Før an følg med følg op

Transkript

1 Før an følg med følg op Projektets formål I Haderslev Kommune har vi de seneste år været meget optaget af at implementere en stor omorganisering af hele Børne- og Familieområdet, den såkaldte Haderslevreform. Mange strukturelle forandringer og ledelsesskift har givet vanskelige vilkår for en strategisk faglig udvikling af området. Men nu er vi klar! På det specialiserede socialområde har vi et ønske om i højere grad at arbejde strategisk med langsigtede politiske mål, milepæle, handleplaner og veltilrettelagte implementeringsprocesser. Som et led i denne målsætning håber vi at få imødekommet en ansøgning om at blive Partnerskabskommune i Projekt Tidlig Indsats Livslang Effekt, da projektet passer som fod i hose til Haderslevreformen. Vi ved, at det er en forudsætning for at nå de politiske og faglige mål inden for den afsatte økonomiske ramme, at vi arbejder målrettet med den faglige udvikling på området, og at arbejdet understøttes af systematiske opfølgnings- og tilbagemeldingsprocesser. Vi er i fuld gang med at beskrive serviceniveauer, som skal politisk godkendes før årsskiftet. Vi prioriterer generel videreuddannelse af medarbejdere og ledere for at højne det faglige niveau. Vi skal næste år formulere en strategi, som skal ses i sammenhæng med strategierne på det almene børn- og ungeområde. I den forbindelse er vi inspireret af Sverigesmodellen. Der er et politisk og ledelsesmæssigt ønske om at anvende metoder baseret på evidens og de bedste erfaringer fra anvendt praksis. Og vi er, som mange andre kommuner, udfordret af et stigende antal underretninger og foranstaltninger med økonomisk pres til følge, som vi skal reagere på. Med andre ord er vi i gang med at sætte retninger, som vi nødvendigvis må følge med i og følge op på. Vi ved, at det forudsætter en systematik i både den faglige og den økonomiske opfølgning, som vi ikke lever op til på nuværende tidspunkt. Endnu har vi ikke valgt bestemte metoder til og procedurer for systematisk opfølgning af den faglige udvikling og kvalitet i sagsbehandlingen, mens der på det økonomiske område er truffet politisk beslutning om månedlig opfølgning. Vi finder det overvejende sandsynligt, at der i Projekt Faglig ledelse og ledelsesinformation er kerneelementerog redskaber, som med få tilpasninger vil kunne imødekomme vore behov. Navnligt myndighedsafdelingen har erfaring for, at deltagelse i projekter forpligter og dermed kan fremme implementeringen af nye redskaber. Vi skal under alle omstændigheder finde metoder til faglig ledelse og ledelsinformation, så hvorfor ikke tage udgangspunkt i dem, andre har gode erfaringer med. Der er læring i at formidle egne erfaringer, og derfor deltager vi gerne i dokumentation og den efterfølgende formidling af erfaringerne med de udviklede metoder og redskaber. Data om Haderslev Kommune og det specialiserede socialområde for børn og unge Haderslev Kommune har ca indbyggere. Fra 2014 er det politiske ansvar for det specialiserede socialområde for børn og unge opdelt på to udvalg: Socialudvalget har fået ansvaret for de sociale tilbud til børn og unge med nedsat fysisk og psykisk funktionsevne, og Udvalget for Børn og Familier har ansvaret for børn og unge i en socialt udsat position og for dag- og skoletilbud til alle børn med særlige behov. Området børn med særlige behov er administrativt placeret i Børne- og Familieservice. Serviceområdet omfatter herudover skoler, dagtilbud, sundhedspleje, PPR, Ungdomsuddannelser og Kultur og fritid. Serviceområdet er opdelt i tre distrikter, hvert under ledelse af en distriktschef, der har ansvaret for skoler og dagtilbud i distriktet samt en eller flere tværgående funktioner. Ansvaret for det specialiserede socialområde er samlet under en af distriktscheferne. Området består af Familierådgivningen

2 (myndighedsafdeling) og Familieplejen, Familiehuset (intern leverandør) og De rådgivende team (rådgivende tværfagligt team i hvert af de tre distrikter). Familierådgivningen er opdelt i tre team: børneteam, ungeteam og handicapteam. Handicapteamet har både handicapsager og sociale sager. Organisationsdiagram for Børne- og Familieservice og det specialiserede socialområde er vedlagt som bilag (1). Vi har aktuelt registreret knap 1400 cpr. nr. i DUBU. Vi bruger ICS og DUBU. Projektets fokusområder Vi prioriterer at sætte fokus på følgende kernelementer: Faglig udvikling Det generelle kompetenceniveau prioriteres højt. I myndighedsafdelingen er der udarbejdet en kompetenceudviklingsplan, hvor faglige ledere uddannes på Master-niveau og rådgivere på diplomniveau. Ultimo 2015 foreligger politisk besluttede serviceniveauer og primo 2015 starter det administrative arbejde med at implementere serviceniveauerne og udarbejde en strategi for området. Vi vil gerne have redskaber til at hhv. udvikle og revurdere kvalitetsstandarder, kompetenceplaner og målrettet understøttelse af den faglige udvikling i form af uddannelse, faglig sparring m.v. Opfølgning på arbejdet De faglige ledere laver sagsgennemgange, men vi skal have en større målrettethed og systematik i opfølgningen, så den både rummer faglig sparring til medarbejderne og leverer information og dokumentation til ledelsen og det politiske niveau. Målrettede, korte og effektive forløb er et af de principper, vi skal til at arbejde efter. Modellen for sagsgennemgang, der blev vist på informationsmødet kunne være et godt hjælperedskab. Vi anvender DUBU, og da DUBU er det officielle sagsbehandlingssystem, har vi en forventning om, at anvendelse af DUBU som opfølgningsredskab også vil indgå i redskabskassen. Der er i øjeblikket igangsat en sagsgennemgang med ekstern konsulent i myndighedsafdelingen. For et par år siden blev gennemført en mere omfattende sagsgennemgang, også med hjælp af ekstern konsulent. Det er vores erfaring, at de eksterne sagsgennemgange får for begrænset langtidseffekt, da organisationen ikke tager ejerskab for dem, og at vi nødvendigvis må intensivere og opkvalificere vores egen opfølgning, så den bliver en integreret del af den daglige drift. Politisk prioritering og styring Byrådet godkender serviceniveauer i forbindelse med fastlæggelse af en økonomisk handleplan ultimo Der foreligger en beslutning om månedlig afrapportering til fagudvalget fra årsskiftet. Derfor vil det være kærkomment at kunne få lejlighed til at se og afprøve redskaber til dette. Administrativ og faglig styring Økonomisk afdeling afrapporterer data om aktiviteter i forbindelse med den økonomiske afdeling på baggrund af data i Prisme og informationer fra myndighedsafdelingen. Fagudvalget har netop besluttet, at der skal fremlægges en ret detaljeret årlig underretningsstatistik, som hidtil har fordret mange mandetimer. Vi har brug for en mere systematisk samling og afrapportering af data, så vi i højere grad kan følge udviklingen og sammenligne aktiviteter over tid for at udarbejde prognoser på et mere sikkert grundlag. Gerne i en enkel og overskuelig form. Det vil vi gerne have idéer til.

3 Økonomisk styring og afrapportering Vi har et tæt samarbejde mellem de socialfaglige afdelinger og økonomisk afdeling om data, der kan give overblik over aktiviteter og den afledte økonomi. Det foregår med udgangspunkt i Prisme og selvkonstruerede regneark. Vi vil gerne i højere grad kunne anvende indsats- og ledelsesinformationsmodulet i DUBU. Derfor ser vi gerne konsulentstøtte til anvendelse af DUBU til generering af ledelsesinformation som et element i projektet. Vi er opmærksomme på nødvendigheden af et helhedsorienteret perspektiv med inddragelse af alle de nævnte aspekter af ledelse, ledelsesinformation, organisering og styring for at kvalificere den faglige ledelse i overensstemmelse med lovgivningen og de politiske målsætninger. I lyset af den korte projektperiode vil det være vanskeligt at give et kvalificeret bidrag til alle elementer. Men vi er naturligvis indstillet på at omprioritere et af elementerne, hvis der er brug for det for at imødekomme kravene til Socialstyrelsens samlede projekt. Baggrunden for nedprioritering af de øvrige elementer i selve projektet er primær af ressourcemæssig karakter, da vi under alle omstændigheder kommer til at arbejde med dem. Politisk styringsgrundlag Vi har netop fået godkendt serviceniveaubeskrivelser, når projektet starter. Børn- og ungepolitikken bliver, afledt at tankegangen i Haderslevreformen, udarbejdet i en lidt særlig form i Haderslev Kommune, og der vil formentlig være for lidt overføringsværdi mellem Haderslev og de øvrige kommuner. Organisering Såfremt vi bliver udvalgt som Partnerskabskommune vil opgavefordeling, sammenhæng i indsatsen mv. indgå i dette projekt. Vi har haft stort fokus på organisering og småjusterer stadigvæk, men vil gerne have større fokus på faglighed frem for organisering. Tværfagligt samarbejde Haderslev Kommune har organiseret hele børn- og ungeområdet med udgangspunkt i tværfaglighed og sammenhæng på tværs af sektorer. Der skal fokus på andre kerneelementer. Tilrettelæggelse af arbejdet Også dette emne vil være en del af Projekt Partnerskabskommune, hvis vi udvælges. ITunderstøttelsen i form af DUBU vil forhåbentligt kunne optimeres gennem arbejdet med nogle af de andre kerneelementer i dette projekt. Eventuelle udfordringer Vi kan konstatere, at vi har stort behov for at få udviklet en langsigtet strategi for udviklingen af det specialiserede socialområde for børn og unge i kommunen, som kan ligge til grund for implementering af serviceniveauer og styrkelse af fagligheden til effektivisering af indsatserne. Et væsentligt element i dette arbejde er, at vi i højere grad kan dokumentere indsatserne og deres effekt og sandsynliggøre udviklingen. Den klare politiske tilkendegivelse af, at man ønsker øget brug af evidensbaserede metoder og anerkendt praksis, og at der skal være en dokumentarbar effekt af indsatserne øger behovet for at styrke den faglige ledelse. Den politiske forventning om, at de økonomiske udfordringer løses, er tæt forbundet med et ønske om at øge kvaliteten i indsatserne. Faglig ledelse Det er et alment træk, at socialarbejdere efterspørger faglig ledelse og samtidigt lægger stor vægt på egenkompetence og metodefrihed. Det er en stadig udfordring at finde balancen. Der er begrænset ledelsesmæssig kapacitet i organisationen, så det er ikke muligt at imødekomme

4 medarbejdernes ønske om ledelsesnærvær og løbende sparring. Vi kan se, at der skal mere opfølgning til for at sikre, at medarbejderne har en ensartet praksis til gavn for borgernes retssikkerhed, og for at sikre, at der er overensstemmelse mellem praksis og de overordnede prioriteringer. Vi må nødvendigvis lægge den faglige ledelse i rammer, som sikrer systematisk sagsopfølgning med synliggørelse af behovet for kompetenceudvikling og korrektioner af praksis. Ledelsesinformation Der foreligger masser af viden og information forskellige steder i organisationen, men det er ikke systematiseret og indsamlet i en form, som gør det umiddelbart anvendeligt som ledelsesinformation til ledelse og politikere til sikring af sammenhængen mellem de politiske prioriteringer og det udøvende niveau. Vi oplever nogle gange at give det politiske niveau informationer, som vi efterfølgende må korrigere, uden at vi præcist kan svare på, hvad ændringerne er begrundet i. Det afleder dels et troværdighedsproblem, dels det problem, at politikerne kan risikere at træffe dispositioner på et fejlagtigt grundlag. Vi skal have fundet en model, hvor vi målrettet indsamler informationer, der kan besvare de spørgsmål, der kan belyse effekt og målopfyldelse. Vi skal gøre det smart og intelligent -, så vi undgår dobbeltarbejde og udnytter de teknologiske muligheder. Organisation og ledelse Projektets organisering er illustreret med diagram i vedhæftede bilag (2). Distriktschefen (niveau 3) har det overordnede ledelsesansvar for projektet og er formand for projektets styregruppe. Distriktschefen sikrer den løbende opbakning og afstemning af projektet med chefgruppen, og for de kernelementer, der vedrører det politiske niveau, med fagudvalget. Distriktschefen indgår aftale med økonomisk afdeling (Økonomi & Udbud) om deltagelse i projektet. Der udpeges en projektleder blandt de ansatte i organisationen for at sikre sammenhængen med den øvrige drift i organisationen og for at understøtte den efterfølgende implementering. Faglige ledere og medarbejderepræsentanter, der indgår i projektgrupperne, frikøbes til opgaverne. De deltagende ledere og chefer er ansvarlige for inddragelse af MED-organisationen. Aktiviteter og tidsplan Tidsplan og aktiviteter kan alene skitseres, da projektet i høj grad styres af udbyderne og konsortiet, og der ikke foreligger nogen eksakt beskrivelse i puljevejledningen. Der forventes svar på ansøgningen medio december Den lokale styregruppe og projektgrupper til de udvalgte kerneelementer nedsættes i januar 2015, og der udpeges lokal projektleder. Projektet præsenteres i de deltagende enheder og behandles i MEDorganisationen i januar-februar. Projektperiode med konsortiet i perioden marts september Projektperiode uden konsortiet oktober december Herefter forventes det lokale udviklings- og implementeringsarbejde at fortsætte, indtil alle elementer er afprøvet og implementeret med henblik på at indgå i den ordinære drift fra medio Den løbende involvering af konsulentstøtte fra konsortiet indgår ikke i aktivitets- og tidsplanen. Marts 2015 Tværgående opstartaktiviteter med øvrige kommuner og konsortiet Lokal opstart mellem styregruppe og konsortiet Fælles lokal opstart med styregruppe og projektgrupper Opstart af 5 projektgrupper

5 April Maj Juni Juli August September Oktober Projektgrupper udvælger redskaber og lægger plan for afprøvning. Styregruppe godkender projektgruppers planer Redskaber og afprøvningsplaner præsenteres for medarbejdere i deltagende enheder Uddannelse af mellemledere og medarbejdere i brug af de udvalgte redskaber Afprøvning af redskaber - pilotprojekter Justering og eventuel lokal tilpasning af redskaber Supplerende uddannelse i brug af redskaberne Ingen planlagte aktiviteter Afprøvning af redskaber Afprøvning af redskaber Lokal evaluering i projektgrupper Fælles lokal evaluering af brug af redskaber med styregrupper og projektgrupper Styregruppen beskriver og evaluerer kommunens samlede model for faglig ledelse og ledelsesinformation (alle kerneelementer) Lokal evaluering med styregruppe og konsortiet af redskaber og implementering. Udarbejdelse af dokumentation til konsortiet Tværgående evaluering med øvrige kommuner og konsortiet November december Eventuel justering af redskaber til lokalt brug Fortsat afprøvning af redskaber Udarbejdelse af plan for fuld implementering af de valgte redskaber Januar april 2016 Fortsat afprøvning af redskaber Maj 2016 Juni 2016 Lokal evaluering af redskaber og implementering i enhederne. Eventuelt yderligere justering af redskaber og implementering. Orientering om fremtidig model for Faglig ledelse og ledelsesinformation i enhederne og MED-organisationen. Projektgrupperne afslutter deres arbejde Modellen og redskaberne indgår i ordinær drift Dokumentation af aktiviteter Indsamling af dokumentation tilrettelægges med udgangspunkt i de mål, der ved projektets start opsættes for forløbet i samarbejde med konsortiet, eventuelt suppleret med lokale mål. Evalueringen af den samlede model og de enkelte redskaber skal involvere repræsentanter for alle relevante aktører, herunder det politiske niveau og medarbejderne.

6 Den lokale projektleder er ansvarlig for i samråd med konsortiet at udarbejde retningslinjer for den lokale opsamling af dokumentation. Projektlederen indgår i alle projektgrupper, og sikrer at implementeringen og effekten af anvendelsen af redskaberne dokumenteres. På grund af projektets korte tidshorisont må evalueringen af dele af redskaberne antages at skulle ske på et teoretisk grundlag, hvor kvaliteten og effekten af redskaberne kan sandsynliggøres men ikke dokumenteres. Formen for den konkrete formidling afhænger af, hvordan den efterfølgende skal anvendes af Socialstyrelsen. Om der skal udarbejdes interviews, videosekvenser, diagrammer, rapporter, artikler el.a. Videreførelse af projektets aktiviteter efter tilskudsperiodens udløb Se tids- og aktivitetsplan. Budget Der kan ansøges om op til kr. pr. kommune. Der ansøges om kr. Udover mindre beløb til revision, lovpligtig forsikring og transort til centrale aktiviteter, er der alene afsat lønmidler til frikøb på timebasis af projektleder og de sagsbehandlende faglige ledere og medarbejdere, der skal indgå i projektgrupperne. De afsatte lønmidler til projektansatte fordeles således på flere ansatte. Kommunen afholder selv omkostningerne til øvrige lønudgifter i forbindelse med projektet og ophold og forplejning i forbindelse med møder, kurser og temadage samt lokal transport. Muligheden for at frikøbe medarbejdere fra deres daglige arbejde er langt den vigtigste forudsætning for at kunne gennemføre projektets aktiviteter.