DPL kursusdag 4. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

Transkript

1 DPL kursusdag 4 Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

2 Program for kursusdag 3 - den 14. marts Velkomst og program for dagen I lære som leder hele livet Håndtering af lederrollen Tilbagemelding fra feedbackundersøgelsen Frokost Gode vaner i lederskabet - Dilemmaer, Paradokser og krydspres Lederskabets maskinrum ledelse med stil Hjemmeopgave og evaluering Tak for i dag

3 I lære som leder hele livet Med udgangspunkt i Poula Helths kapitel: Praksislæring som ledelsesproces fra bogen Ledelse og læring i praksis 2012

4 I lære som leder hele livet Hvis vi skal rustes til organisationens og omverdenens krav om at lede i forandringer Er ledelsesopgaven i dag i høj grad at skabe læring, og det er vigtigt at finde nye veje til at se mulighederne for at skabe denne læring Oplæggets formål: Med afsæt i forståelse for praksislæring, At.. Uddannelsesudbyder forstår de organisatoriske præmisser for læring At organisationer kan øge opmærksomheden på, hvordan de anvender nye ledelseskompetencer, efter endt uddannelse

5 Arbejdspladsens læring Knyttet til handlinger, som foretages på arbejdspladsen, og til den sammenhæng, handlingerne foretages i. Sker overalt planlagt som uplanlagt Praksislæring indeholder aspekter af udvikling, tilegnelse, afprøvning og anvendelse Robert Storm Petersen : mere effektiv!

6 Uddannelsens læring Underlagt samfundsmæssigt tvangsmæssige forhold: Teoretisk viden ud fra bestemt pensum Bestemte færdigheder i forhold til formålsbestemmelser Målbare faglige resultater- Karakterer Individuel kompetenceudvikling Karrierestige

7 Kompetenceudvikling på job og på uddannelse Læring uden kompetenceudvikling Fx foredrag Kompetenceudvikling gennem læring Fx som vikar i en anden afdeling

8 Læring i to forskellige kontekster Uddannelsesmæssig kontekst Tilegnelse af teoretisk viden Individuel læring og udvikling Målbare teoretiske kompetencer Organisatorisk kontekst Evne og vilje til at lære i praksis Udvikling af anvendelige organisatoriske kompetencer Læring som understøtter kerneopgave og forretningsmål P. Helth 2012 s. 209

9 Hvad gør forskellen? Hvis det at have fået nye kompetencer betyder, at man kan anvende sin nye viden, må læring kunne omsættes til handling i en given kontekst!! Gennem trykprøver = praksislæring eller fra teori til praksis

10 Hvordan skabes en sammenhæng mellem uddannelse og arbejdsplads? Praksislæring: En proces, der sikre, at individuelle kompetencer kan udvikles, tilegnes, afprøves og bruges i forbindelse med den opgave, lederen eller medarbejderen har i den organisatoriske kontekst Lederens opgave er at skabe rum til at forbinde de organisatoriske behov og forudsætninger med de individuelle kompetencer

11 Hvilke faktorer er vigtige? Kompetenceudvikling skal have et formål Den skal lette kerneopgaven og have et strategisk sigte. Uddannelsen skal have sammenhæng mellem de opgaver, deltagerne i forløbet løser i dagligdagen, og det, der foregår på uddannelsen. Hvordan får den det? (Casen fra Gladsaxe Kommune): 1. Dialog med nærmeste leder om udviklingsaftale (Coaching) 2. Tværgående netværksgrupper 3. Tematiseret undervisning med et indhold der tager afsæt i den organisatoriske virkelighed fx indledende fokusgruppeinterview

12 Faktorer fortsat Positivt læringsmiljø på arbejdspladsen: 1. nysgerrighed og åbenhed om nye kompetencer (ingen misundelse og frygt) 2. Andre har været på tilsvarende uddannelse og flere fra samme arbejdsplads deltager. 3. Samarbejde, sparring og feedback mellem uddannelsesinstitution, studerende og arbejdsplads

13 Anden ordensledelse = Refleksion Ifølge Qvortrup er anden ordens ledelse svaret på, hvordan man leder en lærende organisation Lederens fokus i konstant vekselvirkning mellem sin kontekst som deltager på en uddannelse og sin kontekst som leder

14

15 Med andre ord er det inddragelsen af ledernes egne erfaringer, cases og eksempler fra den kommunale hverdag, der er afgørende for at skabe en sammenhængende forståelse mellem teori og praksis

16 KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR

17 Aktionslæring Aktion Aktiv handling Læring En ændring i forståelse Aktionslæring En ændring i forståelse via aktiv handling Hvorved der sker en ændring i omverden (handleresultat) og en ændring i aktøren/ gruppen (læring)

18 Ledelsens opgaver: Moduler/Pensum Ledelsesbegrebet før og nu Netværks grupper AL Møde Logbog Projektbe skrivelse Logbogen opsamler refleksioner, ideer mm. Handlinger Samtale m. leder om projekt ud fra fx ledelsesgrundlaget i MSB LOG BOG Ledelsesrummet Samtaler med leder om projektets udvikling og egen læring AL Møde Handlinger LOG BOG Lederskabets maskinrum AL Handlinger LOG BOG Møde Samtale med leder om projektets anvendelse

19 Det særlige ved AL Forpligtethed i et udviklingsprojekt og en læringsgruppe over tid! Brændstof for læringen er real-life-real-time aktioner=projekthandlinger ift. daglig praksis AL er støtte og udfordring på projektet og til handlinger blandt ligeværdige aktører AL er at lytte og spørge undersøgende og udforskende

20 AL`s Læringscyklus Kollektiv læring Vi lærer bedst og med hinanden i grupper med virkelige tematikker, der optimeres af udforskende undersøgelse Nye handlinger Erfaring Aktivitet oplevelse Refleksion og analyse Refleksion og beslutning om at eksperimentere Eksperimenteren Revans`læringscyklus (Weinstein 2008)

21

22 LÆREPROCESSEN Kombinerer individuel og kollektiv læring med organisatorisk læring AL`s to ben : AL-projekt = A Personligt læringsfokus = L Utilsigtet læring Erfaringslæring Double Loop learning Videndeling og aktivering af tavs viden Bottum-up og top-down Aktøren = projektejer Kilde: Benedichte Madsen 2010 (U)tilsigtet læring: Empowerment, at lære at lære, samarbejdsevne... Action Learning of the second order (Revans)

23 RAMMESÆTNING AF AL-FORLØB AL-PROGRAM Læringsgruppe Projekt Rammekonsulent Samtalekonsulent Aktør Reflekterende team Kilde: Benedichte Madsen, (2010)

24 Til skolelederne i Vejen kommune 12. marts 2013 Nu er Teamkoordinator kompetenceforløbet ved at være slut for denne gang. Vi har sidste gang onsdag d. 13 marts. Det har været spændende at arbejde med TK`erne fra jeres skoler. De var vidt forskellige steder i forhold til deres rolle og teamets udvikling, da forløbet begyndte. De har alle trådt vigtige skridt længere ind i rollen og arbejdet som teamkoordinator. Forløbet har, som I ved, været afviklet som et aktionslærings forløb, og I har selv haft en aktiv rolle i forløbet, hvor I har haft nogle samtaler om kursets indhold og de projekter som TK eren skulle afprøve tilbage på skolen mellem modulerne. Den afsluttende samtale med TK`eren skal handle om, hvordan forløbet som helhed har bidraget til en ændring af praksis for deltageren. Undervejs i forløbet har deltagerne nedskrevet deres projekter og refleksioner over disse i en logbog. Det er oplagt at bruge logbogen som udgangspunkt for samtalen. Det kunne også være en ide, at man præsenterede noget af det, der konkret er kommet ud af forløbet på et pædagogisk rådsmøde. Jeg har den fornøjelse at tilbyde et tilsvarende kompetenceudviklingsforløb næste skoleår. Med venlig hilsen Hanne Møller Konsulent, Cand. Mag i Læring og Forandringsprocesser Hanne@cubion.dk Fiskergade 2 DK-8000 Århus C Tlf.: Mobil:

25 Jagten på de ledelsesmæssige udfordringer og måske synopsen! I går sammen i netværksgrupperne. På skift agere i samtalekonsulent, aktør og deltager i reflekterende team. I bringer en udfordring fra egen ledelsespraksis i spil. En udfordring der gerne skal have en innovativ løsning! 1. Aktør og samtalekonsulent afklarer kontrakt 2. Teamets indsats og tilgang aftales 3. Samtalekonsulent spørger fokusperson ud Interview Teamet lytter/observerer 4. Teamet inddrages med jævne og aftalte mellemrum Teamet drøfter Fokusperson lytter samtalekonsulent interviewer evt. teamet 5. Samtalekonsulent inddrager fokusperson igen Hvad kunne du anvende, hvor skal vi tage fat, hvad har du hørt Fælles refleksion over forløb og udbytte

26 Hjemmeopgaven

27 Håndtering af lederrollen

28 Lederrollen Ledelsesrollen er at finde en justering af styrkerne, som gør systemets svagheder irrelevante ( Peter Drucker)

29 Lederrollen Den afgørende forskel ved at blive leder er at løse opgave gennem mennesker i stedet for selv at løse dem. Mange bliver overrasket over de opgaver der ligger som leder og andres forventninger Lederens personlighed er afgørende for succes som leder.. VIGTIGT personlighed er ikke statisk

30 Lederrollen Chefers forventninger til ledere er ifølge amerikansk undersøgelsen at lederne er dagsordensættende og netværksopbyggere Konklusion på undersøgelsen var at lederne ikke var gode nok til at definere deres rolle præcist og derfor i for høj grad lod andre definere rollen løbende.

31 Lederrollen Ifølge Annemette Digmann så har hver leder deres egen udgave af, hvad ledelse er. Ledere i det offentlige træder ofte ind i en ikke så klar og veldefineret rolle, hvilket blandt andet skyldes at mange rekrutteres internt og at der derfor ikke er udarbejdet en funktionsbeskrivelse Det bevirker at lederen selv definerer rollen i samspil med chef og medarbejdere.

32 Lederrollen Paradigmeskift: Lederne skal ikke i så høj grad længere være faglig vejleder, eksempelvis pædagogiske ledere, men i meget højere grad være ledere med stort L og lede processer og tværfaglige projekter, så medarbejdernes faglige kompetencer udnyttes bedst muligt. Hvordan oplever I det?

33

34 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

35 Kompetencer i spil i lederrollen Tydelighed Mod Empati Nysgerrighed, Coachende Involverede Sætter diskursen

36 Andres opfattelse: - medarbejdere - lederkolleger - kunder - leders leder - samarb.partnere Rollens psykologi Rollen Din opfattelse Ægthed: Rollen afklares og afstemmes i konstante forhandlinger den lokale version af ledelse (og følgeskab) må afklares.

37 Autoritet i lederrollen Hvis det lykkes lederen at virke autentisk og troværdigt i lederrollen, opfatter medarbejderen lederen som en legitim leder og med autoritet til at blive vist følgeskab.. Lederen skal konstant vedligeholde og udbygge autoriteten

38 Autoritet i lederrollen Øvelse: I interviewer hinanden to og to om en leder/ chef der har gjort indtryk og har indflydelse på jeres forståelse for ledelse og autoritet.

39 Autoritet og magt hører uløseligt sammen Positionsmagt er karakteriseret ved retten til at træffe beslutninger der er bindende for andre. Positionsmagt tildeles oftest af chefen eller organisationen Den personlige og relationelle magt udspringer af lederens personlige kvalifikationer og kompetencer, herunder evnen til at relatere sig til andre. Magten opstår og udvikles i det sociale samspil mellem aktører. Den diskursive magt er magten til at vælge, hvad der skal tillægges betydning. Lederen har magt eller medmagt til at vælge betydninger, som gør, at systemet fremtræder med en identitet, der adskiller sig fra andre. Ved at lederen vælger, hvad der skal tillægges betydning, bidrager hun til at reducere kompleksiteten.

40 Diskursiv Magt

41 Positioner versus rollen En position er et perspektiv En rolle er mere statisk Det at kunne skifte position og positionere sig i et krydspres mellem politik, faglighed, sociale og faglige hensyn, er afgørende for ledernes succes og mulighed for at få opbakning fra både medarbejdere og øverste ledelse. En position er et udsigtspunkt. Et problem kan anskues fra forskellige vinkler.

42 Gode vaner i lederskabet

43 Krydspres, dilemma, paradokser

44 Definitioner Paradoks: En påstand eller forklaring, som strider mod almindelig fornuft - selvmodsigende fænomen Dilemma: En valgsituation hvor du skal vælge mellem to eller flere mulige beslutninger, hvoraf ingen er optimal men alle tilsyneladende har negative konsekvenser. Krydspres: At være udsat for og skulle agere under - forskellige og modsatrettede forventninger.

45 Karakteristika for dilemmaet Her tvivler du og tøver du.med rette! Her er basis for at lære dig selv (og dine omgivelser) bedre at kende Her kommer dine værdier og din dømmekraft på prøve! Regler og procedurer findes ikke

46

47 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 LEDERJOBBET (i %) Uenig Hverkeneller Enig Mit lederskab er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit job Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i ledelsesmæssige beslutninger

48 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Top 5 LEDELSESBARRIERER I hvilken grad begrænser følgende forhold din muligheder for at udøve god ledelse (offentlige ledere)? 1) Den politiske virkelighed 2) Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer 3) For lidt tid til mine opgaver 4) Mange modsatrettede krav 5) Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse

49 Paradokser Alle andre end mig skriver på væggene Pompeij, år 79

50 Vi arbejdede hårdt men hver gang, det begyndte at fungere, blev nye planer om organisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation gennem omorganisering, og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode, dette er til at skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering Citat fra romanen Satirae, af Cajus Petronius, embedsmand hos kejser Nero, død 66 e.kr.

51 Paradokser i lederrollen Lederen skal.. 1) kunne gå foran - og i øvrigt holde sig i baggrunden 2) kunne etablere et nært forhold - og holde afstand 3) kunne være tilstede - og ikke altid til rådighed 4) kunne vise tillid - og følge med i, hvad der sker 5) kunne være tolerant - og insistere på at få tingene til at virke 6) sikre de nære mål - og være garant for helheden 7) planlægge ordentligt - og udvise fleksibilitet 8) håndhæve principper og være åben for det nye 9) søge konsensus - og være parat til at skære igennem 10) være visionær - og holde begge ben på jorden 11) være selvsikker og stærk og vedkende sig usikkerhed 12 eget forslag?

52 ET LEDELSESDILEMMA Du er afdelingsleder for 10 medarbejdere. Du er ikke særligt meget på din pind bl.a. fordi du for tiden er dybt involveret i arbejdet med forvaltningens nye strategi. I er nu ved at indføre et nyt IT-baseret sagsbehandlings-program, hvilket volder store problemer, fordi medarbejderne både skal implementere systemet og lære at bruge det. De daglige opgaver skal jo også løses, så medarbejderne er ofte nødt til at blive efter normal arbejdstids ophør. Du går ikke selv særlig meget op i implementeringen af det nye IT- program. En af dine medarbejdere, Lars, møder en morgen op på dit kontor og beklager sig over, at du aldrig er der, når medarbejderne har brug for dig. Han siger desuden, at flere af hans kolleger er utilfredse med deres lange arbejdsdage.

53 Hvad gør du? 1:Sætter det nye IT-system på dagsordnen til næste afdelingsmøde. Lytter til medarbejdernes erfaringer med implementeringen og forklare grundigt, hvad du arbejder med, og hvorfor du involverer dig i forvaltningens strategiske arbejde. 2:Du går til din chef og forklarer hende, at du det næste par måneder bliver nødt til at gå aktivt ind at styre implementeringen af sagsbehandlingsprogrammet. Du vil derfor gerne have mulighed for at drosle ned på andre opgaver. 3:Du beslutter dig for at finde penge på lønbudgettet til at ansætte en vikar, som skal hjælpe til med at behandle sager indtil IT-systemet et fuldt oppe og køre. 4:Den næste uges tid vil du være mere synlig i afdelingen og spørge medarbejderne, hvordan de har det, og hvordan det går med implementeringen og de daglige opgaver. 5: Du vælger lige at se tiden an en uges tid og ser om problemerne klinger af inden du gør mere.

54 Guide til løsning af dilemmaer 1) For hvem er det vigtigt at det bliver løst? 2) Hvor hurtigt skal det være løst? 3) Hvad sker der hvis du (af)venter? 4) Kan det returneres til afsenderen? 5) Hvem kan hjælpe dig? 6) Hvad siger din personlige intuition (mavefornemmelse)? 7) Hvad siger din professionelle fornuft? 8) Har du stået i en lignende situation før?

55 Ledelse eller brandslukning Der vil altid være en vis mængde brandslukning, det vil sige at kunne håndtere de vanskeligheder og forhindringer, der kan opstå i forhold til enhedens driftsopgave fx systemnedbrud, sygemeldinger, tekniske problemer,. Akut opgaver >< langsigtede opgaver Hvordan skal jeg prioritere?

56 Din tid er kostbar Lav tidsaftaler med dig selv og dit bagland Prioriter dine opgaver: Kunne noget af det jeg laver gøres anderledes? På en smartere måde? Af andre - uddelegering? Lavere kvalitet? Skal jeg med til alle møder? Opøv dine medarbejdere i social selvforvaltning :

57 Fremme af empowerment Medarbejder spørger Lederen har et valg Nyt spørgsmål Svarer på spørgsmålet Medarbejderen får svaret Løser problemet Stiller spørgsmål og får medarbejderen til at tænke Medarbejderen finder sin egen vej Løser problemet Nyt spørgsmål

58 Brug tid på planlægning Visuelle stilladser:? Årsplan Laves? MUS??? Midtvejsstatus

59 Hvordan skal jeg prioritere? Vigtigt aster Haster ikke Mindre vigtigt

60 Hvad skal vi prioritere? Haster Haster ikke Ikke vigtigt Vigtigt Brandslukning Driftsopgaver Visse telefonopkald og mails Indberetninger Strategisk ledelse Opfølgning Egen udvikling Tidsrøvere og overspringshandlinger (visse møder )

61 Gode ideer? Har du nogle gode ideer til at planlægge efter? To do - lister, post its, book dig selv.. Del dem med din skuldermakker

62 Sæt mål Mål et vigtigt ledelsesværktøj er at sætte mål og milepæle En forudsætning for at alle arbejder effektivt, at ressourcerne udnyttes og at medarbejderne trives. En mulighed for at se at vi flytter os! Mål er målbare! opsæt indikatorer eller milepæle fx ved hjælp af SMART-modellen (specifikke, målbare,realistiske, tidsbestemte)

63 Træf en (god) beslutning! Hvad VED jeg? Indhente informationer Fakta Logikker og værdier Interesser Hvad KAN jeg? Opstilling af løsningsmuligheder Effektvurdering Risikoanalyse Hvad VIL jeg? Beslutning Afgørelse Hvad GØR jeg? Udarbejdelse af handlingsplan. Hvad, hvem, hvornår, hvordan? Virkning??

64 Få styr på mellemregningerne Stor effekt Mange ressourcer Få ressourcer Lille effekt

65 Hvilke mulige bivirkninger har dine valgmuligheder? Checkliste: Risikoanalyse SANDSYNLIGT? 5 1 ALVORLIGT? 1 5 Høj risiko: Hvad kan gøres for at reducere sandsynlighed eller alvorsgrad? Søg at imødegå sandsynligheden Vær meget opmærksom kan alvorsgrad reduceres? Du har truffet den gode beslutning

66 Tjekliste for beslutningen Skal du træffe beslutningen alene? Hvad vil du råde en lederkollega til? Hvilke interessenter bliver berørt? Hvad er det vigtigste hensyn? Hvad er worst case og best case ved din beslutning? Hvem skal beslutningen kommunikeres til og hvordan? Kan du se dig selv i øjnene?

67 Ledelse med stil

68 Ledelse med stil Ledere lægger strategi Ledere motiverer Ledere skaber missioner Ledere opbygger kultur

69 Situationsbestemt ledelse En måde at gøre det på er situationsbestemt ledelse Tre trin: Identificer den specifikke opgave Vurder medarbejderens kompetenceniveau Vælg den ledelsesstil der matcher behov for ledelse

70 Udviklingsmodel Ubevidst inkompetent: Begår fejl Usikker Bevidst inkompetent: Frustration Begynde træning Ubevidst kompetent: Sikker Perfektionerer = Ekspert Bevidst kompetent: Indarbejder kompetencen i dagligdagen

71 Situationsbestemt ledelse Der er fire faser i udvikling af medarbejdere U1: Lav kompetence, stort engagement Når medarbejderne er nybegyndere på en opgave, hvortil deres kendskab er begrænset - og de samtidig har lyst til at prøve nyt og er parate til at lære. L: Meget instruktion, lidt støtte U2 Nogen kompetence, lavt engagement: Når medarbejderne opdager, at opgaverne var sværere eller mindre interessante end de troede. De sammenligner sig med andre der ved/kan mere. L: Mindre instruktion, mere støtte U3: Moderat til høj kompetence, svingende engagement. Når medarbejderne kan løse opgaverne stabilt. Selvom kompetencerne er tilstede kan selvtilliden og engagementet svinge i tvivlen på om opgaven løses godt nok. L: Lidt instruktion, høj grad af støtte U4: Stor kompetence, stort engagement. Når medarbejderne kan deres ting, leverer en solid indsats og tror på sig selv L: Lav grad af instruktion og støtte

72 Situationsbestemt ledelse Fase 1 i udvikling af medarbejdere U1: Lav kompetence, stort engagement Når medarbejderne er nybegyndere på en opgave, hvortil deres kendskab er begrænset - og de samtidig har lyst til at prøve nyt og er parate til at lære. L: Meget instruktion, lidt støtte Kendetegn U1-niveau Håbefuld Uerfaren Nysgerrig Ny/mangler færdigheder Optimistisk Begejstret Ivrig Entusiastisk Ledelsesstil overfor U1-niveau Specificerer Planlægger/prioriterer Orienterer Underviser/viser og forklarer hvordan Checker/overvåger Giver feedback

73 Situationsbestemt ledelse Fase 2 i udvikling af medarbejdere U2: Nogen kompetence, lavt engagement: Når medarbejderne opdager, at opgaverne var sværere eller mindre interessante end de troede. De sammenligner sig med andre der ved/kan mere. L: Mindre instruktion, mere støtte Kendetegn U2-niveau Overvældet Forvirret Demotiveret Demoraliseret Frustreret Desillusioneret Modløs Glimtvis kompetent Ledelsesstil overfor U2-niveau Undersøger/spørger Forklarer/afklarer Giver reinstruktion Giver feedback Opmuntrer Roser

74 Situationsbestemt ledelse Fase 3 i udvikling af medarbejdere U3:Moderat til høj kompetence, svingende engagement. Når medarbejderne kan løse opgaverne stabilt. Selvom kompetencerne er tilstede kan selvtilliden og engagementet svinge i tvivlen på om opgaven løses godt nok. L: Lidt instruktion, høj grad af støtte Kendetegn U3-niveau Selvkritisk Forsigtig Tvivlende Kompetent Bidragende Usikker Tøvende/famlende Uinteresseret/keder sig Ledelsesstil overfor U3-niveau Spørger/lytter Beroliger Fremmer selvstændig problemløsning Samarbejder Opmuntrer til feedback Påskønner

75 Situationsbestemt ledelse Fase 4 i udvikling af medarbejdere U4: Stor kompetence, stort engagement. Når medarbejderne kan deres ting, leverer en solid indsats og tror på sig selv L: Lav grad af instruktion og støtte Kendetegn U4-niveau Med rette selvsikker Altid kompetent Inspireret/inspirerer andre Ekspert Selvstændig Har selvtillid Sagkyndig Selvledende Ledelsesstil overfor U4-niveau Åben/viser tillid Bekræfter Giver bemyndigelse Forsikrer Er opmærksom Udfordrer

76 Daniel Goleman Stor undersøgelse viste, at der ikke var nogen bestemt måde at lede på der viste bedre resultater end andre det der virker er at blande forskellige komponenter i ledelse og undersøgelsen viste også at ledere helst ikke skal støtte sig til én bestemt ledelsesstil, men bruger forskellige ledelsesstile i forskellige sammenhænge.

77 Golemans seks lederstile Beordrende (Coercive) klare direktiver tæt kontrol giver direkte kritik dialogen ikke i fokus klare meldinger gør som jeg siger Eksempelsættende (pacesetting) går forrest: kom nu!! stort drive energi pacer andre via egen store indsats stiller store krav fokus på den individuelle præstation resultatfokus frem for personfokus Gennemslagskraftig (Authoritative) formulerer klare visioner kobler vision/mål og menneske synlig, entusiasme ej demokratisk kom med mig Demokratisk medarbejderne involveres hvor det er relevant lytter til ideer og bekymr. fælles dialog og fælles beslutninger orienteret mod enighed Tilknyttende (Affiliative) skaber positiv stemning knytter bånd opmærksom på følelser giver pos. feedback stræber mod harmoni giver frihed Mennesket først Coachende støtter og spørger frem for at give instruktioner delegerende opmuntrende fokus på den enkeltes optimale udvikling

78 Goleman s seks lederstile hvornår? Beordrende (Coercive) Akutte kriser Afgørende beslutninger Problemmedarbejder (når alt andet er forsøgt) Når vi har talt længe nok Eksempelsættende (pacesetting) Når man skal opnå hurtige resultater fra et motiveret og kompetent team Gennemslagskraftig (Authoritative) Når org. kører i ring Når org. skuer tilbage Når org. driver rundt Når org. mister fokus og energi Demokratisk Gennemførelse af forandringer Opnå ejerskab Ved usikkerhed: Få nye ideer og perspektiver Tilknyttende (Affiliative) Allround stil Opbygge team harmoni Øge moralen Forbedre komm. Reparere sår (brudt tillid) Stresshåndtering Coachende Når medarbejderpotentiale er til stede Hjælpe medarbejdere med at forbedre præstationer Delegering af opgaver

79 Mig og mine stile Hvilke af Golemans 6 ledelsesstile føler du dig mest/mindst fortrolig med? Hvilke konsekvenser har det? Hvilke(n) stil(e) skal du øve dig i at bruge mere i hverdagen? Hvilke færdigheder vil det kræve af dig? Hvordan kan du træne dette?

80 Hjemmeopgaven fra sidst

81 Hjemmeopgave Læse litteratur og notere (pointer, spørgsmål). Reflektere over valg af egne ledelsesstile. Udfylde skema: Personlige lederegenskaber, de to første kolonner. Drøft det gerne i netværksgruppen Planlæg og gennemfør en lille undersøgelse af, hvordan du opleves som leder vha dette skema. Involvér leder og minimum 5 medarbejdere (som du tror kan give dig nuanceret feedback) Medbring alt dette til modul 3.

82 Hjemmeopgave Læse litteratur og notere (pointer, spørgsmål). Reflektere over valg af egne ledelsesstile. Udfylde skema: Personlige lederegenskaber, de to første kolonner. Drøft det gerne i netværksgruppen Planlæg og gennemfør en lille undersøgelse af, hvordan du opleves som leder vha dette skema. Involvér leder og minimum 5 medarbejdere (som du tror kan give dig nuanceret feedback) Medbring alt dette til modul 3.

83 Personlige lederkvaliteter Hvilke personlige kvaliteter er det særlig vigtigt at dine omgivelser oplever hos dig i dit lederskab? Scor dig selv/din leder med tallene fra 1 10 i feltet oplevelse. 1 er lavest. Lederkvalitet Forstået som Oplevelse Ex: lyttende Jeg tager mig tid til at lytte på og mellem linierne Kommentarer

84 Hjemmeopgave

85 Hvad bruger jeg tiden på? Funktion Anslået % af min tid Ex: Administrativt arbejde 20 % 5 % Møder Personaleledelse Faglig ledelse Strategisk ledelse Ideelt var den

86 Skema 2 - kladde Aktivitet Optegnelser: Hvor, hvornår

87 Hjemmeopgave kap 5 og 6 Læse litteratur og diskuter i netværksgruppen. Indholdet sammenholdes med eksempler i jeres hverdag Netværksgruppen vælger en fremlæggelse af litteraturen koblet på eksempler fra praksis