Versatil ledelse sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden

Transkript

1 Versatil ledelse sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden Foto: Colourbox LEDELSE & ORGANISATION 24. sep Af Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn Eksklusivt for kunder I en verden, hvor kompleksiteten øges med raketfart på alle fronter, er ledere tvunget til at tage deres ledelseskompetencer op til revision. Det, der fungerede i går, fungerer ikke i dag, hvor dagsordner er flydende og organisationers udfordringer ikke kan rummes på en klassisk to do-liste. Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn forklarer i deres artikel, hvorfor ledere i en VUCAverdenen kun kan lykkes, hvis de mestrer et bredt og alsidigt ledelsesrepertoire. Da verden ændrede sig i Mogadishu I 1993 blev to Black Hawk-helikoptere skudt ned i Mogadishu under en amerikansk militæroperation, og 18 amerikanske soldater blev dræbt. Imens hele verden så på, blev liget af en amerikansk soldat slæbt gennem RELATERET INDHOLD Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn Artikler

2 gaderne til spot og spe. Da Mogadishu-missionen officielt var en fredsbevarende aktion, troede de fleste, at der var tale om liget af en FN-soldat. Verden var på vrangen i Mogadishu. Verdensoffentligheden blev bedraget og opdagede det. Det amerikanske forsvar havde læst situationen forkert. Alle taktikker, strategier og forudsigelser var slået fejl, og verden var ikke længere den samme noget var for altid forandret. Nederlaget ramte den amerikanske selvforståelse og verdensopfattelse som et chok. Oplevelsen blev efterfølgende sammenfattet i akronymet VUCA, der står for Volatilility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity. VUCA er et forsøg på at sætte ord på oplevelsen af, at verden i stigende grad er præget af omskiftelighed, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed. VUCA-begrebet har vundet stor genklang i den internationale forretningsverden. For selv om der kan være langt fra private og offentlige organisationer i Danmark til militære operationer i Mogadishu eller Bagdad, indfanger VUCA-begrebet en voksende erkendelse af, at paradokser, dilemmaer, krydspres, voldsomt stigende hastighed og kompleksitet er en del af nutidens organisatoriske grundvilkår, som gælder for alle (Stacey: 2001, 2012, Cameron & Quinn: 2007, Mintzberg: 2005, Majgaard: 2013, Lerborg, 2013). Ser man på offentlige virksomheder, skal de sikre en fejlfri opgaveløsning, der lever op til servicelov, bureaukratiske spilleregler, retfærdig og lige behandling af borgernes rettigheder og pligter, samtidig med at de gentænker, innoverer og eksperimenterer med nye opgaveløsninger, der skaber bedre velfærd for færre midler. Samme virksomheder skal implementere stadig større besparelser, holde sygefraværet lavt og medarbejdermotivationen høj. Private virksomheder oplever til gengæld, at deres værste trussel ikke længere er deres sædvanlige og synlige konkurrenter i markedet. Det er snarere den usynlige nørd i en kælder, som med en APP fejer virksomhedens forretningsgrundlag væk over natten Links Artikel: Effektive ledergrupper FAKTA Niels-Henrik Sørensen Erhvervspsykolog, ekstern lektor i forandringsledelse ved CBS og chefkonsulent i LEAD Enter next level. Niels-Henrik har gennem de seneste 10 år arbejdet med ledelse og organisationer, dels i LEAD, dels som konsulent i Rambøll Management Attractor og dels som selvstændig og som associeret partner i konsulenthuset Coachpartners International. Typiske kunder er større private og offentlige organisationer. Niels- Henrik arbejder intensivt med executive coaching med udgangspunkt i 360 graders testen "Lederens Versatilitets Index LVI360". Rasmus Thy Grøn Erhvervspsykolog og ledelseskonsulent i LEAD Enter next level. Rasmus' primære arbejdsområde er

3 eller den velformulerede aktivist, som med få posteringer på de sociale medier rejser en storm og undergraver firmaets renommé. At mestre komplementære ledelseskompetencer Men hvordan lykkes man som leder i en VUCA-verden? Og hvordan skal man som organisation indrette sig for at kunne håndtere en omverden, der ikke længere kan sættes på formel, men ændrer kurs fra dag til dag? ledelsesudvikling på organisations-, gruppeog individniveau med udgangspunkt i bl.a. Leadership Pipeline, Competing Values Framework samt den nyeste ledelsesforskning og viden om trivsel og motivation. Rasmus har tidligere bl.a. arbejdet som coach ved Center for Coaching på Aalborg Universitet. Vi mener, at versatil ledelse er en del af løsningen. Ledelsestilgangen versatil ledelse er udviklet af én af verdens mest anerkendte ledelsesforskere, Robert Kaplan, og nok den mest kendte leadership pipelineforsker, Rob Kaiser, på baggrund af over 30 års forskning og konsulentpraksis. En lang række af verdens største virksomheder, heriblandt Google, Metlife og Motorola (Kaplan & Kaiser 2006), har taget versatil ledelse til sig med det formål at nedbryde kompleksiteten i deres virksomhed. At lede versatilt betyder, at man som leder kan anvende ledelsesdimensioner, der umiddelbart fremstår som hinandens modsætninger. Det vil sige, at den versatile leder mestrer hele ledelsesrepertoiret fra strategiudvikling til implementering og fra understøttende ledelse til kontrol og styring. Kaplan og Kaiser definerer versatilitet som: "(...) evnen til at læse og respondere på skiftende vilkår og omstændigheder med et fuldt ledelsesrepertoire; evnen til ubesværet at benytte modsatrettede tilgange til ledelse, uden at være begrænset af personlig præference for én bestemt ledelsesstil og uden fordomme for den modsatte ledelsesstil." Den versatile ledelsesmodel (Kaplan & Kaiser, 2003, s. 34, forfatternes oversættelse) Hvordan tager versatil ledelse sig konkret ud? Den versatile ledelsestilgang bygger på en antagelse om, at ledelsesrepertoiret som udgangspunkt indeholder to overordnede dimensioner (Kaiser, Overfield & Mcginning, 2012; Kaiser, Overfield & Kaplan, 2014): Hvordan du leder Hvad du leder

4 Begge dimensioner består af komplementære, men samtidig modsatrettede ledelseskompetencer. Hvordan du leder dækker over ledelsekompetencerne Forceful og Enabling leadership, mens Hvad du leder dækker over ledelseskompetencerne Strategic og Operational leadership. Figur 1. Den versatile ledelsesmodel En versatil leder mestrer alle fire områder af ledelsesrepertoiret lige stærkt. Ensidige ledere og ubalancerede organisationer Hvorfor er det overhovedet vigtigt at være versatil som leder? Det er der flere grunde til, som vi vil vende tilbage til senere i artiklen. Kaisers massive og årelange forskning i ledelsesadfærd påviser, at versatilitet som enkeltstående faktor redegør for 50 pct. af, hvad der gør ledere effektive (Kaplan og Kaiser 2006). Som konsulenter møder vi i stigende grad det modsatte billede, nemlig ensidige ledere, som har svært ved at lykkes i komplekse dagsordener. Og vi møder tilsvarende organisationer ude af balance, som er ramt af dominerende idéer om, hvad god ledelse er, eller som er kørt skæve af styringsteknologier, der gør ledere til pligtformidlere af irrelevante KPI'er til medarbejdere med matte øjne. Lad os tage et eksempel på ensidig ledelse fra vores møde med en større rådgivningsvirksomhed i hovedstadsområdet. Eksempel: Lars og den gordiske knude Lars, som er administrativ chef i en større rådgivningsvirksomhed, ønsker coaching. Han arbejder alt for mange timer og oplever alligevel, at han ikke når at svare på sine medarbejderes overvældende mange spørgsmål. Medarbejderne klager over, at han er ukonkret og fraværende. Han er begyndt at mærke stresssymptomer og overvejer at sige sin stilling op halvandet år inde i ansættelsesforholdet. Han føler

5 sig mest ramt, når medarbejderne siger, at han ikke lytter. Da han i coaching-forløbet bliver spurgt, hvad han ser som sin største styrke som leder, svarer han: "At facilitere, at få folk til at samarbejde, at lytte til folk og så min høje faglighed". Da coachen spørger ham, hvad han ser som det modsatte af at facilitere, lytte og af høj faglighed, svarer han: "Min direktør. Han er egenrådig, dominerende, konfronterende og går helt ned i sager på vores niveau uden at informere om det. Sådan vil jeg aldrig være som leder". Til det siger coachen: "Det var den negative modsætning til det, du nævnte som din styrke. Hvad mon den positive modsætning er? Altså det andet gode at gøre ud over at facilitere og lytte"? Lars er tavs i lang tid og siger så spørgende: "Det må vel være at skære igennem og skabe løsninger, som sikrer kvaliteten altså den høje faglige kvalitet?... Ja, der fik du mig, jeg har jo strammet knuden ved at lytte endnu mere og udskyde mine svar, til jeg mente de var 100 pct. fagligt forsvarlige". Eksemplet illustrerer, hvordan Lars' fordom mod den egenrådige og konfronterende ledelsesstil, som direktøren opleves at praktisere, driver Lars i den modsatte grøft. Det får ham til at overgøre sine faciliterende kompetencer og ignorere de komplementere kompetencer, nemlig at tillade sig selv at skære igennem og skabe løsninger. Lars får øje på, at medarbejderne, som han har været tydeligt irriteret på og betragtet som utaknemmelige og uselvstændige, ikke kræver, at han opfører sig som direktøren, men beder om, at han træder i karakter som chef og anvender sin høje faglighed til at træffe de nødvendige, svære beslutninger her og nu. Han ser yderligere, at hans billede af god ledelse og høj faglighed har været baseret på en idé om, han som chef først må have gennemtænkt et ordentligt og redeligt svar, som holder 100 pct. Imens hober antallet af utålmodige, passive og frustrerede medarbejdere sig op, som ikke kan komme videre i arbejdet. Problemet er, at han i chefpositionen oplever et stigende pres og krav om hurtige beslutninger i sager, som han i kraft af sit nye organisatoriske niveau ved kan gå flere veje. Løsninger, der holder 100 pct. findes ikke entydigt. Lars er fanget i en ensidig ledelsesstil, som bringer organisationen omkring ham ud af balance. Han har brug for at udvikle en mere versatil forståelse af den samlede ledelsesopgave. Den versatile ledelsesmodel repræsenterer en balanceret både- og tilgang til ledelse. Den rummer en kompleks forståelse af de alsidige kompetencer, som nutidens ledere skal besidde for at lykkes i en hverdag fyldt med modsatrettede og omskiftelige krav og forventninger. De skal have blik for både det langsigtede perspektiv med fokus på vækst og innovation og det kortsigtede med fokus på implementering og effektivitet her og nu. Samtidigt skal de såvel være i stand til at tage kommandoen, træffe beslutninger og stille krav til deres medarbejdere som at anvende en støttende, lyttende, coachende og løsningsorienteret ledelsesstil. I det følgende vil vi se nærmere på, hvad de to overordnede dimensioner i versatil

6 ledelse består af. Hvordan du leder Den første dimension i ledelsesmodellen omhandler, hvordan lederen udøver sin indflydelse. Forceful Leadership refererer her til at tage styring, træffe beslutninger og bruge lederens magtposition til at stille høje professionelle krav til omgivelserne. Enabling Leadership handler derimod om at gøre det muligt for andre at tage styring og løse opgaverne. Netop den dynamiske spænding mellem Forceful og Enabling Leadership afgør, hvordan folk arbejder sammen, hvor engagerede medarbejderne er, og hvor meget de tror på, at de kan løse opgaverne tilfredsstillende (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2014, p. 6f). Praksis: Kaisers forskningsresultater understøtter vores oplevelse som konsulenter af, at det kan være en udfordring at mestre balancen mellem Forceful og Enabling Leadership. Selv om mange ledere opfatter sig selv som gode til Forceful Leadership, har de i realiteten rigtig svært ved at holde medarbejderne ansvarlige for deres præstationer. En undersøgelse af over ledere viser, at 2 ud af 3 ikke holder deres medarbejdere ansvarlige for dårlig performance (Overfield & Kaiser, 2012; Kaiser, 2015). At misforholdet mellem selvopfattelse og praksis er udbredt blandt ledere, giver sig også til kende ved, at langt de fleste vil kunne nikke genkendende til at have oplevet ledere, der udadtil udstråler selvsikkerhed, hårdhed og en "no bull shit"-attitude, men som i praksis ikke formår at understøtte medarbejderne i at udføre deres arbejde. Hvad du leder Den anden dimension i ledelsesmodellen omhandler niveauet, som lederen leder på. Den består ligesom den første dimension af to komplementære kompetencesæt. Strategic Leadership, refererer til det at være fremsynet, innovativ og at positionere sin organisation fordelagtigt i forhold til fremtiden, mens Operational Leadership omhandler det at skabe resultater på kort sigt, eksekvere samt opretholde høj effektivitet og orden i forretningen (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2014, p.6f). Praksis: For de fleste ledere er Strategic Leadership den mest udfordrende ledelsesopgave (KLS, 2014). Det skyldes sandsynligvis, at en lederkarriere som oftest starter nederst i ledelseskæden, hvor der er et udtalt behov for eksekvering, implementering og effektivisering altså Operational Leadership. Det er derfor vigtigt at arbejde med at videreudvikle de ledelseskompetencer, som hører til Strategic Leadership. Det er eksempelvis oplagt at gøre i forbindelse med de skift, der forekommer, når ledere forfremmes på deres vej til den øverste del af ledelseskæden (Dahl og Molly Søholm, 2013).

7 Ikke et fravalg, men et tilvalg Nogle ledere vil måske opfatte versatil ledelse som en neutral midterposition, der tvinger dem til at nedtone eller helt opgive deres særpræg og kant. Men det er en unødig bekymring. Versatilitet handler for lederen ikke om at opgive noget, men derimod om at lære at anvende de samlede kompetencer mere selektivt og situationstilpasset. Versatilitet handler netop om at være bevidst om sit særpræg og sin kant og samtidig mestrer de komplementære ledelsesdimensioner med samme styrke og præcision. Ledere, som Lars, der udvikler høj versatilitet, mister ikke deres spændvidde. I og med at de udbygger deres ledelsesrepertoire til at bestå af begge sider af de to ledelsesdimensioner, forøger de den tværtimod. Versatilitet er lig med frit at kunne bevæge sig på de to ledelsesdimensioner og anvende de kompetencer, som situationen kræver. Fra ekstremt Forceful til ekstremt Enabling og fra ekstremt strategisk til ekstremt operationel. Ubalanceret ledelse er reglen Forskning viser, at ledere ofte foretrækker en særlig tilgang til både hvordan der ledes som hvad der ledes. Nogle ledere foretrækker at sidde med hovedet helt nede i driften og formår ikke at anlægge et overordnet strategisk blik på deres ansvarsområde eller at udvikle deres afdeling. Andre ledere er så dybt optaget af det strategisk arbejde med udvikling og udtænkning af planer og strategier, at de ikke formår at få den daglige drift til at fungere og måske heller ikke finder den interessant. At én ledelsesdimension overgøres og overprioriteres medfører en dobbelt ubalance (Kaiser, 2015): Ikke blot overgøres en dimension, men den overgøres på bekostning af den komplementære dimension. Ubalance er et udbredt og veldokumenteret problem. Kun 9 pct. af alle testede ledere formår at balancere de to dimensioners komplementære kompetencepar i en grad, at de kan betegnes som versatile (Kaiser, 2014). Fra monokultur til mangfoldighed når styrker bliver for meget af det gode Ledere og organisationer lider i udpræget grad under ubalanceret ledelse. Det kan i en vis udstrækning tilskrives traditionelle ledermålinger og en forsimplet antagelse om, at mere af noget per definition altid er bedre, som man finder den i unuancerede gengivelser af styrkebaseret ledelse og Appreciative Inquiry. Det er imidlertid vores erfaring, at ledere godt kan gøre for meget af noget, der i udgangspunktet er ønskværdigt, men som i praksis får en overdreven og derfor negativ effekt. Som Lars' eksempel viser, vil ledere, der er kendetegnet ved at være meget lyttende, faciliterende og fagligt ordentlige, godt kunne praktisere det i en så udstrakt grad, at det påvirker både deres effektivitet og deres medarbejderes motivation og trivsel negativt. Her vil mere altså ikke være bedre.

8 Styrkebaseret ledelse former typisk ledere ud fra idéen om, at de bedste og mest effektive ledere er dem, der arbejder med deres styrker og lader deres svagheder ligge. I samme boldgade fastholder visse versioner af Appreciative Inquiry et stift fokus på det, der virker, kombineret med en modvilje mod at tage ved lære af det, der tydeligvis ikke fungerer. I en VUCA-verden præget af uforudsigelighed, hvor manøvredygtighed i højt tempo er altafgørende for succes, har ledere dog brug for at lære af både styrker og svagheder. Både det positive og det, som ikke virker. De har brug for at anvende styrker reflekteret og passende, og de har brug for at kunne løfte deres svagheder. Kort sagt, har de behov for at mestre et meget bredt ledelsesrepertoire. Godt i gang: Kortlæg styrker og svagheder Effektiv ledelsesudvikling og udvikling af versatilitet kræver, at der både tages udgangspunkt i, hvad lederen gør for lidt af og for meget af styrker og svagheder. Derfor starter udviklingen af versatilitet med, at ledere bliver fortrolige med de fire overordnede ledelsesdimensioner samt idéen om, at deres adfærd kan inddeles i tre grupperinger: Styrker, overgjorte styrker og mangler. Figur 4. Lederens tre adfærdsformer I realiteten kan manglende effektivitet og mistrivsel både skyldes for lidt og for meget af én ressource eller kvalitet (Kaplan & Kaiser, 2013, p.34). Vil man arbejde på at blive en versatil leder, skal man derfor starte med at acceptere, at en overgjort hhv. overdreven kompetence er lige så stort et problem som helt at mangle kompetencen. Langt de fleste ledere er opdraget i en monokultur, som har gjort dem blinde for nødvendigheden af at mestre forskellige ledelsesstile. Men arbejder man i, med og under komplekse forhold er meget af én kompetence ikke nok. Udviklingsopgaven i en VUCA-verden er at identificere, både hvad ledere gør for lidt af, for meget af og lige præcis tilpas af. Og det er en opgave, som et ensidigt fokus på én kompetence ikke kan løse. Der er brug for et udvidet fokus på at udvikle evnen til balanceret anvendelse af modsatrettede ledelsesdimensioner for at højne effektiviteten i ledelse og organisation. Argumenter og udbytte Hvad kan danske organisationer og virksomheder opnå ved at arbejde med versatilitet? Her er to vægtige argumenter for at gå i gang: I en analyse af over top- og mellemledere blev kun 9 pct. betegnet som versatile. Det vil sige, at kun 9 pct. var i stand til at anvende hele ledelsesrepertoiret i form af begge ledelsesdimensioner og tilhørende kompetencepar (Kaiser, 2015). Hvad kunne danske organisationer og

9 virksomheder ikke udrette, hvis deres ledere havde en mere ubesværet adgang til flere ledelseskompetencer? Forskning viser, at versatile ledere også er mere effektive ledere (Kaiser & Kaplan, 2003, s.35). Versatilitet vækker stor international interesse, fordi det ikke kun giver sig til udtryk i høj ledelseseffektivitet, men også fremmer: Medarbejderengagement, produktivitet, lav medarbejdergennemstrømning, høj team moral, sammenhængskraft, højt ejerskab og tiltro til at kunne eksekvere organisationens strategier (Kaplan & Kaiser,2006) (Kaiser & Overfield,2014). Videre læsning Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2007). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley. Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2009). When strengths run amok. In R. B. Kaiser (Ed.), The Perils of Accentuating the Positives (pp ). Tulsa, OK: Hogan Press. Kaiser, R. B. (2015, March). Assessing and Developing Versatile Leaders for a VUCA World. Keynote address delivered at the Association of Test Publishers Innovations in Testing Conference, Palm Springs, CA. Dahl og Molly-Søholm (2013) Offentlig Leadership Pipeline Kaplan & Kaiser (2003) Developing versatile leadership. MIT Sloan Management Review Kaplan & Kaiser (2013) Fear your strengths what you are best at could be your biggest problem Kaplan & Kaiser (2006) The Versatile Leader (Pfeifer/Wiley) Kaiser, R. (2015) præsentation "The Dark Side of Engagement", Symposium at the 30th Annual Conference of the Society for Industrial Organizational Psychology, April, 2015, Philadelphia, PA. Kaiser & Overfield (2014) LVI v5.0 Facilitator's Guide Kaiser, Overfield & McGinnis (2012), The How and What of leadership,... Lerborg (2013) Styringsparadigmer i den offentlige sektor. Jurist- og økonomiforbundets forlag. Majgaard (2013) Offentlig styring. Hans Reitzel. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2005) Strategy bites back. Pearson Prentice Hall, New Jersey. Overfield, D. & Kaiser, R. (2012) One out of Every two managers is terrible at Accountability, HBR blog. Stacey, R. D. (2011). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity (6th ed.). Essex: Pearson Education. Stacey, R. D. (2012). Tools and techniques of leadership and management: Meeting the challenge of complexity. Oxon: Routledge.

10 Copyright 2017 Børsen Ledelse