DPL kursusdag 4. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DPL kursusdag 4. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?"

Transkript

1 DPL kursusdag 4 Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

2 Program for kursusdag 3 - den 14. marts Velkomst og program for dagen I lære som leder hele livet Håndtering af lederrollen Tilbagemelding fra feedbackundersøgelsen Frokost Gode vaner i lederskabet - Dilemmaer, Paradokser og krydspres Lederskabets maskinrum ledelse med stil Hjemmeopgave og evaluering Tak for i dag

3 I lære som leder hele livet Med udgangspunkt i Poula Helths kapitel: Praksislæring som ledelsesproces fra bogen Ledelse og læring i praksis 2012

4 I lære som leder hele livet Hvis vi skal rustes til organisationens og omverdenens krav om at lede i forandringer Er ledelsesopgaven i dag i høj grad at skabe læring, og det er vigtigt at finde nye veje til at se mulighederne for at skabe denne læring Oplæggets formål: Med afsæt i forståelse for praksislæring, At.. Uddannelsesudbyder forstår de organisatoriske præmisser for læring At organisationer kan øge opmærksomheden på, hvordan de anvender nye ledelseskompetencer, efter endt uddannelse

5 Arbejdspladsens læring Knyttet til handlinger, som foretages på arbejdspladsen, og til den sammenhæng, handlingerne foretages i. Sker overalt planlagt som uplanlagt Praksislæring indeholder aspekter af udvikling, tilegnelse, afprøvning og anvendelse Robert Storm Petersen : mere effektiv!

6 Uddannelsens læring Underlagt samfundsmæssigt tvangsmæssige forhold: Teoretisk viden ud fra bestemt pensum Bestemte færdigheder i forhold til formålsbestemmelser Målbare faglige resultater- Karakterer Individuel kompetenceudvikling Karrierestige

7 Kompetenceudvikling på job og på uddannelse Læring uden kompetenceudvikling Fx foredrag Kompetenceudvikling gennem læring Fx som vikar i en anden afdeling

8 Læring i to forskellige kontekster Uddannelsesmæssig kontekst Tilegnelse af teoretisk viden Individuel læring og udvikling Målbare teoretiske kompetencer Organisatorisk kontekst Evne og vilje til at lære i praksis Udvikling af anvendelige organisatoriske kompetencer Læring som understøtter kerneopgave og forretningsmål P. Helth 2012 s. 209

9 Hvad gør forskellen? Hvis det at have fået nye kompetencer betyder, at man kan anvende sin nye viden, må læring kunne omsættes til handling i en given kontekst!! Gennem trykprøver = praksislæring eller fra teori til praksis

10 Hvordan skabes en sammenhæng mellem uddannelse og arbejdsplads? Praksislæring: En proces, der sikre, at individuelle kompetencer kan udvikles, tilegnes, afprøves og bruges i forbindelse med den opgave, lederen eller medarbejderen har i den organisatoriske kontekst Lederens opgave er at skabe rum til at forbinde de organisatoriske behov og forudsætninger med de individuelle kompetencer

11 Hvilke faktorer er vigtige? Kompetenceudvikling skal have et formål Den skal lette kerneopgaven og have et strategisk sigte. Uddannelsen skal have sammenhæng mellem de opgaver, deltagerne i forløbet løser i dagligdagen, og det, der foregår på uddannelsen. Hvordan får den det? (Casen fra Gladsaxe Kommune): 1. Dialog med nærmeste leder om udviklingsaftale (Coaching) 2. Tværgående netværksgrupper 3. Tematiseret undervisning med et indhold der tager afsæt i den organisatoriske virkelighed fx indledende fokusgruppeinterview

12 Faktorer fortsat Positivt læringsmiljø på arbejdspladsen: 1. nysgerrighed og åbenhed om nye kompetencer (ingen misundelse og frygt) 2. Andre har været på tilsvarende uddannelse og flere fra samme arbejdsplads deltager. 3. Samarbejde, sparring og feedback mellem uddannelsesinstitution, studerende og arbejdsplads

13 Anden ordensledelse = Refleksion Ifølge Qvortrup er anden ordens ledelse svaret på, hvordan man leder en lærende organisation Lederens fokus i konstant vekselvirkning mellem sin kontekst som deltager på en uddannelse og sin kontekst som leder

14

15 Med andre ord er det inddragelsen af ledernes egne erfaringer, cases og eksempler fra den kommunale hverdag, der er afgørende for at skabe en sammenhængende forståelse mellem teori og praksis

16 KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR

17 Aktionslæring Aktion Aktiv handling Læring En ændring i forståelse Aktionslæring En ændring i forståelse via aktiv handling Hvorved der sker en ændring i omverden (handleresultat) og en ændring i aktøren/ gruppen (læring)

18 Ledelsens opgaver: Moduler/Pensum Ledelsesbegrebet før og nu Netværks grupper AL Møde Logbog Projektbe skrivelse Logbogen opsamler refleksioner, ideer mm. Handlinger Samtale m. leder om projekt ud fra fx ledelsesgrundlaget i MSB LOG BOG Ledelsesrummet Samtaler med leder om projektets udvikling og egen læring AL Møde Handlinger LOG BOG Lederskabets maskinrum AL Handlinger LOG BOG Møde Samtale med leder om projektets anvendelse

19 Det særlige ved AL Forpligtethed i et udviklingsprojekt og en læringsgruppe over tid! Brændstof for læringen er real-life-real-time aktioner=projekthandlinger ift. daglig praksis AL er støtte og udfordring på projektet og til handlinger blandt ligeværdige aktører AL er at lytte og spørge undersøgende og udforskende

20 AL`s Læringscyklus Kollektiv læring Vi lærer bedst og med hinanden i grupper med virkelige tematikker, der optimeres af udforskende undersøgelse Nye handlinger Erfaring Aktivitet oplevelse Refleksion og analyse Refleksion og beslutning om at eksperimentere Eksperimenteren Revans`læringscyklus (Weinstein 2008)

21

22 LÆREPROCESSEN Kombinerer individuel og kollektiv læring med organisatorisk læring AL`s to ben : AL-projekt = A Personligt læringsfokus = L Utilsigtet læring Erfaringslæring Double Loop learning Videndeling og aktivering af tavs viden Bottum-up og top-down Aktøren = projektejer Kilde: Benedichte Madsen 2010 (U)tilsigtet læring: Empowerment, at lære at lære, samarbejdsevne... Action Learning of the second order (Revans)

23 RAMMESÆTNING AF AL-FORLØB AL-PROGRAM Læringsgruppe Projekt Rammekonsulent Samtalekonsulent Aktør Reflekterende team Kilde: Benedichte Madsen, (2010)

24 Til skolelederne i Vejen kommune 12. marts 2013 Nu er Teamkoordinator kompetenceforløbet ved at være slut for denne gang. Vi har sidste gang onsdag d. 13 marts. Det har været spændende at arbejde med TK`erne fra jeres skoler. De var vidt forskellige steder i forhold til deres rolle og teamets udvikling, da forløbet begyndte. De har alle trådt vigtige skridt længere ind i rollen og arbejdet som teamkoordinator. Forløbet har, som I ved, været afviklet som et aktionslærings forløb, og I har selv haft en aktiv rolle i forløbet, hvor I har haft nogle samtaler om kursets indhold og de projekter som TK eren skulle afprøve tilbage på skolen mellem modulerne. Den afsluttende samtale med TK`eren skal handle om, hvordan forløbet som helhed har bidraget til en ændring af praksis for deltageren. Undervejs i forløbet har deltagerne nedskrevet deres projekter og refleksioner over disse i en logbog. Det er oplagt at bruge logbogen som udgangspunkt for samtalen. Det kunne også være en ide, at man præsenterede noget af det, der konkret er kommet ud af forløbet på et pædagogisk rådsmøde. Jeg har den fornøjelse at tilbyde et tilsvarende kompetenceudviklingsforløb næste skoleår. Med venlig hilsen Hanne Møller Konsulent, Cand. Mag i Læring og Forandringsprocesser Fiskergade 2 DK-8000 Århus C Tlf.: Mobil:

25 Jagten på de ledelsesmæssige udfordringer og måske synopsen! I går sammen i netværksgrupperne. På skift agere i samtalekonsulent, aktør og deltager i reflekterende team. I bringer en udfordring fra egen ledelsespraksis i spil. En udfordring der gerne skal have en innovativ løsning! 1. Aktør og samtalekonsulent afklarer kontrakt 2. Teamets indsats og tilgang aftales 3. Samtalekonsulent spørger fokusperson ud Interview Teamet lytter/observerer 4. Teamet inddrages med jævne og aftalte mellemrum Teamet drøfter Fokusperson lytter samtalekonsulent interviewer evt. teamet 5. Samtalekonsulent inddrager fokusperson igen Hvad kunne du anvende, hvor skal vi tage fat, hvad har du hørt Fælles refleksion over forløb og udbytte

26 Hjemmeopgaven

27 Håndtering af lederrollen

28 Lederrollen Ledelsesrollen er at finde en justering af styrkerne, som gør systemets svagheder irrelevante ( Peter Drucker)

29 Lederrollen Den afgørende forskel ved at blive leder er at løse opgave gennem mennesker i stedet for selv at løse dem. Mange bliver overrasket over de opgaver der ligger som leder og andres forventninger Lederens personlighed er afgørende for succes som leder.. VIGTIGT personlighed er ikke statisk

30 Lederrollen Chefers forventninger til ledere er ifølge amerikansk undersøgelsen at lederne er dagsordensættende og netværksopbyggere Konklusion på undersøgelsen var at lederne ikke var gode nok til at definere deres rolle præcist og derfor i for høj grad lod andre definere rollen løbende.

31 Lederrollen Ifølge Annemette Digmann så har hver leder deres egen udgave af, hvad ledelse er. Ledere i det offentlige træder ofte ind i en ikke så klar og veldefineret rolle, hvilket blandt andet skyldes at mange rekrutteres internt og at der derfor ikke er udarbejdet en funktionsbeskrivelse Det bevirker at lederen selv definerer rollen i samspil med chef og medarbejdere.

32 Lederrollen Paradigmeskift: Lederne skal ikke i så høj grad længere være faglig vejleder, eksempelvis pædagogiske ledere, men i meget højere grad være ledere med stort L og lede processer og tværfaglige projekter, så medarbejdernes faglige kompetencer udnyttes bedst muligt. Hvordan oplever I det?

33

34 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

35 Kompetencer i spil i lederrollen Tydelighed Mod Empati Nysgerrighed, Coachende Involverede Sætter diskursen

36 Andres opfattelse: - medarbejdere - lederkolleger - kunder - leders leder - samarb.partnere Rollens psykologi Rollen Din opfattelse Ægthed: Rollen afklares og afstemmes i konstante forhandlinger den lokale version af ledelse (og følgeskab) må afklares.

37 Autoritet i lederrollen Hvis det lykkes lederen at virke autentisk og troværdigt i lederrollen, opfatter medarbejderen lederen som en legitim leder og med autoritet til at blive vist følgeskab.. Lederen skal konstant vedligeholde og udbygge autoriteten

38 Autoritet i lederrollen Øvelse: I interviewer hinanden to og to om en leder/ chef der har gjort indtryk og har indflydelse på jeres forståelse for ledelse og autoritet.

39 Autoritet og magt hører uløseligt sammen Positionsmagt er karakteriseret ved retten til at træffe beslutninger der er bindende for andre. Positionsmagt tildeles oftest af chefen eller organisationen Den personlige og relationelle magt udspringer af lederens personlige kvalifikationer og kompetencer, herunder evnen til at relatere sig til andre. Magten opstår og udvikles i det sociale samspil mellem aktører. Den diskursive magt er magten til at vælge, hvad der skal tillægges betydning. Lederen har magt eller medmagt til at vælge betydninger, som gør, at systemet fremtræder med en identitet, der adskiller sig fra andre. Ved at lederen vælger, hvad der skal tillægges betydning, bidrager hun til at reducere kompleksiteten.

40 Diskursiv Magt

41 Positioner versus rollen En position er et perspektiv En rolle er mere statisk Det at kunne skifte position og positionere sig i et krydspres mellem politik, faglighed, sociale og faglige hensyn, er afgørende for ledernes succes og mulighed for at få opbakning fra både medarbejdere og øverste ledelse. En position er et udsigtspunkt. Et problem kan anskues fra forskellige vinkler.

42 Gode vaner i lederskabet

43 Krydspres, dilemma, paradokser

44 Definitioner Paradoks: En påstand eller forklaring, som strider mod almindelig fornuft - selvmodsigende fænomen Dilemma: En valgsituation hvor du skal vælge mellem to eller flere mulige beslutninger, hvoraf ingen er optimal men alle tilsyneladende har negative konsekvenser. Krydspres: At være udsat for og skulle agere under - forskellige og modsatrettede forventninger.

45 Karakteristika for dilemmaet Her tvivler du og tøver du.med rette! Her er basis for at lære dig selv (og dine omgivelser) bedre at kende Her kommer dine værdier og din dømmekraft på prøve! Regler og procedurer findes ikke

46

47 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 LEDERJOBBET (i %) Uenig Hverkeneller Enig Mit lederskab er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit job Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i ledelsesmæssige beslutninger

48 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Top 5 LEDELSESBARRIERER I hvilken grad begrænser følgende forhold din muligheder for at udøve god ledelse (offentlige ledere)? 1) Den politiske virkelighed 2) Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer 3) For lidt tid til mine opgaver 4) Mange modsatrettede krav 5) Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse

49 Paradokser Alle andre end mig skriver på væggene Pompeij, år 79

50 Vi arbejdede hårdt men hver gang, det begyndte at fungere, blev nye planer om organisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation gennem omorganisering, og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode, dette er til at skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering Citat fra romanen Satirae, af Cajus Petronius, embedsmand hos kejser Nero, død 66 e.kr.

51 Paradokser i lederrollen Lederen skal.. 1) kunne gå foran - og i øvrigt holde sig i baggrunden 2) kunne etablere et nært forhold - og holde afstand 3) kunne være tilstede - og ikke altid til rådighed 4) kunne vise tillid - og følge med i, hvad der sker 5) kunne være tolerant - og insistere på at få tingene til at virke 6) sikre de nære mål - og være garant for helheden 7) planlægge ordentligt - og udvise fleksibilitet 8) håndhæve principper og være åben for det nye 9) søge konsensus - og være parat til at skære igennem 10) være visionær - og holde begge ben på jorden 11) være selvsikker og stærk og vedkende sig usikkerhed 12 eget forslag?

52 ET LEDELSESDILEMMA Du er afdelingsleder for 10 medarbejdere. Du er ikke særligt meget på din pind bl.a. fordi du for tiden er dybt involveret i arbejdet med forvaltningens nye strategi. I er nu ved at indføre et nyt IT-baseret sagsbehandlings-program, hvilket volder store problemer, fordi medarbejderne både skal implementere systemet og lære at bruge det. De daglige opgaver skal jo også løses, så medarbejderne er ofte nødt til at blive efter normal arbejdstids ophør. Du går ikke selv særlig meget op i implementeringen af det nye IT- program. En af dine medarbejdere, Lars, møder en morgen op på dit kontor og beklager sig over, at du aldrig er der, når medarbejderne har brug for dig. Han siger desuden, at flere af hans kolleger er utilfredse med deres lange arbejdsdage.

53 Hvad gør du? 1:Sætter det nye IT-system på dagsordnen til næste afdelingsmøde. Lytter til medarbejdernes erfaringer med implementeringen og forklare grundigt, hvad du arbejder med, og hvorfor du involverer dig i forvaltningens strategiske arbejde. 2:Du går til din chef og forklarer hende, at du det næste par måneder bliver nødt til at gå aktivt ind at styre implementeringen af sagsbehandlingsprogrammet. Du vil derfor gerne have mulighed for at drosle ned på andre opgaver. 3:Du beslutter dig for at finde penge på lønbudgettet til at ansætte en vikar, som skal hjælpe til med at behandle sager indtil IT-systemet et fuldt oppe og køre. 4:Den næste uges tid vil du være mere synlig i afdelingen og spørge medarbejderne, hvordan de har det, og hvordan det går med implementeringen og de daglige opgaver. 5: Du vælger lige at se tiden an en uges tid og ser om problemerne klinger af inden du gør mere.

54 Guide til løsning af dilemmaer 1) For hvem er det vigtigt at det bliver løst? 2) Hvor hurtigt skal det være løst? 3) Hvad sker der hvis du (af)venter? 4) Kan det returneres til afsenderen? 5) Hvem kan hjælpe dig? 6) Hvad siger din personlige intuition (mavefornemmelse)? 7) Hvad siger din professionelle fornuft? 8) Har du stået i en lignende situation før?

55 Ledelse eller brandslukning Der vil altid være en vis mængde brandslukning, det vil sige at kunne håndtere de vanskeligheder og forhindringer, der kan opstå i forhold til enhedens driftsopgave fx systemnedbrud, sygemeldinger, tekniske problemer,. Akut opgaver >< langsigtede opgaver Hvordan skal jeg prioritere?

56 Din tid er kostbar Lav tidsaftaler med dig selv og dit bagland Prioriter dine opgaver: Kunne noget af det jeg laver gøres anderledes? På en smartere måde? Af andre - uddelegering? Lavere kvalitet? Skal jeg med til alle møder? Opøv dine medarbejdere i social selvforvaltning :

57 Fremme af empowerment Medarbejder spørger Lederen har et valg Nyt spørgsmål Svarer på spørgsmålet Medarbejderen får svaret Løser problemet Stiller spørgsmål og får medarbejderen til at tænke Medarbejderen finder sin egen vej Løser problemet Nyt spørgsmål

58 Brug tid på planlægning Visuelle stilladser:? Årsplan Laves? MUS??? Midtvejsstatus

59 Hvordan skal jeg prioritere? Vigtigt aster Haster ikke Mindre vigtigt

60 Hvad skal vi prioritere? Haster Haster ikke Ikke vigtigt Vigtigt Brandslukning Driftsopgaver Visse telefonopkald og mails Indberetninger Strategisk ledelse Opfølgning Egen udvikling Tidsrøvere og overspringshandlinger (visse møder )

61 Gode ideer? Har du nogle gode ideer til at planlægge efter? To do - lister, post its, book dig selv.. Del dem med din skuldermakker

62 Sæt mål Mål et vigtigt ledelsesværktøj er at sætte mål og milepæle En forudsætning for at alle arbejder effektivt, at ressourcerne udnyttes og at medarbejderne trives. En mulighed for at se at vi flytter os! Mål er målbare! opsæt indikatorer eller milepæle fx ved hjælp af SMART-modellen (specifikke, målbare,realistiske, tidsbestemte)

63 Træf en (god) beslutning! Hvad VED jeg? Indhente informationer Fakta Logikker og værdier Interesser Hvad KAN jeg? Opstilling af løsningsmuligheder Effektvurdering Risikoanalyse Hvad VIL jeg? Beslutning Afgørelse Hvad GØR jeg? Udarbejdelse af handlingsplan. Hvad, hvem, hvornår, hvordan? Virkning??

64 Få styr på mellemregningerne Stor effekt Mange ressourcer Få ressourcer Lille effekt

65 Hvilke mulige bivirkninger har dine valgmuligheder? Checkliste: Risikoanalyse SANDSYNLIGT? 5 1 ALVORLIGT? 1 5 Høj risiko: Hvad kan gøres for at reducere sandsynlighed eller alvorsgrad? Søg at imødegå sandsynligheden Vær meget opmærksom kan alvorsgrad reduceres? Du har truffet den gode beslutning

66 Tjekliste for beslutningen Skal du træffe beslutningen alene? Hvad vil du råde en lederkollega til? Hvilke interessenter bliver berørt? Hvad er det vigtigste hensyn? Hvad er worst case og best case ved din beslutning? Hvem skal beslutningen kommunikeres til og hvordan? Kan du se dig selv i øjnene?

67 Ledelse med stil

68 Ledelse med stil Ledere lægger strategi Ledere motiverer Ledere skaber missioner Ledere opbygger kultur

69 Situationsbestemt ledelse En måde at gøre det på er situationsbestemt ledelse Tre trin: Identificer den specifikke opgave Vurder medarbejderens kompetenceniveau Vælg den ledelsesstil der matcher behov for ledelse

70 Udviklingsmodel Ubevidst inkompetent: Begår fejl Usikker Bevidst inkompetent: Frustration Begynde træning Ubevidst kompetent: Sikker Perfektionerer = Ekspert Bevidst kompetent: Indarbejder kompetencen i dagligdagen

71 Situationsbestemt ledelse Der er fire faser i udvikling af medarbejdere U1: Lav kompetence, stort engagement Når medarbejderne er nybegyndere på en opgave, hvortil deres kendskab er begrænset - og de samtidig har lyst til at prøve nyt og er parate til at lære. L: Meget instruktion, lidt støtte U2 Nogen kompetence, lavt engagement: Når medarbejderne opdager, at opgaverne var sværere eller mindre interessante end de troede. De sammenligner sig med andre der ved/kan mere. L: Mindre instruktion, mere støtte U3: Moderat til høj kompetence, svingende engagement. Når medarbejderne kan løse opgaverne stabilt. Selvom kompetencerne er tilstede kan selvtilliden og engagementet svinge i tvivlen på om opgaven løses godt nok. L: Lidt instruktion, høj grad af støtte U4: Stor kompetence, stort engagement. Når medarbejderne kan deres ting, leverer en solid indsats og tror på sig selv L: Lav grad af instruktion og støtte

72 Situationsbestemt ledelse Fase 1 i udvikling af medarbejdere U1: Lav kompetence, stort engagement Når medarbejderne er nybegyndere på en opgave, hvortil deres kendskab er begrænset - og de samtidig har lyst til at prøve nyt og er parate til at lære. L: Meget instruktion, lidt støtte Kendetegn U1-niveau Håbefuld Uerfaren Nysgerrig Ny/mangler færdigheder Optimistisk Begejstret Ivrig Entusiastisk Ledelsesstil overfor U1-niveau Specificerer Planlægger/prioriterer Orienterer Underviser/viser og forklarer hvordan Checker/overvåger Giver feedback

73 Situationsbestemt ledelse Fase 2 i udvikling af medarbejdere U2: Nogen kompetence, lavt engagement: Når medarbejderne opdager, at opgaverne var sværere eller mindre interessante end de troede. De sammenligner sig med andre der ved/kan mere. L: Mindre instruktion, mere støtte Kendetegn U2-niveau Overvældet Forvirret Demotiveret Demoraliseret Frustreret Desillusioneret Modløs Glimtvis kompetent Ledelsesstil overfor U2-niveau Undersøger/spørger Forklarer/afklarer Giver reinstruktion Giver feedback Opmuntrer Roser

74 Situationsbestemt ledelse Fase 3 i udvikling af medarbejdere U3:Moderat til høj kompetence, svingende engagement. Når medarbejderne kan løse opgaverne stabilt. Selvom kompetencerne er tilstede kan selvtilliden og engagementet svinge i tvivlen på om opgaven løses godt nok. L: Lidt instruktion, høj grad af støtte Kendetegn U3-niveau Selvkritisk Forsigtig Tvivlende Kompetent Bidragende Usikker Tøvende/famlende Uinteresseret/keder sig Ledelsesstil overfor U3-niveau Spørger/lytter Beroliger Fremmer selvstændig problemløsning Samarbejder Opmuntrer til feedback Påskønner

75 Situationsbestemt ledelse Fase 4 i udvikling af medarbejdere U4: Stor kompetence, stort engagement. Når medarbejderne kan deres ting, leverer en solid indsats og tror på sig selv L: Lav grad af instruktion og støtte Kendetegn U4-niveau Med rette selvsikker Altid kompetent Inspireret/inspirerer andre Ekspert Selvstændig Har selvtillid Sagkyndig Selvledende Ledelsesstil overfor U4-niveau Åben/viser tillid Bekræfter Giver bemyndigelse Forsikrer Er opmærksom Udfordrer

76 Daniel Goleman Stor undersøgelse viste, at der ikke var nogen bestemt måde at lede på der viste bedre resultater end andre det der virker er at blande forskellige komponenter i ledelse og undersøgelsen viste også at ledere helst ikke skal støtte sig til én bestemt ledelsesstil, men bruger forskellige ledelsesstile i forskellige sammenhænge.

77 Golemans seks lederstile Beordrende (Coercive) klare direktiver tæt kontrol giver direkte kritik dialogen ikke i fokus klare meldinger gør som jeg siger Eksempelsættende (pacesetting) går forrest: kom nu!! stort drive energi pacer andre via egen store indsats stiller store krav fokus på den individuelle præstation resultatfokus frem for personfokus Gennemslagskraftig (Authoritative) formulerer klare visioner kobler vision/mål og menneske synlig, entusiasme ej demokratisk kom med mig Demokratisk medarbejderne involveres hvor det er relevant lytter til ideer og bekymr. fælles dialog og fælles beslutninger orienteret mod enighed Tilknyttende (Affiliative) skaber positiv stemning knytter bånd opmærksom på følelser giver pos. feedback stræber mod harmoni giver frihed Mennesket først Coachende støtter og spørger frem for at give instruktioner delegerende opmuntrende fokus på den enkeltes optimale udvikling

78 Goleman s seks lederstile hvornår? Beordrende (Coercive) Akutte kriser Afgørende beslutninger Problemmedarbejder (når alt andet er forsøgt) Når vi har talt længe nok Eksempelsættende (pacesetting) Når man skal opnå hurtige resultater fra et motiveret og kompetent team Gennemslagskraftig (Authoritative) Når org. kører i ring Når org. skuer tilbage Når org. driver rundt Når org. mister fokus og energi Demokratisk Gennemførelse af forandringer Opnå ejerskab Ved usikkerhed: Få nye ideer og perspektiver Tilknyttende (Affiliative) Allround stil Opbygge team harmoni Øge moralen Forbedre komm. Reparere sår (brudt tillid) Stresshåndtering Coachende Når medarbejderpotentiale er til stede Hjælpe medarbejdere med at forbedre præstationer Delegering af opgaver

79 Mig og mine stile Hvilke af Golemans 6 ledelsesstile føler du dig mest/mindst fortrolig med? Hvilke konsekvenser har det? Hvilke(n) stil(e) skal du øve dig i at bruge mere i hverdagen? Hvilke færdigheder vil det kræve af dig? Hvordan kan du træne dette?

80 Hjemmeopgaven fra sidst

81 Hjemmeopgave Læse litteratur og notere (pointer, spørgsmål). Reflektere over valg af egne ledelsesstile. Udfylde skema: Personlige lederegenskaber, de to første kolonner. Drøft det gerne i netværksgruppen Planlæg og gennemfør en lille undersøgelse af, hvordan du opleves som leder vha dette skema. Involvér leder og minimum 5 medarbejdere (som du tror kan give dig nuanceret feedback) Medbring alt dette til modul 3.

82 Hjemmeopgave Læse litteratur og notere (pointer, spørgsmål). Reflektere over valg af egne ledelsesstile. Udfylde skema: Personlige lederegenskaber, de to første kolonner. Drøft det gerne i netværksgruppen Planlæg og gennemfør en lille undersøgelse af, hvordan du opleves som leder vha dette skema. Involvér leder og minimum 5 medarbejdere (som du tror kan give dig nuanceret feedback) Medbring alt dette til modul 3.

83 Personlige lederkvaliteter Hvilke personlige kvaliteter er det særlig vigtigt at dine omgivelser oplever hos dig i dit lederskab? Scor dig selv/din leder med tallene fra 1 10 i feltet oplevelse. 1 er lavest. Lederkvalitet Forstået som Oplevelse Ex: lyttende Jeg tager mig tid til at lytte på og mellem linierne Kommentarer

84 Hjemmeopgave

85 Hvad bruger jeg tiden på? Funktion Anslået % af min tid Ex: Administrativt arbejde 20 % 5 % Møder Personaleledelse Faglig ledelse Strategisk ledelse Ideelt var den

86 Skema 2 - kladde Aktivitet Optegnelser: Hvor, hvornår

87 Hjemmeopgave kap 5 og 6 Læse litteratur og diskuter i netværksgruppen. Indholdet sammenholdes med eksempler i jeres hverdag Netværksgruppen vælger en fremlæggelse af litteraturen koblet på eksempler fra praksis

I lære som leder hele livet

I lære som leder hele livet I lære som leder hele livet Hvis vi skal rustes til organisationens og omverdenens krav om at lede i forandringer Er ledelsesopgaven i dag i høj grad at skabe læring, og det er vigtigt at finde nye veje

Læs mere

DPL kursusdag 3. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

DPL kursusdag 3. Det personlige lederskab er jeg værd at følge? DPL kursusdag 3 Det personlige lederskab er jeg værd at følge? Ledelsesrummet magt, autoritet og kraft Ledelsesrummet Ledelsesmagt det formelle ledelsesmæssige mandat Ledelseskraft den faktiske ledelsesudøvelse

Læs mere

Strategisk aktionslæring

Strategisk aktionslæring KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR TEORI OG PRAKSIS Vi går gennem processen igen og igen for at nærme os målet. Moduler/Pensum Logbog Projektbe skrivelse Samtale

Læs mere

Om at skabe forståelse, engagement og opbakning (vilje til handling) i forandringsprojekter

Om at skabe forståelse, engagement og opbakning (vilje til handling) i forandringsprojekter Om at skabe forståelse, engagement og opbakning (vilje til handling) i forandringsprojekter Hvor mange oplever at implementering af dybtgående forandringer er en af de nemmere ledelsesopgaver? Fra ide

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac Hvad er god ledelse? Tænk på detaljerne i en god ledelsessituation - hvilken adfærd lå bag at det gik godt? - Profil

Læs mere

DOL grundmodul: Det personlige lederskab. er jeg værd at følge?

DOL grundmodul: Det personlige lederskab. er jeg værd at følge? DOL grundmodul: Det personlige lederskab er jeg værd at følge? Den senmoderne leder? Hvad har du at gøre godt med i en sådan situation? Det personlige lederskab balance? Ressourcer: Viden Erfaringer Færdigheder

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut.

Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. Hvad består god ledelse af? v. Berit Sander, konsulent, cand. psych. aut. www.sander.ac Hvad er ledelse? Ledelse er at balancere mellem at styre og støtte struktur og fleksibilitet administrere og motivere

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Aktionslæringskonsulent uddannelse

Aktionslæringskonsulent uddannelse Aktionslæringskonsulent uddannelse Strategisk Aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis Strategisk aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Program for lederkursus 2011

Program for lederkursus 2011 Program for lederkursus 2011 Tirsdag den 1. marts 2011 Onsdag den 2. marts 2011 Onsdag den 13. april 2011 Tirsdag den 24. maj 2011 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Velkomst Introduktion til DiSC personprofilen.

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

DOL grundmodul: Det personlige lederskab

DOL grundmodul: Det personlige lederskab DOL grundmodul: Det personlige lederskab er jeg værd at følge? Kursusdag 1 den 23. Januar 2014 Det sker ikke sjældent At en person blive ansat som leder på sine faglige kvalifikationer Men bliver fyret

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Kommunikér med gennemslagskraft Ledelse er præcis og tydelig kommunikation i alle sammenhænge. Derfor er gennemslagskraft og din måde at kommunikere på afgørende

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

NY LEDER NY VIRKELIGHED

NY LEDER NY VIRKELIGHED NY LEDER NY VIRKELIGHED FORMÅL OG UDBYTTE Mange nye ledere kastes ud i deres første lederjob uden at være forberedt på det nye arbejde. Pludselig har du fået en ny kasket på og med den en helt ny rolle

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis.

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. 1 Ledelseslaboratorium Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. Måske har du allerede taget en Diplomuddannelse i Ledelse, som har gjort dig

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Forandring som vilkår

Forandring som vilkår Forandring som vilkår Seminar 27. Februar 2009 En dynamisk forståelse af psykisk arbejdsmiljø og stress David Glasscock, Psykolog Omorganisering Vi arbejdede hårdt, men hver gang det begyndte at fungere,

Læs mere

Rejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller

Rejseholdet. Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Rejseholdet Teori U og selvledelse Fredag d. 21 september Hanne Møller Den blinde plet Hvad der tæller, er ikke kun hvad ledere gør eller hvordan de gør det, men den indre tilstand, det indre sted, hvorfra

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft

Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Ledelse, kommunikation og gennemslagskraft Kommunikér med gennemslagskraft Ledelse er præcis og tydelig kommunikation i alle sammenhænge. Derfor er gennemslagskraft og din måde at kommunikere på afgørende

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og kompleksiteten i arbejdsopgaver stiger,

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Paradokser i ledelse. Alle andre end mig skriver på væggene. Pompeij, år 79

Paradokser i ledelse. Alle andre end mig skriver på væggene. Pompeij, år 79 Paradokser i ledelse Alle andre end mig skriver på væggene Pompeij, år 79 Dagens program Introduktion Ledelse med stil Dit resonante lederskab Magt, autoritet og ledelsesrum Dilemmaer, krydspres og paradokser

Læs mere

Ledelse af læringsmiljøer - strategisk aktionslæring som en mulighed. Chefkonsulent & partner Hanne Møller

Ledelse af læringsmiljøer - strategisk aktionslæring som en mulighed. Chefkonsulent & partner Hanne Møller Ledelse af læringsmiljøer - strategisk aktionslæring som en mulighed Chefkonsulent & partner Hanne Møller Strategisk Aktionslæring som metode SAL-gruppen som et professionelt læringsfællesskab Ledelsens

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN Dagens program Mål og formål Afsluttende eksamen 18-19/11 2013 Vejen dertil indhold og arbejdet Opholdet sammen hvordan kommer vi frem til en succes? Personlige udbytter hvorfor

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Aktionslæring som metode

Aktionslæring som metode Tema 2: Teamsamarbejde om målstyret læring og undervisning dag 2 Udvikling af læringsmålsstyret undervisning ved brug af Aktionslæring som metode Ulla Kofoed, uk@ucc.dk Lisbeth Diernæs, lidi@ucc.dk Program

Læs mere

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber

Læs mere

Fællesseminar STU Viborg Kommune. Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015

Fællesseminar STU Viborg Kommune. Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015 Fællesseminar STU Viborg Kommune Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015 Velkomst v. Kim PRÆSENTATION AF MADS OG THOMAS RAMMESÆTNING Forløbets formål Formålet med forløbet er at træne og kvalificere

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Projektlederens arbejde med sig selv også i netværk

Projektlederens arbejde med sig selv også i netværk Projektlederens arbejde med sig selv også i netværk Workshop KL s Projektlederkonference, Århus den 11. juni 2012 Julie Becher, Strategi- og sekretariatschef, jube@holb.dk Hvad er det for et landskab,

Læs mere