Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Transkript

1 Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard

2 Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder konstante krav til organisationer om forandringsparathed. Nye brancher Global politik Nye teknologier Det, der virkede i går, Effektivisering Big data Miljø Lovkrav Reorganisering Digitalisering virker ikke nødvendigvis i morgen 2

3 Nøglefaktorer til at drive forandringer Top 3- udfordringer Kommunikere, kommunikere, kommunikere. Modstand fra medarbejdere (og ledere) Manglende sponsorer Have en klar vision (hvorfor, hvor skal vi hen. og hvad sker der ved at lade være?) Urealistiske forventninger Forstå, at medarbejderne (og lederen selv) er på en kurve afslutning, transition og ny begyndelse. Være tættere på medarbejderne og yde synlig støtte. Tage del i strategien, udviklingen og implementeringen af forandringen trin for trin. Inddrage kulturbærere og uformelle ledere. Forstå og influere det særlige talent. Bruge systemet HR, kommunikation, topledelsen og rapportere medarbejdernes bekymringer. 3 3

4 Hvad skal der til? Hvilke kompetencer har man brug for? Og hvordan når man derhen? 1. Hvad er lederens udfordringer? 2. Hvilken type lederskab er der brug for? 3. Hvilken type lederskab er der nu? 4. Hvordan lukker man hullerne? 5. Hvordan holder man hullerne lukket? 4

5 Lederens rolle Forandringsledelse er ledelse Sætte retningen 1. Hvad er lederens udfordringer? Skabe motivation Se forandring som en udviklingsmulighed Få teamet fra defensiv til offensiv tilgang til forandring Anvende ideer og input fra teamet i processen Være rollemodel øjnene hviler på dig Planlægge, eksekvere og implementere professionelt Forudse konflikter og forhindringer og drive forandringer Skabe rum for lederudvikling Vigtigheden af god ledelse er enorm, da det er hele præmissen for at kunne imødekomme forandringer på en effektiv måde. Dette kræver god og effektiv lederudvikling! 5

6 Hvad er god ledelse? Ledelse i omskiftelige omgivelser. 2. Hvilken type lederskab er der brug for? Driver konkurrencedygtighed og innovation Angiver retning og formål Tager effektive beslutninger Leder mennesker og præstationer En omfattende Deloitteundersøgelse afslørede 12 evner. Disse blev identificeret som værende konsistente indikatorer på effektivt lederskab i en omskiftelig verden. Disse evner danner grundlaget for leadevnemodellen. Leadevnemodel Overtaler og har indflydelse Inspirerer andre til at handle Udvikler mennesker Udnytter ressourcer Former infrastrukturen Bygger og udvikler relationer Sammensætter effektive team Er rollemodel 6

7 Lederskab skal udvikles gennem en ledelsesstrategi Udgangspunkt i den nuværende strategi og den ønskede kultur. 2. Hvilken type lederskab er der brug for? Organisationens udfordringer En organisation Toptalent De vigtige spørgsmål Hvilken slags lederskab behøver vi? 1 Ledelsesstrategi og -rammer Helhedsbilledet Hvad skal der gøres? Validerede ledelseskompetencer og potentialefaktorer, der forudsiger god ledelse. Hvilke aktiviteter indgår i arbejdet? Ledelsesgrundlaget Hvilken kultur vil vi understøtte? Fremtidigt ledelsesbehov (pipeline) Værdier, ledelsesprincipper, kompetencer Organisationskortlægning og -analyse Ambitiøse forandringer Planlægning af generationsskifte og fastholdelse Svigtende ledelsespræstationer Performanceudfordringer Hvilke systemer til udvælgelse og støtte har vi? Hvordan udvikler vi ledere? 2 Ledelsessystemet til vurdering og støtte 3 Accelereret ledelsesudvikling Systematisk og grundig vurdering af lederkandidater. Etablering af ledelsespipeline og fastsættelse af kriterier for performance management. En række effektive tiltag baseret på behovsafdækning og tilpasset forskellige niveauer og skift. 7 Balanceret performance management-ramme og tilpasset aflønningsmodel Udvælgelsesmetodik, kriterier, karriereplan for ledere og ledertalenter Klare ansvarsforhold, roller og samarbejdsprincipper i forretningsmodellen Porteføljen af udviklingstiltag for ledere: Rum for udvikling og reklektion Mentorordning Coaching og Sparring Netværk Programmer 7

8 Lederudvikling et paradigmeskift VUCA volatile, uncertainty, complexity, ambiguity 3. Hvilken type lederskab er der nu? Fra Minutiøs planlægning og strategiplanlægning Afhængighed af tidligere erfaring og anvendelse af bedste praksis Styre/simplificere kaos Konfrontere omskiftelighed ved at flytte Konfrontere usikkerhed ved at flytte Konfrontere kompleksitet ved at flytte Til Etablering af en klar og appellerende vision Lytte og forstå på tværs af organisatoriske niveauer og funktioner og skabe næste praksis Få kaos til at give mening Designe og styre efter perfektion ingen tolerance overfor fejl Konfrontere tvetydighed ved at flytte Omfavne handlinger og acceptere fiaskoer 8

9 Undersøgelse 3. Hvilken type lederskab er der nu? Nuværende kompetencer defineres Nuværende Organisationens forandringsparathed bestemmes Kulturen afdækkes Ledelsens forventninger afstemmes Data indsamles Fremtidige rammer for ledelse fastlægges Fremtidigt ledelsesmandat og støtte defineres Fremtidig Ønskede kompetencer kortlægges Ønsket ledelsesstil defineres Ønsket kultur beskrives Talent og medarbejdere Strategi og strategi implementering 2,5 2,0 Regulering, kontroller og stryringsstrukturer 1,5 Gap-analyse Analyse af fit/gap i forhold til behov Politikker og sparring Organisering og styringsansvar 1,0 0,5 0,0 Budgettering og styring Risikostyring, finansiering og likviditet Analyse Prioritering af indsatser Konsekvenser afvejes Systemer og informationer Periodeluk, konsolidering og rapportering Transaktioner og bogholderi Ressourcer og metoder 9

10 God lederudvikling 4. Hvordan lukker man hullerne? Forskning viser, at effektiv ledelsesudvikling er: En kontaktsport Et maraton, ikke en sprint Et økosystem Organisatorisk støtte 10

11 Ledelsesudvikling Tilgang og aktiviteter Observation Analyse Handling Opfølgning 4. Hvordan lukker man hullerne? Processen As is-analyse Hvad er mine personlige og professionelle mål? Hvad er min nuværende ledelsesadfærd? Hvordan passer mine kompetencer og interesser med disse mål? Hvordan passer mine tidligere resultater med min fremtidige vækst og mål? Hvordan bidrager min ledelsesadfærd og kompetencer til organisationens succes? Hvordan accelererer jeg udviklingen af mine nøglekompetencer? Gap-analyse As is vs. målet Hvilke huller har jeg i min ledelsesstil? Hvad kræves der for at lukke disse huller? Hvordan opretter jeg en udviklingsplan til at styrke mine evner og udviklingsbehov? Hvordan prioriterer jeg bedst tiden for det bedste udbytte? Udvikling Hvilke handlinger skal der til for at nå målet? Hvilke kompetencer skal udvikles og hvordan? Hvilket niveau af forpligtelse er krævet af mig og andre? Er jeg parat til dette? Er jeg parat til at søge hjælp og støtte hos kolleger og ledelse for at sikre udvikling og ændringer? Personlige og professionelle mål Har jeg nået mine personlige og professionelle mål? Hvilken indvirkning har det haft på, hvad jeg gør, og hvordan jeg gør det? Hvilke justeringer skal jeg foretage videre? Hvordan har min feedback været? Hvad? Vurdering og informationsindsamling Feedback og planlægning Træning og udvikling Resultater Hvordan? Interview Analyse af ledelsesprofiler Forskellige typer test Psykologiske værktøjer Coaching Målsætning Lead by Deloitte On the job-træning Scenarietræning Simuleringer Opgaver på jobbet Kurser og træning Work shadowing Rollespil Videofeedback Jobrotation Feedback Opfølgning Gentagelse Resultatanalyse Input fra coach 3-6 måneders review Fremtidige mål Resultat Selvbevidsthed Selvindsigt og teamdynamikker Forandringsvillighed Forandringsparathed Oversigt over udviklingsbehov Individuel forandringsplan Kompetenceudviklingsplan Scenarieplanlægning Kompetenceudvikling Øget viden Øget erfaring Sammenhængende lederteam Vedvarende forandringsadfærd Personlig udvikling Ansvarlighed Målbar effekt 11

12 Fastholdelse og forankring Uden støtte vil selv rigtig gode ledere mislykkes. Organisatorisk støtte til ledere er en forudsætning for effektivt lederskab, der giver en målbar effekt på organisationens og ledernes mulighed for at gennemføre forandringerne, implementere strategien og fastholde talent. Lederudvikling er ikke sporadisk, men strategisk og vedvarende og gælder hele lederkorpset. Ledelse skal være en performanceprioritet i en læringskultur. Ledelse kræver rum for refleksion og udvikling. 5. Hvordan holder man hullerne lukket? Modellen viser det udvidede ledelsessystem og de processer, der støtter lederne i hverdagen, og som er afgørende for, at lederne lykkes. Uden denne støtte kan selv rigtig gode ledere mislykkes. Støtte til forankring i kulturen. Opfølgning på alle parametre. Løbende forbedringer. 12

13 Opsummering 1. Hvad er lederens udfordringer? 2. Hvilken type lederskab er der brug for? 3. Hvilken type lederskab er der nu? 4. Hvordan lukker man hullerne? 5. Hvordan holder man hullerne lukket? 13

14 Om Deloitte Deloitte leverer ydelser indenfor Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer.