6-1-2014 2012-26903 2013-183605 Baggrund og afgrænsning Køge

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed

LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed Positionspapir nr. 5 LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed CISU vil fremme: CISU ønsker at fremme, at de danske civilsamfundsorganisationer, CSOer, og deres partnerorganisationer arbejder systematisk

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere