Opfølgning på APV 2012 på BSS

Transkript

1 Modtager(e): HAMU/HSU, AUHR (Arbejdsmiljøenheden) Notat Opfølgning på APV 2012 på BSS Resumé Resultaterne af APV 2012 blev offentliggjort den 20. februar Resultaterne er publiceret i en række rapporter, der alle kan findes på AU s hjemmeside: Dato: 03. oktober 2013 Ref: AU HR BSS Side 1/7 Forud for offentliggørelse af resultaterne af APV 2012 i februar 2013 var der udarbejdet en fælles procesplan for hele hovedområdet i forbindelse med offentliggørelse og opfølgning på APV undersøgelsen (opdateres og vedlægges som bilag i den endelig version). Centralt i den plan er, at samarbejdsudvalgene spiller en vigtig rolle i opfølgningen og er dermed med til at sikre, at opfølgningen er forankret hos både lederog medarbejderrepræsentanter. LSU har således fungeret som den røde tråd i forløbet, men APV en har tillige været drøftet i FSU, fakultetsledelsen, institutforum, medarbejdermøder, institutmøder mv. APV-følgegruppe I tråd med den overordnede plan på AU for opfølgning på APV 2012 blev det besluttet i FSU, at opfølgningsarbejdet skulle igangsættes lokalt på institutterne og foregå som en bottom up proces. Den lokale forankring er således i LSU erne med en APVfølgegruppe nedsat i FSU-regi. APV-følgegruppen blev sammensat af leder- og medarbejderrepræsentanter og sekretariatsbetjenes af HR-BSS. Følgegruppens opgaver var/er at tilrættelægge processen i forbindelse med offentliggørelse af rapporten, sikre, at der bliver udarbejdet adækvate handlingsplaner på de enkelte institutter samt at følge op på handlingsplanerne. Status sommer 2013 I april og maj måned 2013 indsendte institutter og enheder ved BSS en kort status på det lokale APV-arbejde, herunder status for arbejdet med handleplanerne. Institutterne blev i den forbindelse bedt om at oplyse, om de væsentligste årsager til resulta- AU HR, School of Business and Social Sciences Aarhus Universitet Tåsingegade 1, 2. sal 8000 Aarhus C Tlf.: personale@sam.au.dk

2 tet af APV en var identificeret, samt om der var forhold, der havde krævet øjeblikkelig handling. Side 2/7 Statusindmeldingerne blev drøftet i APV-følgegruppen samt i FSU og FAMU i maj måned. Status fra de forskellige institutter og enheder viste, at der blev arbejdet meget grundigt med APV ens resultater i de relevante fora på institutterne, herunder også i LSU. Som forventet var det ikke alle, der var kommet lige langt, men alle arbejdede seriøst med problemerne. Det kunne konstateres, at nogle problemer viste sig at være gennemgående og andre mere institutspecifikke. En tværgående læsning, at det på BSS især er forholdene omkring tre områder; ph.d.-gruppen, stres og ensomhed, der skulle fokuseres på samlet, idet de tre forhold sandsynligvis kan have en indbyrdes sammenhæng. Supplerende undersøgelser Ligesom resultaterne ikke var identiske på de forskellige institutter, har de enkelte institutters opfølgningsforløb ikke nødvendigvis været helt identiske ej heller synkrone. På flere institutter har det dog været et ønske, at de enkelte resultater blev udbygget og underbygget med supplerende kvalitative besvarelser, inden en identificering af de vigtigste indsatsområder, herunder en udarbejdelse af en plan udført i overensstemmelse med IGLO-modellen, har kunnet finde sted. Dette er sket dels ved at bestille og analysere særtræk af APV ens resultater via Center for Undervisning og læring (CUL) dels ved at igangsætte uddybende mindre uformelle spørgeundersøgelser, hvor der er spurgt ind til særlige besvarelser og endelig ved at holde debatmøder i forskellige fora. En mere deltaljeret opgørelse af APV-undersøgelsen viste, at det var blandt de yngre medarbejdere, særligt blandt de ph.d-studerende, at der forekom stress, udkørthed og ensomhed. Afhængigt af de enkelte institutteres størrelse og institutorganisering har den proces løbet i foråret og henover sommeren. Igangsatte tiltag sommer/efterår 2013 En grundigere analyse af de forskellige besvarelser har imildertid ikke været til hinder for, at de lavthængende frugter kunne plukkes med det samme. Det gælder særligt i relation til de besvarelser, der vedrører fremtidsudsigter, ledelseskommunikation, synliggørelse af beslutningsveje samt medinddragelse. Nogle af de konkrete tiltag, der allerede er igangsat er udarbejdelse af survival kit til ph.d.-studerende, halvårlige institutmøder/gruppesamtaler mellem institutledelsen og de medarbejdergrupper, der særligt har efterspurgt information om karriereveje og fremtidsudsigter på instituttet mv. (ph.d.-gruppen og adjunktgruppen) samt temadage for medarbejdergrupper, hvor der er fokus på at forbedre samarbejde og interne relationer. Der er derudover taget initiativ til på institutniveau til at gennemgå hjemmesiderne med det formål at sikre, at nyttig information om bl.a. instituttet, konkaktpersoner, udvalgsar-

3 bejde mv. er tilgængeligt. Samtidig er det nu flertallet af institutter, der udsender nyhedsbreve regelmæssigt. Side 3/7 Den løbende APV-opfølgning Forankringen i LSU har gjort, at APV-drøftelserne lokalt er foregået løbende og som en del af den daglige drift på og udvikling af institutterne. APV har således været et fast punkt på både LSU-møderne. I den forbindelse kan tilføjes, at et fælles tema i APV-drøftelserne til de respektive møder i LSU har været koblingen mellem APVopfølgningen og MUS, herunder institutorganisering og delegation af MUSkompetencene fra institutleder til øvrige MUS-førende ledere. APV-handlingsplan på BSS På baggrund af ovenstående er der taget de indledende skridt til at udarbejde handlingsplaner på alle institutter, og den samlede BSS-handlingsplan version efterår 2013 er vedlagt (se bilag). Handlingsplanen omfatter de overordnede tiltag, der har vist sig at være gennemgående på tværs af flere institutter på BSS. Det bemærkes således, at BSS-handlingsplanen ikke er et udtryk for det enkelte instituts handleplan men er en sammenfatning af BSS overordnede fokusområder. I handlingsplanen findes de hovedpunkter, hvor der er rettet særligt fokus på O og L efter IGLO-modellen. Det har i forlængelse heraf været vigtigt for APV-følgegruppen at fremhæve, at handlingsplanerne skal ses i sammenhæng med den løbende udvikling på institutterne, og de vil altid skulle betragtes som dynamiske dokumenter, der også løbende opdateres og justeres også efter forelæggelsen i HAMU i november Handlingsplaner og APV-opfølgning er fremover faste punkter i LSU- og FSU-regi, ligesom der hvert semester indkaldes statusrapporter fra hvert institut til drøftelse i dekanstaben/fakultetsledelsen og i APV-følgegruppen.

4 Hovedpunkter i BSS handlingsplan: Handlingsplanen omfatter de overordnede tiltag, der har vist sig at være gennemgående på tværs af flere institutter på BSS. Det skal således bemærkes, at BSShandlingsplanen ikke er et udtryk for det enkelte instituts handleplan men er en sammenfatning af BSS overordnede fokusområder. Side 4/7 Trivsel Det var positivt, at så mange medarbjedere på BSS er tilfredse med deres arbejde (82 %), som de finder interessant (87 %), som de er dygtige til (90 %), og som de har lyst til at engagere sig i (93 %). Udgangspunktet for at udvikle det psykiske arbejdsmiljø var således godt. Medarbejderne er både dedikerede og engagerede, og de trives. Der er i forlængelse heraf også enighed om at fastholde de praksisser, der skaber det gode psykiske arbejdsmiljø, herunder faste møder i medarbejderfora, institut- /centerseminarer, gode samtale-/debatkulturer, højt til loftet mv. Stress/ensomhed Relativt mange medarbejdere har anført, at de føler sig stressede i hverdagen. Årsagerne har været søgt afdækket, og meget peger på, at reorganisering, fusioner og uklare fremtidsudsigter er medvirkende faktorer til det høje stressniveau. Der er på flere institutter forskel på, hvilke medarbejdergrupper der føler sig mest stressede. Der er derfor behov for at målrette indsatserne de forskellige medarbejdergrupper. Generelt er det dog vigtigt, at der sættes ind både forebyggende og efterfølgende indsatser. Derudover anfører mange, at de føler sig ensomme. Det kan være en følelse af faglig ensomhed, fordi man sidder på et fagområde uden eller med ganske få kolleger, ligesom ledere og mellemledere også kan føle sig ensomme i deres lederfunktion. Der, hvor det imidlertid er vigtigt at rette fokus imod, er hvor ensomheden måtte dække over social og menneskelig ensomhed. Her er det vigtigt, at ledere og medarbejdere bliver bedre til at fange hinandens signaler. Derfor er ensomhed et indsatsområde. En stor andel af medarbejderne har udtrykt manglende tillid til den administrative reorganisering og den deraf følgende administrative support. Oplevelsen af manglende service og ikke-fungerende it-systemer opleves som faktorer, der stresser i hverdagen. Der er behov for at adressere problemet og rette fokus fra den øverste ledelses side mod, at den administrative service opretholdes og forbedres, hvor der er behov, samt at servicen står mål med de udgifter, der er forbundet med administrationen. Administrationen skal modsvare de behov, institutter og faglige miljøer har. I serviceringen af institutter og faglige miljøer er det vigtigt, at mål og formål med diverse forespørgsler mv. klart kommunikeres, så oplevelsen af en sammenhængende administrationen giver mening.

5 Behovet for konsolidering og fokus på sikker drift og varetagelse af kerneopgaverne, idet de sidste to år har været karakteriseret ved reorganisering, fusioner, ombygning etc., betydelige vækst i de fleste institutter/centre størrelse. Det kan bl.a. give ro til så nye administrative procedurer kan etableres og blive til rutiner. Side 5/7 Der er for alle medarbejdergrupper øget fokus på, at der oplyses om de individuelle tilbud om ekstern bistand, der er i tilfælde at stress, mobning mv. Samtidig vil der også blive fulgt op dette til efterårets MUS efter det nye koncept. Med henblik på at tilrettelægge arbejdet på en hensigtsmæssig måde for at forebygge stress, er det et tiltag at tydeliggøre forventninger, arbejdstidsregler og normkataloger. Et tiltag rettet mod at forebygge ensomhed er fokus på at byde nye medarbejdere velkommen gennem både et lokalt og centralt introduktionsforløb. Udrulning af det nye MUS-koncept er et tiltag, der medvirker til, at alle ledere og medarbejdere drøfter ressourcer, opgaver, arbejdsgange og hjælp til prioritering i de konkrete tilfælde, hvor der vurderes at være behov. Der er fokus på, at der regelmæssigt holdes temamøder, fællesmøder, gruppemøder, erfamøder, der er med til at give et øget kendskab til nye kolleger og deres opgaver. Det er målet, at det skal bidrage til, at ensomhed minimeres, og følelsen af at høre til i et socialt fællesskab styrkes. Dette vil også blive temaer til efterårets MUS. Særligt for TAP-ansatte på flere institutter gennemføres/er der gennemført dagsseminarer/temadage, hvor der er fokus på det gode samarbejde (både internt i gruppen, i relation til VIP-ansatte og i relation til de administrative centre). Der er i den forbindelse også fokus på relation til ledelsen, herunder behovet for løbende daglig dialog og klar kommunikation om opgavefordeling, forventninger og roller. Anerkendelse Relativt mange medarbejdere har givet udtryk for, at de ikke i tilstrækkelig grad oplevede at blive anerkendt af henholdsvis kolleger og leder. Flere institutter har foretaget undersøgelser, der nærmere klarlægger anerkendelsesbehovets omfang og art. I forlængelse her har flere institutter igangsat tiltag som fx nyhedsbreve med oplysninger om publikationer, bevillinger og nye undervisnings- og formidlingstiltag. Der planlægges også at igangsætte tiltag som månedlige fælles frokostseminarer med præsentation af forskningsresultater. Her er der fokus på at inddrage ph.d.-gruppen i højere grad. Samtidig afholdes der årlige institut-/centerseminarer, hvor instituttets forskningsresultater præsenteres. Der arbejdes i forlængelse heraf på at igangsætte lignende aktiviteter, hvor der fokuseres på at styrke det kollegiale, herunder anerkendelse af faglighed. Her er det en fælles opgave at arbejde med saglig og faglig kritik.

6 Ledelse og kommunikation Indsatsen er begrundet i, at BSS ønsker en synlig ledelse, der er bevidst om at informere og involvere medarbejderne samt er lydhør og begrunder beslutninger. Det er i den forbindelse også vigtigt, at der på institutniveau arbejdes målrettet med institutorganisering og strategiske handlingsplaner, således at beslutningsveje tydeliggøres og forudsætningerne for løbende dialog med ledelsen om fremtidsudsigterne i jobbet forbedres. Side 6/7 En stor del af medarbejderne har anført, at de ønsker en højere grad af nærmeste ledelses tilgængelighed og synlighed. Der arbejdes på alle institutter med en ny institutorganisering, så bl.a. synlighed, tilgængelighed og beslutningsveje tydeliggøres og forbedres. Der er derudover taget initiativ til på institutniveau at gennemgå hjemmesiderne med det formål at sikre, at nyttig information om bl.a. instituttet, konkaktpersoner, udvalgsarbejde mv. er tilgængeligt. Samtidig er det nu flertallet af institutter, der som et fast kommunikationstiltag udsender nyhedsbreve regelmæssigt. Særligt i relation til spørgsmålet om mere kommunikation fra institutlederen og muligheden for at involvere sig i beslutningerne er der fastsat regelmæssige institutmøder, medarbejderrådsmøder, møder i institutforum samt LSU-møder hvert semester. Der er i den forbindelse også fokus på, at ledelsen klart kommunikare instittutets mål og retning. Fremtidsudsigter Det skal tages meget alvorligt, når kun godt halvdelen af medarbejderne er tilfredse med fremtidsudsigterne i arbejdet. En sådan tilfredshed er en væsentlig forudsætning for at kunne trives ordentligt på arbejdspladsen. Lokale undersøgelser har i særlig grad vist, at det primært gælder medarbejdere i uddannelsesstillinger. Her hænger tiltagene meget sammen med de tiltag, der er rettet mod indsatsområderne stress og ensomhed. Men det er generelt et område, der skal drøftes til MUS, hvor der kommer fokus på hjælp til karrierevejsplanlægning, faglig prioritering, normregnskaber samt behov for faglig kompetence udvikling. I forlængelse heraf igangsættes tiltag, der skal tydeliggøre retning og strategi for AU, for hovedområdet og for institutterne, herunder også instituttets rekrutteringsstrategi og ansættelsespolitik. Dette sker i forbindelse med hovedområdets strategiseminar i oktober, det lokale arbejdet med handleplaner mv. Det kan være med til at mindske medarbejderne usikkerhed fremtidsudsigter, arbejdspladsens identitet, samt den faglige retning. I forlængelse heraf er der fokus på medarbejdere i særlige stillinger, herunder adjunkter og lektorer ansat efter stillingsstrukturen for ingeniører.

7 Særligt vedr. medarbejdere i uddannelsesstillinger (ph.d./postdoc/adjunkt) Det høje stressniveau og følelsen af ensomhed har vist sig at være særlig højt for de medarbejdere, der er midlertidigt ansatte. Mere tilbundsgående undersøgelser viste, at dette oftest skyldes usikkerhed i forhold til forventninger i jobbet, manglende praktisk information samt uklarhed om fremtidsudsigterne. Side 7/7 Derfor er der øget fokus på information til ph.-d-gruppen om forventninger og fremtidsmuligheder. Der er således udarbejdet survival kit, introduktionspjecer eller anden skriftlig information særligt vedrørende ph.d. studiet med særlige oplysninger om fx stresshåndtering, kontaktpersoner, praktisk info om bl.a. udlandsophold, bogkonto, kurser, ph.d.-præsentation samt introduktionsforløb af peers og mentor/kontaktperson ordning. På flere institutter tilbydes der udover MUS ekstra samtale med ph.d.- programlederen efter ca. ½ års ansættelse. Der er fortsat fokus på vejlederrollen og dens betydning for et vellykket ph.d-forløb. Hvor det er muligt skal nyansatte dele kontor med en mere erfaren, og der er generelt fokus på at skabe en stærkere faglig integration af ph.d.-ansatte blandt øvrige VIP-ansatte. Der er samtidig behov for konkrete tiltag i forhold til samarbejdet mellem ph.d.- skolen og institutterne. Der er på flere institutter også igangsat tiltag i forhold til adjunkt-/postdoc-gruppen, der ligeledes på grund af deres midlertidige ansættelsesforhold, er i en potentielt, strukturel presset situation. Det gælder fx et supplement til MUS, hvor der årligt sker en fælles orientering fra institutlederen om instituttets ansættelsespolitik og mulighederne for fremtidig beskæftigelse på instituttet. I den forbindelse er der også fokus på medarbejderes karriereplanlægning samt evt. behov for hjælp til prioritering af arbejdsopgaver og faglige problemstillinger.