Transkript

1 Side 1 af 6 Ledelseidag.dk nr. 6, juni 2013 Indholdsfortegnelse Nordiske ledere er forskellige Ny forskning viser, at vi i Norden ikke er spor ens. Der er betydelige forskelle på nordiske ledere og deres ledelsesstil, fortæller Gillian Warner-Søderholm fra BI Handelshøyskolen i Oslo. Ledelse i Dag har talt med den engelsk-norske ledelsesforsker. Hun mener, at danske ledere kan lære af deres nordiske kolleger og omvendt. Af journalist Birgitte Ramsø Thomsen I gør tingene lidt anderledes i Norge. Det konstaterer New Yorkmafioso Frank Tagliano gang på gang, da han pludselig lander med lav profil og i frivilligt eksil i den norske provinsby Lillehammer. I den populære tv-serie Lilyhammer fra 2012 følger vi den driftige iværksætters kostelige kultursammenstød, når skarpe jakkesæt og wiseguy-værdier med et brag clasher ind i uldne striktrøjer, integrationskurser, ikke-vold og blød ligestilling. I ledelsesforsker Gillian Warner-Søderholms optik kunne det kaldes et sammenstød mellem en stærk assertiv kultur, som er typisk for USA, og en typisk nordisk social praksis med lav magtdistance og vægt på ligestilling. Vi er ikke alle sammen vikinger Men forskellene eksisterer ikke kun på tværs af Atlanten. Selv om vi udgør en relativt ens klynge set udefra, er ledelsesstilen i de nordiske lande nemlig så forskellig, at vi gør klogt i ikke at overse de små, men vigtige nuancer. Hvad er ærligt og direkte og hvornår er man arrogant? Hvornår er det passende at tage habitjakken eller stiletten på og stramme slipset? Og hvor meget skal forretningsrelationerne plejes og smalltalkes til? Gillian Warner-Søderholm fra BI Handelshøyskolen i Oslo har igennem seks år forsket i de nordiske kulturforskelle inden for ledelse og har døbt sin doktorafhandling om emnet Vi er ikke alle sammen vikinger. Set udefra har de nordiske lande mange lighedstræk og deler historie, kultur og traditioner, men under overfladen er der alligevel mærkbare forskelle på, hvordan nordiske ledere kommunikerer, udøver ledelse, tager beslutninger og forholder sig til risici. - Kulturelle værdier farver vores hverdagsliv. Derfor er det essentielt at forstå disse forskelle, for selv om de hver for sig kan være små, kan den samlede effekt have alvorlige konsekvenser, siger Gillian Warner-Søderholm, som både er ekspert på kulturforskelle på tværs af lande og på indenlandsforskelle mellem norske regioner. I sine undersøgelser af, hvordan social og kulturel praksis varierer i Norden, har hun bevæbnet sig med både spørgeskemaer til store grupper og dybdeinterviews. Metoden er hentet fra det internationale Projekt GLOBE et enormt igangværende

2 Side 2 af 6 forskningsprojekt, som samler data fra mange forskellige lande og sammenligner dem på tværs af ni kulturelle dimensioner [1]. Gillian Warner-Søderholm har indsamlet besvarelser fra 710 norske mellemledere og sammenlignet dem med data fra GLOBE-projektet fra Danmark, Sverige og Finland. Desuden har hun interviewet 37 norske ledere i fokusgrupper og sammenlignet svarene med tidligere studier af svensk, dansk og finsk kultur. - Især inden for Skandinavien har vi det med at overse de små forskelle mellem os, og dermed risikerer vi at miste værdi i vores organisationer. Hvis vi kender til de specifikke kulturelle karakteristika, kan teammedlemmer fra for eksempel forskellige nordiske regioner blive bedre til at anerkende og tage højde for forskellene. Så minimerer vi potentielle konflikter mellem mennesker, som kan lede til stress og unødvendige personlige belastninger og dermed tab af produktivitet, argumenterer hun. Nordiske lande har tydelige forskelle Målt på de ni dimensioner som udtrykkes i syv trin på et spektrum mellem to ekstreme modpoler ligger de tre skandinaviske lande umiddelbart ret tæt på hinanden sammenlignet med andre lande. Vi lægger stor vægt på ligestilling og ligeværd, er glade for en lav magtdistance dvs. forventer en vis ligelig fordeling af magt og værdier, sætter pris på at være direkte og opnå konsensus omkring beslutninger. Det skyldes ifølge Gillian Warner-Søderholm, at vi har mange værdier, historisk og politisk udvikling og samfundsinstitutioner til fælles. Hun nævner udviklingen af velfærdsstaten som et strategisk kompromis mellem kapitalisme og socialisme, holdningen til ligestilling mellem køn, organiseringsgraden i fagforeninger, arbejdsdelingen mellem stat og den nære familie. Ikke desto mindre er der stadig forskelle især på aspekter som magtdistance og opbygning af relationer. Og især undersøgelsernes fokusgruppeinterview sammenholdt med andre kvalitative data gør forskellene tydelige. Samarbejder man som dansker med norske kolleger, skal man forvente en mere direkte kultur, hvor ærlighed sættes over bevarelsen af harmoni. Norge er et lavkontekst-land, hvor tingene forklares og begrundes de er ikke indforståede. Norge ligger i front med værdier om ligestilling for kønnene. Ledere, som samarbejder med Sverige, skal forvente en mere pragmatisk og faktuel tilgang til opgaverne og en klar grænse mellem privatliv og arbejdsliv. Svenskere er ikke vant til at bruge fritid sammen med kollegerne. - Svenskerne er kollektivister inden for rammerne af en socialt bevidst individualisme. De lægger vægt på personlig succes og rettigheder, men støtter samtidig velfærdsstaten. En del af den svenske kultur omkring beslutninger handler om deltagelse, hvor konsensus bliver vurderet som mere vigtig end en top-downledelsesstil, siger Gillian Warner-Søderholm. Finnerne er mere stille og konservative. Her hersker de uskrevne regler. De er punktlige, pålidelige og sætter pris på veldefinerede ansvarsområder og klare kommandolinjer. Men de networker mindre socialt og har færre kvindelige ledere.

3 Side 3 af 6 Målrettede danske ledere På samme måde er der særlige kendetegn for den danske måde at lede og kommunikere på, fortæller den norske lektor. I Danmark har vi en mere individualistisk og autonom måde at gå til tingene på end i resten af Norden. Danskernes ledelsesstil er ofte farvet af vores trang til åbenhed og deltagelse, hvor medarbejderne ikke sætter pris på for meget supervision. Vi trækker hellere på kolleger og sidemanden end på detaljerede instruktioner oppefra. En anden af Warner-Søderholms pointer omkring de små, men vigtige forskelle er, at danske ledere bliver betragtet af deres lederkolleger fra Norge, Sverige og Finland som de mest målrettede af alle. - Og der er jo en styrke i at være målrettet og resultatorienteret. I får tingene gjort og tilmed hurtigere end mange af jeres nordiske kolleger. Men der kan også være en svaghed i det. I resten af Norden vil man nok mene, at I vil tilføre værdi til det kommunikative budskab, hvis I går lidt mere op i at bygge relationer og har lidt mere fokus på at opbygge konsensus. Får en mere kollektiv tilgang til det at tage beslutninger, så alle i organisation bliver hørt. Så undersøgelserne viser altså, at der er styrker og svagheder ved hver dimension, pointerer Gillian Warner-Søderholm. Danske ledere har "go for it"-attitude Danmark scorer på samme måde højest på Performanceorientering i Norden. Frit oversat betyder det, at Danmark måske lidt overraskende ligger lidt mindre under for Jantelovens bud om ikke at skille sig positivt ud fra gruppen. - Det kommer selvfølgelig helt sikkert an på, om man befinder sig i by eller på land, hvor man stadig kan få den traditionelle Jantelov at føle. Men Danmark har været et internationalt handelsfolk siden det 16. århundrede. I har et internationalt fokus i jeres erhvervsliv og en mere udpræget go-for-it-attitude end mange af jeres naboer, og det betyder, at I scorer højt på performance og assertion. - Det hænger måske også sammen med, at Danmark ikke har de samme råstoffer som Norge. Heroppe har vi en oliebuffer, og det får os nok til at læne os lidt mere tilbage i forhold til det internationale marked. I skal arbejde for det hele tiden, og projektet viser, at I som folk i store træk er meget stolte af jeres bedrifter. Lad os lære af hinanden Warner-Søderholm mener, at danske ledere på flere måder kan lære af de nordiske brødre og søstre og omvendt. Selvom danskere er glade for at gå i folk med næsten bogstavelige træsko på, droppe de formelle stillingsbetegnelser og være på dus og fornavn, kan finnernes fornemmelse for status godt være en rollemodel ikke mindst i forhandlingssituationer. - Status har en langt større betydning i et mere hierarkisk samfund som det finske. Og at have et samfundshierarki giver klare retningslinjer for, hvem som tager beslutningerne. I Danmark og i resten af Skandinavien kan vi lære af finnerne at give status til ledere i forhandlinger, for det vil give en positiv effekt på

4 Side 4 af 6 magtbalancen i den. Af svenskerne kan vi lære at bruge endnu mere smalltalk, en servicemindet venlighed og tage os tid til at bygge broer og relationer med andre samfund, anbefaler hun. - Fra de norske kolleger kan danske ledere lære, at ærlighed og forståelse af de etiske værdier bag den kan bygge stærkere alliancer. Nogle gange er det okay at kalde en spade for en spade. Gillian Warner-Søderholm er dog ikke blind for, at den norske ærlighed nogle gange kan blive fortolket som arrogance. Hvis en leder fra Norge lægger sine ideer frem på en åben, direkte måde, kan det fortolkes som en konfrontation af den anden part. En svensk leder vil måske sige: Jeg er bange for, at vi synes, at virksomheden bør overveje due diligence-procedurer. Lederen fra Norge formulerer sig mere lige på og hårdt: I skal følge due diligence-procedurer. - At sige det, man tænker, og sige tingene, som de er, er en meget vigtig værdi i norsk erhvervsliv. Og kan blive det i et samarbejde, hvor vi kan bruge den kompetence i organisationen. Med en norsk leder får du ofte det, du ser, og du ser, det du får. Danskere er Nordens amerikanere Men også den anden vej rundt kan ledere i resten af Norden lade sig inspirere af den danske ledelsesstil blandt andet i forhold til de aktuelle udfordringer med at facilitere innovation og kreative processer, påpeger Gillian Warner-Søderholm. - Jeg tror, danske ledere har meget de kan lære os andre her. Undersøgelserne viser, at danske ledere er meget erfarne i internationalt samarbejde og i at træffe hurtige beslutninger. Nye ideer og innovation flyder hurtigt i et samfund som det danske, fordi I har mindre bureaukrati og hierarki. Ganske vist medgiver den norske lektor har danske lederes målrettede og individualistiske lige på-facon sine ulemper. Det er nemmere at skabe opbakning og entusiasme, når lederen har øje for de menneskelige og relationelle aspekter. Men det er vigtigt at have fokus på resultater i et hårdt økonomisk klima, og her er danskerne Nordens klare vindere, fastslår Gillian Warner- Søderholm. - Også her giver den lave magtdistance Danmark en fordel. Tingene bliver gjort effektivt, der er en opfattelse af, at tid er penge, og beslutninger bliver truffet i et langt højere tempo. Det er en stor styrke for Danmark i forhold til konkurrencen med andre lande, mener Warner-Søderholm. Hun pointerer, at danskerne er assertive i den oprindelige positive betydning af ordet: diplomatisk konkurrencedygtige. I andre nordiske lande er begrebet ikke nødvendigvis forbundet med noget positivt. - I USA går folk på kursus for at lære det. Det er et positivt ord. Får man at vide, man er assertiv, siger man tak. Men hvis man for eksempel i Norge skal oversætte det, bliver det noget i retning af, at han fører sig frem hun er fremme i skoene. Og det er ikke så velset.

5 Side 5 af 6 Er det overhovedet muligt at ændre vores ledelseskultur ved at lære fra andre kulturer? - Ja. Og det vigtigste er, når vi rekrutterer og udvikler ledere, at lede efter dem, som udviser engagement, nysgerrighed og empati over for andre. Så er du en stærkere leder på et internationalt plan. Men du er også en stærkere leder inden for din egen organisation, for det er vigtige kompetencer for at kunne motivere og for at kunne forhandle. Læringspunkterne fra forskningsprojektet handler dermed ikke bare om, hvordan vi kan blive bedre til interkulturelt samarbejde, som krydser nationale grænser. En dansk leder, som ikke nødvendigvis samarbejder med nordiske eller andre lande, kan sagtens bruge dette grundlæggende mindset til at blive bedre til at forstå sine egne landsmænd, mener hun. - Er du en dansk leder, som har et team af kolleger fra hele landet, skal du have engagement og nysgerrighed ind over for de regionale forskelle. Læg vægt på åben dialog, brainstorm for at finde løsninger og brug tid på det sociale at lære hinanden at kende. - Mange undersøgelser viser for eksempel, at folk i Syddanmark er lidt mere hierarkiske og konservative end i resten af landet. For ikke at tale om, at der er forskelle mellem generationer unge mennesker i forhold til ældre ledere. Hvis vi i vores organisation kan rumme og diskutere vores kommunikation, så kan vi også forstå de forskelle. God forberedelse hjælper også indenlands Gillian Warner-Søderholm advarer derfor imod at se stort på den interkulturelle forberedelse, selv om vi har at gøre med folk, som er tæt på. - Hvis vi ser på forretningsfolk i de tre skandinaviske lande, så er de rigtig dygtige til at forberede sig inden internationale møder, hvor de skal rejse langt væk, også selv om det bare er til Tyskland eller Mellemøsten. - Men finder mødet sted tættere på eller i hjemlandet, er både den geografiske, men også den psykologiske afstand meget kortere. Derfor glemmer ledere nogle gange at forberede sig inden forhandlinger, som foregår tættere på hjemmet, siger hun. Så der er god grund for lederen til at finde det åbne sind og det interkulturelle kompas frem og være forberedt på de indfødtes skikke. Også selvom turen eller telefonsamtalen kun går til Esbjerg. Noter 1. Det norske studie trækker på metode og data fra det meget større projekt GLOBE ("Global Leadership and Organisational Behaviour Effectiveness"), hvor 170 forskere fra 62 lande har samlet svar fra ledere herunder også kvalitative data. Projektet nuancerer de kulturdimensioner, som den indflydelsesrige hollandske forsker Geert Hofstede lancerede omkring GLOBEs dimensioner sammenligner lederadfærd på disse punkter: Performance-orientering, fremtidsorientering, kønsligestilling, assertion, in group-kollektivisme, magtdistance, social orientering,

6 Side 6 af 6 institutionel kollektivisme og usikkerhedsundvigelse. Undersøgelsen helt kort Gillian Warner-Søderholm har til sin doktordisputats ved engelske Henley Business School spurgt 710 virksomhedsledere fra hele Norge og dybdeinterviewet 37 af dem. Hun har også sammenlignet nordmændene med data fra andre studier om ledere fra Sverige, Danmark, Finland, England og USA. Norske ledere er mere direkte og fåmælte og lægger vægt på ligestilling og at arbejde sammen i grupper og teams. Svenske ledere er vant til at diskutere sig frem til en konsensusløsning og holder af smalltalk. Danskerne er Nordens amerikanere: individualister, målbeviste og resultatorienterede og vil gerne have indflydelse på opgaveløsningen. Finnerne er macho-landet med mest hierarki, mindst ligestilling og mindre vægt på sociale kompetencer. Kort om Gillian Warner-Søderholm Institutleder, underviser og forsker i interkulturel kommunikation og ledelse ved BI Handelshøyskolen i Norge. Fik i 2011 den europæiske EDAMBA-pris for fremragende artikel (distinguished paper) for sin formidling af sin doktorafhandling i Business Administration ved Henley Business School. Gillian Warner-Søderholm er oprindeligt fra England, men flyttede til Norge i 1995, hvor hun blandt andet har undervist og rådgivet det norske parlament Stortinget og store erhvervsorganisationer. Hun har fire gange vundet prisen som Årets underviser og blev i 2012 nomineret som årets internationale leder af tænketanken Leadership Foundation.