Versatil ledelse sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden

Transkript

1 ARTIKEL Af Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn 24. sep Kl. 13:01 Versatil ledelse sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden I en verden, hvor kompleksiteten øges med raketfart på alle fronter, er ledere tvunget til at tage deres ledelseskompetencer op til revision. Det, der fungerede i går, fungerer ikke i dag, hvor dagsordner er flydende og organisationers udfordringer ikke kan rummes på en klassisk to do-liste. Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn forklarer i deres artikel, hvorfor ledere i en VUCA-verdenen kun kan lykkes, hvis de mestrer et bredt og alsidigt ledelsesrepertoire. Eksklusivt for kunder RELATERET INDHOLD Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn Foto: VUCA (Volatilility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity) et et forsøg på at sætte ord på oplevelsen af, at verden i stigende grad er præget af omskiftelighed, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed. VUCA-begrebet har vundet stor genklang i den internationale forretningsverden. Billedserie VUCA-begrebet er en voksende erkendelse af, at paradokser, dilemmaer, krydspres, voldsomt stigende hastighed og kompleksitet er en del af nutidens organisatioriske grundvilkår, som gælder for alle (Stacey: 2001, 2012, Cameron & Quinn: 2007 Mintzberg: 2005, Majgaard: 2013, Lerborg, 2013)., Ser man på offentlige virksomheder, skal de sikre en fejlfri opgaveløsning, der lever op til servicelov, bureaukratiske spilleregler, retfærdig og lige behandling af borgernes rettigheder og pligter, samtidig med at de gentænker, innoverer og eksperimenterer med nye opgaveløsninger, der skaber bedre velfærd for færre midler. Samme virksomheder skal implementere stadig større besparelser, holde sygefraværet lavt og medarbejdermotivationen høj. Private virksomheder oplever til gengæld, at deres værste trussel ikke længere er deres sædvanlige og synlige Artikler 12. jun. 12. jun. Topledere er ikke cirkusartister Effektive ledergrupper fra magtkamp til sikkerhedsnet Links Artikel: Effektive ledergrupper FAKTA

2 konkurrenter i markedet. Det er snarere den usynlige nørd i en kælder, som med en APP fejer virksomhedens forretningsgrundlag væk over natten eller den velformulerede aktivist, som med få posteringer på de sociale medier rejser en storm og undergraver firmaets renommé. At mestre komplementære ledelseskompetencer Men hvordan lykkes man som leder i en VUCA-verden? Og hvordan skal man som organisation indrette sig for at kunne håndtere en omverden, der ikke længere kan sættes på formel, men ændrer kurs fra dag til dag? Vi mener, at versatil ledelse er en del af løsningen. Ledelsestilgangen versatil ledelse er udviklet af én af verdens mest anerkendte ledelsesforskere, Robert Kaplan, og nok den mest kendte leadership pipeline-forsker, Rob Kaiser, på baggrund af over 30 års forskning og konsulentpraksis. En lang række af verdens største virksomheder, heriblandt Google, Metlife og Motorola (Kaplan & Kaiser 2006), har taget versatil ledelse til sig med det formål at nedbryde kompleksiteten i deres virksomhed. At lede versatilt betyder, at man som leder kan anvende ledelsesdimensioner, der umiddelbart fremstår som hinandens modsætninger. Det vil sige, at den versatile leder mestrer hele ledelsesrepertoiret fra strategiudvikling til implementering og fra understøttende ledelse til kontrol og styring. Kaplan og Kaiser derfinerer versatilitet som: "(...) evnen til at læse og respondere på skiftende vilkår og omstændigheder med et fuldt ledelsesrepetoire; evnen til ubesværet at benytte modsatrettede tilgange til ledelse, uden at være begrænset af personlige præferencer for en bestemt ledelsesstil og uden fordomme for den modsatte ledelsesstil". (Kaplan & Kaiser, 2003, s. 34, forfatternes oversættelse) Niels-Henrik Sørensen Erhvervspsykolog, ekstern lektor i forandringsledelse ved CBS og chefkonsulent i LEAD Enter next level. Niels-Henrik har gennem de seneste 10 år arbejdet med ledelse og organisationer, dels i LEAD, dels som konsulent i Rambøll Management Attractor og dels som selvstændig og som associeret partner i konsulenthuset Coachpartners International. Typiske kunder er større private og offentlige organisationer. Niels-Henrik arbejder intensivt med executive coaching med udgangspunkt i 360 graders testen "Lederens Versatilitets Index LVI360". Rasmus Thy Grøn Erhvervspsykolog og ledelseskonsulent i LEAD Enter next level. Rasmus' primære arbejdsområde er ledelsesudvikling på organisations-, gruppe- og individniveau med udgangspunkt i bl.a. Leadership Pipeline, Competing Values Framework samt den nyeste ledelsesforskning og viden om trivsel og motivation. Rasmus har tidligere bl.a. arbejdet som coach ved Center for Coaching på Aalborg Universitet.

3 Den versatile ledelsesmodel Hvordan tager versatil ledelse sig konkret ud? Den versatile ledelsestilgang bygger på en antagelse om, at ledelsesrepertoiret som udgangspunkt indeholder to overordnede dimensioner (Kaiser, Overfield & Mcginning, 2012; Kaiser, Overfield & Kaplan, 2014): Hvordan du leder Hvad du leder Begge dimensioner består af komplementære, men samtidig modsatrettede ledelseskompetencer. Hvordan du leder dækker over ledelsekompetencerne Forceful og Enabling leadership, mens Hvad du leder dækker over ledelseskompetencerne Strategic og Operational leadership. Figur 1. Den versatile ledelsesmodel En versatil leder mestrer alle fire områder af ledelsesrepertoiret lige stærkt. Ikke et fravalg, men et tilvalg Nogle ledere vil måske opfatte versatil ledelse som en neutral midterposition, der tvinger dem til at nedtone eller helt opgive deres særpræg og kant. Men det er en unødig bekymring. Versatilitet handler for lederen ikke om at opgive noget, men derimod om at lære at anvende de samlede kompetencer mere selektivt og situationstilpasset. Versatilitet handler netop om at være bevidst om sit særpræg og sin kant og samtidig mestrer de komplementære ledelsesdimensioner med samme styrke og præcision.

4 Ubalanceret ledelse er reglen Forskning viser, at ledere ofte foretrækker en særlig tilgang til både hvordan der ledes hvad der ledes. Nogle ledere foretrækker at sidde med hovedet helt nede i driften og formår ikke at anlægge et overordnet strategisk blik på deres ansvarsområde eller at udvikle deres afdeling. Andre ledere er så dybt optaget af det strategisk arbejde med udvikling og udtænkning af planer og strategier, at de ikke formår at få den daglige drift til at fungere og måske heller ikke fi nder den interessant. At én ledelsesdimension overgøres og overprioriteres medfører en dobbelt ubalance (Kaiser, 2015): Ikke blot overgøres en dimension, men den overgøres på bekostning af den komplementære dimension. Ubalance er et udbredt og veldokumenteret problem. Kun 9 pct. af alle testede ledere formår at balancere de to dimensioners komplementære kompetencepar i en grad, at de kan betegnes som versatile (Kaiser, 2014). Argumenter og udbytte Hvad kan danske organisationer og virksomheder opnå ved at arbejde med versatilitet? Her er to vægtige argumenter for at gå i gang: I en analyse af over top- og mellemledere blev kun 9 pct. betegnet som versatile. Det vil sige, at kun 9 pct. var i stand til at anvende hele ledelsesrepertoiret i form af begge ledelsesdimensioner og tilhørende kompetencepar (Kaiser, 2015). Hvad kunne danske organisationer og virksomheder ikke udrette, hvis deres ledere havde en mere ubesværet adgang til fl ere ledelseskompetencer? Forskning viser, at versatile ledere også er mere effektive ledere (Kaiser & Kaplan, 2003, s.35). Versatilitet vækker stor international interesse, fordi det ikke kun giver sig til udtryk i høj ledelseseffektivitet, men også fremmer: Medarbejderengagement, produktivitet, lav medarbejdergennemstrømning, høj team moral, sammenhængskraft, højt ejerskab og tiltro til at kunne eksekvere organisationens strategier (Kaplan & Kaiser,2006) (Kaiser & Overfield, 2014). NB: dette er en forkortet version af den originale artikel. Hele artiklen kan læses på: saadan_opnaar_ledere_effekt_i_en_vuca-verden.html Videre læsning Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2007). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley.

5 Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2009). When strengths run amok. In R. B. Kaiser (Ed.), The Perils of Accentuating the Positives (pp ). Tulsa, OK: Hogan Press. Kaiser, R. B. (2015, March). Assessing and Developing Versatile Leaders for a VUCA World. Keynote address delivered at the Association of Test Publishers Innovations in Testing Conference, Palm Springs, CA. Dahl og Molly-Søholm (2013) Offentlig Leadership Pipeline Kaplan & Kaiser (2003) Developing versatile leadership. MIT Sloan Management Review Kaplan & Kaiser (2013) Fear your strengths what you are best at could be your biggest problem Kaplan & Kaiser (2006) The Versatile Leader (Pfeifer/Wiley) Kaiser, R. (2015) præsentation "The Dark Side of Engagement", Symposium at the 30th Annual Conference of the Society for Industrial Organizational Psychology, April, 2015, Philadelphia, PA. Kaiser & Overfield (2014) LVI v5.0 Facilitator s Guide Kaiser, Overfield & McGinnis (2012), The How and What of leadership, Lerborg (2013) Styringsparadigmer i den offentlige sektor. Jurist- og økonomiforbundets forlag. Majgaard (2013) Offentlig styring. Hans Reitzel. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2005) Strategy bites back. Pearson Prentice Hall, New Jersey. Overfield, D. & Kaiser, R. (2012) One out of Every two managers is terrible at Accountability, HBR blog. Stacey, R. D. (2011). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity (6th ed.). Essex: Pearson Education. Stacey, R. D. (2012). Tools and techniques of leadership and management: Meeting the challenge of complexity. Oxon: Routledge.