Kommunaldirektør til Gribskov Kommune

Transkript

1 Kommunaldirektør til Gribskov Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1. Informationer 2. Ansættelsesvilkår 3. Gribskov Kommune Forventningerne 4. Kommunaldirektørens formelle ansvarsfelt 5. Kommunaldirektørens udfordringer på kortere sigt 6. Kommunaldirektørens baggrund og bagage Ansættelsen 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 9. Tidsplan for ansættelsen 10. Efter ansættelsen

2 Rammer og perspektiv 1. Informationer Gribskov Kommunes kommunaldirektør Mogens Hegnsvad har valgt at ophøre i stillingen efter 17 år som kommunaldirektør i Græsted-Gilleleje Kommune og fra 2006 i den nye Gribskov Kommune. Gribskov Kommunes hjemmeside har oplysninger om bl.a.: Organisationsdiagrammer Politisk organisation byrådet og økonomiudvalget mv. Enheder i Gribskov Kommune Gribskovmodellen selvevaluering med udgangspunkt i den kommunale kvalitetsmodel Konsulentrollen (som en del af matrixorganisationen) Vidensteam Projektstyring Gribskov sætter kompetenceudvikling på spil Visioner og målsætninger Kvalitetskontrakter Fakta om kommunen 2. Ansættelsesvilkår Der ønskes ansættelse på kontraktvilkår. Årslønnen er 1.4 mio. kr. inkl. tillæg for kontraktansættelse og ekskl. pension. 3. Gribskov Kommune Organisationen Gribskov Kommunes politiske organisation består af kommunalbestyrelsen, økonomiudvalget og 6 stående udvalg. Gribskov Kommune er administrativt en flad organisation. Der er to hovedniveauer, direktions/topchefniveauet og det udførende niveau i alle organisationens resultatenheder. Direktionen (DIR). Direktionen består af kommunaldirektøren og to sidestillede vicekommunaldirektører. Direktionen forestår den overordnede strategiske ledelse af Gribskov Kommune. side 2

3 Resultatansvarlig enhed (RE). De resultatansvarlige enheder er rettet mod Gribskov Kommunes kerneopgaver i forhold til borgerne eller mod interne serviceopgaver, hvor kommunen er enhedens primære kunde. Der findes forskellige typer af resultatansvarlige enheder: Afdeling: En afdeling varetager et kommunalt myndighedsområde, og ledes af en afdelingschef. Eksempler: Sundhed eller Børn og unge. Virksomhed: En virksomhed varetager en nærmere afgrænset serviceopgave ift. borgere. Ledes af en virksomhedsleder. Eksempler: Daginstitution, skole eller Pleje Gribskov. Resultatcenter: Et resultatcenter varetager en afgrænset driftsopgave enten ift. borgere eller med kommunen som primær kunde, typisk opgaver som kan købes eksternt, men som kommunen af hensyn til stordrifts- eller synergifordele har valgt at løfte i den kommunale organisation. Eksempler: IT, Intern service eller mad og mennesker, der leverer mad til Pleje Gribskov. Støttefunktion i den centrale organisation (STF). Støttefunktionerne varetager tværgående opgaver i kommunen samlet set samt konkrete støtte/serviceopgaver for de resultatansvarlige enheder. Eksempler: Økonomiorganisationen, personaleorganisationen og IT. Politikere, ledere og medarbejdere fremhæver en række positive træk og muligheder: Overordnet: Tæt på (hovedstaden) og langt væk - natur/vand/herlighedsværdier/fantastisk foreningsliv med ildsjæle, der skaber masser af lokal identitet er i den grad den attraktive kommune Åbenhed ud mod regionen og mulighederne for netværk og fælles løsninger på tværs af alle aktører (offentligt/privat) bevidsthed om volumen/behov for at sikre kvalitetssikkerhed via fælles løsninger Vi er stolte over at være i en kommune, hvor ikke mindst vores kommunaldirektør har været med til at sætte nationale dagsordener (leder) Kerneområderne Solide serviceløsninger hele vejen rundt forsøger hele tiden at finde nye veje inden for ofte hårdt prioriterede ressourcer blandt andet via partnerskaber side 3

4 Der er markant vilje til at understøtte kompetenceudvikling man tænker og arbejder smidigt på tværs og hvis man har gode argumenter, så bliver man bakket op i/motiveret til at prøve nyt af (medarbejder) Det er VORES borgere og VORES opgaver vi er fælles om helhedssynet (leder) Internt i organisationen En matrixorganisation fyldt med professionalisme og kreativitet der - via et stærkt opgavefokuseret strategisk perspektiv - virker meget inspirerende på mange dygtige medarbejdere og ledere præget af tillid, ansvarlighed, ordentlighed Hér kan man få mulighed for at kompetenceudvikle sig ud af jobbet og finde ny arbejdsidentitet på nyt niveau (medarbejder) Her bliver man bare i rigtigt mange år, fordi arbejdsmiljøet er så inspirerende (leder) Det er godt, at vi har medarbejdere, der kan tænke selv og tydeligt kan tage ansvar (politiker) vi er meget bevidste om, at vi har en kompetent direktion og organisation, der er dybt loyale og leverer professionelle og engagerede oplæg (politiker) Der er selvsagt også i så stor en organisation løbende udfordringer, jf. neden for. 4. Kommunaldirektørens formelle ansvarsfelt Generelt Kommunaldirektøren fungerer som administrerende direktør med fokus på den overordnede ledelse af den kommunale koncern. Kommunaldirektøren indgår i et tæt makkerskab med borgmesteren, der således primært kan fokusere på rollen som bestyrelsesformand og være hovedaktør på den politiske bane. Alle kommuner er i årene fremover dybt afhængige af ydre samspil med alle andre offentlige og private aktører regionalt, nationalt etc. Det stiller i stigende grad krav til kommunernes politiske ledelse og dermed også til kommunaldirektøren om, at man både bruger kræfter på de indre og ydre linjer. Kommunaldirektøren forventes således at have ligeligt fokus på: - Overordnet ledelse i forhold til den administrative/faglige organisation i samspil med direktionen og øvrige ledelse side 4

5 - Det strategiske perspektiv hvordan sikrer Gribskov Kommune på en gang attraktive rammevilkår for borgere og virksomheder i dag og om 5 og 10 år? Det indebærer, at kommunaldirektøren (og den øvrige direktion) også forventes at være med ude i dannelsen af alliancer og partnerskaber og i en fortællende/kommunikerende rolle ikke bagved men i samspil med borgmesteren/de politiske aktører Kommunaldirektørens overordnede ansvar (i samspil med andre): At være rådgiver og sparringspartner for borgmester, økonomiudvalg og kommunalbestyrelse At være offensiv medspiller vedr. samarbejder, alliancer, fortællingen om Gribskovs muligheder og mulighederne i Gribskov At være øverste administrativt ansat chef for den kommunale organisation. Hermed den, der på overordnet administrativt niveau skal sikre et godt samspil mellem de politiske og administrative aktører At sikre afsøgning og synliggørelse af politisk fastlagte økonomiske rammer samt politiske visioner og mål sikre, at disse politiske beslutninger følges op og at de indgår i en udviklingsorienteret kvalitetsdialog mellem de politiske niveauer, de udførende opgaveenheder og borgerne/eksterne interessenter. Der ligger hér et ansvar som strategisk trækkraft At sikre koordinering og helhedssyn i planlægning og opgaveudførelse på tværs af opgaveområderne bl.a. gennem samspillet i direktionen og øvrige lederfora At varetage det overordnede ansvar for de tværgående styrings- og udviklingsorienterede opgaver: Økonomisk planlægning og styring, ledelses- og personaleudvikling, plankoordinering, informationsstrategier, teknologiudvikling, administrationsstyring, tværkommunale samarbejder og den løbende metodeudvikling At varetage det overordnede ansvar for fokusering på udvikling af rammevilkår for borgere og virksomheder At sikre, at der på alle de kommunale kerneydelsesområder er fokus på ydre samspil (krav og forventninger fra lovgivning, politikere og borgere) og indre samspil (effektivitets-/produktivitetsfremmende processer) kittet sammen af en god kultur med bæredygtige værdier side 5

6 At sikre, at Gribskov Kommune drives rationelt med anvendelse af moderne teknologi - og fremtræder som en fremsynet, veldrevet kommune dokumenteret via resultater, effektmålinger, tilfredshedsundersøgelser etc. At sikre, at administrationen spiller tæt sammen med det lokale og regionale erhvervs-, kultur- og foreningsliv mv. At sikre, at kommunen indgår i relevante netværk regionalt, nationalt etc. At sikre lovlig forvaltningsudøvelse Det forventes, at kommunaldirektøren forholder sig aktivt med selvstændige initiativer på alle ansvarsområder, og at dette foregår via/i samspil med politiske niveauer, direktører, øvrige lederniveauer, MED-organisationen etc. 5. Kommunaldirektørens udfordringer på kortere sigt Når man omsætter det generelle, overordnede ansvar til de konkrete opgaver, som kommunaldirektøren i Gribskov Kommune i samarbejde med direktionen m.fl. - forventes at gå aktivt ind i på kort sigt (1 2 år), drejer det sig bl.a. om følgende udfordringer, der vil fylde meget (i vidt omfang som fortsatte fokusområder): Overordnet/eksternt Gribskov Kommunes fremtidige identitet som attraktiv kommune i Hovedstadsregionen er et fortsat fokusområde der bl.a. vil blive understøttet af det igangværende arbejde med ny erhvervsstrategi der skal følges op (der har været nedsat et 17.4 udvalg til opgaven) Herunder er der behov for at blive skarpere på at få fortalt/formidlet de gode historier (branding) Der skal fortsat arbejdes på at skabe alliancer/indgå i netværk med andre kommuner/offentlige og private aktører for at sikre muskler til de komplekse opgaver Deltagelsen i de eksterne, udadvendte alliancer etc. markedsføringen i forhold til borgere og virksomheder en mere offensiv kommunikationsstrategi - vil være en anden udfordring for kommunaldirektøren Internt/opgave-/organisationsrettet Der skal fortsat markant fokus på de udfordringer, der ligger i de socio-økonomiske rammevilkår herunder demografien. De politiske aktører i kommunen bliver ud- side 6

7 fordret på de svære prioriteringer mellem at skabe attraktive rammevilkår for borgere og virksomheder i 2012 OG 2017 etc. Altså dilemmaerne mellem penge til serviceløsninger i dag og nødvendig risikovillighed i investeringer, der retter sig fremad. Samt evnen til at finde solide/nye løsninger på trods af bl.a. ændret demografi Der skal hele tiden være drifts- og udviklingsfokus på kerneydelserne børn, unge- belastede familier, ældreområdet, handicapområdet etc. konkurrencen med privatskolerne er f.eks. en markant udfordring Det udfordrer det fortsatte fokus på nye måder at skabe serviceproduktion hvad gør de bedste? Hvad kan vi sammen med civilsamfundet? Hvad kan vi i partnerskaber? Hvordan anvender vi ny velfærdsteknologi? Etc. Den nuværende udprægede matrixstruktur har brug for et eftersyn, der blandt andet sikrer, at der (endnu bedre) er fælles opfattelser og klarhed over rygraden i ansvar og kompetence hele vejen op-ned, ned-op og på tværs Der er behov for at blive bedre til at evaluere i forhold til den udprægede projekt/og prøve nyt af-kultur. Dette fokus på effekt/hvad får man ud af det? skal forstærkes! Hermed også fokusering på en skrappere prioritering så vi ikke på grund af den meget store plads til initiativer skyder på alt (leder) Revurdering af de interne styringsmodeller BUM-modellen og kvalitetsstyringskonceptet har med rette stået på to do-listen. Der kan være behov for at udvikle næste generation af styringssystem - måske med fokus på mindre model og mere differentieret, målrettet fokusering på effekt med rum til at nå det Der er behov for en ny kommunikationsstrategi eksternt og internt rettet 6. Kommunaldirektørens baggrund og bagage Baggrund/ledererfaring Der forventes en samfundsvidenskabelig uddannelse eller en uddannelse på et tilsvarende niveau. Der skal være udpræget flair for at sætte sig ind i kommunaløkonomiske forhold, herunder også overordnet planlægning, samarbejde mellem offentlige og private aktører, styringsmodeller og HR-udfordringer. Udpræget lyst og evne til at forstå, læse, og leve tæt sammen med den kommunalpolitiske kultur og dagsorden og evnen til at opnå tillid hos den samlede kommunalbestyrelse er et grundvilkår. side 7

8 Evnen til overordnet styring på - og forståelse for det økonomiske område og HRområdet skal være spidskompetencer. Strategisk ledelse skal være integreret hermed. Kommunaldirektøren er en aktør i den samlede markedsføring/branding og der skal være lyst og evne til også at være den udadvendte fortæller/formidler/dialogpart. Der forventes ledererfaring med anerkendte resultater fra en markant ledelsesposition hvor spidskompetencerne nævnt ovenfor har været en del af jobprofilen. Der skal være flair for at identificere sig med Gribskov Kommunes identitet, geografiske placering og rolle i det offentlige landskab i Region Hovedstaden. Person-/lederprofil Vel vidende at ingen ansøger kan alting, vil der være brug for en kommunaldirektør med flest mulige af nedennævnte egenskaber: Først og fremmest en ordentlig person med en naturlig autoritet og en god personlig udstråling der kan være samlende kraft, dynamo og inspirator såvel på den korte bane med blikket vendt mod de kommunale kerneydelser som i det længerevarende udviklingsperspektiv De sociale og kommunikative evner skal ligge højt! En dygtig teamleder, der kan skabe et godt samarbejde i diverse leder- og samarbejdsfora. Pågældende forstår at delegere og lede gennem andre ledere. Kan samtidig tage bordenden og sikre beslutninger/retning En god sparringspartner for borgmesteren og de øvrige politiske aktører. Kan give kvalificeret med- og modspil og skabe handlemuligheder for det folkevalgte system Der skal være en vis (kalkuleret) risikovillighed det ligger som et grundvilkår, at man ofte prøver noget af som de første En leder for hele kommunen er synlig i organisationen Kan arbejde strategisk og helhedsorienteret - og få folk med når nye veje skal betrædes. Har blik for processerne. Er analytisk og struktureret side 8

9 Har gode evner for at lytte, gå i dialog, formidle mundtligt og skriftligt etc. skal kunne brænde igennem i en forsamling af ledere og medarbejdere Er personlig robust lader sig ikke slå ud af vanskeligheder og kritik. Er god til at håndtere konflikter og kan træde i karakter med respekt for den kvalificerende dialog Ansættelsen og vilkårene 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Lars Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne Tlf eller eller Borgmester Jan Ferdinandsen Tlf Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. Den mulighed ligger før ansøgningsfristen og inden 1. interviewrunde. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres til at aftale et møde med borgmesteren for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat således: Økonomiudvalget, 3 ledere/nøglepersoner og 3 medarbejdere, udpeget af HMU. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet hér i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste ca. 3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning side 9

10 Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en dialogtest hos en anden af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere (kun efter aftale, og hvor det ikke belaster ansøgeren, hvis pågældende ikke får stillingen). Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på 9. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes elektronisk til [email protected]. Den skal være fremme senest den 5. januar 2012 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, ansøgningen er sendt fra. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 11. januar træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 17. januar kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles af chefkonsulent Jens Kaptain, Lundgaard Konsulenterne den 18. januar. 2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 26. januar kl side 10

11 10. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye kommunaldirektør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye kommunaldirektørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med borgmesteren og kommunaldirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. November 2011 Lars Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 11