Oversigt over bogens figurer

Transkript

1 Oversigt over bogens figurer Figur nr. Side Emne 1 18 Fire udviklingsniveauer for ledelse 2 29 Teofrasts mennesketyper 3 33 De 4 temperamenter 4 34 Oversigt over de 4 temperamenter 5 41 Psykoanalysen til forståelse af menneskelig adfærd 6 42 Terapi som grundlag for psykologisk teoridannelse 7 43 Freuds personlighedsmodel 8 47 Et eksempel på realitetsprincippet 9 52 Autonome jeg-funktioner og defensive jeg-funktioner Jungs personlighedsteori Persona som et bevidst valg Skitse over Jungs funktionspar Jungs 8 karaktertyper Psykologiske karakteristika efterprøvet empirisk gennem testning Allports system med 6 værdier Cattells 16 personlighedsfaktorer Cattells 16 Ergs Jobfunktioner sammenholdt med Cattells 16 Ergs Cattells specifikationsligning Freuds billede af psyken som et hus Freuds personlighedsmodel og de 3 angstformer De 4 ledestjerner for menneskelige konflikter En variant af Acting Out Et eksempel på hypokondrose En variant af benægtelse Oversigt over primitive forsvarsmekanismer En illustration af intellektualisering Oversigt over neurotiske forsvarsmekanismer Tre eksempler på veludviklet forsvar Oversigt over veludviklede forsvarsmekanismer Fem-Faktor Modellen Ekstroversionens 6 temaer Ængstelighedens 4 temaer 478

2 temaer for åbenhed for oplevelser 35a 121 Venlighedens 5 temaer 35b temaer for samvittighedsfuldhed Historisk udvikling af Fem-Faktor Modellen Personlighedspsykologiske teoretikere i forhold til Fem-Faktor Modellen Holland Hexagon Ledelses og læringsmæssige stile i form af temaer Grafer for selvbilleder Personfaktordimensioner sammenholdt med Jungs typologi Marstons DISK-faktorer i forhold til handlingsorientering og omgivelser Geiers adfærds og karaktertræk Sammenligning af temperaments- og karaktertræk Temperament i forhold til ekstroversion-introversion dimensionen Aristos psykologiske model MacLeans tredelte model af hjernen Ringmoses illustration af MacLeans opdeling af hjernen Sammenhæng mellem orienterings og energifaktorer To eksempler på Graf 1 og Graf 2 i persolog DISK Yderpoler af karaktertræk ved orienterende faktorer Beskrivelse af de 4 energifaktorer i graf Sammenhæng mellem adfærds og karaktertræk De 20 mønstre i persolog DISK modellen Paradigmer for personlighedsteoretisk udvikling Eksempel på positionsmagt og autoritet Skitse over Milgrams forsøg med at adlyde autoriteter Milgrams 3 væsentlige pointer ved forsøget Illustration af risiko for gruppetænkning Eksempel på T-gruppe træning Et vakuum til at skabe erfaringer for læring Trænerens kontakt med gruppen Et overblik over kapitel Management, lederskab og coach Et team 479

3 De enkelte gruppetypers sammenhæng til henholdsvis arbejdsgruppe og team Asch forsøget Normområder Sammenhængsmodel: Status = prestige + renommé Et overblik over kapitel EPOC-undersøgelsen med deltagelse af virksomheder En to-dimensionel model, som illustrerer gruppens selvbestemmelsesområder Opgavedybde ved gruppens selvbestemmelsesområder Gruppers beslutningskompetence Model for indplacering af opgaver på de forskellige niveauer, benævnt selvstyreområder Et eksempel på selvbestemmelsesprofilen for et rådgivningsteam Thorsrud og Emerys psykologiske jobkrav Gruppens selvbestemmelsesprofil Gruppens udviklingsfaser Udviklingsfasernes karakteristika i Tuckmans model Facilitator og coachrolle i grupper Lederens udfordringer i udviklingsfaserne Lederens primære arbejdsopgaver i forbindelse med gruppens udvikling Et overblik over kapitel Menneskets udvikling karakteriseret ved nogle bestemte udviklingsstadier Den social-økologiske model Fra pionerfasen til differentieringsfasen Fra differentieringsfasen til integrationsfasen Den social-økologiske model i en samfundsmæssig kontekst Kløverbladsmodellen Likerts overlappende grupper Radikale forandringer kontra småjusteringer De væsentligste karakteristika for de 4 faser i den social-økologiske model Pionerfasen indsat i Leavitts model for forandring Differentieringsfasen indsat i Leavitts model for forandring Integrationsfasen indsat i Leavitts model for forandring Single og dobbeltloop læring 480

4 Konstruktive kontroverser Et overblik over kapitel Førstelinielederens arbejdsopgaver ved skifte fra traditionel organisation til selvstyrende grupper Fra ekspert til leder De opgavetyper førstelinielederen varetager i integrationsfasen Samspillet mellem fire fokuspunkter: Udfordring, proces, individ/ team og relationen Den traditionelle udviklingstrappe og coaching som udviklingsværktøj Den traditionelle udviklingstrappe og SL II Forskellige kvalitative trin i opbygningen af relationer En faseopdelt model for et coachingforløb Spørgsmålstyper i relation til faser i et coachingforløb Coachingforløb med brug af reflekterende team Et overblik over kapitel Blomstermodellen en model for arbejdet hen imod den lærende organisation Den ledelsesmæssige målsætning ved værdibaseret ledelse Ledelsesopgaven ved værdibaseret ledelse Elleve karakteristika for den lærende organisation Kulturelle indlejringsmekanismer Identifikation af egen organisations udviklingsfaser i relation til Glasl og Lievegoeds teori Blomstermodellens elementer i forhold til samfundsudviklingen En grundlæggende model for dialog og coaching Elementer til udvikling af medarbejderes færdigheder Forskellige måder at organisere arbejdet på Ledelsesforhold ved forandringer Et overblik over kapitel Samfundsudviklingen og organisationsudviklingen uddannelsesplanlægningsrationaler De læringstilgange, som styrer de to rationaler: Det situationsbestemte og det deltagerorienterede Læringsteoretiske tilgange til uddannelsesplanlægning Lemniskaten som redskab og metode til at skabe sammenhæng mellem organisation, team og lederudvikling Lederrollen i forhold til teamudvikling 481

5 Model til illustration af tre udviklingsstadier, en leder typisk vil gennemleve i udviklingen af sit ledelsesarbejde Vores bud på en typisk lederrolle i relation til lederens arbejde med teams Et eksempel på en overordnet analyse af arbejdsgruppens-/teamets kompetenceudviklingsmodel Et eksempel på en overordnet analyse af teamets selvstyreprofil Sammenhænge mellem lederudvikling og teamudvikling Hofstedes magtdistance Hofstedes struktureringsbehov Hofstedes kollektivisme kontra individualisme Hofstedes maskuline dominans kontra feminine dominans Benchmarking fra Det Nationale Kompetenceråds statusrapport To konklusioner fra Det Nationale Kompetenceråds statusrapport Fokus på USA og DK på Hofstedes 4 dimensioner: Magtdistance, struktureringsbehov, kollektivisme kontra individualisme og feminin dominans kontra maskulin dominans Sammenhæng mellem samfund, organisation, ledelse, teori og nogle antagelser om sammenhænge i udviklingen af samfund, organisation, ledelse og teori Model til forståelse af egne styrker, svagheder og erkendelser af ledelseskompleksitet Nogle af de karakteristika, som kendetegner det ledelsesmæssige arbejdsfelt på individniveauet Oversigt over perspektiver ved læsning af managementlitteratur Skitse over Goleman et. al.s primære lederskab Følelsesmæssig intelligens og de tilhørende personlige kompetencer Følelsesmæssig intelligens og de tilhørende sociale kompetencer Golemans 6 lederstile Golemans 5 erkendelser Eksemplet: En kogende frø Effektive vaner adfærdens internaliserede principper og mønstre Den 7 de vane om fornyelse af 4 grundlæggende livsdimensioner Vane 1 Vær proaktiv kræver friheden til selv at vælge Vane 1 Vær proaktiv kræve proaktiv fokusering Modenhed og konsekvens for menneskelige relationer Den græske firkant 482

6 De to yderpunkter mellem samfund med lille magtdistance og samfund med stor magtdistance Ledelse og indflydelse Ledelsens primære magtbaser og medarbejdernes primære magtbaser Direkte magt, der udøves direkte i beslutningsprocessen Beslutningsmodeller et overblik Målkompromis i forhold til 2 parters udgangsmål Middelkonflikter Skraldespandsmodellen Deltagelsesstrategier i forhold til anvendelsen af de forskellige beslutningsmodeller Beslutningsarenaen ved indirekte magt Magtens påvirkninger Opsummering på vores afsnit om magt og beslutninger Principperne i Stakehold kortet Stakehold processen Et stakehold kort med hypotetiske positioner indsat Definition på Me Inc Definition på heteraki Syv organisatoriske principper Glasls beskrivelse af krav til lederrollerne i forhold til organisationens elementer En umiddelbar forventning til lederens attitudemæssige præferencer på graf 1 ved skifte fra traditionel hierarkisk organisationsstruktur til løstkoblede systemer Frontløbermønster og Bedømmermønster Opfindermønsteret som graf Opfindermønsteret som tekst Kreativitet med udgangspunkt i den græske firkant Scheins karriere-kegle Fire udviklingsniveauer for ledelse Det traditionelle spil og fremtidens spil 483

7 Figur 1. Fire udviklingsniveauer for ledelse Perspektiver Tidslinie Personlighedspsykologisk udvikling Freud Jung, Allport, Fromm, Hartmann Cattell, Eysenck, Maslow, Rogers Teoretikere del 1 Terapi Trækteori Humanistisk udviklingsteori Personlighedsteoriens sigte Gruppedynamisk udvikling Bradford, Gibb, Benne Milgram, Gordon Janis Socialpsykologi T-grupper Laboratorietræning Teoretikere del 2 Organisationsteoretiske perspektivers udvikling Weber Taylor, Fayol Teoretikere del 3 Mayo Schein Albert & Whetten Pfeffer & Salancik Argyris & Schön Åbne perspektiv Bureaukrati/lukkede perspektiv Naturlige perspektiv Perspektiver Samfundsmæssig udvikling Imperier Krig Autoritære Krig Kold krig Europæisk integration regimer Politik Imperialisme Protektionisme Frihandel Indre marked/wto Landbrugs- og industrisamfund Industrisamfund Service- og vidensamfund Marked Positivisme Behaviorisme Modernisme Postmodernisme Videnskab Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

8 Figur 2 Teofrast mennesketyper Kilde: Teofrast, 1979.

9

10

11 Figur 3 De 4 temperamenter Kilde: Psykologisk pædagogisk ordbog. København Gyldendal. p. 160.

12 Figur 4 Oversigt over de 4 temperamenter. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

13 Figur 5 Psykoanalysen til forståelse af menneskelig adfærd.

14 Figur 6 Terapi som grundlag for psykologisk teoridannelse.

15 Figur 7 Freuds personlighedsmodel. Kilde: Her efter Olsen og Køppe, p Figuren illustrerer Freuds sidste version af hans personlighedsmodel fra Nye Forelæsninger, Den mest primitive og den tidligste del af personligheden kaldes Id et. Her findes de medfødte drifter og senere fortrængt psykisk materiale i form af ønsker eller lyster. I modsætning hertil findes Superego et, som fortæller os, hvad der er rigtig eller forkert og er den del af personligheden, hvor samvittigheden findes. I mellem Id et og Superego et findes personlighedens realitetsorienterede del.

16 Figur 8 Et eksempel på realitetsprincippet.

17 Figur 9 Autonome jeg-funktioner og defensive jeg-funktioner. Omfatter Udviklingsgrundlag påvirkning fra Autonome jeg-funktioner Sansning Tænkning Hukommelse Objekterkendelse Kropslige funktioner (herunder motorisk udvikling) Organismens biologiske modning, (uden relation til drifterne og konflikt mellem disse og omgivelserne) Defensive jeg-funktioner Medfødt evne til at udsætte driftstilfredsstillelse (arveligt betinget) Livsbetingelser Konfliktoplevelser Kilde: Marquardt og Koester, p. 277.

18 Figur 10 Jungs personlighedsteori. Kilde: Marquardt og Koester p. 266.

19 Figur 11 Persona som et bevidst valg.

20 Figur 12 Skitse over Jungs funktionspar. 1 Tænkning Tænkning 2 Følelser 3 Sansning Sansning Intuition 4 Intuition Følelser Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

21 Figur 13 Jungs 8 karaktertyper. Note Ekstrovert Note Introvert Tænkning 1 Lægger vægt på at fortolke og forstå fakta vedrørende den eksterne verden, rationelle regler, intellektuelle konklusioner burde være og skal være Følelser 3 Lægger vægt på meninger der passer til eksterne værdier. Konservativ, helhjertet accepterer generelle betragtningsmåder i langt de fleste henseender Sansning 5 Lægger vægt på at opfatte den ydre verden som den faktuelt er Intuition 7 Lægger vægt på at søge nye muligheder i omverdenen Kilde: Frit efter Ewen, p Lægger vægt på at fortolke og forstå subjektive ideer 4 Lægger vægt på vurderinger, der knytter sig til interne, subjektive forhold 6 Lægger vægt på det subjektive resultat af det oplevede 8 Lægger vægt på at søge nye muligheder i den subjektive psyke

22 Figur 14 Psykologiske karakteristika efterprøvet empirisk gennem testning.

23 Figur 15 Allports system med 6 værdier. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Allports system med 6 værdier, som har følgende tilgange: religiøse politiske sociale æstetiske økonomiske teoretiske

24 Figur 16 Cattells 16 personlighedsfaktorer. Faktor Lav score på faktoren Høj score på faktoren A B C Sizia (introversion) reserveret, kølig, afstandstagende Intelligens, lav generel problemløsningskapacitet Følelsesmæssig stabilitet, lav Ego-styrke submissiv Affectia (ekstroversion), udadvendt, social og varm Intelligens; Høj generel problemløsningskapacitet Følelsesmæssig stabilitet, høj Ego-styrke dominans E Submissiv (ydmyg), tilpassende Assertiv (ligeværdig), konkurrencelysten F Seriøs, stille Impulsiv, entusiastisk, morsom G Superego-styrke: Opportunist, regelbryder Superego-styrke: Respektfuld over for regler og autoriteter, moralsk H Frimodighed: Sky, frygtsom Frimodighed: Kæk, frimodig, fræk, dristig/dumdristig I Sensitivitet: Skrap, stædig, selvberoende Sensitivitet: Følsom L Tillidsfuld Mistillidsfuld M Praktisk, konventionel, nede-på-jorden Fantasifuld, opfindsom N Ukunstlet, naturlig, troskyldig, naiv Skarpsindig, snedig, socialt opmærksom, diplomatisk, venlig O Skyld tilbøjelig, frygtsom, selvbebrejdende Naturlig selvtilstrækkelighed, sikker, selvsikker, afbalanceret Q1 Konservativt temperament, traditionel Eksperimenterede: Liberal, fritænkende Q2 Q3 Gruppedeltagende/tilsluttende: Deltager, afhængig af gruppetilhør Lav selvværdsfølelse, impulsiv, efterladende Selvtilstrækkelig, selvberoende, ressourcestærk Høj grad af selvværdsfølelse, kontrolleret Q4 Ergisk spænding: Rolig, fattet Ergisk spænding: Anspændt, frustreret Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

25 De 16 Ergs Figur 17 Cattells 16 Ergs. Veldokumenterede Ergs Mad (sult) Formering (sex) Selskabelig (ensomhed) Forældreomsorg (medlidenhed) Udforskning (nysgerrighed) Sikkerhed (frygt) Selvassertion (stolthed) Narcissistisk lyst (sanselighed) Stridbarhed (vrede) Bjergsomhed (grådighed) Kilde: Her frit efter Ewen p Prøvende forsøgsvise Ergs Appel (fortvivlelse) Hvile (søvnighed) Konstruktivitet (kreativitet) Ydmygelse (ydmyghed) Afsky, lede (afsky, lede) Latter (morskab)

26 Figur 18 Jobfunktioner sammenholdt med Cattells 16 Ergs. Fakt. Betegnelse Jobtype med høj score Jobtype med lav score A Affectia-Sizia Sælgere, socialarbejdere eller succesfulde terapeuter B Intelligens Alle typer job Ingen job C Ego-styrke Piloter, stewardesser og sygeplejersker E Dominans Sportsfolk, ingeniører og psykologer F Impulsivitet Sportsfolk, piloter, stewardesser og militærpersoner men også forbrydere og psykopater G Konformitet Piloter, stewardesser, præster og musikere H Frimodighed Sælgere, sportsfolk og praktiserende psykologer - men også psykopater I Sensitivitet Undervisere, socialarbejdere og kunstnere men også neurotikere og kriminelle L M Forestilling fantasi N Kunstnere og landmænd men også kriminelle Politibetjente, piloter og stewardesser Ledende forretningsfolk, sælgere, psykologer og stewardesser O Usikkerhed Religiøse ledere, kunstnere og landmænd Videnskabelige medarbejdere, og forfattere Kunstnere, kontoransatte, regnskabs-, revisionsmedarbejdere og undervisere Præster, landmænd og kontorfunktionærer Regnskabsmedarbejdere, kunstnere, undervisere, forfattere men også alkoholikere og neurotikere Socialarbejdere og kunstnere men også kriminelle og psykopater Landmænd og præster men også neurotikere Politibetjente, piloter, naturvidenskabsfolk og ledere i industrien Piloter, stewardesser, musikere og regnskabsmedarbejdere Bohemer, hippier, kunstnere, kriminelle og stofmisbrugere Præster og kunstnere men også maniodepressive Sportsfolk, administratorer og stewardesser men også diktatorer Q1 Radikalisme Forskere, forfattere og kunstnere Sportsfolk, præster og politibetjente Q2 Mistænksomhed Skarpsindighed Selvtilstrækkelighed Forfattere, professorer og videnskabelige medarbejdere Q3 Selvfølelse Piloter, videnskabsfolk, administratorer men også paranoide Q4 Ergisk spænding Forfattere, landmænd men også neurotikere Kilde: Forfatternes egen tilvirkning inspireret af Ewen 1993, pp Holdspillere f.eks. i sport, socialarbejdere, stewardesser, hjemmehjælpere og nonner Kunstnere og præster Piloter, stewardesser og socialarbejdere 71

27 En specifikationsligning kunne se således ud: P j = b 1 T 1 +b 2 T b N T N Figur 19 Cattells specifikationsligning. P er præstationen J er den forventede adfærd i en given situation T1, T2...TN er den enkelte persons træk, vi laver forudsigelser om. Det kan være både dynamiske træk, temperament- og/eller færdighedstræk. b1,b2...bn er de vægte bestemt af faktoranalysen, som afspejler relevansen af hver enkelt træk i forhold til den forventede adfærd. Den største vægt er b1, så det træk (T1), der knytter sig hertil er den vigtigste faktor i beslutningen. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

28 Figur 20 Freuds billede af psyken som et hus. Freud har med et malende billede skildret psyken som et hus. I kælderen bor sjuften (det et) På første sal bor herskabet (superego et) I stueetagen bor portneren, der sørger for, at herskabet kan færdes frit på trappen uden at blive provokeret og generet af sjuften. Samtidig kan sjuften fortsat leve i kælderen. Portneren er med andre ord mæglende instans mellem de to uforenelige størrelser herskab og sjuft, der lever under samme tag. Med dette billede illustrerer Freud psyken som et hus, der kan fungere under modstridende krav og interesser. Ego et råder i sine bestræbelser på at holde orden i psykens hus over et forsvar. Ego ets forsvarsmekanismer iværksættes med henblik på at undgå eller mindske angst, og de er ubevidste for individet. Kilde: Møhl og Schack p. 30.

29 Figur 21 Freuds personlighedsmodel og de 3 angstformer. Kilde: Frit efter Freud. Her med udgangspunkt i Olsen og Køppe, p. 324.

30 Figur 22 De 4 ledestjerner for menneskelige konflikter. Kilde: Vaillant 1993, p. 29.

31 Figur 23 En variant af Acting Out.

32 Figur 24 Et eksempel på hypokondrose.

33 Figur 25 En variant af benægtelse. Eksempler fra hverdagen En fraskilt person, hvis ægtefælle tog initiativ til at forlade vedkommende for mange år siden, vil eventuelt blive i den fælles bolig og insistere på at fastholde det fælles dørskilt mange år efter. Man kan møde personer, der insisterer på at beholde visitkort fra et job de er blevet afskediget fra. Der kan forekomme en variant, hvor en person i en fritstillingsperiode til trods for organisationens ønske herom, insisterer på at møde på arbejde, og er af den opfattelse at vedkommende er uundværlig og fungerer produktivt. Det er ikke uvæsentligt at sondre mellem om et dårligt arbejdsklima f.eks. skaber grobund for udpræget brug af benægtelse som forsvar, eller om medarbejderne føler det nødvendigt at betjene sig af bevidste løgne. Begge dele kan være strategier for at begå sig, men er hver især oftest konsekvenser af forskellige årsager i forhold til lederens brug af forsvarsmekanismer. Forudsætningerne for at ændre på situationen vil således ofte være meget forskellige.

34 Figur 26 Oversigt over primitive forsvarsmekanismer. Primitive forsvarsmekanismer Betegnelse Beskrivelse Reaktion Eksempel Splitting Projektion Acting Out Hypokondrose Turning against the self (passiv aggression) Benægtelse Idealisering og devaluering Almagt/ omnipotens Der sættes kun en enten positiv eller negativ side på følelsen ser ikke nuancerne Ubevidste personlige forestillinger, der føles uacceptable, tillægges andre Håndtering af følelsesmæssige konflikter eller stress uden refleksion eller belysning af negative konsekvenser Bebrejdelse af andre som følge af et smerteligt tab Aggressive følelser vendes mod en selv Undgåelse af konfrontation med aspekter af såvel den indre som ydre virkelighed Tilskriver sig selv og andre overdrevne positive kvaliteter Opfører sig som at besidde evner eller magtposition, som personen reelt ikke besidder Personen oplever verden i sort/hvid i enten/eller tanker og følelser, der skaber angst og skyld Alt det onde er uden for mig selv det er altid de andres skyld Følelser, ønsker eller impulser udtrykkes i ukontrolleret adfærd Udtrykker sig ved selvbebrejdelse, siden brug af klager. Aggression kommer til udtryk ved at afvise tilbudt hjælp. Aggressivitet mod andre kommer til udtryk indirekte og ineffektivt gennem passivitet. En facade af føjelighed markerer modstand Personen afviser at erkende realiteterne Overfører overvejende positive eller negative karakteristika til sig selv eller andre Opfører sig som værende bedre og for at besidde specielle evner eller magtpositioner Ved succes idealiserer personen sig selv. Ved fiasko er der kun fokus på det negative Personen har ikke skabt de forventede resultater. Det projiceres over til, at de andre ikke har leveret det, de skulle. Et andet eksempel er: Tyv tror hver mand stjæler Kan, men ikke nødvendigvis, udtrykke sig ved et uoverlagt hysterisk raserianfald. Finder sjældent sted over for den person, man er vred på, men går ofte ud over uskyldige, man måske endda har et upersonligt forhold til. Formålet er at undgå bevidstgørelse af den ledsagende følelse Personen føler sig presset og begynder at have mange sygedage uden at ønske nogen løsning på problemet En medarbejder udviser provokerende adfærd under dække af et uskyldigt drilleri for at få opmærksomhed. Personen udtrykker føjelighed uden at blive taget alvorligt Afskedigelse på grund af manglende kvalifikationer vil blive fornægtet. I egen bevidsthed har man selv ønsket opsigelsen Lederen har sine kæledægger og sorte får blandt medarbejderne disse kategoriseringer præger tydeligt ledelsesadfærden uhensigtsmæssigt Den uformelle mellemleder, der uden diskussioner selvbevidst påtager sig rollen, uden at være blevet den tildelt. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

35 Figur 27 En illustration af intellektualisering.

36 Figur 28 Oversigt over neurotiske forsvarsmekanismer. Neurotiske forsvarsmekanismer Betegnelse Beskrivelse Reaktion Eksempel Isolation Intellektualisering Rationalisering Reaktionsdannelse Forskydning Opfattes ofte fejlagtigt som veludviklet forsvar. Følelserne bliver isoleret inde i personen selv og kommer aldrig til udtryk Beslægtet med isolation. Abstrakt tænkning bruges som flugt fra det konkrete problem En variant af intellektualisering Den oprindelige følelsesimpuls omformes til dens modsætning En uacceptabel impuls forskydes og knyttes til et andet objekt eller en anden situation, hvorved den opleves som mere acceptabel. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Personen kan tale rationelt om en begivenhed, men helt uden at forholde sig til de tilknyttede følelser I stedet for blot at isolere følelserne, benytter personen sig af abstrakt tænkning Bortforklaring ikke af ide eller følelse men af værdien Ubevidst udtrykkes det modsatte af følelsen Følelsen rettes mod andre end det eller de den oprindelig var tiltænkt ofte nogen, hvor man mener bedre at kunne tillade sig det og ofte rettet mod noget ufarligt. En person, der har mistet sit job fortæller om det uden synlige tegn på følelsesmæssig påvirkning. Det følelsesmæssige indhold er skudt ud af bevidstheden En netop opsagt medarbejder fortrænger det følelsesmæssige indhold ved at gøre handlingen forståelig og acceptabel ud fra logiske og rationelle argumenter Det pinefulde gøres logisk gennem bortforklaring når medarbejderen frem til at det var det bedste for alle parter og så godt var jobbet jo heller ikke Som medarbejder bryder man sig ikke om sin chef. Fornægtelsen af denne kendsgerning får personen til at give til kende, at man synes om selvsamme person En leder, som netop har fået besked om at afskedige medarbejdere, vil typisk ikke blive aggressiv over for den som giver beskeden, men vil på grund af frustrationer lade sin aggressivitet gå ud over medarbejderne efterfølgende.

37 3 eksempler på adfærd, der illustrerer brugen af veludviklet forsvar Figur 29 Tre eksempler på veludviklet forsvar.

38 Figur 30 Oversigt over veludviklede forsvarsmekanismer. Veludviklede forsvarsmekanismer Betegnelse Beskrivelse Reaktion Eksempel Sublimering Svækket udtryk af drifter uden negative konsekvenser eller tab af velbehag Personen vender de oprindelige driftsimpulser til social adfærd En ansat kan aflede f.eks. negative tanker fra sit privatliv ved at fordybe sig i arbejde, der interesserer vedkommende Humor Anticipering Suppression Altruisme Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Et direkte udtryk for følelser uden personligt eller andres ubehag Følelsesresponsen kan afpasses med henblik på en passende reaktion Evne til at være bevidst om elementer i en konflikt, samtidig med at følelsesmæssig respons og handling udsættes Personens egen drifts- og behovstilfredsstillelse opfyldes gennem det, at være noget for andre Fremhævelse af det morsomme, måske ironiske i en konflikt. Formålet er at mindske spændingen Personen forholder sig realistisk til en fremtidig ubehagelig oplevelse Personen gør sig elementerne i konflikten bevidst, men undgår frivilligt og midlertidigt at tænke på problemer, oplevelser, følelser m.v. der kan virke forstyrrende Personen helliger sig opfyldelsen af andres behov Evaluering af fejl og misforståelser anskues på en afvæbnende ironisk måde. Gerne med et element af sandhed og selvobservation. Personen forbereder sig til et ubehageligt møde med en behersket følelsesmæssig respons og realistiske overvejelser af løsninger Lederen skal koncentrere sig fagligt om en krævende opgave og prøver at forholde sig kun faktuelt til selve opgaven og ikke dens konfliktpotentiale Personen fungerer godt i job, hvor tilfredsstillelse søges opnået gennem at hjælpe andre

39 Figur 31 Fem-Faktor Modellen. Fem-Faktor Modellen ekstroversion ængstelighed åbenhed over oplevelser venlighed samvittighedsfuldhed Kilde: Costa og McCrae, 1992.

40 Figur 32 Ekstroversionens 6 temaer. Ekstroversionens 6 temaer Entusiasme Selskabelighed Energiniveau At tage ledelse Introvert (E-) Ambivalent (E=) Ekstrovert (E+) Undertrykker positive følelser Foretrækker at arbejde alene Foretrækker stillesiddende arbejde Foretrækker at være uafhængig af andre Udtrykker visse positive følelser Søger ind i mellem andres selskab Har et moderat aktivitetsniveau Accepterer et vist ansvar for andre Tillid til andre Skeptisk over andre Har en vis grad af tillid til andre Takt Kilde: Howard & Howard, Taler uafhængigt af konsekvenserne Udtrykker en vis nænsomhed i sit ordvalg Viser mange positive følelser Ønsker at arbejde sammen med andre Foretrækker at være fysisk aktiv Nyder ansvaret ved at lede andre Tror på andre Søger nænsomt de rette ord

41 Figur 33 Ængstelighedens 4 facetter/temaer. Ængstelighedens 4 temaer Ukuelig (R-) Påvirkelig (R=) Reaktiv (R+) Følsomhed For det meste rolig Agtpågivende nu og da Intensitet Som regel rolig Ind i mellem opfarende Fortolkning Optimistiske forklaringer Realistiske forklaringer Bekymret Hurtig til at føle vrede Pessimistiske forklaringer Tilbagemeldingstid Hurtig. Moderat. Langsommelig. Kilde: Howard & Howard, 2001.

42 Figur 34 4 facetter/temaer for åbenhed for oplevelser. De 4 temaer for åbenhed for oplevelser Den bevarende (O-) Den moderate (O=) Fantasifuldhed Gennemfører planer Udvikler og udfører ligeligt Kompleksitet Forandring Virkefelt Foretrækker simpelhed Ønsker at bevare eksisterende metoder Opmærksom på detaljer. Balancerer simpelhed og kompleksitet Er til en vis grad accepterende over for ændringer Forholder sig til detaljer hvis nødvendigt. Udforskeren (O+) Udvikler nye planer og ideer Søger kompleksitet Beredvillig accept af ændringer og innovation Foretrækker det store billede og modstår detaljer. Kilde: Howard & Howard, 2001.

43 Figur 35a Venlighedens 5 facetter/temaer. Venlighedens 5 temaer Service Aftale Hensynsfuldhed Forbehold Tilbageholdenhed Kilde: Howard & Howard, Udfordrer (A-) Forhandler (A=) Tilpasser (A+) Mere interesseret i egne behov Hilser engagement velkomment Forlanger anerkendelse Udtrykker som regel sine holdninger Nyder at være med fremme. Interesseret i både egne og andres behov Ønsker beslutning Ønsker en vis form for anerkendelse Tilkendegiver nu og da sine holdninger Ønsker nogen synlighed. Mest interesseret i andres behov Søger harmoni Bryder sig ikke om anerkendelse Holder sine holdninger for sig selv Foretrækker at være i baggrunden.

44 Figur 35b 5 facetter/temaer for samvittighedsfuldhed. 5 temaer for samvittighedsfuldhed Perfektionisme Organisation Personligt drive Fleksibel (C-) Balanceret (C=) Fokuseret (C+) Lille behov for at raffinere og forfine resultatet Trives med uformel organisering Tilfreds med gængse udfordringer Afvejet behov for at raffinere og forfine resultatet Opretholder en vis organisering Behov for ekstra udfordringer Koncentration Multitasker meget Kan påbegynde nye opgaver inden andre er afsluttede Metodisk Fungerer spontant. Planlægger i et vist omfang. Kilde: Howard & Howard, Konstant behov for at raffinere og forfine resultatet Organiserer alt Ønsker hele tiden nye udfordringer Ønsker at gøre en ting færdig ad gangen Udvikler planer for alt.

45 Figur 36 Historisk udvikling af Fem-Faktor Modellen. Teoretikere Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 William McDougall E.E. Tupes og R.E. Christal Warren Norman Lewis Goldberg Paul Costa og Robert McCrae Disposition Temperament Karakter Sindsligevægt Donald Fiske Selvudfoldelse Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Konformitet Social tilpasningsevne Følelsesmæssig kontrol Ekstroversion Venlighed Pålidelig Følelsesmæssig stabilitet Ekstroversion Venlighed Samvittighedsfuldhed Ekstroversion Venlighed Samvittighedsfuldhed Følelsesmæssig stabilitet Ekstroversion Venlighed Samvittighedsfuldhed Følelsesmæssig stabilitet Ængstelse Intellekt Søgende intellekt Kultur Kultur Intellekt Åbenhed over for oplevelser

46 Figur 37 Personlighedspsykologiske teoretikere i forhold til Fem-Faktor Modellen. Teoretikere Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Sigmund Psykoseksuel udvikling Freud Carl Jung* (Isabel Briggs Myers) Karen Horney Erik Erikson Alfred Adler Abraham Maslow Carl Rogers Hans J. Eysenck Raymond Cattell Ekstroversion - introversion Stræben efter merværdi/ social perfektion Personlig vækst Følelse/ tænkning At bevæge sig hen imod mennesker Grundlæggende tillid Dømmekraft/ perception Social interesse Ekstroversion Psykotisme Neurotisicme Udadvendt/ indadvendt Sensitivitet, fantasi og selvtilstrækkelighed Superego styrke Tilpasning/ angst *(Carl Jung) Bemærk, at den jungianske tilgang er repræsenteret ved Isabel Briggs Myers. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Intuition/ sansning Stræben efter merværdi/ social perfektion Selvaktualisering Selvaktualisering Personlig vækst Uafhængighed/ underkastelse

47 Figur 38 Holland Hexagon Realistiske job Realistic Undersøgende job Investigate Traditionelle job Conventional Kunstneriske job Artistic Kilde: Holland, Foretagsomme job Enterprising Sociale job Social

48 Figur 39 Ledelses- og læringsmæssige stile i form af temaer. Tema kategori Tema Disponering på faktor efter testscore* Lederskabsstil Konfliktstile Læringsstile Beslutningsstil Holland Hexagon Jobfunktioner Visionær Katalysator Problemknuser Traditionalist Forhandler Aggressor Submissiv Undviger Undervisning Én til én Korrespondance Selvstændig Autokratisk Bureaukratisk Diplomatisk Konsensus Realistisk Undersøgende Kunstnerisk Social Foretagsom Konventionel Entreprenør Stewardesse Træner Sælger O+, A- O+, A+ O-, C- O-, C+ R, E(+), A, C(-) R+, E+, A-, C+ R-, E-, A+, C- R+, E-, C- R+, E- R+, E+ R-, E- R-, E+ R+, O-, A-, C+ R-, C+ R-, A, C- R+, E+, A+, C O-, A- E-, O+, C- R+, E+,O+, A-, C- R-, E+, A+ E+, A-, C+ E-, O-, A+, C+ E+, O+, A+, C R+, E+, O+ R(+), E+, O, A+, C R-, E+, O, A, C+ Kilde: Howard & Howard, * Disponeringerne refererer til trækkenes positioner i figur 32-35ab, pp

49 Figur 40 Grafer for selvbilleder. Kilde: Persolog, Danmark.

50 Figur 41 Personfaktordimensioner sammenholdt med Jungs typologi. S for Stabilitet (tænkning) D for Dominans (sansning) K for Kompetence (intuition) I for Indflydelse (følelser) Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

51 Figur 42 Marstons DISK-faktorer i forhold til handlingsorientering og omgivelser. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

52 Figur 43 Geiers adfærds- og karaktertræk. Adfærdstræk Bevidste Adfærd synligt for andre Indlærte eller erhvervede Foranderlige Valg af personen til planlægning af vore handlinger Adfærd i overensstemmelse med intentioner og som skaber personens handlinger Er observerbare i en enkelt faktor eller i kombinationen af de 4 orienteringsfaktorer: Karaktertræk Ubevidste Ligger bag adfærdstræk Indlærte eller erhvervede Foranderlige Kommer fra følelser og sindsbevægelser Er ønskværdige eller ikke-ønskværdige Afbildet i en enkelt faktor eller i kombinationen af de 4 energifaktorer: At tage At tiltrække At respondere At bevare Dominans Overtalelse Underkastelse Tilpasning Kilde: Frit efter Geier, Downey 1989, p. 187.

53 Figur 44 Sammenligning af temperaments- og karaktertræk. Sammenligning af temperaments- og karaktertræk Kvalitative aspekt Som temperamentstræk Kan trækkene være bevidste? Kan trækkene være ubevidste? Er trækkene iboende / arvelige? Udtrykker trækkene en låst struktur at det er uforanderligt? Anvendes trækkene i reaktivt mønster? Anvendes trækkene hurtigt, intensivt og med udholdenhed? Har trækkene sammenhæng med intelligens? Udtrykkes trækkene gennem viljestyrke? Ja Ja Ja Delvist Ja Ja Nej Nej Som karaktertræk Til dels Ja Nej Nej Til dels Nej Ja Ja Kilde: Frit efter Geier, Downey, 1989 p. 196.

54 Figur 45 Temperament i forhold til ekstroversion-introversion dimensionen. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

55 Figur 46 Aristos psykologiske model. Kilde: Geier, Downey 1989, p. 20.

56 Figur 47 MacLeans tredelte model af hjernen. Old brain Limbic } Subcortex Kilde: MacLean, Neocortex

57 Figur 48 Ringmoses illustration af MacLeans opdeling af hjernen. Kilde: Ringmose 2003, p. 112.

58 Figur 49 Sammenhæng mellem orienterings- og energifaktorer. Energifaktorer Orienteringsfaktorer (D) Dominans medfører (D) At tage (I) Overtalelse medfører (I) At tiltrække (S) Underkastelse medfører (S) At respondere (K) Tilpasning medfører (K) At bevare Graf II Graf I Kilde: Frit efter Geier, Downey, 1989 p. 52.

59 Figur 50 To eksempler på graf 1 og 2 i persolog DISK. Kilde: Persolog Danmark.

60 Figur 51 Yderpoler af karaktertræk ved orienterende faktorer. Orienterende faktorer Yderpoler af karaktertræk Handling Negativ Positiv At tage At udnytte andre Ambitiøs At tiltrække Taktløs Fordomsfri At respondere Besiddende Loyal At bevare Nervøs Varsom/Agtpågivende Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

61 Figur 52 Beskrivelse af de 4 energifaktorer i graf 2. Energifaktor Dominans Overtalelse (Indflydelse) Underkastelse (Stabilitet) Tilpasning (Kompetence) Kilde: Geier, Downey, 1989, p Påvirker handling i forhold til drevet af ønsker om resultater efterstræber magt brug af informationer til at kontrollere andre fremskynder præstationer viser styrke forventer belønning gør brug af udadvendt optræden viser villighed til at dele styrke udtrykker letbevægelig fremmer/ansættelse problematisk forventer sikkerhed udvikler indre tilfredshed opbygger et beredskab af styrke forbliver rolig og fattet udvikler fællesskab med andre lagrer information advarer mod impulsivitet systematiserer sine bestræbelser forbereder sig mod magtfulde angreb beskytter sine enemærker

62 Figur 53 Sammenhæng mellem adfærds- og karaktertræk. Kilde: Geier, Downey, 1989, p. 186.

63 Figur 54 De 20 mønstre i Persolog DISK modellen. Kilde: Persolog, Danmark

64 Figur 55 Paradigmer for personlighedsteoretisk udvikling. Det traditionelle paradigme for personlighedsteoretisk udvikling før 2. verdenskrig. Psykologien overvejende som grundlag for behandling af psykiske defekter. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Det humanistisk eksistentielle paradigme for personlighedsteoretisk udvikling efter 2. verdenskrig. Psykologien overvejende som analyse af forudsætningerne for et meningsfuldt liv.

65 Figur 56 Eksempel på positionsmagt og autoritet.

66 Figur 57 Skitse over Milgrams forsøg med at adlyde autoriteter. Kilde:

67 Figur 58 Milgrams 3 væsentlige pointer ved forsøget. Pointer ved forsøget 1. Deltagerne i forsøget var opdraget til at adlyde autoriteter og opfatte dem som troværdige og legitime 2. Som i virkeligheden opstår der fælder og indfangede faktorer i forløbet undervejs. Selv om der kan være en psykologisk barriere i at nægte at adlyde umiddelbart, er det kun gradvist at mennesker gør noget, der har vedvarende alvorlige konsekvenser 3. Endelig anfører Milgram, at nogle af deltagerne ændrede fokus gennem undskyldningen Jeg gjorde blot, som jeg fik ordre til Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Deltagernes handlemåde Forventningerne om handling kan i den forbindelse siges at have været blokerende for tænkningen Dette synspunkt underbygger opfattelsen af, at personligheden og tænkningen kan udfordres så åbenlyst, at de personlige disponeringer får forrang for forventninger til situationsbestemt adfærd Argumentet herfor kan underbygge opfattelsen af, at krav om handling kan føre til blokering af tænkning, forkert handling og efterfølgende refleksion/efterrationalisering/tænkning i form af en søgen efter logiske begrundelser for en moralsk konflikt

68 Figur 59 Illustration af risiko for gruppetænkning.

69 Figur 60 Eksempel på T-gruppe træning.

70 Figur 61 Et vakuum til at skabe erfaringer for læring. Kilde: Oversat efter Benne et. al 1963b, p. 41.

71 Figur 62 Trænerens kontakt med gruppen.

72 Figur 63 Et overblik over kapitel 6. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

73 Tabel med tekst til figur 63 Felt 1 Felt 2 Felt 3 Felt 4 Managementdiscipliner er de redskaber og værktøjer, lederen benytter Central sætning: Gør det rigtigt! Organisationsudvikling er de aktiviteter, der igangsættes og som bringer organisationen i harmoni med de nye krav, der stilles på samfunds-, organisations- og individniveau. Central sætning: Tilpasning og udvikling! Lederskabsdiscipliner er en relation mellem leder og medarbejdere udsprunget af visioner for morgendagens organisation med fokus på kultur og processer. Central sætning: Gør det rigtige! Ledelsesprocesser er de kortsigtede (dage måneder) relationer mellem leder og medarbejdere. Central sætning: Hjælp medarbejderne med at gøre tingene bedst muligt!

74 Om kunsten at hjælpe: Søren Kierkegaard skriver i 1859 i En ligefrem meddelelse : At man, når det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i en Indbildning, når han mener at kunne hjælpe en Anden. For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, må jeg forstå mere end han men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Når jeg ikke gør det, så hjælper min Mere-Forståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min Mere-Forståen gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i Grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil beundres af ham. Men al sand Hjælpen begynder med en Ydmygelse; Hjælperen må først ydmyge sig under Den, han vil hjælpe, og herved forstå, at det at hjælpe er ikke det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den Herskesygeste men den Tålmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre at finde sig i at have Uret, og i ikke at forstå hvad den Anden forstår. Tag et Menneske i Lidenskab, lad det være så, at han virkelig har Uret dersom Du ikke kan begynde således med ham, at det seer ud som var det ham, der skulde belære Dig, og dersom Du ikke kan gøre dette således, at han, der utålmodigt ikke vil høre et Ord af Dig, med Tilfredsstillelse finder i Dig en velvillig og opmærksom Tilhører: kan Du ikke det, så kan Du heller ikke hjælpe ham. Tag en Forelsket, der blev ulykkelig i Elskov, antag, at det virkelig er uforsvarligt, ugudeligt, ukristeligt som han hengiver sig i sin Lidenskab dersom Du ikke kan begynde således med ham, at han finder en sand Lindring i at tale med Dig om sin Lidelse, således, at Du, i hvad Du tilføjer hans Lidelse betræffende, næsten beriger ham med digterisk Opfattelse, Du, som dog ikke er i den Lidenskab og netop vil have ham bort fra den: kan Du ikke det, så kan Du heller ikke hjælpe ham; han lukker sig for Dig, han lukker sig inde i sit Inderste og præk så Du kun for ham. Du skal måske ved personlig Magt kunne tvinge ham til at tilstå Dig, at han har Uret: O, Kære, i næste Øjeblik lister han sig om ad en anden, en hemmelig Vej til Stevne med den skjulte Lidenskab, efter hvilken han nu kun længes desto mere, ja, han næsten er blevet bange for, om den skulde have tabt noget af sin forføreriske Hede, thi nu har Du ved Din Adfærd hjulpet ham til at blive end en Gang forelsket, nemlig i sin ulykkelige Lidenskab og præk så Du kun! Kilde: Kierkegaard, 1970.

75 Hawthorne forsøgene gennemført i på General Electric Companys Hawthorne-fabrikker i Chicago. Undersøgelsen på General Electric fabrikker i Hawthorne, USA omfatter nogle grupper, hvis arbejde bestod i at samle teknisk udstyr. Formålet var at finde eventuelle sammenhænge mellem ændringer i det fysiske arbejdsmiljø og ændringer i arbejdernes produktivitet. Forsøgsgrupperne blev udsat for variationer f.eks. i belysningen eller i hvilepausernes antal og længde, mens kontrolgrupperne arbejdede i et uændret miljø. Man forventede, at forbedringer i det fysiske arbejdsmiljø ind til en vis grænse ville føre til en højere produktivitet. Imidlertid fandt man ved forsøgene en stadigt stigende produktivitet, uanset hvilke ændringer man indførte. Selv da man sendte arbejderne tilbage til deres gamle arbejdsplads i dårlig belysning og med en lang arbejdsdag uden hvilepauser, steg produktiviteten. Hvad der overraskede forskerne endnu mere var, at kontrolgruppernes produktivitet ligeledes steg markant, selv om deres fysiske miljø slet ikke blev ændret. Kontrolgruppe: I mange socialpsykologiske eksperimenter anvendes en eksperimentalgruppe, der udsættes for de påvirkninger, hvis virkning man ønsker at undersøge, og en kontrolgruppe, der er sammenlignelig med den, men som ikke udsættes for påvirkningerne. Forskellen mellem eksperimentalgruppens og kontrolgruppens præstationer kan da, alt andet lige, opfattes som en effekt af de anvendte påvirkninger. Elton Mayo tolkede resultaterne sådan, at medlemmerne af forsøgsgrupperne oplevede sig selv som noget ganske særligt ved at være udvalgt. De oplevede deres arbejde som betydningsfuldt for virksomheden. De havde det indtryk, at de tilhørte et fællesskab. Hawthorne forsøgene viste efter Elton Mayos opfattelse, at en virksomhed for at kunne tilfredsstille sine egne behov for produktivitet også skal tilfredsstille andre end materielle behov hos medarbejderne. Eksempelvis skal virksomheden også interessere sig for medarbejdernes sociale og følelsesmæssige behov. Dette kunne forklare, at også kontrolgruppernes produktivitet steg; kontrolgrupperne blev iagttaget og var derved genstand for ekstra opmærksomhed. En sådan virkning er man siden blevet opmærksom på i mange andre sammenhænge, og man har døbt den Hawthorne-effekten. Gruppen bag Hawthorne forsøgene anbefalede virksomhedsledere at give skabelsen af tilfredshed med arbejdsvilkårene, jobtilfredshed, højeste prioritet i ledelse og organisation. Produktivitetsforbedringer var efter deres mening betinget af, at de sociale bånd mellem ledelse og medarbejdere styrkedes, således at de, takket være den heraf opståede nye orden, tilsammen kom til at udgøre en social organisme. Kilde: Ledelse og uddannelse. 1998, p. 96.

76 Figur 64 Management, lederskab og coach. Management Lederskab Coach Optaget af at gøre alt rigtigt Optaget af korttidsperspektiver Optaget af hvordan Tænker på administration, vedligeholdelse og nutid Udpeger planen og tempoet Håber at andre vil fuldføre deres opgaver Overvåger grænser Forventer at andre vil udføre deres mission og formål Fremelsker stabilitet, styrbarhed og kontrol Optaget af at gøre det rigtige Optaget af langtidsperspektiver Optaget af hvad og hvorfor Tænker på innovation, udvikling og fremtid Udpeger visionen: værdier og mål Håber at andre vil følge visionen Appellerer til håb og drømme Forventer at andre vil hjælpe med at realisere visionen Fremelsker forandring Optaget af at hjælpe medarbejdere med at gøre tingene bedst muligt Hjælper medarbejderne med at være koncentrerede og klare her og nu Hjælper medarbejderne med at finde et perspektiv og give udtryk for det Hjælper medarbejderne til at tænke og kommunikere deres tanker Hjælper medarbejderne til at forstå værdier, mål og til at fungere godt i forhold til plan og tempo Håber at andre vil engagere sig i processen Hjælper medarbejderne med at skabe mening i håb og drømme; udfordrer uærbødigt grænserne Hjælper medarbejderne med at sætte ord på og udtrykke en fælles vision, mission eller formål Hjælper medarbejderne med at agere imellem ting, som er nye og ting som er gamle Kilde: Rigét og Skovbro, 1998 p. 192.

77 Figur 65 Et team Kilde: Frit efter Dansk psykologisk håndbog, 1999.

78 Figur 66 De enkelte gruppetypers sammenhæng til henholdsvis arbejdsgruppe og team. Arbejdsgruppen Teamet Primærgruppen Karakteristika Vi -gruppen 2-12 medlemmer Ansigt til ansigt kontakt Formel gruppe Karakteristika Funktionsgrundlag Sekundærgruppen Funktionsgrundlag Funktionsgrundlag Tilfældig kontakt Opgave eller interesse relationer Regler og love Formelle sanktioner Eksistens i kraft af organisationsstruktur el. lign. Normer Uformelle sanktioner Uformel gruppe Karakteristika Dannes spontant = interaktionshyppighed og følelsesmæssig relation Medlemskabsgruppe Karakteristika Udpeget som medlem Referencegruppe Karakteristika Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Positive referencer til værdier, holdninger m.v.

79 Figur 67 Asch forsøget med gruppepres. Standardkort Sammenligningskort Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

80 Figur 68 Normområder. Kilde: Frit efter Ledelse og Uddannelse 1998, pp

81 Figur 69 Sammenhængsmodel: Status = prestige + renommé. Område for virksomhedens Område for gruppens værdier, politikker m.v normer Område for i nternaliserede normer A B 1 Normer Rolleforventninger Statussymboler Roller 2 3 Renommé 4 + Prestige = Status 5 Arbejdsgruppen: Sekundær gruppe Formel gruppe Medlemskabsgruppe Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. 6 Teamet: Primær gruppe Uformel gruppe Referencegruppe 7

82 Figur 70 Et overblik over kapitel 7. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

83 Figur 71 EPOC-undersøgelsen med deltagelse af virksomheder Kategori Antal virksomheder Procentdel A % B % C % Kilde: Hvennegaard et. al p. 16.

84 Figur 72 En to-dimensionel model, som illustrerer gruppens selvbestemmelsesområder. Kilde: Hvennegaard, 2003, p. 34.

85 Figur 73 Opgavedybde ved gruppens selvbestemmelsesområder. Karakteristika Strategiske niveau Taktiske niveau Operationelle niveau Kompleksitet Stor Middel Lille Tidshorisont Lang sigt Mellemlangt sigt Kort sigt Informationsbehov Overblik Mellem detaljeringsgrad Styreinformationens karakteristika Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Ide mål politikker Høj detaljeringsgrad Planer budgetter Regler rutiner forretningsgange

86 Figur 74 Gruppers beslutningskompetence. Medarbejdernes beslutningsrum Ledelsens beslutningsrum Autoritær Patriarkalsk Rådgivende Kooperativ Participerende Demokratisk Information Medbestemmelse Selvstyre Den overordnede beslutter og giver instrukser; De underordnede udfører instrukser uden at stille spørgsmål. Den overordnede beslutter men tilstræber at overbevise sine underordnede om beslutninger, før hun giver instrukser om dem: de underordnede kan stille spørgsmål og udfører instrukserne. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Den overordnede beslutter; hun tillader dog spørgsmål vedrørende sine beslutninger, for gennem besvarelsen heraf at opnå accept. Den overordnede underretter sine underordnede om de beslutninger hun har til hensigt at træffe: de underordnede har mulighed for at give udtryk for deres mening, før den overordnede træffer den endelige beslutning. Gruppen udvikler forslag; på grundlag af de mulige problemløsninger der er fundet og accepteret i fællesskab, beslutter den overordnede sig for den løsning hun synes bedst om. Gruppen træffer beslutning efter, at den overordnede først har klarlagt problemet og fastlagt grænserne for beslutningsspillerummet. Gruppen træffer beslutning, den overordnede fungerer som koordinator udadtil og indadtil.

87 Figur 75 Model for indplacering af opgaver på de forskellige niveauer, benævnt selvstyreområder. Operationelt niveau Taktisk niveau Strategisk niveau Tekniske opgaver 1. Fastlægge individuelle metoder 2. Fastlægge arbejdsrækkefølgen 3. Fastlægge reparationsbehov 4. Fastlægge daglige mål 5. Kontakte ekstern støtte 6. Korrigere for afvigelser 1. Planlægge vedligeholdelse 2. Evaluere behov for nyanskaffelser 3. Fastlægge ugentlige eller månedlige mål 4. Fastlægge regler/normer for arbejdsindsats 1. Fastlægge behov for nyanskaffelser 2. Fastlægge langsigtede mål (kvalitative og kvantitative) 3. Definere områder for forbedringer og mål Kilde: Frit efter Hvennegaard et. al. 2003, p Administrative opgaver 1. Planlægge pauser og frokost 2. Planlægge overarbejde 3. Tildele opgaver til gruppens medlemmer 4. Kontakte eksterne interessenter 1. Planlægge ferier 2. Planlægge uddannelse 3. Lønfastsættelse 4. Evaluere arbejdsindsatsen 5. Iværksætte disciplinære handlinger 6. Vælge nye gruppemedlemmer 7. Afskedige eller ekskludere gruppemedlemmer 8. Vælge ny gruppeleder 9. Evaluere ekstern støtte 1. Definere gruppens og de individuelle behov for uddannelse 2. Fastlægge gruppestørrelsen 3. Fastlægge gruppens arbejdsopgaver

88 Figur 76 Et eksempel på selvbestemmelsesprofilen for et rådgivningsteam. Sags- og klientrettede opgaver Administrative opgaver Operationelt Information Medbestemmelse Selvstyre Fastlægge individuelle metoder Fastlægge arbejdsrækkefølgen Kontakte intern støtte Fastlægge daglige produktionsmål Kontakte ekstern støtte Planlægge overarbejde Planlægge pauser og frokost Tildele opgaver til medlemmer Kontakte samarbejdspartnere og klienter Korrigere afvigelser Taktisk Information Individuelle løntillæg Evaluere den individuelle arbejdsindsats Iværksætte disciplinære handlinger Afskedige eller eksludere medlemmer Medbestemmelse Selvstyre Planlægge forebyggende vedligeholdelse (lovopdatering, metodeudvikling) Evaluere eller udvælge nyt udstyr eller metoder Fastlægge ugentlige eller månedlige produktionsmål Fastlægge succeskriterier for arbejdsindsatsen Medbestemmelse Strategisk Fastlægge behovene for udstyr/metodefornyelse Fastlægge langsigtede produktionsmål kvantitativt Fastlægge langsigtede produktionsmål kvalitativt Definere områder for effektivitetsog udviklingsaktiviteter Kilde: Hvennegaard et.al. 2003, p. 36. Planlægge uddannelse Vælge nye gruppemedlemmer Planlægge ferier Vælge en gruppekoordinator Definere gruppens og de individuelle behov for uddannelse Fastlægge gruppestørrelsen Fastlægge gruppens arbejdsopgaver

89 Figur 77 Thorsrud og Emerys psykologiske jobkrav. Thorsrud og Emerys psykologiske jobkrav At kunne træffe beslutninger vedrørende ens eget arbejde At modtage anseelse, støtte og respekt for omgivelserne At kunne lære noget og udvikle sig At kunne se en ønskværdig fremtid At opnå indhold og variation i jobbet, men ikke udelukkende forandringer At kunne se sit eget arbejde som nyttigt og værdifuldt i omverdenen Kilde: Lund, et. al. Ledelse for praktikere, p. 159.

90 Figur 78 Gruppens selvbestemmelsesprofil. Mål = et team med størst mulig grad af selvstyre Relationer til psykologiske jobkrav Egne beslutninger medfører ansvarlighed Øgede mellemmenneskelige relationer medfører større forståelse og respekt Øgede kompetencer styrker selvværd og selvtillid Variation medfører oplevelse af indhold Øget indsigt i grundlaget for beslutninger giver større forståelse af værdien og nytten Udvikling via jobindholdet medfører større helhed Erkendelse af nytten og værdien af ens arbejde overfor omverdenen medfører større helhedsforståelse Konstruktiv feedback medfører erkendelser til udnyttelse af egne potentialer ( ( Nedennævnte 3 typer betingelser kan også være bindinger, som gør, at de psykologiske jobkrav ikke kan foldes ud i gruppen Gruppens selvbestemmelsesprofil ( ( I jo højere grad nedennævnte betingelser er opfyldte des større muligheder er der for at arbejde med gruppens selvbestemmelsesprofil i retning af højere selvstyre Betingelser for selvstyrende grupper Arbejdsopgaverne Interne forhold Forbindelse til den øvrige organisation Gruppens opgaver bør: Udgøre en helhed Have et klart mål Være uafhængige Kunne afgrænses over for andre gruppers opgaver Gruppens medlemmer bør: Være indstillet på at påtage sig et kollektivt ansvar Have de nødvendige faglige kvalifikationer Have et harmonisk forhold på det mellemmenneskelige plan Være stabile i jobbet Gruppen bør: Have den nødvendige information Respekteres af andre afdelinger Have de nødvendige hjælpematerialer Have klare retningslinier for beslutningskompetence Aflønnes for gruppens arbejde som helhed Indførelsen forudsætter et i forvejen godt arbejdsklima! Model: Forfatternes egen tilvirkning.

91 Figur 79 Gruppens udviklingsfaser. PERFORMANCE FORMING STORMING NORMING PERFORMING ADJOURNING Kilde: Tuckman, 1965.

92 Figur 80 Udviklingsfasernes karakteristika i Tuckmans model. Kilde: Frit efter Center for Ledelse.

93 Figur 81 Facilitator- og coachrolle i grupper. Facilitator-/coachrolle Udadrettet lederrolle Indadrettet lederrolle Mintzbergs roller Forbindelsesled: Vedrører relationerne til aktører uden for organisationen og omfatter formelle og uformelle kontakter. Rollen knytter organisationen sammen med omgivelserne. Informationssøger og -modtager: Er roller, der sætter lederen i stand til at forstå, hvad der sker i hans organisation og dens omgivelser, bl.a. for at kunne identificere problemer og muligheder. Anfører: Rollen vedr. vejledning og motivation i forhold til de ansatte vil kunne påvirke arbejdsklimaet. Det ligger desuden i rollen at integrere de individuelle behov med organisationens målsætning. Problemløser: Rollen beskæftiger sig med lederen som problem- og kriseløser i forbindelse med uforudsete og uventede situationer. Lederen handler, fordi hun er tvunget til det og må udvikle nye beslutningsprogrammer. Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004.

94 Figur 82 Lederens udfordringer i udviklingsfaserne. Kilde: Ebbe Folmann og Henrik S. Hansen.

95 Figur 83 Lederens primære arbejdsopgaver i forbindelse med gruppens udvikling. Fase Integrerende aktiviteter Ledelsesstil Koblingsstyrke gruppens modenhed Forming Storming Norming Performing - Lære hinanden at kende - Tolerance overfor forskelligheder - Orientere nye medlemmer - Stil? Hvorfor er vi her? - Værdsætte individers bidrag - Klarlægge mål - Klarlægge roller - Fastlægge procedure for møder og normer - Tal åbent om fasen - Fastlæg procedure for konfliktløsning - Strukturere processerne så alle får lige meget taletid - Overholde normerne - Holde fast ved anvendelsen af gode kommunikationsformer - Undersøge alle synspunkter - Bringe skjulte dagsordener frem - Tale frit fra leveren og beslut bevidst, normerne - Overveje når gruppen ønsker mere ansvar - Beløn og anerkend - Udvikl og anvend evalueringsprocedurer - Dele ledelsesfunktioner - Overveje hvorledes der undgås for stor ensartethed i synet på udfordringer og løsninger - Lægge planer for gruppens udvikling gennem vanskeligere opgaver - Anvende evalueringsteknikker for at højne effektiviteten - Anerkende opgavens gennemførelse - Diskutere, hvad der skal ske i den nærmeste fremtid Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Instruerende (du er ekspert i processer) Trænende (du er ekspert i processer, men gruppen involveres) Støttende (du er facilitator og sparrer med gruppens ressourcer) Delegerende (du er facilitator i den udstrækning gruppen og du selv har et behov) Loyal udadtil Prioritering Lav kompetence Høj motivation Mere loyal udadtil end indadtil Middel prioritering Nogen kompetence Lav motivation Mere loyal indadtil end udadtil Høj prioritering Høj kompetence Variabel motivation Loyal indadtil Høj prioritering Høj kompetence Høj motivation Gruppens selvbestemmelsesprofil (hvor er vægten lagt) Information Operationelt Teknisk Medbestemmende Operationelt og taktisk Teknisk og administrativt Medbestemmende og selvstyre Taktisk Administrativt Selvstyre Taktisk og strategisk Administrativt

96 Figur 84 Et overblik over kapitel 8. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

97 Figur 85 Menneskets udvikling karakteriseret ved nogle bestemte udviklingsstadier.

98 Figur 86 Den social-økologiske model. 4. Associationsfase Virksomhedens sammenknytning med omverden Kerneopgave Magtblokke? Randproblem 3. Integrationsfase At udvikle en universel organisme Kerneopgave Omverdensproblemer Randproblem 2. Differentieringsfase At opbygge et apparat, der kan beherskes og styres Kerneopgave Menneskelige relationer Randproblem 1. Pionerfase At give impulser til en uformel organisation omkring mennesker Kerneopgave Kilde: Glasl og Lievegoed. 1997, p.160. Systemtransparens Randproblem

99 Figur 87 Fra pionerfasen til differentieringsfasen. Fra pionerfasen Til differentieringsfasen Vilkårlighed Orden Improvisation Planlægning Spontan og emotionel handlemåde Rationel og systematisk handlemåde Det uformelle Det formaliserede Person i centrum Opgaven i centrum Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, 1997.

100 Figur 88 Fra differentieringsfasen til integrationsfasen. Differentieringsfasen McGregor x-syn Autoritær ledelse Ledelsens beslutningsrum Autoritær Patriarkalsk Rådgivende Kooperativ Participerende Den overordnede beslutter og giver instrukser; De underordnede udfører instrukser uden at stille spørgsmål. Den overordnede beslutter men tilstræber at overbevise sine underordnede om beslutninger, før hun giver instrukser om dem: de underordnede kan stille spørgsmål og udfører instrukserne. Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, Den overordnede beslutter; hun tillader dog spørgsmål vedrørende sine beslutninger, for gennem besvarelsen heraf at opnå accept. Den overordnede underretter sine underordnede om de beslutninger hun har til hensigt at træffe: de underordnede har mulighed for at give udtryk for deres mening, før den overordnede træffer den endelige beslutning. Integrationsfasen McGregor y-syn Demokratisk ledelse Medarbejdernes beslutningsrum Gruppen udvikler forslag; på grundlag af de mulige problemløsninger der er fundet og accepteret i fællesskab, beslutter den overordnede sig for den løsning, hun synes bedst om. Demokratisk Gruppen træffer beslutning efter, at den overordnede først har klarlagt problemet og fastlagt grænserne for beslutningsspillerummet. Gruppen træffer beslutning, den overordnede fungerer som koordinator udadtil og indadtil.

101 Figur 89 Den social-økologiske model i en samfundsmæssig kontekst. Kilde: Frit efter Anne Krum Thorning. Oplæg 10. juni Ledelsesakademiet Ishøj-Taastrup.

102 Figur 90 Kløverbladsmodellen. Kilde: Glasl og Lievegoed, 1997, p. 88.

103 Figur 91 Likerts overlappende grupper. Direktør Ledergruppen Produktionschef Salgschef Økonomichef Produktionsgruppen Salgsgruppen Økonomigruppen VF VF VF Eksp. Marketing Distribut. Budget Regnskab Boghold. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

104 Figur 92 Radikale forandringer kontra småjusteringer. Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004 p. 320.

105 Figur 93 De væsentligste karakteristika for de 4 faser i den social-økologiske model. Differentieringsfasen Elementer: Organisationsidentitet Politikker Pionerfasen Pionerens personlige identitet. Kunden har altid ret! Trofasthed overfor kunden. Mål og idealer implicitte og intuitive: Trofasthed, kreativitet, spontanitet. Udviklingsfaser: Rationel definition af position. Anonymt marked. Tænkende indefra og ud. Principper for Scientific Management fastlagt: Transparens, styrbarhed, orden. Integrationsfasen Bevidst arbejde på mission = ideal, trosbekendelse. Orientering mod kundebehov. Participerende gennemarbejdet og kommunikeret: Initiativer, ansvar, selvorganisation. Associationsfasen Associeret til virksomhedsbiotop. Position defineret gennem samfundsmæssig nytte i en dialog. Idealer proaktive med omverdenen som skæbnefællesskab, uden sikkerhedsnet. Struktur Ledelse af mennesker Kulturelle subsystem Virksomheden som en stor familie eller stamme. Personificering i retning mod personkult, helte, guder, sagn, legender Hverken formalisering eller fastlæggelse, bred kampstruktur omkring pionerer, subpionerer, fleksibilitet. Karismatisk autokratisk ledelse, direkte, uformelle, personlige kontakter, varme. Kulturelle subsystem Virksomheden som et konstrueret apparat. Materielle symboler, forankringsmidler i forgrunden, ritualer. Formalisering, funktionelle inddelinger, liniestab, ledelsesniveauer specialiseret i konstituerende og dirigerende ledelse. Sagsorienteret ledelse, teknokratisk og bureaukratisk instrumentaliserede kontakter, næsten intet teamwork, kulde og distance. Kulturelle subsystem Virksomheden som levende organisme. Bevidst reflekteret og udformet kultur, symbolske handlinger, immaterielle, materielle og personlige symboler. Blanding af formel og uformel struktur, gruppeorganisering, med stor grad af delegering og ansvarliggørelse. Demokratisk ledelse, strategisk personaleudvikling, formelle og uformelle kontakter, meget teamwork, varme og nærhed. Kulturelle subsystem Virksomheden som profileret medlem af en biotop. Bevidst pleje af kulturen, kulturdialog i virksomhedsbiotopen. Gennemtrængelige grænser i organisationen, intern og ekstern sammenknytning af relativt selvstyrende områder, med eksterne. Stor gennemtrængelighed i ledelsen, situationsbestemt ledelse, personaleudvikling også i virksomhedsbiotopen, medarbejdere som borgere Figur 93 fortsættes næste side!

106 Figur 93, fortsat Differentieringsfasen Elementer: Job og funktioner Pionerfasen Opgavekoncentration om personer gennem allround funktioner, selvværdsfølelse i arbejdet. Udviklingsfaser: Rationel opgavedeling og specialisering, fastlæggelse i stillingsbeskrivelser, adskillelse af planlægning, udførelse, kontrol. Integrationsfasen Saglige og humane kriterier for funktionsindhold: job enrichment = integrerede funktioner, fleksibilitet. Associationsfasen Udbygning af job enrichment, udvidet opgaveog proceshorisont, ekstern jobrotation. Organisation Fysiske midler Sociale subsystem Uformelle konstruktioner giver samhørighed, vi-følelse, eksklusivitet. Bevægelighed, improvisation, efter håndværksmæssige synspunkter, specialfremstilling i stedet for standarder. Bygninger, maskiner, værktøj osv. Opleves som fuldstændig underordnet og anvendes improviserende. Sociale subsystem Formelle aspekter står i forgrunden, udformning analog med det tekniskinstrumentale subsystem. Standardisering og rutine, planlagte forløb, formaliseret, mekaniseret og mest muligt automatiseret, centrale koordineringssteder. Højere prioritering gennem teknisk orientering, teknikkens logik præger som saglig nødvendighed også det sociale. Informationsteknologi har en central betydning. Sociale subsystem Det sociale subsystem bliver bærer af organisationsudviklingen, ligestilling og udvikling af mennesker. Inden for rammemålsætninger fleksibel processtyring gennem de involverede, blanding af selvog fremmed kontrol, planlægning og styring. Lokaler og udstyr efter sociotekniske kriterier, Soft technology tillader teambetjening, informationsteknologi udnyttes decentralt. Sociale subsystem Yderligere pleje af det sociale subsystem, udvidelse ud over formelle organisatoriske grænser Udvidelse af procestænkningen og selvstyringen, afkald på bufferzoner og sikkerhedsnet (just-in-time osv.). Anlæg indrettet på teamwork, væsentlig forenklet understøttelse gennem robotter, yderst sparsom økonomisk indsats til lokaler, kapital. Tekniske subsystem Har meget underordnet betydning. Tekniske subsystem Præger tænkningen på alle områder. Tekniske subsystem Betragtes som ligeværdigt med de to øvrige subsystemer. Tekniske subsystem Skal underordnes de globale krav. Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, 1997.

107 Figur 94 Pionerfasen indsat i Leavitts model for forandring. Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.

108 Figur 95 Differentieringsfasen indsat i Leavitts model for forandring. Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.

109 Figur 96 Integrationsfasen indsat i Leavitts model for forandring. Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.

110 Figur 97 Single- og dobbeltloop læring. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

111 Figur 98 Konstruktive kontroverser. Konstruktive kontroverser er kendetegnet ved: Udforskning af modstående synspunkter Åben og fordomsfri overvejelse og forståelse Forsøg på at forene ideer Stræben efter høj kvalitet Tolerancer overfor forskelligheder i teamet Kilde: West, 2004, p. 66.

112 Figur 99 Et overblik over kapitel 9. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning

113 Figur 100 Førstelinielederens arbejdsopgaver ved skifte fra traditionel organisation til selvstyrende grupper. Fra Ekspert Daglig drift Ledelse af enkeltpersoner Detailstyring Dominans og kontrol Dirigerende hånd Autoritær ledelse Marginaliseret leder Kilde: Ledernes Hovedorganisation, 2002, pp Til Leder Tilpasning og udvikling Ledelse af grupper Grænsevogter Dialog og samarbejde Ledende ånd Styret autonomi Nøgleperson i organisationens udviklingsprocesser

114 Figur 101 Fra ekspert til leder. Chef E Ekspertrolle opad! L Lederrolle nedad! Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

115 Figur 102 De opgavetyper som førstelinielederen varetager i integrationsfasen. Kontaktroller Informationsroller Beslutningsroller Topfigur Modtage nye medarbejdere Vise besøgende rundt på virksomheden Deltage i mærkedage Deltage i eksterne arrangementer Anfører Lede og fordele arbejdet Målsætningsarbejde Personalemæssige opgaver Medarbejder- og kompetenceudvikling Teambuilding Forbindelsesled Koordinering mellem grupper Koordinering mellem grupper og andre afdelinger Regulere relationer til gruppens omverden Kontakt til leverandører, forhandlere og kunder Informationssøger Bearbejde skriftlig information Dialog med medarbejdere Kontakt til kolleger i andre afdelinger Møder Virksomhedsbesøg Kundebesøg Informationsfordeler Kommunikere virksomhedens vision og retning Informere medarbejderne om virksomhedens strategi, mål, planer resultater etc. Sikre gruppernes adgang til information Feedback til grupperne Stille viden og erfaring til rådighed for grupperne Talsmand Rapportere nøgletal Udarbejde notater, vedrørende tiltag Videreformidle gruppernes synspunkter Informere kunder og leverandører om fx ændringer Kilde: Ledelse af selvstyrende grupper, Ledernes Hovedorganisation 2002, p. 24. Initiativtager Deltage i den strategiske planlægningsproces Deltage i udviklingsprojekter Lokalisere og analysere forbedringsområder i egen afdeling Igangsætte og følge op på forbedringsaktiviteter Forandringsarbejde Problemløser Lokalisere og analysere problemer Handlingskorrigere ved afvigelser Træffe her og nu beslutninger Konfliktløser Ressourcefordeler Prioritere tid og opgaver Fastlægge mål, tidsfrister og rammer Fremskaffe og fordele ressourcer Budgetlægning og opfølgning Indkøb og investeringsbeslutninger Godkende beslutninger truffet af grupperne Forhandler Forhandle ansættelsesvilkår og løn med medarbejderne Forhandle produktionsmål og præstationer med grupperne Forhandle med andre afdelinger om gruppernes input og output Kontraktforhandler med leverandører og kunder

116 Figur 103 Samspillet mellem fire fokuspunkter: Udfordring, proces, individ/team og relationen. Proces Faserne i coachingforløbet Udfordring Samtalens fokus Fokusperson-/gruppe Potentialer og selvreguleringsevner Relationen Mellem coach og fokusperson-/gruppe Kilde: Rigét og Skovbro. 1998, p. 193.

117 Figur 104 Den traditionelle udviklingstrappe og coaching som udviklingsredskab. Ubevidst inkompetence = dårlig præstation, ingen differentiering eller forståelse Bevidst inkompetence = dårlig præstation, erkendelse af fejl og svage områder Bevidst kompetence = forbedret præstation, bevidst, men noget unaturlig udfoldelse Ubevidst kompetence = bedre præstation, automatiseret udfoldelse, naturlig integreret. Kilde: Her gengivet efter Ledelse for praktikere, 2005, p. 159.

118 Figur 105 Den traditionelle udviklingstrappe og SL II. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

119 Dr. Livingstone på opdagelsesrejse. Lederen som coach kan sammenlignes med Dr. Livingstone, som her er på vej ind i junglen med sine mange bærere ind i uopdyrkede muligheder!

120 Figur 106 Forskellige kvalitative trin i opbygningen af relationer. Se Ønsket udvikling Møde Accep tere Forstå Respektere Anerkende Relationens styrke Stærk Svag Kilde: Jensen et. al. 2004, p. 33.

121 Figur 107 En faseopdelt model for et coachingforløb. Kilde: Stelter, 2002, p. 108.

122 Figur 108 Spørgsmålstyper i relation til faser i et coachingforløb. 1 Detektiv/ arkæolog Orienteringsspørgsmål Afdække og afgrænse 2 5 Opdagelsesrejsende Relationsspørgsmål 3 Udforske relationer og sammenhænge 4 Kaptajn 6 Adfærdsspørgsmål Kunstner Hypotetiske spørgsmål 7 Påvirke til ændret tænkning og adfærd Udfordre til nye forestillinger og opfattelser Kilde: Frit efter Stelter, 2002, p. 111.

123 Figur 109 Coachingforløb med brug af reflekterende team. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

124 Figur 110 Et overblik over kapitel 10. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

125 Figur 111 Blomstermodellen en model for arbejdet hen imod den lærende organisation. Integrationsfasen Hvornår er det muligt? Intern integration/ekstern tilpasning. Hvad kræves? Værdier Den lærende organisation. Hvad vil vi? Udformning af fælles sprog og begrebskategorier. Informationssamfundet Mission Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

126 Figur 112 Den ledelsesmæssige målsætning ved værdibaseret ledelse. 1. Skabe et intellektuelt fornuftsmæssigt forhold til værdierne 2. Skabe et følelsesmæssigt engagement omkring værdierne 3. Eksemplificere, hvordan værdierne kommer til udtryk i praksis.

127 Figur 113 Ledelsesopgaven ved værdibaseret ledelse. 1. Kommunikere de ønskede værdier og de bagvedliggende antagelser til medarbejderne, så de opnår en overbevisning om, at disse værdier er vigtige og muligvis nødvendige, for at nå virksomhedens vision. Her handler det om dialog. 2. Kommunikere værdierne på en måde, så de vækker eller afføder følelsesmæssigt engagement. Her kan det handle om at kommunikere på en måde: Hvor medarbejderen kan identificere sig med betydningen af værdien. Hvor værdien får betydning for medarbejderens selvværd og selvfølelse. Hvor der appelleres til medarbejderens egne værdier. Hvor værdien sættes i relation til medarbejderens drømme og kompetencer mv. Det kræver nytænkning og betydelig indsigt i medarbejdernes personlighed. Utraditionelle former for kommunikation som f.eks. storytelling kan spille en rolle her. 3. Kommunikere den praktiske betydning af de ønskede værdier. Her handler det dels om at inddrage medarbejderne i at finde konkrete udtryk for værdien i praksis, f.eks. via konstruktiv feedback, og det attraktive i at få feedback men også om lederen som forbillede og det gode eksempel.

128 Figur 114 Elleve karakteristika for den lærende organisation. 1. En lærende holdning til strategi 2. Deltagende udvikling af politikker 3. Brug af informationsteknologi 4. Informativ regnskabsaflæggelse og kontrol 5. Intern udveksling 6. Belønningsfleksibilitet 7. Selvstændiggørende strukturer 8. Grænsemedarbejdere som scannere af omverdenen 9. Læring i samarbejde med andre virksomheder 10. Et miljø for læring 11. Selvudviklingsmuligheder for alle. Kilde: Pedler et. al

129 Figur 115 Kulturelle indlejringsmekanismer. Primære indlejringsmekanismer Hvad ledere lægger mærke til, måler og kontrollerer regelmæssigt Hvordan ledere reagerer på kritiske hændelser og organisatoriske kriser Observerede kriterier, ud fra hvilke ledere allokerer knappe ressourcer Bevidst brug af rollemodeller, indlæring og vejledning (coaching, o.a.) Observerede kriterier, ud fra hvilke ledere allokerer belønninger og status Observerede kriterier, ud fra hvilke ledere rekrutterer, udvælger, forfremmer, pensionerer og udstøder medlemmer af organisationen Kilde: Schein, p Sekundære udtryks- og forstærkningsmekanismer Organisationsdesign og struktur Organisationssystemer og procedurer Organisatoriske ceremonier og ritualer Design af fysiske rammer, facader og bygninger Historier, legender og myter om personer og begivenheder Formaliserede beskrivelser af organisationens filosofi, værdier og mottoer

130 Figur 116 Identificering af egen organisations udviklingsfaser i relation til Glasl og Lievegoeds teori. Udviklingsfase: Elementer: Organisationsidentitet Politikker Struktur Ledelse af mennesker Integrationsfasen Bevidst arbejde på mission = ideal, trosbekendelse. Orientering mod kundebehov. Participerende, gennemarbejdet og kommunikeret: initiativer, ansvar, selvorganisation. Kulturelle subsystem Virksomheden som levende organisme. Bevidst reflekteret og udformet kultur, symbolske handlinger, immaterielle, materielle og personlige symboler. Blanding af formel og uformel struktur i form af gruppeorganisering med stor grad af delegering og ansvarliggørelse. Demokratisk ledelse, strategisk personaleudvikling, formelle og uformelle kontakter, meget teamwork, varme og nærhed. Job og funktioner Saglige og humane kriterier for funktionsindhold: job enrichment = integrerede funktioner, fleksibilitet. Sociale subsystem Det sociale subsystem bliver bærer af organisationsudviklingen, ligestilling og udvikling af mennesker. Organisation Fysiske midler Kilde: Glasl og Lievegoed, Inden for rammemålsætninger fleksibel processtyring gennem de involverede, blanding af fremmed- og selvkontrol, planlægning og styring. Lokaler og udstyr efter socio-tekniske kriterier, Soft technology tillader teambetjening, informationsteknologi udnyttes decentralt. Tekniske subsystem Betragtes som ligeværdigt med de to øvrige subsystemer.

131 Figur 117 Blomstermodellens elementer i forhold til samfundsudviklingen. Informationssamfundet Periode Samfundsstruktur Informationssamfundet Organisation og omverden Systemteori Situationsteori Autopoesis Holistiske opfattelser Integrerede koncepter Etik og værdiorientering Antagelser om den Selvaktualiserende Komplekst menneskelige natur Ledelsesmæssig kontrol og Skabe personaleudvikling Skabe organisatorisk læring udvikling Ledelse Strategisk/integrativ Visionær/forhandlende Kilde: Klausen p. 113.

132 Figur 118 En grundlæggende model for dialog og coaching. Symmetrisk relation Asymmetrisk relation Dialogholder Coach Fokusperson Fælles tredje Egendialog Dialogdeltager Udfordring Kilde: Peter Hansen-Skovmoes, gengivet i Stelter, 2002, p. 41.

133 Figur 119 Elementer til udvikling af medarbejderes færdigheder. A B Gennem løsning af arbejdsopgaver Ved at afsætte tid til sparring med ledelse/andre medarbejdere Virksomheder, der ikke har gennemført forandringer Virksomheder, der har gennemført organisatoriske og teknologiske forandringer Lærende virksomheder 84,2 91,7 94,2 58,4 82,9 89,1 C Ved planlagt jobrotation 18,8 37,3 42,8 D Ved at organisere arbejdet i 38,9 69,0 80,4 teams E Tilskynde til arbejde på tværs af afdelinger og grupper 35,1 71,7 83,3 F G Gennem standardkurser og uddannelsesforløb (f.eks. AMU) Uddannelsesforløb skræddersyet til virksomhedernes behov 38,9 47,5 47,1 40,8 63,8 79,0 H Gennem langsigtet 31,5 54,6 100 uddannelsesplanlægning I Andre foranstaltninger 4,9 10,1 12,3 Kilde: Christensen, p. 116

134 Figur 120 Forskellige måder at organisere arbejdet på. A B C D E F G Tværfaglige arbejdsgrupper Kvalitetscirkler/ grupper Systemer til indsamling af forslag fra medarbejderne (ikke kvalitetscirkler) Planlagt jobrotation Uddelegering af ansvar Integration af funktioner Kvalitets- og resultatløn (ikke akkordløn) Virksomheder, der ikke har gennemført forandringer Virksomheder, der har gennemført organisatoriske og teknologiske forandringer Lærende virksomheder 20,8 (5,0) 71,2 (10,4) 76,1 (20,3) 15,2 (4,8) 53,6 (15,7) 56,5 (22,5) 25,8 (12,4) 67,9 (25,6) 58,0 (28,3) 20,8 (7,2) 56,0 (6,4) 52,2 (7,2) 69,5 (28,1) 92,0 (33,3) 100 (100) 32,6 (7,5) 69,3 (13,2) 78,3 (32,6) 22,4 (8,6) 52,0 (21,1) 57,2 (18,1) Kilde: Christensen, p. 117

135 Figur 121 Ledelsesforhold ved forandringer. A Mere viden om ledelsens strategi og visioner Stor betydning Nogen betydning Ringe betydning Ingen betydning Ikke relevant/ ved ikke 49,3 (32,9) 39,1 (43,3) 8,0 (12,4) 0,7 (5,8) 1,9 (5,7) B Mere udfordrende 51,5 (30,9) 42,8 (47,1) 2,9 (11,4) 0,7 (4,4) 2,2 (6,3) arbejde C Bedre lønforhold 21,0 31,4) 60,1 (49,0) 16,7 (12,3) 1,5 (2,3) 0,7 (5,1) D En mere fleksibel 18,8 (14,0) 45,7 (35,3) 21,0 (28,4) 10,1 (13,9) 4,3 (8,3) arbejdstid E Større indflydelse på 37,7 (21,1) 47,1 (46,2) 8,7 (19,5) 2,9 (7,4) 3,6 (5,8) arbejdsplanerne F Mere tid til 12,3 (9,9) 58,7 (40,1) 21,0 (28,8) 4,4 (12,7) 3,6 (8,5) uddannelse G Mulighed for at arbejde hjemme 3,6 (2,0) 15,2 (8,1) 31,2 (17,7) 22,5 (26,8) 27,5 (45,4) Kilde: Christensen, p. 120

136 Figur 122 Et overblik over kapitel 11. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

137 Figur 123 Samfundsudviklingen og organisationsudviklingen. Periode Op til Samfundsudviklingens centrale udfordringer Arbejdets art Landbrugssamfundet Familien Lokalsamfundet Fysisk, fiskeri, landbrug, håndværk, handel Industrisamfundet Synkronisering Mekanisering Organisering Stabilitet Simpel Fysisk fabrikationsarbejde Informationssamfundet Fragmentering Individualisering Globalisering Ustabilitet Kompleksitet Socialt service produktion, abstrakt, computerstyret Hovedressource Jord Kapital og maskiner Viden og kontakter Socialøkologisk metafor og centrale svar Pionerfasen Virksomheden som en stor familie eller stamme Hverken formalisering eller fastlæggelse, bred kampstruktur omkring pioner Differentieringsfasen Virksomheden som et konstrueret apparat Formalisering, funktionelle inddelinger, liniestab, ledelsesniveauer specialiseret i konstituerende og dirigerende ledelse. Integrationsfasen Virksomheden som levende organisme Blanding af formel og uformel struktur, gruppeorganisering, med stor grad af delegering og ansvarliggørelse. Menneskelig natur Politisk Økonomisk/socialt Selvaktualiserende og kompleks Ledelse Organisation og omverden Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Karismatiskautokratisk ledelse, direkte, uformelle, personlige kontakter, varme Sagsorienteret ledelse, teknokratisk og bureaukratisk instrumentaliserede kontakter, næsten intet teamwork, kulde og distance. Lukket Demokratisk ledelse, strategisk personaleudvikling, formelle og uformelle kontakter, meget teamwork, varme og nærhed. Åben/lukket

138 Figur 124 To uddannelsesplanlægningsrationaler. Målrationel planlægning Universelle, formelle procedurer fastlagt i ekspertsystemer Ét rationale én optimal løsning (best practice) Ekspert ledelsesorienteret Central styring og kontrol Orienteret mod forudgivne mål Måling af effekt i forhold til givne mål Medarbejdere og uddannelsesdeltagere er genstand for andres planlægning Refleksiv planlægning Situationsbestemte procedurer forhandles løbende i en kommunikativ proces Flere rationaler flere mulige løsninger Deltagerorienteret mange aktører Lokal deltagerstyring og kontrol Orienteret mod løbende forhandlede mål Refleksion over tilsigtede og utilsigtede konsekvenser Medarbejdere og uddannelsesdeltagere er subjekter i planlægningsprocessen Kilde: Jørgensen, p.161.

139 Figur 125 De læringstilgange, som styrer de to rationaler: Det situationsbestemte og det deltagerorienterede. Læreprocessens indhold og formål Metode Individ og organisation Kilde: Larsen, p. 49. Tilegnelse af viden om praksis. Abstrakt tænkning før konkret handling Undervisning. Læring som en særskilt aktivitet Adskilte. Hvordan overføre fra individ til organisation? Videnstilegnelsesmetaforen Deltagelsesmetaforen Blive en praktiker, et medlem af et praksisfællesskab Man lærer ved deltagelsen i praksisfællesskabet Sammenvævede Pragmatisk orienteret læringsteori Udvikling af menneskelig erfaring Inquire to acquire Tænkning som instrument for handling. Refleksion som nødvendig læring Uadskillelige. Individer og organisationer er begge produkter og producenter af menneskelig væren og viden

140 Figur 126 Læringsteoretiske tilgange til uddannelsesplanlægning. Målrationel planlægning Refleksiv planlægning Videnstilegnelsesmetaforen Deltagelsesmetaforen Pragmatisk orienteret læringsteori

141 Figur 127 Lemniskaten som redskab og metode til at skabe sammenhæng mellem organisation, team og lederudvikling. B Beskrivelse af hændelser, fakta mv. D Fremtidsbilleder, intentioner, mål og ønsker Fortid Fremtid Indsigt Nuet A Spørgsmål og temaer til biografien Valg C Forståelse af de biografiske iagttagelser den røde tråd, indre sammenhænge E Søgen efter løsninger, planer, handlinger og første skridt Kilde: Engelbrecht, Gengivet i Quelle, 2003, p. 50.

142 Figur 128 Lederrollen i forhold til teamudvikling. Mintzbergs roller: Facilitator-/coach rolle Udadrettet lederrolle Indadrettet lederrolle Forbindelsesled: Vedrører relationerne til aktører uden for organisationen og omfatter formelle og uformelle kontakter. Rollen knytter organisationen sammen med omgivelserne. Informationssøger og modtager: Er roller, der sætter lederen i stand til at forstå, hvad der sker i hans organisation og dens omgivelser, bl.a. for at kunne identificere problemer og muligheder Anfører: Rollen vedr. vejledning og motivation i forhold til de ansatte vil kunne påvirke arbejdsklimaet. Det ligger desuden i rollen at integrere de individuelle behov med organisationens målsætning. Problemløser: Rollen beskæftiger sig med lederen som problem- og kriseløser i forbindelse med uforudsete og uventede situationer. Lederen handler, fordi hun er tvunget til det og må udvikle nye beslutningsprogrammer. Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004.

143 Figur 129 Model til illustration af tre udviklingsstadier, en leder typisk vil gennemleve i udviklingen af sit ledelsesarbejde. Stadium Delstadie Orientering Karakteristika 1. Adaptere 1.1 Acceptere Søger sikkerhed og er optaget af at klare sig. 1.2 Tilpasse Søger at overvinde situationen eller tæmme den. 1.3 Relatere Acceptsøgende og har følelse af at høre til. Er begyndt at se resultater og er klar til næste stadium. 2. Læring 2.1 Erfare Interessant og spændende. Går efter egen erfaring og forståelse. 3. Mestring 3.1 Eksperimentere Kilde: Frit efter Quelle. 2003, p. 44. Personlig indsigt. Uddybe egen forståelse. 3.2 Forbinde Der er en helhed, hvor tingene er indbyrdes forbundet. 3.3 Udvikle Søger efter eget bidrag, og eget formål, sammen med og gennem andre. Orienterer sig mod kerneværdier og mission. Arbejder efter bestemte normer fastlagt af andre. Følger regler, checklister, procedurer, anvisninger og rutiner. Kan modificere rutinerne og reagere på afvigelser ved tilpasninger ad hoc. Kan forklare ledelsens ideer med egne ord, og stiller sig ind på hvad der forventes. Identificerer sig med fremherskende normer, værdier og standarder. Finder egen mening ved at iagttage og reflektere. Finder ud af det, tænker selv igennem. Kan og vil gerne generalisere. Har behov for variation og mindre udfordringer. Systematiske eksperimenter. Finder nye måder at gøre tingene på for sig selv og for andre. Kan påtage sig coachrollen og begyndende oplæring. Indser at der er en helhed bestående af indbyrdes forbundne elementer, der er gensidigt afhængige. Kan se konsekvenser over en længere periode. Kan arbejde på tværs. Søger det brede billede og andre perspektiver. Har en fornemmelse for det, der venter forude og for sin egen og organisationens andel af dette. Finder fyldestgørende mening og arbejder målrettet sammen med andre i et praksisfællesskab. Kan lære andre op.

144 Figur 130 Vores bud på en typisk lederrolle i relation til lederens arbejde med teams. Mål Nutid Fortid Indsigt Fremtid Valg Lederen som coach for teams: Rolle 1: Forbindelsesled Rolle 2: Informationssøger og modtager Rolle 3: Anfører Rolle 4: Problemløser Hovedspørgsmål: Hvilke kompetencer skal jeg tilegne mig? Minimums krav til kompetencer: Delstadie 1.3 Minimums krav til kompetencer: Delstadie 3.2 Minimums krav til kompetencer: Delstadie 3.1 Minimumskrav til kompetencer: Delstadie 2.1 Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Har god kontakt til kolleger og er hyppig deltager i interne møder. Har af og til kontakt til eksterne parter. Har flere gange været anvendt som formidler af større forandringstiltag i egen afdeling med gode tilbagemeldinger. Har afviklet sine MUS samtaler med god feedback fra sine medarbejdere. Fungerer som coach for flere teams. Har integreret flere nye medarbejdere i de teams. Konflikter har kun en enkelt gang været ude af kontrol med en opsigelse til følge hvorefter der var ro. 5 konkrete konflikter har været håndteret meget tilfredsstillende jf. tilbagemelding fra berørte parter. Er udadvendt og indgår gerne i relationer med kolleger. Delstadie 3.2 Har gode kommunikative talenter, der i konkrete situationer, har været medvirkende til en gnidningsløs forandringsproces. Delstadie 3.2 Fungerer tilfredsstillende i coachrollen og har dog brug for sparring især med henblik på at kunne foretage yderligere delegering. Delstadie 3.1 Har haft et godt udbytte af sin udpræget personlige attitude, der virker seriøs og lyttende i forhold til problemer/konflikter. Har en god og hyppig kontakt til sine teams, der bærer præg af tætte relationer. Delstadie 3.3 Vil gerne deltage i flere af organisationens udadrettede aktiviteter. Delstadie 3.3 Vil gerne have inspiration og personlig feedback på sin personlige kommunikation. Delstadie 3.3 Ønsker en yderligere tilbagemelding og sparring på sin coachrolle. Ønsker at udbygge sin værkstøjskasse i forhold til coachrollen. Delstadie 3.2 Ønsker at få opdateret sin viden om konflikthåndtering med den nyeste viden på området. Gerne i form af eksternt kursus. Vil gerne fungere som intern formidler og ressource-person for sine kolleger. Delstadie 3.3 Plan for et action learning forløb med nærmeste overordnede. Plan for et action learning forløb med ekstern konsulent som coach. Eksternt coaching kursus sammen med to kolleger der sammen beskriver et projekt de vil gennemføre og sparre hinanden på. Ekstern konsulent knyttes til efter behov. Finder selv det mest egnede kursus og melder tilbage om det praktiske. Indgår som intern coach i forhold til konflikthåndtering.

145 Figur 131 Et eksempel på en overordnet analyse af arbejdsgruppens-/teamets kompetenceudviklingsmodel. Mål Nutid Fortid Indsigt Fremtid Valg Teamets udviklingsfase fastlægges Spørgsmål: Hvorledes har teamet udviklet sig? Teamets aktiviteter klarlægges hændelser og fakta Elementer fra Form- og stormfasen blotlægges Ønsket er at udvikle teamet igennem til normfasen Interventioner udarbejdes i samspil med teamet. Lederstilen tilpasses vejledning og coaching. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

146 Figur 132 Et eksempel på en overordnet analyse af teamets selvstyreprofil. Mål Nutid Fortid Indsigt Fremtid Valg Teamets selvstyre-profil skal udvikles Spørgsmål: Hvorledes skal teamets selvstyreprofil udvikles? Eksempler på Selvstyreprofil hvad teamet med vægt på: har løst af opgaver (teknisk/ Operationelt Information administrativt), Teknisk på hvilke niveauer (operationel taktisk strategisk), og selvbestemmelsesgraden Selvstyreprofil med vægt på: Medbestemmende, Operationelt og taktisk, Teknisk og administrativt Delegering af: Opgaver Niveau for Selvbestemmelsesgrad Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

147 Figur 133 Sammenhænge mellem lederudvikling og teamudvikling. Fase Forming Integrerende aktiviteter Lære hinanden at kende Tolerance overfor forskelligheder Orientere nye medlemmer Stil? Hvorfor er vi her? Værdsætte individers bidrag Klarlægge mål Klarlægge roller Fastlægge procedure for møder og normer Gruppens selvbestemmelsesprofil (hvor er vægten lagt) Information Operationelt Teknisk Lederrollens udvikling Rolle 1: Forbindelsesled Delstadie: 1.3 Rolle 2: Informationssøger og modtager Delstadie: 3.2 Rolle 3: Anfører Delstadie: 3.1 Rolle 4: Problemløser Delstadie: 2.1 Storming Norming Tale frit fra leveren og beslutte Medbestemmende og bevidst selvstyre Overveje når gruppen ønsker Taktisk mere ansvar Administrativt Belønne og anerkende Udvikle og anvende evalueringsprocedurer Performing Tale åbent om fasen Fastlægge procedure for konfliktløsning Strukturere processerne, så alle får lige meget taletid Overholde normerne Holde fast ved anvendelsen af gode kommunikationsformer Undersøge alle synspunkter Bringe skjulte dagsordener frem Medbestemmende Operationelt og taktisk Teknisk og administrativt Dele ledelsesfunktioner Overveje, hvorledes der undgås for stor ensartethed i synet på udfordringer og løsninger Lægge planer for gruppens udvikling, vanskeligere opgaver Anvende evaluerings-teknikker for at højne effektiviteten Anerkende opgavens gennemførelse Diskutere, hvad der skal ske i den nærmeste fremtid Selvstyre Taktisk og strategisk Administrativt Rolle 1: Forbindelsesled Delstadie: 2.1 Rolle 2: Informationssøger og modtager Delstadie: 3.2 Rolle 3: Anfører Delstadie: 3.2 Rolle 4: Problemløser Delstadie: 3.2 Rolle 1: Forbindelsesled Delstadie: 3.1 Rolle 2: Informationssøger og modtager Delstadie: 3.3 Rolle 3: Anfører Delstadie: 3.3 Rolle 4: Problemløser Delstadie: 3.3 Rolle 1: Forbindelsesled Delstadie: 3.3 Rolle 2: Informationssøger og modtager Delstadie: 3.3 Rolle 3: Anfører Delstadie: 3.3 Rolle 4: Problemløser Delstadie: 3.3 Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

148 Figur 134 Hofstedes magtdistance. Lille magtdistance Ulighed i samfundet skal være så lille som muligt Alle bør have samme rettigheder Indfødte ledelsesteorier fokuserer på medarbejderrolle Underordnede er mennesker som jeg Overordnede er mennesker som jeg Overordnede er tilgængelige Brugen af magt bør være legitim og er genstand for skelnen mellem godt og ondt Stor magtdistance Der bør være en rangorden i denne verden, hvor enheder har sin rette plads. Høj og lav beskyttes af denne inddeling Magthaverne har privilegier Indfødte ledelsesteorier fokuserer på lederens rolle Overordnede betragter underordnede som en anden slags mennesker Underordnede betragter overordnede som en anden slags mennesker Overordnede er utilgængelige Magt er en grundlæggende samfundsfaktor, der går forud for godt og ondt. Legitimiteten er underordnet. Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p p. 51.

149 Figur 135 Hofstedes struktereringsbehov. Lille struktureringsbehov Stort struktureringsbehov Den usikkerhed, der uløseligt er forbundet med livet, accepteres lettere, og man tager hver dag, som den kommer Den usikkerhed, der uløseligt er forbundet med livet, føles som en konstant trussel, der skal bekæmpes Tid er en orienteringsramme Tid er penge Hårdt arbejde er ikke en dyd i sig selv Indre tilskyndelse til at arbejde hårdt Konflikter og konkurrence kan holdes på fair play niveauet og anvendes konstruktivt Konflikter og konkurrence kan lukke op for aggressioner og bør derfor undgås Meningsforskelle accepteres i høj grad Stort behov for enighed Øget villighed til at løbe en risiko her i livet Stabilitet og sikkerhed her i livet Tolerence og moderation Søgen efter endelige, absolutte sandheder og værdinormer Så få regler som muligt Behov for skrevne love og regulativer Hvis reglerne ikke kan overholdes, ændrer vi dem Tro på almindelige mennesker og sund fornuft Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p p Hvis reglerne ikke kan overholdes, er vi syndere og bør angre Tro på eksperter og deres viden

150 Figur 136 Hofstedes kollektivisme kontra individualisme. Individualisme I samfundet må enhver forventes at drage omsorg for sig selv og sin nærmeste familie Jeg-bevidsthed Identiteten er baseret på individet Individet er følelsesmæssigt uafhængigt af institutioner og organisationer Beregnende engagement i organisationer Der lægges vægt på individuelt initiativ og præstationer. Lederskab opleves som ideelt Autonomi, mangfoldighed, velbehag, individuel økonomisk sikkerhed Tiltro til individuelle beslutninger. Værdinormerne bør gælde for alle. Stræben efter at omfatte alt. Kollektivisme I samfundet fødes folk ind i udstrakte familier eller klaner, der beskytter dem til gengæld for loyalitet Vi-bevidsthed Identiteten er baseret på det sociale Individet er følelsesmæssigt afhængigt af institutioner og organisationer Moralsk engagement i organisationer Der lægges vægt på at tilhøre en organisation. Medlemskab opleves som ideelt Organisationen eller stammen sørger for ekspertise, orden, pligter og sikkerhed Tiltro til gruppebeslutninger Værdinormer er forskellige i in-grupper og outgrupper (de andre): Hævdelse af særinteresser. Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p p. 82.

151 Figur 137 Hofstedes maskuline dominans kontra feminine dominans. Maskulin dominans (Materialisme) Feminin dominans (Humanisme) Mænd bør dominere i samfundet Der bør være ligestilling mellem kønnene Præstationer er vigtige Livskvalitet er vigtig Leve for at arbejde Arbejde for at leve Penge og materielle goder er vigtige Mennesker og miljø er vigtige Uafhængighed er ideel Indbyrdes afhængighed er ideel Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p p. 112.

152 Figur 138 Benchmarking fra Det Nationale Kompetenceråds statusrapport Høj konkurrencekraft USA Lav sammenhængskraft DK Høj sammenhængskraft Lav konkurrencekraft Kilde: Ugebrevet Mandag Morgen, nr. 41, november p. 7.

153 Figur 139 To konklusioner fra Det Nationale Kompetenceråds statusrapport Styrket social sammenhængskraft For Danmarks vedkommende betyder det, at der er en styrket social sammenhængskraft iflg. Kompetenceregnskabet er Danmark det land, hvor de sociale og økonomiske forskelle mellem borgerne er mindst Svækket konkurrencekraft Danskerne klarer sig decideret ringe, når det drejer sig om iværksættere og innovation. Danskerne er meget lidt tilbøjelige til at etablere nye virksomheder. Kilde: Ugebrevet Mandag Morgen, nr. 41, november p. 5.

154 Danmark USA Magtdistance Nr.3udaf40 - meget lav Nr.15udaf40 - moderat Kilde: Forfatterens egen tilvirkning. Figur 140 Fokus på USA og DK på Hofstedes fire dimensioner: Magtdistance, struktureringsbehov, kollektivisme kontra individualisme og feminin dominans kontra maskulin dominans. Struktureringsbehov Nr.2udaf40 - meget lavt Nr.9udaf40 - lavt Kollektivisme kontra individualisme Nr.33udaf40 - høj individualisme Nr.40udaf40 - høj individualisme Feminin dominans kontra Maskulin dominans Nr.4udaf40 - høj feminin dominans Nr.28udaf40 - relativ høj maskulin dominans

155 Figur 141 Sammenhæng mellem samfund, organisation, ledelse, teori og nogle antagelser om sammenhænge i udviklingen af samfund, organisation, ledelse og teori. Periode Før Arbejdets art Abstrakt Computerstyret Hovedressource Organisationsteori Det centrale Organisation og omverden Antagelser om den menneskelige natur Politisk Økonomisk Socialt Selvaktualiserende Ledelsesmæssig kontrol og udvikling Agrarsamfund Havet, skoven, marken og hjemmeindustrien Fysisk, fiskeri, landbrug, håndværk, handel Jord Tidlig: Filosofi, Politisk teori, Militær teori Klassisk: Administrative Theory, Scientific Management Mekanisk Effektiv Produktivitet Samfundsstruktur Arbejdssted Industrisamfund Informationssamfund Fabrik Kontor Mobile netværk Fysisk Fabrikationsarbejde Kapital og maskiner Neoklassisk: Human Relations Behavioral Motivation/ menneskelige ressourcer Socialt, Service, Produktion Viden Moderne: Organisationsteori, Systemteori, Situationsteori, Organizational behavior; Integrerede koncepter, (Strategic Management og Marketing, TQM, Service management, NPM) Design og strategi Effektivitet Kontakter Sen-/postmoderne: Institutionel teori Netværksteori Autopoiesis teori Kaosteori Holistiske opfattelser Etik og værdiorientering Teori om normative vektorer Netværk, magt og politiske processer; Proceskvalitet Lukket Lukket Åben Åben/lukket Styre og kontrollere personale-adfærd Skabe og fastholde et socialt system Skabe personaleudvikling Ledelse Paternalsk Administrativ Strategisk Integrativ Kilde: Klausen, 1999, pp Komplekst Skabe organisatorisk læring Visionær/ forhandlende

156 Figur 142 Model til forståelse af egne styrker, svagheder og erkendelse af ledelseskompleksitet. Felt 1 Felt 2 Felt 3 Felt 4 Managementdiscipliner er de redskaber og værktøjer lederen benytter Central sætning: Gør det rigtigt! Organisationsudvikling er de aktiviteter, der igangsættes og som bringer organisationen i harmoni med de nye krav, der stilles på samfundsorganisations- og individniveau. Central sætning: Tilpasning og udvikling. Lederskabsdiscipliner er en relation mellem leder og medarbejdere udsprunget af visioner for morgendagens organisation med fokus på kultur og processer. Central sætning: Gør det rigtige! Ledelsesprocesser er de kortsigtede (dage måneder) relationer mellem leder og medarbejdere. Central sætning: Hjælp medarbejderne med at gøre tingene bedst muligt! Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

157 Figur 143 Nogle af de karakteristika, som kendetegner det ledelsesmæssige arbejdsfelt på individniveauet. Management Lederskab Coach Optaget af at gøre det rigtigt Optaget af korttidsperspektiver Optaget af at gøre det rigtige Optaget af langtidsperspektiver Optaget af at hjælpe medarbejdere med at gøre tingene bedst muligt Hjælper medarbejderne med at finde et perspektiv og give udtryk for det Optaget af hvordan Optaget af hvad og hvorfor Hjælper medarbejderne med at være koncentrerede og klare her og nu Tænker på administration, vedligeholdelse og nutid Udpeger planen og tempoet Håber at andre vil fuldføre deres opgaver Tænker på innovation, udvikling og fremtid Udpeger visionen som værdier og mål Håber at andre vil følge visionen Hjælper medarbejderne til at tænke og kommunikere deres tanker Hjælper medarbejderne til at forstå værdier, mål og til at fungere godt i forhold til plan og tempo Håber at andre vil engagere sig i processen Overvåger grænser Appellerer til håb og drømme Hjælper medarbejderne til at skabe mening i håb og drømme; udfordrer uærbødigt grænserne Forventer at andre vil udføre deres mission og formål Fremelsker stabilitet og styrbarhed Kilde: Riget og Skovbro, 1998, p Forventer at andre vil hjælpe med at realisere visionen Fremelsker forandring Hjælper medarbejderne til at give udtryk for en fælles vision, mission eller et formål Hjælper medarbejderne til at agere mellem ting, som er nye og ting, som er gamle

158 Figur 144 Oversigt over perspektiver ved læsning af managementlitteratur. National kultur og samfundsniveau Teoretisk tilgang model plan Organisationsniveau Management litteratur Individniveau og ledelse Empirisk tilgang Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

159 Figur 145 Skitse over Goleman et. al.s primære lederskab. Hvis det lykkes hvis det mislykkes Skabes optimisme og inspiration = resonant lederskab Det primære lederskab Skabes modvilje og fjendtlighed = dissonant lederskab Kilde. Forfatternes egen tilvirkning.

160 Figur 146 Følelsesmæssig intelligens og de tilhørende personlige kompetencer. Personlig kompetence disse kvalifikationer bestemmer, hvordan vi administrerer os selv Selverkendelse Selvkontrol Følelsesmæssig selverkendelse: At aflæse sine egne følelser og erkende deres virkning; at bruge sin fornemmelse til at styre sine beslutninger Præcis selvvurdering: At kende sine styrker og begrænsninger Følelsesmæssig selvkontrol: At holde ødelæggende følelser og impulser under kontrol Transparens: At udvise ærlighed og integritet: Troværdighed Tilpasningsevne: Fleksibilitet med hensyn til at tilpasse sig skiftende situationer eller til at overvinde forhindringer Selvtillid: En sund fornemmelse af sit selvværd og sine kvalifikationer Resultatorientering: Energien til at forbedre indsatsen, så den opfylder de indre krav til kvalitet Initiativ: Parathed til at handle og gribe chancer Optimisme: Evnen til at se det positive i begivenheder Kilde: Goleman et. al p. 52.

161 Figur 147 Følelsesmæssig intelligens og de tilhørende sociale kompetencer. Social kompetence disse kvalifikationer bestemmer, hvordan vi håndterer relationer Social bevidsthed Håndtering af relationer Empati: Fornemmelsen for andres følelser, forståelse af deres synspunkt og en ægte interesse i deres bekymringer Organisatorisk bevidsthed: Evnen til at aflæse strømninger, beslutningsnetværk og politiske tendenser på organisationsniveau Inspirerende lederskab: Evnen til at lede og motivere med en medrivende vision Påvirkningsevne: Beherskelse af en lang række overtalelsesteknikker Udvikling af andre: Styrkelse af andres evner via tilbagemeldinger og vejledning Kilde: Goleman et. al pp Service: Erkendelse og opfyldelse af medarbejdernes, klienters eller kunders behov Forandringskatalysator: Evnen til at iværksætte, administrere og lede en ny strategi Konfliktløsning: Løsning af uenigheder Teamwork og samarbejde: Samarbejde og teambuilding

162 Figur 148 Golemans 6 lederstile. Den visionære Resonans Styrer folk med et fælles mål Påvirkning af klimaet For det meste stærkt positivt Relevant Når ændringer kræver en ny vision, eller når der er behov for en tydelig retningsangivelse Coaching-stilen Resonans Sammenkæder den enkeltes ønsker med organisationens mål Påvirkning af klimaet Stærkt positivt Relevant Når en medarbejder skal hjælpes med at forbedre sin indsats ved at opbygge langsigtede kvalifikationer Den affilierende Resonans Skaber harmoni ved at sætte folk i forbindelse med hinanden Påvirkning af klimaet Positivt Relevant Når brud i en gruppe skal heles, når der kræves motivering i svære perioder eller når forbindelser skal styrkes Den demokratiske Resonans Påvirkning af klimaet Relevant Værdsætter folks input og skaber engagement via aktiv deltagelse Positivt Når der skal skabes tilslutning eller enighed eller skaffes værdifulde input fra medarbejderne Fortsættes næste side!

163 JOBNAME: 3. korrektur PAGE: 327 SESS: 213 OUTPUT: Tue Dec 13 10:27: /BookPartner/RASA/Gyldendal/ Ledelsesspecialisering/03 tekst Figur 148 Fortsat. Den visionære Resonans Styrer folk med et fælles mål Den Resonans tempoangivende Påvirkning af klimaet Relevant Den Resonans kommanderende Påvirkning af klimaet Relevant Realiserer udfordrende og spændende mål Praktiseres alt for ofte dårligt og skaber derfor ofte et stærkt negativt klima Når der skal skabes resultater af høj kvalitet fra en motiveret og kompetent gruppe Dæmper frygt ved at angive en tydelig retning i en krisesituation Praktiseres for det meste dårligt og skaber derfor ofte et stærkt negativt klima Når en omlægning skal kickstartes i en krisesituation eller i tilfælde af problemer med nogle medarbejdere Kilde: Goleman et. al, pp Samspillet med det organisatoriske og samfundsmæssige niveau Set i forhold til organisationers livscyklus løber opfattelsen af det normativt gode lederskab også ind i problemer. Ser vi på de karakteristika, der kendetegner en pionerorganisation, jvf. kapitel 8 afsnit 8.2.1, vil vi ofte løbe ind i forfatternes paradoks. En organisation, hvis tilblivelse og eksistens er en konsekvens af en iværksætters enorme egodrive, vil, som det er fremgået tidligere, ikke nødvendigvis være forenelig med mange elementer af medarbejderindflydelse eller delagtighed mht. beslutningstagen. Den differentierede organisation vil på samme måde have en målstyring i overensstemmelse med krav til organisatorisk effektivitet gennem specialisering og regelstyring. Netop denne type organisation, der er udgangspunktet for politisk drevet organisationer, har forsat en ikke ubetydelig udbredelse, ikke mindst i offentlig forvaltning. Organisationsprincippet, der udspringer af Webers rationelle forståelse af organisationer og bureaukrati-strukturen, er imidlertid udviklet i begyndelsen af forrige århundrede og i forhold til et andet menneskesyn og dermed betydningen af en over-underordnelsesrelation. For at bruge forfatternes eget udtryk kan man sige, at de normative forestillinger om de resonante lederstile er i dissonans med de politiske målsætninger bag organisationsprincippet det regelstyrede bureaukrati. Sagt på anden vis, borgernes krav om en ensartet behandling hos en offentlig myndighed kan i 341

164 JOBNAME: 3. korrektur PAGE: 326 SESS: 213 OUTPUT: Tue Dec 13 10:27: /BookPartner/RASA/Gyldendal/ Ledelsesspecialisering/03 tekst der kendetegner den gode leder. Umiddelbart er det vanskeligt at argumentere mod det positive i ledelsesadfærd, der handler om at skabe entusiasme, optimisme og passion. Problemet er imidlertid, at dette ikke alene sker som en funktion af lederens attitude og personlighed. En lang række situationsbestemte forhold spiller ind. Således anerkender Goleman et. al. det paradoks, det er i forhold til deres egen logik, at utiltalende ledere kan skabe resultater. Tanken om at følelsesmæssig intelligens fører til en demokratisk ledelsesstil, går på tværs af andre aspekter. F.eks. erkendelsen at i visse situationer er tempoangivende og kommanderende ledelse effektiv (ibid. p. 80). Forfatterne opregner 6 forskellige typer lederskab, der skaber grobund for resonans, jvf. nedennævnte figur. De to sidste dog kun, hvis de anvendes effektivt. Den visionære opfattes som den bedste, fordi den gennem målfokusering over for medarbejderne foranlediger en inspirerende arbejdsindsats. Hvad der i øvrigt ligger i den bedste står ikke klart, ud over at netop dette lederskab mest præcist udtrykker udlægningen af den følelsesmæssige intelligens. Herved har forfatterne præsteret en cirkelslutning. Figur 148 Golemans 6 lederstile. Den visionære Resonans Styrer folk med et fælles mål Påvirkning af klimaet For det meste stærkt positivt Relevant Når ændringer kræver en ny vision, eller når der er behov for en tydelig retningsangivelse Coaching-stilen Resonans Sammenkæder den enkeltes ønsker med organisationens mål Påvirkning af klimaet Stærkt positivt Relevant Når en medarbejder skal hjælpes med at forbedre sin indsats ved at opbygge langsigtede kvalifikationer Den affilierende Resonans Skaber harmoni ved at sætte folk i forbindelse med hinanden Påvirkning af klimaet Positivt Relevant Når brud i en gruppe skal heles, når der kræves motivering i svære perioder eller når forbindelser skal styrkes Den demokratiske Resonans Påvirkning af klimaet Relevant Værdsætter folks input og skaber engagement via aktiv deltagelse Positivt Når der skal skabes tilslutning eller enighed eller skaffes værdifulde input fra medarbejder Fortsættes næste side! 340

165 Figur 148 Fortsat. Den visionære Resonans Styrer folk med et fælles mål Den Resonans tempoangivende Påvirkning af klimaet Relevant Den Resonans kommanderende Påvirkning af klimaet Relevant Realiserer udfordrende og spændende mål Praktiseres alt for ofte dårligt og skaber derfor ofte et stærkt negativt klima Når der skal skabes resultater af høj kvalitet fra en motiveret og kompetent gruppe Dæmper frygt ved at angive en tydelig retning i en krisesituation Praktiseres for det meste dårligt og skaber derfor ofte et stærkt negativt klima Når en omlægning skal kickstartes i en krisesituation eller i tilfælde af problemer med nogle medarbejdere Kilde: Goleman et. al, pp

166 Figur 149 Golemans 5 erkendelser. Den første erkendelse Den anden erkendelse Den tredje erkendelse Den fjerde erkendelse Den femte erkendelse Mit ideelle jeg Mit virkelige jeg Min dagsorden for indlæring Afprøve Skabe fundamenter Hvem vil jeg gerne være? Hvem er jeg? Hvad er mine styrkeområder og uoverensstemmelser? Hvordan kan jeg bygge videre på mine styrkeområder, samtidig med at jeg reducerer mine uoverensstemmelser? Eksperimentere med og praktisering af ny adfærd, nye tanker og nye følelser til disse beherskes Udvikling af underbyggende og tillidsfulde relationer, som gør ændringer mulige. Kilde: Goleman et. al pp

167 Figur 150 Eksemplet: En kogende frø. Smides en frø i en gryde med kogende vand, vil frøen øjeblikkeligt springe op igen. Placeres den derimod i en gryde med koldt vand, hvor temperaturen gradvist øges, vil frøen ikke lægge mærke til, at vandet bliver varmere. Den bliver blot siddende og koger med. Kilde: Frit efter Goleman et. al p. 133.

168 Figur 151 Effektive vaner adfærdens internaliserede principper og mønstre. Kilde: Covey, p. 45.

169 Figur 152 Den 7 de vane om fornyelse af 4 grundlæggende livsdimensioner. Fysisk Træning, rigtig mad, stressledelse Mentalt Læsning, visualisering, planlægning, skrivning Socialt/følelsesmæssigt Service, indlevelse, synergi, indre sikkerhed Kilde: Covey, p Åndeligt Afklaring af værdier, forpligtelse over for principperne, studere principper og meditere

170 Figur 153 Vane 1 Vær proaktiv kræver friheden til selv at vælge. Påvirkning (Stimulus) Frihed til selv at vælge Reaktion Selvbevidsthed Forestillingsevne Uafhængig vilje Samvittighed Kilde: Covey, p. 71. Den proaktive model

171 Figur 154 Vane 1 Vær proaktiv kræver proaktiv fokusering. Kilde: Covey, p. 82.

172 Figur 155 Modenhed og konsekvens for menneskelige relationer. Omtanke Lav Høj Tab/vind Tab/tab Vind/vind Vind/tab Kilde: Covey, p Lav Mod Høj

173 Figur 156 Den græske firkant. Det gode Det retfærdige Friheden Kilde: Kirkeby, p. 31. Det sande Det skønne

174 Figur 157 De to yderpunkter mellem samfund med lille magtdistance og samfund med stor magtdistance. Lille magtdistance Ulighed i samfundet skal være så lille som muligt Alle bør have samme rettigheder Indfødte ledelsesteorier fokuserer på medarbejderrolle Underordnede er mennesker som jeg Overordnede er mennesker som jeg Overordnede er tilgængelige Brugen af magt bør være legitim og er genstand for skelnen mellem godt og ondt Kilde: Frit efter Hofstede, 1992, p p. 51. Stor magtdistance Der bør være en rangorden i denne verden, hvor enheder har sin rette plads. Høj og lav beskyttes af denne inddeling Magthaverne har privilegier Indfødte ledelsesteorier fokuserer på lederens rolle Overordnede betragter underordnede som en anden slags mennesker Underordnede betragter overordnede som en anden slags mennesker Overordnede er utilgængelige Magt er en grundlæggende samfundsfaktor, der går forud for godt og ondt. Legitimiteten er underordnet.

175 Figur 158 Ledelse og indflydelse. Medarbejderens beslutningsrum Ledelsens beslutningsrum Autoritær Patriarkalsk Rådgivende Kooperativ Participerende Demokratisk Den overordnede beslutter og giver instrukser; De underordnede udfører instrukser uden at stille spørgsmål. Den overordnede beslutter men tilstræber at overbevise sine underordnede om beslutninger, før hun giver instrukser om dem: de underordnede kan stille spørgsmål og udfører instrukserne. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Den overordnede beslutter; hun tillader dog spørgsmål vedrørende sine beslutninger, for gennem besvarelsen heraf at opnå accept. Den overordnede underretter sine underordnede om de beslutninger hun har til hensigt at træffe: de underordnede har mulighed for at give udtryk for deres mening, før den overordnede træffer den endelige beslutning. Medarbejderne udvikler forslag på grundlag af de mulige problemløsninger der er fundet og accepteret i fællesskab, beslutter den overordnede sig for den løsning hun synes bedst om. Medarbejderne træffer beslutning efter, at den overordnede først har klarlagt problemet og fastlagt grænserne for beslutningsspillerummet. Medarbejderne træffer beslutning, den overordnede fungerer som koordinator udadtil og indadtil.

176 Figur 159 Ledelsens primære magtbaser og medarbejdernes primære magtbaser. Ledelsens primære magtbaser Motivation (interesse i at deltage) Disponibel tid, energi og opmærksomhed Belønningsmagt. Kontrol over forskellige slags belønninger f.eks. løn, arbejdstid, frynsegoder og lignende. Tvangsmidler. Kontrol over tvangsmidler eller straffemidler f.eks. påtale, advarsel, fyring og lignende. Legitimitetsmagt. Den ret til at påvirke, der er knyttet til en bestemt stilling. Retten til at lede og fordele arbejdet. Politisk magt. Det drejer sig om den politiske position i organisationen f.eks. lønforhandler, ledelsesrepræsentant i SU og lignende. Informationsmagt. Her tænkes på den viden, der kan opnås ved at deltage i forskellige sociale samspil eller netværk, og som kan danne grundlag for indflydelse Tiltrækningsmagt. Det drejer sig her om forskellige personlige egenskaber, der kan virke gunstige på omgivelserne f.eks. karisma, en offentlig kendt person og lignende. Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004, pp Medarbejdernes primære magtbaser Motivation (interesse i at deltage) Disponibel tid, energi og opmærksomhed Ekspertmagt. Den magt og indflydelse, der kan ligge i specialist viden på forskellige områder. Tiltræknings magt. Det drejer sig her om forskellige personlige egenskaber, der kan virke gunstige på omgivelserne f.eks. karisma, offentlig kendt person og lignende. Informationsmagt. Her tænkes på den viden, der kan opnås ved at deltage i forskellige sociale samspil eller netværk, og som kan danne grundlag for indflydelse. Politisk magt. Det drejer sig om den politiske position i organisationen. F.eks. tillidsmand/kvinde, repræsentant i SU og lignende.

177 Figur 160 Direkte magt, der udøves direkte i beslutningsprocessen. Interesser Beslutningsarena Sager Beslutningsproces Beslutninger Kilde: Christensen og Daugaard Jensen, 2004, p. 26. Konsekvenser

178 Figur 161 Beslutningsmodeller et overblik. Beslutningsmodel Beslutningsfase Fase 1 Problemformulering Fase 2-4 Beslutning Fase 5 Udførelse af beslutning Kilde: Frit efter Enderud, Rationelle modeller Economic Man Administrativ Man Deltagerne er orienteret mod resultatet. Problemet er velafgrænset. Deltagerne har klare mål og der er enighed om målene. Fællesinteresser forudsættes. Anarkiske modeller Lindbloms Muddling through model Skraldespandsmodellen Beslutningsprocessen er præget af klarhed og systematik. Processen er objektiv og ethvert alternativ løsning analyseres og fordele og ulemper kortlægges med henblik på optimal beslutning. Der forudsættes harmoni mellem de enkelte interessenter. Accept kan opnås ved tilstrækkelig udveksling af byttemidler. Politiske modeller Målkompromis Middelkompromis Deltagerne har klare mål og er uenige om disse eller de midler, der skal bringes i anvendelse. Problemet er delvist klart og afgrænset. Hver varetager særinteresser. Der forhandles om mulige løsninger på problemet, hvor følelser og subjektivitet indgår. Det drejer sig om at placere sig godt i forhold til modparten og være sine magtbaser/forhandlingsmandat bevidst. Der indgås kompromis eller en af parterne vinder. Der forudsættes ikke harmoni mellem de enkelte interessenter særinteresser skal varetages. Accept af beslutningen, når denne er truffet eller bevidst omgåelse eller udskydning. Problemet er uklart formuleret og deltagerne har uklare mål. Der er både fællesinteresser og særinteresser i spil. Kaotisk beslutningsproces præget af tilfældigheder, tidspres og uenighed. Det er spørgsmålet om, hvad man kan blive enige om i situationen. Der gøres meget for at beslutningen accepteres af de der skal realisere den. Derfor lægges der vægt på feedback og søge-lære-processer.

179 Figur 162 Målkompromis i forhold til 2 parters udgangsmål. Aktør A Aktør B A s mål Mål-kompromis B s mål Værdiskala Kilde: Enderud, 1993, p. 78.

180 Figur 163 Middelkonflikter. A s mål = B s mål A s midler Målkompromis B s midler Værdiskala Kilde: Enderud, 1993, p. 80.

181 Figur 164 Skraldespandsmodellen. Input 4 strømme Beslutningsprocessen Output-typer Fase 1: 1. Beslutningsanledninger 2. Problemer 3. Løsninger 4. Deltagere Fase 2-4 Total energi til rådighed Energifordeling på deltagere Adgangsstruktur Beslutningsstruktur Fase 5: Beslutninger: Løst problem Problem flugt Ikke løst problem Kilde: Frit efter Enderud, 1993, p. 113.

182 Figur 165 Deltagelsesstrategier i forhold til anvendelsen af de forskellige beslutningsmodeller. Beslutningsmodeller Economic Man modellen Administrative Man modellen Målkompromis modellen Middel-kompromis modellen Muddling through modellen Skraldespandsmodellen Påvirkningsmuligheder Gør målsætning klar Operationaliser målsætningen Indsamling af information om alternative muligheder og deres konsekvenser Beregningsmodel til optimering af beslutning Hvilke mål skal være aktive hvilke passive? Fastsættelse af tilfredsstillende løsningsniveau Definere kriser (når målopfyldelse er under tilfredsstillende niveau) Definere udgangspunkt og retning for informationsindhentning Målsætningsdiskussioner og konfrontationer Tolkning af målkompromis i forbindelse med vurdering af løsningsforslag Startforslag til kompromisløsning og senere tilrettede forslag Bygge op og aktivere magtbaser, herunder belønninger, straffemidler, koalitionspartnere, information om modpart og lignende. Forhandlingstaktik inkl. timing og dosering og anden strategisk anvendelse af magtbaser Påpege dårligdomme man skal bort fra Anvise acceptable løsninger tæt på det bestående Anvise retningen, hvor sådanne løsninger bør søges eller ikke søges Undgå store og radikale beslutninger Kontrollere timing af inputstrømme af problemer, løsninger, deltagere og skraldespande Sammenkoble inputstrømme f.eks. via organisationsstrukturen Skabe nye spande ved behov Kilde: Frit efter Enderud 1993, pp

183 Figur 166 Beslutningsarenaen ved indirekte magt. Interesser Problemer som søger opmærksomhed på arenaen Filter 1 Arena Sager Beslutningsproces Beslutninger Filter 2 Konsekvenser Kilde: Christensen og Daugaard Jensen, 2004, p. 50.

184 Figur 167 Magtens påvirkninger. 1. Dimension Direkte magt A B 2. Dimension Indirekte magt A B 3. Dimension Institutionel magt A B Kilde: Christensen og Daugaard Jensen, 2004, p. 68.

185 Figur 168 Opsummering på vores afsnit om magt og beslutninger. Samfundskultur Beslutningsproces Deltagelsesstrategier Filter 1 Fase 1 Aktør og magtbaser Beslutningsarena Beslutningsmodeller Fase 2-4 Filter 2 Fase 5 Institutionel magt Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

186 Figur 169 Principperne i Stakehold kortet. Virksomheden Interne Eksterne Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Collage efter Janns & Dybdal, 2002, pp

187 Figur 170 Stakeholdprocessen Kilde: Janns og Dybdal. 2002, p. 34.

188 Figur 171 Et stakeholdkort med hypotetiske positioner indsat. Kilde: Janns & Dybdal. 2002, p. 30.

189 Figur 172 Definition på Me Inc. Me. Inc. er den situation, hvor medarbejderen har valgt selv at definere rammerne for sin ansættelse. Det betyder ikke nødvendigvis at personen stifter sin egen virksomhed. Derimod er det en mental frisættelse, hvor medarbejderen fra gang til gang definere sit ansættelsesforhold. Det kan være gennem fastansættelse, projektansættelse eller salg af en konsulentydelse.

190 Figur 173 Definition på heteraki. Heteraki betyder Kilde: Forfatternes egen tilvirkning. Forskellige styreformer. Enhver organisation har tre overlappende systemer med: Positioner, processer og professioner.

191 Figur 174 Syv organisatoriske principper. Kilde: Frit efter Nordström og Ridderstråle, organisatoriske principper Mindre Fladere Midlertidigt Horisontalt Cirkulært Åbent Målt

192 Figur 175 Glasls beskrivelse af krav til lederrollerne i forhold til organisationens elementer. Politik og ledende principper Struktur Mennesker Enkeltfunktioner Mål og strategier Kontrolparametre Fokus/omdrejningspunkt Tilknytning til kunder Idealer proaktive med omverdenen som skæbnefællesskab uden sikkerhedsnet. Gennemtrængelige grænser i organisationen, intern og ekstern sammenknytning af relativt selvstyrende områder. Stor gennemtrængelighed i ledelsen. Situativ personaleudvikling i biotopen. Udbygning af jobberigelse, udvidet opgave og proceshorisont og ekstern jobrotation. Kendte af alle både i og uden for organisationen. Mål. Værdiskabende processer, kvalitet. Medarbejdere, kunder og omverden. Personligt, kendt. Subsystemer Det kulturelle Det sociale Det teknisk instrumentale Forløbsorganisation (processer) Fysiske midler Opgavefordeling Væsentlige kendetegn Styrker Svagheder Bevidst pleje af kulturen, kulturdialog i virksomhedsbiotopen. Yderligere pleje af det sociale subsystem. Udvidelse ud over formelle organisatoriske grænser. Underordnelse af globale krav. Alle subsystemer skal opretholde grundlæggende eksterne relationer, der bekræfter deres egen værdi. Udvidelse af procestænkningen og selvstyringen. Afkald på bufferzoner og sikkerhedsnet. Anlæg indrettet på teamwork, væsentligt forenklet understøttelse gennem robotter. Yderst sparsom økonomisk indsats til lokaler. Kapital. Funktions- og teamprofiler. Løser problemerne i fællesskab med interessenter. Interorganisatorisk udvikling. Tillidsfulde og langvarige partnerrelationer Inddragelse af ekstern association. Stor viden om eksterne behov. Fælles løsninger. Videndeling. Stor omstillingsevne i forhold til omverdenens behov. Kunde- og målorientering. Megen stor selvstændighed i de enkelte virksomhedsområder med suboptimering og magtkrige til følge. Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

193 Figur 176 En umiddelbar forventning til lederens attitudemæssige præferencer på graf 1 ved skifte fra traditionel hierarkisk organisationsstruktur til løstkoblede systemer. Kilde: Persolog Danmark.

194 Figur 177 Frontløbermønster og Bedømmermønster. Frontløber (profil fra persolog DISK) Adfærdstendens: Vil hellere stå uden for gruppen end være en blandt mange; opnår succes ved at igangsætte forandringer og udøve en stærk indflydelse; ansporer andre til indsats; arbejder frit og uafhængigt; arbejder i et højt tempo; yder uden af være blevet bedt om det; Primært fokus: At få en kreativ ide til at tjene et brugbart formål Motivation: Muligheder for at tilfredsstille personlige behov for bestemthed, individualitet og fuldførelse af opgaver. Arbejder godt, når der opnås prestige og autoritet. Strategier til forøget effektivitet: Være mere opmærksom på tidsfrister; undgå at gribe andre under pres; lære at give efter for personer, som i teknisk forstand kunne have ret; afholde sig fra at manipulere andre; samarbejde med mennesker, der er bedre til at undersøge fakta og til at udvikle et mere forudsigeligt miljø Kilde: Persolog Danmark. Bedømmer (profil fra Persolog Disk) Adfærdstendens: Er venlig, taktfuld og elskværdig og udviser accepteret og forventet adfærd; har tendens til at bruge bør og bør ikke mere om sig selv end om andre; udvikler analytiske og systematiske tilgange; forventer belønninger såsom højere løn og ydelser for at gøre det rigtige ; forudsiger udfaldet at en række sammenhængende begivenheder Primært fokus: At afprøve ideer for at se om de kan realiseres Motivation: Muligheder for at tilfredsstille behovet for unikke bedrifter, korrekthed og viden. Arbejder godt, når der skabes noget af værdi og kvalitet Strategier for forøget effektivitet: Være mindre hård i bedømmelsen af andre; acceptere mennesker, som de er; træffe egne beslutninger; lytte til andres visdomsord; følge op på detaljer, som fuldfører en opgave; fastsætte en realistisk tidsfrist; være beslutsom, når det handler om mindre væsentlige aspekter; klare indvendinger med lethed; undgå at tildele skyld; samarbejde med mennesker, som er mere tålmodige og konsekvente

195 Figur 178 Opfindermønsteret som graf. Kilde: Persolog Danmark.

196 Figur 179 Opfindermønsteret som tekst. Opfinder (profil fra persolog DISK) Adfærdstendens: Handler praktisk; stiller spørgsmål i stedet for at fremtvinge analyser; finder løsninger baseret på logik og erfaring; forbereder sig omhyggeligt; fokuserer på igangsættelse og udvikling; holder alle på afstand med undtagelse af nære kolleger; trives med soloprojekter; undgår at blive begrænset af andre Primært fokus: At skabe og implementere nye ideer Motivation: Muligheder for at tilfredsstille behov for at arbejde alene og yde en individuel præstation. Arbejder godt, når der er rigelig tid til at sikre korrekthed Strategier til forøget effektivitet: Give sig tid til at slappe af fra arbejdet; være både objektive og omsorgsfuld; træffe hurtigere beslutninger; tage hensyn til andres følelser, før deres præstation kritiseres; give andre anerkendelse for deres indsats; samarbejde med mennesker, der har større sociale færdigheder og evne til at slappe af Kilde: Persolog Danmark.

197 Figur 180 Kreativitet med udgangspunkt i den græske firkant. Kilde: Kirkeby, p. 275.

198 Et af industri- og servicesamfundets verdenskendte ledelsesikoner Donald Trump udøver værdibaseret ledelse overfor gårsdagens anerkendelses- og successøgende medarbejdere i den amerikanske udgave af realityprogrammet Hyret eller fyret The apprentice. Hans værdier rækker dog næppe til tiltrækning af morgendagens selvaktualiserende kreative medarbejdere! Bragt i Information d. 26. august 2005.

199 Figur 181 Scheins karriere-kegle. C A Kilde: Rigét, Skovbro 1998, p B

200 Figur 182 Fire udviklingsniveauer for ledelse (identisk med figur 1 side 18). Tidslinie Perspektiver Personlighedspsykologisk udvikling Teoretikere Personlighedsteoriens sigte Teoretikere Teoretikere Freud Jung, Allport, Fromm, Hartmann Cattell, Eysenck, Maslow, Rogers Terapi Trækteori Humanistisk udviklingsteori Organisationsteoretiske perspektivers udvikling Weber Taylor, Fayol Gruppedynamisk udvikling Bradford, Gibb, Benne Milgram, Gordon Janis Socialpsykologi T-grupper Laboratorietræning Mayo Schein Albert & Whetten Pfeffer & Salancik Argyris & Schön del 1 del 2 del 3 Perspektiver Politik Marked Videnskab Bureaukrati/lukkede perspektiv Naturlige perspektiv Åbne perspektiv Samfundsmæssig udvikling Imperier Krig Autoritære Krig Kold krig Europæisk integration regimer Imperialisme Protektionisme Frihandel Indre marked/wto Landbrugs- og industrisamfund Industrisamfund Service- og vidensamfund Positivisme Behaviorisme Modernisme Postmodernisme Kilde: Forfatternes egen tilvirkning.

201 Figur 183 Det traditionelle spil og fremtidens spil. Kilde: Oplæg ved Kjeld Fredens på konference med Confex 31. maj 2005