Vi har modtaget udkastet til Erhvervsstrategi for Faaborg-Midtfyn kommune til høring og vil i det følgende give vores kommentarer til oplægget.

Transkript

1 Faaborg 29. februar 2008 Høringssvar fra på Udkast til Erhvervsstrategi for Faaborg-Midtfyn Kommune Vi har modtaget udkastet til Erhvervsstrategi for Faaborg-Midtfyn kommune til høring og vil i det følgende give vores kommentarer til oplægget. Først og fremmest glæder det erhvervsrådet, at konstatere, at Kommunens mål er at føre en ambitiøs erhvervspolitik, på linie med intentionerne i diskussionsoplægget fra Copenhagen Economics af 23. august 2007 Velstandspotentialet i Faaborg-Midtfyn Kommune. Den opgave vil naturligvis gerne være med til at understøtte og løfte, samtidig med, at vi vil medvirke til, at alle virksomheder og erhverv fortsat får den nødvendige basale erhvervsservice. Af hensyn til overskueligheden, har vi opdelt vores høringssvar i en generel del, hvor vi forholder os til de store linier i strategien samt et bilag med mere specifikke kommentarer til de enkelte afsnit. Generelt er enig i de fokuspunkter, som kommunen lægger op til i sin nye erhvervsstrategi. Vi er enige i, at disse fokuspunkter kan være med til at skabe en højere erhvervsindkomst pr. indbygger i kommunen og skabe yderligere dynamik til glæde for alle parter. Vi er endvidere enige i, at indsatsen skal sammentænkes og koordineres med regionale og landsdækkende initiativer samt med institutioner udenfor kommunen for, at opnå de ønskede resultater. Overordnet forstår vi strategiudkastet således, at kommunens erhvervsstrategi er tredelt med udgangspunkt i den figur, der omtales som de centrale håndtag : 1. Der er fokus på dannelse og udvikling af unikke netværk og klynger bl.a. med udgangspunkt i eksisterende netværk og klynger i andre dele af regionen og landet. Det være sig både indenfor de eksisterende hovederhverv i kommunen (mekatronik og fødevarer), samt indenfor nye erhverv (boblere) såsom film og oplevelsesøkonomi. 2. Der er fortsat opbakning og støtte til drift af lokal erhvervsservice (Erhvervskontoret) for hvilken, der opsættes en række målsætninger. 1

2 3. Den kommunale service til erhvervslivet skal fortsat optimeres og forretningsgangene forenkles, så erhvervslivet bl.a. får én indgang til kommunen. er enig i, at disse tre elementer på hver sin måde er afgørende for, at nå målet om øget velstand og fremgang for virksomhederne i kommunen. Klynger og netværk ( pind 1 eller den øverste del af trekanten ) er i strategien vægtet højest som fremtidigt indsatsområde, hvilket vi fuldt ud kan tilslutte os. I den forbindelse bør disse også dannes og understøttes på tværs af brancher (eks. kreative <-> traditionelle produktionserhverv) og måske med udgangspunkt i virksomhedernes placering i værdikæden. Erhvervskontoret arbejder med en del virksomheder i kommunen, der allerede har erfaringer i forhold til det øverste lag (klynger og netværk). Man kan derfor nogle steder gå et skridt videre og definere et 4. lag i trekanten i forbindelse med en fremtidig evaluering af strategien. Derfor bør en sådan evaluering efter vores opfattelse ske ved en endnu en gang at inddrage erhvervslivet i processen, så man opnår et mere præcist billede af virksomhederne og deres forskellige styrker. På den måde kan man efter vor opfattelse også afdække, hvorfor nogle virksomheder i kommunen vedbliver at overleve i den globale konkurrence trods dårlige odds. Vi anerkender i den forbindelse fuldt ud, at viden om, hvilke virksomheder, der er parat til at gå et skridt videre, kræver et detaljeret lokalkendskab, som det tager tid at opnå for alle parter i den nye kommune. Erhvervskontoret gør i den forbindelse et stort arbejde for at komme ud i så mange virksomheder som muligt med henblik på at indsamle viden og få et overblik over muligheder i forhold til f.eks. netværk og udviklingsprojekter. I 2007 nåede Erhvervskontoret på trods af opstarten hen på foråret at besøge 238 virksomheder. Et eksempel er på side 5 øverst, hvor man ikke umiddelbart har nogen forklaring på, hvorfor Mekatronikog fødevarebranchen har klaret sig så godt. Det er Erhvervsrådets opfattelse, at mange af virksomhederne i denne branche kan levere svaret og sandsynligvis er parate til at dele deres viden til fordel for andre virksomheder i kommunen med henblik på at opfylde erhvervsstrategiens mål. Dannelsen af netværk er, som strategiudkastet antyder, en ressourcekrævende proces. Strategien bør derfor så vidt muligt suppleres med en beskrivelse af eksisterende netværk og klynger i kommunen, for på den måde at skabe et overblik, der kan bruges som en genvej i det videre arbejde med netværks- og klyngedannelser. Ved at tage udgangspunkt i de eksisterende netværk og klynger, hvor der allerede er opbygget en vis tillid mellem deltagerne, højnes kvaliteten og chancerne for succes øges. Samtidig vil man nemmere kunne koble sig på de meget formaliserede og igangværende netværk udenfor kommunen, hvis man kan møde op med en sammentømret gruppe frem for en liste med enkeltstående virksomheder. I processen med at kortlægge eksisterende netværk/klynger og deres kvaliteter, vil Erhvervsrådet meget gerne bidrage med den viden, som vi besidder gennem bestyrelsen, erhvervskontorets personale samt de tidligere erhvervsforeninger. En opgave som vi mener at have en naturlig tilgang til gennem erhvervskontorets daglige kontakt og arbejde med virksomhederne i kommunen. 2

3 Endvidere havde de gamle erhvervsforeninger gode erfaringer med at bruge deres omfattende netværk til at skabe resultater, som man ellers ikke kunne opnå f.eks. ved at danne en hurtigt arbejdende taskforce, når der var brug for at tiltrække eller fastholde en virksomhed. Vi håber naturligvis at vi kan bygge videre på dette i den nye kommune. Vi har allerede tilløb til det med initiativer fra både vores og kommunens side og vi er overbeviste om, at det vil bringe gode resultater fremover. Det samlede udbytte fra dannelsen af netværk og klynger og dermed opfyldelsen af erhvervsstrategiens mål er, som det er nævnt, langsigtet og afhænger af deltagernes vilje til at yde en reel indsats. I den forbindelse kunne man i erhvervsstrategien fremhæve, at det skal uddybes, hvorledes man sikrer kvalitet og engagement i de netværk, som man etablerer. En erhvervsmand udtrykte på den sidste strategiworkshop at: Vi kan alle lave noget, vi kalder et netværk. Men skal det virkelig føre til noget, skal der penge - mange penge - på bordet fra deltagerne, så deltagerne føler et oprigtigt engagement i gruppen og virkelig kan mærke konsekvenserne, hvis de ikke får noget ud af netværket. Kun på den måde kan man skabe et netværk med en vedholdende dynamik, der fører til nye resultater til glæde for deltagerne og området og branchen. Erhvervskontoret vil naturligvis gerne bakke op om og varetage så meget af arbejdet omkring netværk og klynger, som det er hensigtsmæssigt og muligt med de tilstedeværende ressourcer. Vi råder over ekspertise på området, vi samarbejder og koordinerer vores arbejde med andre erhvervsråd og Væksthus Syddanmark, vi har kontakt med klyngekonsulenter, deltager i DEF s globaliseringsnetværk (DEF Dansk Erhvervsfremme) og endelig har vi et vist internationalt netværk på området. På trods af afgrænsningen til den nyligt vedtagne udviklingsstrategi, foreslår Erhvervsrådet, at strategioplægget i højere grad kunne inddrage synergi- og spin-off effekterne fra samspillet mellem erhverv, sport og kultur. Faaborg HK og den tilknyttede erhvervsklub er således et strålende eksempel på, hvorledes erhvervslivet har opbygget sit eget netværk for at skabe en lokal succes, der giver opmærksomhed langt ud over kommunegrænsen. Med andre ord har erhvervslivet selv skabt et fyrtårn. Brugen af lokale fyrtårne som et effektivt redskab til at skabe en fælles udvikling er efter vores mening en oplagt vej frem og en vej som flere kan benytte, hvis den understøttes strategisk. Det er en udbredt erfaring, at det største udviklingspotentiale procentuelt findes i de små og mellemstore virksomheder (SMV). Det er her, at man så at sige får størst udbytte af de investeringer, man foretager. Det er her man også traditionelt har meget fokus fra erhvervskontorernes side. Mange af SMVerne kommunen har klart potentiale for en meget større vækst end i dag nogle gange fordi ejer og leder ikke kan overskue en større organisation. I den forbindelse tilslutter vi os, at strategiens fokus på vækstdrivere i form af uddannelse og kompetenceløft og dermed organisationsudvikling kan give disse virksomheder et løft, der kan få dem til at vokse og udvikle sig kraftigt. Men vi kunne samtidig ønske, at strategien gav et mere entydigt svar på, hvorvidt man anser dette for en for en vej fremad, idet en koncentreret indsats som antydet kan have en meget stor effekt på produktivitet, innovation o.l. Erhvervsrådet medvirker meget gerne til en koncentreret indsats omkring vækst, udvikling og professionalisering i SMVer. Vi har kompetencer på området og det er et af de centrale kerneområder i den basale erhvervsservice. Vi samarbejder naturligvis allerede med Væksthus Syddanmark, samt er ved at etablere samarbejde med private rådgivere. 3

4 For at nå målet med at være blandt de bedste til iværksætteri, kræver det efter vores mening, at vi arbejder på at oprette et eller flere iværksætterhuse og videncentre f.eks. i Faaborg og Ringe. Iværksætterhuse af en vis størrelse er forudsætning for at udvikle levedygtige iværksættermiljøer, der bliver omdrejningspunkt for arbejdet med iværksætteri og giver nyetablerede virksomheder bedre chancer for at overleve. Videnscentre er med til at skabe gode rammer for innovation og tiltrække vidensvirksomheder. Strategisk er det fra forskerside påpeget, at det er klogere og nemmere at sikre at igangværende iværksættere overlever frem for at satse på, at flere starter op. Det er heller ikke nemt at få flere vidensvirksomheder med mindre rammerne virker tiltrækkende. Et af iværksætterhusene må gerne være højt profileret f.eks. omkring oplevelsesøkonomi og boblere, dvs. også en slags videncenter f.eks. på det maritime og turistmæssige område, hvor Faaborg har en række virksomheder, der kan byde ind med knowhow på det hastigt voksende marked for fritidsaktiviteter, luksusbåde o.l. Det kunne være et Entreprenørskib (Iværksætteri = Entrepreneurship på engelsk) i havnen eller noget andet, der vækker opmærksomhed og tiltrækker vidensvirksomheder. Umiddelbart er der måske allerede rigeligt med traditionelle forskerparker og det virker derfor umiddelbart hensigtsmæssigt at støtte op om igangværende aktiviteter i Odense og andre steder. På den anden side skal vi passe på ikke at forære alt væk til Odense eller Svendborg, forstået på den måde, at virksomhederne også vil flytte ind til forskerparkerne, med mindre vi gør en meget aktiv indsats for at få forskning og viden ud i området just in time. F.eks. er en af vores få vidensvirksomheder netop flyttet til forskerparken i Svendborg. Erhvervsrådet arbejder derfor aktivt på at skabe samarbejder mellem vidensinstitutioner (studerende og forskere) og virksomhederne. Vi forsøger altså at trække viden ind til virksomhederne og ind i vores kommune. Det er vores vurdering, at vi kan nå langt med forholdsvis beskedne midler, men at det på den anden side kræver indgående kendskab til institutionerne og mandskabsmæssigt kræver tovholdere og brobyggere. Erhvervskontoret har pt. et endog meget stort netværk på universiteterne, men har ikke ressourcer til at løfte opgaven. Måske skulle vi også tænke mere fremadrettet, globalt og utraditionelt omkring forskerparker og innovationshuse f.eks. arbejder flere lokale uddannelsesinstitutioner og rådgivningsvirksomheder nu sammen med f.eks. australske, engelske eller amerikanske universiteter og videncentre. Vi kan også vende os mod f.eks. tyske, hollandske, belgiske eller brasilianske samarbejdspartnere. Nogle af dem er spændende og relativt uopdyrkede markeder for danske virksomheder og der findes personer i området med kendskab til disse. Vi har ligeledes mange byggevirksomheder og kunne f.eks. oprette et videncenter for superlavenergihuse (passivhuse o.l.). Her findes der ligeledes flere virksomheder og personer i kommunen med spidskompetencer. Vi skal måske netop satse på at bringe de lokale kompetencer frem og f.eks. danne vækstgrupper. Generelt set er der meget fokus på innovation, men den største anstødssten til at bringe nye ideer frem i virksomhederne er mangel på tid, penge og kompetencer ude i virksomhederne. Der er rigtigt mange virksomheder, der har rigtigt mange ideer liggende i skuffen. Udfordringen er, at få enderne til at nå sammen rådgivningsmæssigt og at gøre bistanden hurtigere. Her vil en ad hoc taskforce og rimeligt tilgængelige ressourcer (f.eks. tilvejebragt via samarbejde som nævnt ovenfor eller projektmidler, fonde o.l.) have en meget stor effekt. 4

5 Erhvervsrådet bifalder naturligvis, at kommunen arbejder hårdt på at skabe én indgang for virksomhederne i relation til virksomhedsservice. Det er sammen med en fortsat forenkling af sagsbehandlingen efter vores mening en af de primære opgaver her og nu for kommunen. Det vil betyde meget for kommunens renommé og vil kunne ændre virksomhedernes billede af kommunen, hvis det også lykkes at skabe kundefokus og gennemsigtighed i administrationen. På sigt vil det også kunne tiltrække virksomheder andre steder fra. Det skal efter vor opfattelse sammenkædes med den eksisterende erhvervsservice, som man valgte med oprettelsen af et Erhvervskontor i s regi og engagementet i Væksthus Syddanmark. Her er der netop arbejdet intenst på at skabe én indgang for alt der er omfattet af erhvervsservice. Denne indgang er det lokale erhvervskontor, der skal sikre, at rådgivningen til virksomhederne og det øvrige arbejde er koordineret og sammenhængene f.eks. i forhold til indkaldte specialister fra Væksthuse, Force institutterne, Teknologisk Institut, netværk, klynger etc. På den måde vil også mindre virksomheder føle sig trygge og dermed også selv tage initiativ til at søge rådgivning. Man kan måske bedst beskrive det med det fortærskede udtryk: Handl lokalt og tænk globalt. Ydermere er det i den forbindelse afgørende, at den konsulent, der hjælper virksomheden gennem systemet er deres, dvs. er uvildig, har et indgående kendskab til dem og ikke opfattes som en del af et kommunalt system. Vi ser derfor Erhvervskontoret som den naturlige indgang for erhvervsservice og vi samarbejder allerede med kommunen om at skabe gode indbyrdes samarbejdsflader f.eks. omkring udviklingsprojekter og omkring hvordan kommunen sikrer den bedst mulige betjening af virksomhederne, så virksomhederne ikke går omkring erhvervskontoret som mellemhandler i forhold til den kommunale service. Ved udarbejdelsen af en strategi, er det altid et spørgsmål om, hvor langt ned i materien man skal gå. Enkelte steder kunne vi ønske, at strategien gav mere konkrete anvisninger på, hvorledes vi når de opsatte mål f.eks. når kommunen på side 7 angiver, at vi indenfor fem år skal være i top 10 indenfor iværksætteri. Erhvervsrådet vil selvfølgelig gøre alt for, at vi i samarbejde med kommunen når dette mål. Vi ser derfor frem til at vi i fællesskab finder de vise sten og en vej frem mod målet, der også bliver en væsentlig del af erhvervsrådets strategi- og handlingsplan. Vi har et ønske om at formuleringerne enkelte steder ændres, så der i endnu højere grad lægges vægt på motivation af virksomhederne til at bruge de omtalte redskaber for at opnå målene. Mange af virksomhederne kender som begreberne, men mangler blot hjælp til at få dem omsat til praksis, hvorfor motivation efter vor opfattelse er afgørende for at opnå gode og vedvarende resultater. Det sidste ønske er, at kommunen udarbejder en kort version af strategien, som vi blandt andet kan uddele til virksomhederne. På den måde er det vores opfattelse, at mange flere vil komme til at kende strategien og dermed medvirke til at den bliver en succes, der løbende udvikles. Samlet er det vores generelle vurdering, at strategioplægget indeholder mange rigtige og gode initiativer, som vi selvfølgelig i vil gøre alt for at virkeliggøre i samarbejde med kommunen, virksomhederne og de nødvendige samarbejdspartnere. Der er grundlæggende vilje til at satse stærkt på en fremadrettet erhvervspolitik og erhvervsservice som et middel til ikke bare at løfte de eksisterende virksomheder, komme i eliten hvad angår iværksætteri, men også til bredere at øge 5

6 indkomsterne i kommunen, skabe gode levevilkår samt tiltrække højtuddannede og ressourcestærke. Denne vilje kræver store investeringer og tiltrækning af projektmidler. ser frem til at samarbejde omkring de opgaver, der skal sættes i værk. Erhvervsrådets strategi skal binde an mellem kommunens mere overordnede, fokuserede og langsigtede planer og det som foregår. Vi går en spændende tid i møde. er jo sideløbende ved at udarbejde en strategi- og handlingsplan for vores arbejde. Den vil naturligvis supplere kommunens erhvervsstrategi, bl.a. ved at bringe de mere overordnede linjer ned på fabriksgulvet og ud i alle virksomheder. Vi vil arbejde for, at alle brancher og iværksættere kan være med til at nå kommunens overordnede mål med hensyn til vækst, udvikling og produktivitet til gavn for alle borgere. Venlig hilsen Arne Brunholm Formand John Mogensen Erhvervschef 6

7 Bilag: Tekniske kommentarer I det følgende er der en række kommentarer knyttet til specifikke dele af oplægget til erhvervsstrategi. Nogle har karakter af refleksioner og mere handlingsrettede forhold, der ikke nødvendigvis skal tages op i en strategi, men mere i de kommende handlingsplaner og initiativer. Kommentarerne er indgået i det forudgående arbejde med at vurdere udkastet til erhvervsstrategien. Andre kommentarer er overlæreragtige og peger på forhold, som vi forventer at kommunen i høj grad selv tager hånd om i den endelige gennemskrivning. Kommentar til 3. afsnit side 3:.. såkaldte kreative erhverv - Tag såkaldte ud, da det har negativ klang. Kommentar angående produktivitet: På bl.a. side 4, andet afsnit skriver man: "Produktivitet skal her forstås som den gennemsnitlige erhvervsindkomst i en kommune". I virksomhederne kan det nok skurre noget i ørerne, at ordet "produktivitet" anvendes på den måde. Vi foreslår at vende det lidt om, så man skriver noget i stil med "erhvervsindkomst pr. beskæftiget (der i økonomisk fagsprog betegnes produktivitet).". Mekatronik (side 5 øverst) Der er ingen tvivl om, at der er store potentialer i at udvikle denne sektor. Der er meget at hente gennem integration af avanceret teknologi, intelligent styring og innovative løsninger, men det kræver også en stor indsats og vilje til at tænke i nye baner. En klynge er ikke en branche og er ikke noget der findes med mindre man arbejder aktivt og fokuseret på at inddrage hinanden og trække på samme hammel med det formål at styrke innovation, konkurrenceevne og overlevelsesmuligheder f.eks. igennem turnusordninger for studerende, muligheder for at lave eksamensprojekter og specialer eller deling af spidskompetencer f.eks. en medarbejder som benyttes af flere virksomheder, etablering af ERFA-grupper og synliggørelse af karrieremuligheder. Klyngekonsulenter og tovholdere i netværksgrupperne skal fremme sammenhæng mellem udviklingsaktiviteter, hvor virksomhederne deler viden, kompetence og lærer af hinanden. Det kan skabe spin-off af både nye produkter, koordinerede fremstød og nye virksomheder. Mekatronik (side 5 andet afsnit) der vil generelt set stadig kunne hentes meget på at forbedre konkurrenceevne f.eks. gennem forbedret logistik, bedre ledelse, bedre markedsføring samt brug af leanprincipper og lignende produktionsfilosofier. Desuden kan man hente meget ved at mere vækstorienteret og søge horisontale og vertikale muligheder af i værdikæden. Der er mange maskinfabrikker, der ikke er specialiserede og generelt set arbejder meget problemløsningsorienteret. Specialisering gør også virksomheden mere følsom. Ligesom der kan hentes meget på at indbygge mere viden i produkterne. I øjeblikket foregår der en spændende og interessant udvikling af materialer og teknologier i militærindustrien. Kommentar til punkterne på side 6: Det er disse punkter som erhvervskontoret altid har fokus på, men de kræver ofte en længerevarende indsats. Erhvervschefen er pt. ved at blive certificeret vækstdriverkonsulent. I vækstdriverkonceptet ligger der et stærkt redskab til at sætte gang i virksomhedernes vækst. Det kræver imidlertid en meget stor indsats fra konsulent og ledelse at gennemføre et helt vækstdriverforløb i en virksomhed (en konsulent kan kun nå ca. 15 virksomheder pr. år), medens man kan nå et stykke vej med vækstcoaching. Der er pt. ikke uddannet ret mange vækstdriverkonsulenter og kun et par stykker i private virksomheder. 7

8 Kommentar side 7 overordnede mål pind 4: Umiddelbart er der tale om et højt mål mht. iværksætteri og det ligger i tråd med at Erhvervsrådets mål om at være bedst til iværksætteri. På den anden side er der nogle faktorer, der spiller ind på vores nuværende placering, som det er meget nødvendigt at få afdækket. På samme måde er det nødvendigt at vurdere om vi skal satse bredt eller finde områder, hvor vi vil gøre en speciel indsats. Umiddelbart findes der typer af iværksætteri, der har større effekt end andre. Vi skal naturligvis sikre os, at få kontakt til alle potentielle iværksættere og sikre os at have nogle større iværksætter huse, idet de har bevist deres værdi andre steder og de er med til at skabe et innovativt iværksættermiljø. Vi bør stræbe mod at lave et mere specialiseret og højt profileret miljø som f.eks. en Entreprenørskib i Faaborg havn med fokus på oplevelsesøkonomi. Vi bør satse på at få enderne til at nå sammen for iværksætterne. Det er vigtigt at udbrede definitionen af iværksættere til at omfatte følgende spektrum, idet det øger mulighederne for at fokusere og nå de overordnede mål: Entreprenør klassisk iværksætter Intraprenør inden for rammer af eksisterende virksomhed Spin-off virksomhed nyt produkt, samarbejde o.l. Genstarter efter konkurs (dem der vækster mest) Generationsskifte køber eksisterende virksomhed Kommentar side 7 overordnede mål pind 5: det er prisværdigt at kommunen vil lave en dynamisk og effektiv service for virksomheder. Det vil være en god ide at anvende fokusgrupper til at afdække og komme med løsningsforslag. Det er vores vurdering, at det kræver en del at ændre kulturen i forhold til service, hurtig ekspedition og til at kunne tale virksomhedernes sprog, herunder sikre at ingen sager falder mellem stolene og at der er gennemsigtighed i sagsbehandlingen f.eks. via en løsning a la pakkepost, der kan følges på Internettet.. Kommentar til 3. afsnit side 8 klynger og netværk: typisk for lille.. Er det evidensbaseret? Det er nok svært at finde belæg for dette udsagn. Hvad betyder udvikling af større koncentrationer af virksomheder inden for samme branche. Udvikling heraf kræver specialviden? Netværks- og klyngearbejde er jo et af de traditionelle arbejdsfelter for erhvervskontorer. Erhvervskontoret har også kompetencer på området. Det er en af de primære opgaver, at danne netværk blandt kommunens virksomheder. Erhvervsrådet samarbejder naturligvis med de andre erhvervsråd på Fyn og i regionen f.eks. i Sønderborg og også gerne mere direkte med Innovationsfabrikken, som flere sønderjyske erhvervsråd er medlem af. Dette arbejde koordineres med Væksthuset og gennem DEF (Dansk Erhvervsfremme) i region Syddanmark). Kommentar til side 9 afsnit 3 sidste sætning: og få etableret alle led i branchens værdikæde. Hvad betyder det? Værdikæden er der jo så at sige, men nogle af dem er måske ikke inden for kommunens eller landets grænser. Vi har dog mange underleverandører, der med fordel kan hoppe frem i værdikæden, men det kræver ofte en stor indsats f.eks. på branding, markedsføring, salg og innovation. Kommentar side 9 afsnit 7: Markedsføring er ganske rigtigt en meget svag side i mange af kommunens virksomheder. Der er meget få personer med denne viden i områdets virksomheder. Erhvervsrådet har etableret et samarbejde med SDU, hvor man udover specialister i markedsføring også har stærke kompetencer i branding. Det kræver dog en del at få denne viden ud i de mindre virksomheder og her arbejder vi med en række netværks-, møde og kursustiltag. Målet er, at virksomhederne får øjnene op for mulighederne og eventuelt modnes til at iværksætte en række handlinger i forhold professionalisering af salg, branding, værdikædespring og markedsføring. En række initiativer på dette felt kunne styrkes, hvis der var dedikeret en medarbejder til at skaffe projektmidler fra Vækstforum, EU og lignende. Vi har kontakt til en lang række virksomheder, der har meget specifikke ønsker om at få midler til innovation. Her kan erhvervsrådet også være de største virksomheder behjælpelige, hvis vi havde ressourcer til at løfte opgaven. Det er et stort arbejde at følge virksomhederne, følge puljerne, mødes med andre projektfolk i regionen, have fingeren på pulsen via EU-kontorets mange konsulenter osv., men her vil en fokuseret indsats kunne 8 tlf

9 løfte meget. Desuden er der gode muligheder for at samarbejde med f.eks. tyske virksomheder via interregprogrammerne eller med virksomheder og vidensinstitutioner andre steder i EU (Innovationsfabrikken samarbejder f.eks. med et engelsk universitet). Kommentar side 10 - Morgendagens væksterhverv: Erhvervsrådet har kontakt til fremtidsforskere, samt folk, der arbejder med oplevelsesøkonomi og erhvervsturisme. Desuden er der en masse viden og ideer blandt iværksættere og eksisterende virksomheder, der blot skal forløses. Der er dog brug for at holde fokus, så vi f.eks. udvælger bestemte temaer, som vi lægger energi i f.eks. arbejdet med en mere strategisk funderet erhvervsturisme, der trækker på områdets unikke og autentiske natur og kultur og på f.eks. at styrke kulturerhverv dvs. kunstnere, designere o.l. Kommentar side 10 afsnit 5: menneskelige ressourcer : Mennesket er ikke en ressource, dvs. reduceret til en produktionsfaktor på linje med andre ressourcer. Det er at være frataget det menneskelige at blive anset som ressource og det er lang fra det samme som at være et menneske med ressourcer. Menneskelige ressourcer er et udtryk for gammel industriel tænkning og menneskesyn. Denne vending bruges også af Kompetencerådet som kernebegreb, fordi man i øvrigt rigtigt har udgangspunkt i HRM (Human Resource Management), idet der også er mange gode takter i denne tænkning, men også megen styringstænkning og kontrol. I virksomheden har man nogle menneskelige muligheder, som man skal udvikle og selvfølgelig udnytte til at få mest mulig værdi ud af det! Endelig som den sidste kommentar går vi ud fra, at Det Syddanske Iværksætterhus er det samme som Væksthus Syddanmark. I så fald bør det rettes hele vejen igennem strategien, da det optræder flere gange f.eks. i femte afsnit side 8. Væksthusets opgave er at være backing for os i forhold til vækstiværksættere og koordinere mere overordnede initiativer i regionen. 9