Inspiration til partnerskaber: Procesguide

Transkript

1 Inspiration til partnerskaber: Procesguide I. Fase Forberedelse Overordnede overvejelser om mål og middel I forberedelsen af etableringen af et partnerskab kan der med fordel gøres nogle helt overordnede overvejelser om det mål, der søges nået, og hvordan et partnerskab forventes at kunne bidrage hertil. Det er samtidig vigtigt ikke at gå for langt på egen hånd i de indledende forberedelser. At tingene gøres i fællesskab er et af de karakteristika, der adskiller partnerskabet fra regulering. En helt afgørende proces i etableringen af partnerskabet er identifikationen af fælles interesser og formuleringen af fælles mål. Det kan ikke forberedes af en enkelt partner, men skal ske i fællesskab for at sikre de enkelte partneres ejerskab til målet og de enkelte partneres mulighed for at sikre politisk og organisatorisk forankring af målet i egne organisationer. Partnere Nogle partnere er givet på forhånd, fx fordi de besidder helt afgørende ressourcer, ansvar eller kompetencer. Andre partnere kan vælges til. Hovedreglen bør være, at enhver partner tilfører partnerskabet værdi. Det er relevant at besvare spørgsmålet: Hvilke ressourcer og kompetencer kan en partner bidrage med, og hvordan skaber det værdi i partnerskabet? I valg af potentielle partnere søges efter gensidige fordele, komplementaritet og synergi, der kan fremme partnerskabets og hver enkelt partners strategiske mål. En tilgang til at finde relevante partnere kan være uformelle en-til-en møder med potentielle partnere for at undersøge og gøde jorden for et muligt samarbejde. Det er vigtigt at have en åben og dialogorienteret tilgang for der er mange måder at indrette samarbejdet på, og møderne kan bidrage til kvalificering af problemstillingen, mulige løsningstilgange og andre relevante partnere. Et partnerskab forpligter og koster tid og ressourcer. Hver enkelt partner skal derfor have en klar motivation for at deltage. Vær opmærksom på, at partnerskabet imødekommer den motivation, der fx kan ligge i: Den værdi, de rettigheder, interesser, kompetencer, muligheder eller andre gevinster, partnerne kan opnå gennem deltagelse i partnerskabet. De enkelte partneres engagement og forpligtelse kan desuden understøttes af krav til deltagelse som for eksempel: Konkret investering i form af betaling for deltagelse el. lign. Dokumentation af resultater, der harmonerer med partnerskabets mål Inspiration til partnerskaber: Procesguide 1

2 Samarbejde med partnere uden for den normale kreds af samarbejdspartnere giver nye muligheder, men kan også være forbundet med udfordringer og risici. Udfordringer og risici kan for eksempel være: Etiske og politiske skade på ry og omdømme Valg og fravalg af samarbejdspartnere Forankring af partnerskabets betydning i egen organisation Tab af uafhængighed eller kontrol Fælles ansvar Modsatrettede interesser og svære kompromisser Økonomiske er investeringen større end afkastet Effektivitet og tempo i beslutninger og opgaveløsning Håndtering af myndighedsrolle, regler om udbud mv. Afdæk eventuelle risici samt holdninger hertil og risikovillighed i egen organisation. Hav klare begrundelser for de valg, der træffes og lav en plan for håndtering af risici og udfordringer. II. Fase Etablering Partnerne definerer partnerskabet ved at formulere fælles mål, organisation, aktiviteter og aftaler. Det er de elementer, der gør partnerskabet forpligtende i modsætning til et uformelt netværk, og det er afgørende, at der er god tid til drøftelser og diskussioner i partnerskabets opstartsfase for at få etableret et solidt fundament for det fremtidige samarbejde. Mål, strategi og handlingsplan Partnerne formulerer fælles mål, som alle partnere forpligter sig på. Målformuleringen kan rumme aftaler om: Konkrete mål og succeskriterier Partnerskabets levetid og hvad partnerne er bundet af efter partnerskabets ophør Opfølgning på mål hvorvidt de ønskede effekter af partnerskabet opnås Evaluering af mål hvorvidt målet skal fortsættes, justeres eller der skal opstilles et helt nyt Foruden de overordnede mål kan det være en fordel at identificere nogle mere kortsigtede mål og resultater, der kan dokumenteres undervejs. Succeser på den korte bane kan styrke partnernes motivation for at stræbe efter de mere langsigtede mål. Partnerskabets mål knyttes op på en overordnet strategi og en konkret handlingsplan eller projektbeskrivelse. Her er det igen afgørende, at alle partnere er enige, tager medejerskab og medansvar samt forpligter sig på den overordnede strategi og ramme for de enkelte aktiviteter, der skal udføres i partnerskabet. Enkelte aktiviteter kan uddelegeres til enkelte partnere, men det er vigtigt at have for øje, at partnerskaber har sin styrke i og adskiller sig fra andre samarbejdsformer ved at opgaver løses i fællesskab. Kunsten er netop at gøre tingene sammen. Inspiration til partnerskaber: Procesguide 2

3 Ressourcer og finansiering Partnerne identificerer i fællesskab partnerskabets ressourcebehov for at nå de aftalte mål. Det afdækkes ligeledes, hvilke ressourcer de enkelte partnere kan bidrage med. Ressourcer kan for eksempel være: Ansvar og beslutningskompetence Faglige kompetencer, viden og forskningsressourcer Økonomiske ressourcer Legitimitet og troværdighed Adgang til målgruppen, markedet, produkter og produktudvikling Adgang til politiske beslutningstagere og meningsdannere Spredning og rækkevidde Arbejdskraft og faciliteter Partnerne afklarer ligeledes partnerskabets finansieringsbehov, udarbejder et budget og en finansieringsplan. I den forbindelse kan følgende overvejes: Hvad kræver finansiering? Hvilke finansieringsmuligheder kan anvendes? Bevilling, kontingent, fonde, puljer, medfinansiering fra partnere (evt. som arbejdstid). Vær opmærksom på regler for bevillingsanvendelse, særlige forhold ved uddeling af tilskud eller puljemidler ift. om midlerne kan anvendes på den måde, som de tiltænkes, samt evt. krav om kriterier og dokumentation. Skal der findes forskellig finansiering til henholdsvis opstart og drift? Er det fordelagtigt at anvende en trappemodel, hvor partnerskabets finansiering gradvist udfases og fx kommunal (eller anden målgruppes) medfinansiering tilsvarende øges? Hvem og hvordan administreres partnerskabets midler? Fx i et sekretariat? Kan det styrke partnerskabet, at der udarbejdes en business case, der opgør forventet gevinst ved partnerskabet og potentielle omkostninger ved status quo og hermed den totaløkonomiske gevinst? Aftale Partnerne formulerer i fællesskab en aftale for samarbejdet, der beskriver de enkelte partneres ansvar, forpligtelser og rettigheder såvel som det fælles mål. Aftalen kan være mere eller mindre formel. Den vil ofte være karakteriseret af følgende: Ikke juridisk bindende og er inden for rammerne af gældende regler og lovgivning Baseret på enighed og frivillighed ikke forhandling Indgået af partnere, der vil tage medansvar for partnerskabets mål Indgået af partnere, der har en erkendelse af, at partnerskabssamarbejdet giver hver enkelt partner merværdi og en større samlet gevinst, end hver enkelt partner kunne opnå alene. Afgørende for en god etableringsproces og et godt samarbejde efter aftaleindgåelse er, at alle partnere har adgang til information om aktiviteter og beslutninger i partnerskabet. En åben og Inspiration til partnerskaber: Procesguide 3

4 gennemsigtig proces om formuleringen af partnerskabsaftalen er også vigtig for den mere uformelle dialog i partnerskabet. Partnerne aftaler ligeledes grænserne for partnerskabet, konsekvenser ved misligholdelse af aftalen, samt hvordan og hvornår partnerskabet kan opsiges. Det er afgørende at være åben om uenigheder og modsatrettede interesser, samt om disse kan rummes i partnerskabet eller ej. Det er essentielt, at partnerskabet er et ligeværdigt samarbejde med lige forpligtelser. Organisation og ledelse Sideløbende med målformulering, ressourcekortlægning og aftaleindgåelse, skal der tages stilling til partnerskabets formelle organisering og ledelse. Partnerskabet kan involvere mange aktører med forskellige roller, opgaver og ansvar. Aktører, roller og behov kan ligeledes skifte over tid. Det er afgørende at afklare, hvilke aktører og roller partnerskabet har behov for på hvilke tidspunkter. Det er ligeledes afgørende, at der altid er klarhed om de enkelte partneres konkrete ansvar og forpligtelser. Roller kan varetages af en eller flere aktører i eller udenfor partnerskabet. De kan skifte mellem forskellige aktører. Roller kan for eksempel være: Leder/formand, der leder partnerskabet, når det er etableret, og overordnet skal sikre implementering af partnerskabets mål Bestyrelse, styregruppe eller lignende, der repræsenterer den brede partnerkreds og træffer de overordnede beslutninger Sekretariat, der udfører og koordinerer arbejdsopgaver Ambassadør/fortaler, der promoverer, kommunikerer og advokerer for partnerskabet ud ad til Repræsentant, der repræsenterer og agerer på partnerskabets vegne Donor, der donerer finansielle eller ikke-finansielle ressourcer til partnerskabet Ledelse af et partnerskab kan være et vanskeligt forhold at afklare, idet partnerskaber netop bygger på samarbejde mellem partnere, der er ligeværdige i samarbejdet, og hvor ansvaret for partnerskabet og dets mål er delt. Ligeledes rummer partnerskaber ofte aktører fra meget forskellige organisationer og sektorer med forskellige kulturer, ledelsestraditioner og -kompetencer. En styrke ved partnerskaber vil samtidig ofte være, at mangfoldigheden af ledelseskompetencer kan anvendes og bringes i spil i forskellige situationer. Der skal tages stilling til hvilke aktører, der tager hvilke roller på hvilke tidspunkter. For den daglige beslutningstagning såvel som den langsigtede fremdrift i partnerskabet, er det vigtigt, at partnerskabets ledelse er klar. Endnu mere afgørende er det, at ledelsen styrker og ikke underminerer partnerskabets fundament, som er; hver enkelt partners individuelle oplevelse af gensidig afhængighed og forpligtelse til partnerskabet og dets mål. Inspiration til partnerskaber: Procesguide 4

5 Partnerskabet kan med fordel etablere et sekretariat, som udfører vigtige opgaver for partnerskabet, følger op på ledelsens og arbejdsgruppernes beslutninger, er koordinator, facilitator og mødeleder. Sekretariatet kan ligeledes sikre det løbende overblik og opfølgning på partnerskabets leverancer samt give faglig og processuel bistand til udvikling af nye mål og aktiviteter. Sekretariatet kan varetages af en af partnerne eller af en ekstern aktør, som partnerskabet vælger at indgå aftale med. Konkrete forhold, der skal afklares i partnerskabets organisering: Formalitetsgrad partnerskabet bør have en grad af formalitet, men også sætte rammerne for hyppig uformel dialog. Organisering projektorganisation, fond, forening Beslutningsproces afstemninger, flertal, vetoret for enkelte partnere på enkelte punkter? Forankring politisk, administrativt? Niveau i organisation? III. Fase Produktion og levering Når partnerskabet har gennemgået forberedelses- og etableringsfasen samt indgået en fælles aftale, starter bestræbelserne på opfyldelsen af det fælles mål. Partnerskabet overgår til at producere, levere og implementere i overensstemmelse med strategi og handlingsplan. Faseskiftet fra projekt til implementering betyder, at aktører, roller og behov kan skifte. Hovedprioriteten er nu at holde fælles fokus på målet. Fokus på målet ligger i de daglige aktiviteter. Det kan understøttes dels af løbende opfølgning på resultater og målopfyldelse, dels af synlighed og formidling af partnerskabets løbende resultater og succeser internt i partnerskabet og eksternt som pressehistorier. Rapportering og evaluering Fra at handle om målformulering og organisering vil partnerskabsmøderne nu primært handle om status og fremdrift på aftalte aktiviteter, udvikling af nye aktiviteter, der understøtter målet samt dokumentation af resultater og vurdering af målopfyldelse. Endelig skal partnerskabet følge den aftalte proces for opfølgning og evaluering af partnerskabet og dets indsatsers resultater og effekt. De centrale spørgsmål er: Er partnerskabet effektivt? Opfylder partnerskabet målet? Er de aftalte mål fortsat relevante? Er partnerne stadig de rigtige? Skal der nye til? Vil partnerskabet fortsætte og sætte nye mål? Når partnerskabet har eksisteret i en rum tid og er begyndt at levere resultater, kan de gode erfaringer og resultater offentliggøres og udbredes. Det vil ofte være af interesse for en eller flere af partnerne og for partnerskabet samlet set både med henblik på profilering og vidensdeling til andre organisationer. Inspiration til partnerskaber: Procesguide 5

6 *** Guiden bygger på eksisterende erfaringer med konkrete partnerskabssamarbejder og er udarbejdet i et samarbejde mellem fem partnerskabsambassadører. Partnerskabsambassadører Søren Bukh Svenningsen, kontorchef i Miljøstyrelsen. Erfaring fra en række partnerskaber om innovation af nye grønne løsninger. sobsv@mst.dk, tlf.: Bente Stærk, souschef for Ernæring, Fødevarestyrelsen. Næstformand i Fuldkornspartnerskabet og formand for Måltidspartnerskabet samt erfaring fra andre brede samarbejder. best@fvst.dk, tlf.: Kåre Geil, chefkonsulent i Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse, Center for Primær Sundhed og Forebyggelse, som er ansvarlig for udmøntningen af de nationale mål for danskernes sundhed og den dertil knyttede partnerskabsstrategi. kgl@sum.dk, tlf.: Anders Lynge Madsen, direktør, Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold. Erfaring fra en række partnerskaber på socialområdet. Rikke Rosenkvist Lindholst, fuldmægtig i Økonomi- og Indenrigsministeriet, Center for Offentlig Fornyelse og Velfærdspolitik. Projektleder på partnerskabsmaterialet. rli@oim.dk, tlf.: Inspiration til partnerskaber: Procesguide 6