Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Transkript

1 Effektivisering Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk online og/eller på print, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100 % opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Ledelseshåndbøger, 2012 Møntergade 19 DK-1140 København K Tel.: kundeservice@borsen.dk blh.dk

2 3.9. Strategisk valg og markedslederskab i små og mellemstore virksomheder Peter Bleshøy Kiilerich Master i IT Organisationslinjen, Syddansk Universitet pki@erpkonsulent.dk Resumé Denne artikel handler om, hvordan små og mellemstore virksomheder kan få en bedre sammenhæng mellem strategi og forretningsudvikling. Den omtaler en metode til at undersøge, hvordan medarbejdere opfatter virksomhedens strategiske valg. Metoden afslører, hvordan virksomheder, der ikke fastlægger sig på én bestemt strategisk retning, ubevidst skaber problemer i afviklingen af de basale forretningsprocesser i den daglige drift problemer der kan være årsag til, at virksomheden ikke udvikler sig, som den ønsker. Artiklen tager udgangspunkt i et casestudie af en mellemstor virksomhed og viser, hvordan en virksomheds ledelse kan bruge metoden til at italesætte en ny dagsorden, der skaber fokus på netop dén strategiske retning, der kan bringe virksomheden frem mod et markedslederskab. 1. Introduktion Svært at skabe sammenhæng mellem strategi og strategiimplementering Små og mellemstore virksomheder (SMV) adskiller sig fra store virksomheder på mange områder, blandt andet omkring fastlæggelse og implementering af strategi (Pedersen & Arlbjørn, 2011). I SMV er det typisk ejerne eller ejerlederne, der initierer strategiimplementeringen. Strategien omfatter typisk hvilke produkter og services, virksomheden skal tilbyde, men hvordan den implementeres kan forekomme mere eller mindre uklart. SMV har i mindre grad en formaliseret strategiproces og derfor ofte sværere ved at skabe sammenhæng mellem strategi og strategiimplementering. Januar 2013 Strategisk valg og markedslederskab i små og mellemstore virksomheder

3 Strategiimplementering sker typisk gennem forandringsprojekter. Eksempler på normale incitamenter til at påbegynde sådanne projekter er: reorganiseringer, strategiændringer, ønske om større kontrol over processer, opnåelse af maksimalt afkast fra investeringer i eksisterende systemer, budgetnedskæringer, lav medarbejdertilfredshed, lav kundetilfredshed, uacceptabel højt time-to-market, ringe service, synliggørelse af processer set fra end-to-end perspektiv, for mange huller i eller uklare processer, uklare roller og ansvarsområder set fra et procesperspektiv, dårlig produktkvalitet og væsentlig mængde af omgørelser, overlapninger mellem systemer og ny it-arkitektur. Vigtigt med fælles organisatorisk forståelse for virksomhedens strategiske valg Nogle SMV har et erklæret mål om at opnå markedslederskab og dermed blive den foretrukne leverandør i sit marked. Erfaring fra større virksomheder viser, at markedsledende virksomheder ikke opnår markedslederskab ved at forsøge at være alt for alle. I stedet fokuserer de på at skabe et enestående tilbud til deres kunder og planlægger strategien ud fra dette. Hvis ikke topledelsens strategi er tydeligt defineret og kommunikeret til den øvrige ledelse, risikerer virksomheden, at de enkelte funktioner i virksomheden trækker i forskellige retninger, når strategien skal implementeres. En fælles organisatorisk forståelse for virksomhedens strategiske valg er således afgørende for evnen til at implementere strategien. Når der er opnået konsensus om det strategiske valg, kan virksomheden igangsætte forretningsudviklingsprojekter, der tilpasser virksomhedens operationelle model til den værdidisciplin, der på sigt skal gøre virksomheden til markedsleder. Dette er specielt relevant i højkonkurrence-markeder. Denne artikel tager udgangspunkt i et casestudie i en mellemstor dansk fremstillingsvirksomhed. Virksomheden, der producerer og sælger varer indenfor tre produktdivisioner, iværksatte over en årrække procesoptimeringsinitiativer, men det afhjalp ikke nogle af de væsentligste problemer i den daglige drift. Med store krav til virksomhedens fortsatte udvikling og et marked præget af finanskrisen, var der behov for en undersøgelse af, hvordan virksomheden strategisk kunne arbejde med udvikling af forretningsprocesser og en bedre udnyttelse af sin it-platform. Artiklen er videre struktureret i fire dele. Først præsenteres artiklens fokusområde. Dernæst beskrives, hvordan data er Effektivisering Januar 2013

4 indsamlet i case-virksomheden. Dette følges op af et analyseafsnit. Det sidste afsnit indeholder en samlet konklusion. 2. Det strategiske valg 2.1. De tre værdidiscipliner En afgørende aktivitet i virksomhedens strategiske forretningsudvikling er fastlæggelsen af virksomhedens dominerende værdidisciplin. Dette arbejde er baseret på Jeston & Nelis (2006). Opdeling af værdidiscipliner Fastlæggelsen af en central værdidisciplin tager udgangspunkt i et ønske om at give kunderne en speciel kombination af værdier; pris, kvalitet, ydeevne, særpræg og bekvemmelighed, Treacy og Wiersema (1995). Arbejdet i virksomheden udføres med disse værdier som grundlag, så kombinationen af fremstillingsprocesser, organisationsstruktur, ledelsessystemer og virksomhedskultur giver virksomheden evnen og kapaciteten til at levere den værdi, som kunden tilbydes. Ved at fastlægge værdidisciplinen i forhold til virksomhedens mål og visioner, kan virksomheden arbejde effektivt med strategisk udvikling af den operationelle model og målrette den til det værditilbud, den ønsker at give kunden. Værdidisciplinerne opdeles i de tre bedste måder at implementere dette på, og deres værditilbud er følgende: Regler for den markedsledende virksomhed Operationel topklasse: At kunne forsyne kunderne med pålidelige produkter og/eller services til konkurrencedygtige priser, leveret med minimal ulejlighed eller problemer. Produktlederskab: At levere produkter, der konstant sætter målestokken for den nye udvikling. Kundenærhed: At sælge kunderne en totalløsning ikke blot et produkt eller en service. I virksomheder der ønsker at opnå markedslederskab er valget af den rigtige værdidisciplin afgørende, og markedsledende virksomheder tager derfor udgangspunkt i fire regler: 1. At man leverer det bedste tilbud på markedet ved at være suveræn indenfor én specifik værdidisciplin. Virksomheder, der er blevet markedsledere indenfor deres branche, har typisk opnået dette ved at begrænse deres fokus, i stedet for at forsøge at være alt for alle. Januar 2013 Strategisk valg og markedslederskab i små og mellemstore virksomheder

5 De er lykkedes med at levere suveræn værdi til kunderne inden for én af de tre værdidiscipliner. 2. At man opretholder markedsstandarder på de øvrige værdidiscipliner. Det betyder, at man ikke kan lade sine præstationer i de to andre værdidiscipliner have så lavt et niveau, at det nedsætter virksomhedens konkurrenceevne. Man behøver imidlertid ikke kæmpe for at blive den bedste indenfor de andre discipliner. 3. At man dominerer markedet ved at forbedre sin værdi år efter år, hvilket kræver, at virksomheden drives på en enestående, målrettet facon. 4. At man skaber en velfungerede og afstemt operationel model, der skal levere værdi uden sammenligning. Den operationelle model definerer, hvordan man opbygger og strukturerer virksomheden med henblik på at levere det ønskede tilbud til kunden At vælge den rigtige værdidisciplin og dermed fastlægge virksomhedens fremtidige strategiske valg kræver erfaring og et indgående kendskab til virksomhedens operationelle model. Det kan ske ved en undersøgelse af, hvordan ledende eller meget erfarne nøglemedarbejdere opfatter det aktuelle strategiske valg og en efterfølgende proces, hvor der skabes konsensus om den fremtidige Karakteristika i den operationelle model I vurderingen af virksomhedens værdidisciplin indgår en række karakteristika ved de forskellige aspekter i virksomhedens operationelle model. Det er disse karakteristika virksomhedens ledelse skal opnå enighed om, når den fastlægger sin værdidisciplin. I tabel 1 ses de grundlæggende karakteristika for hver af de tre værdidiscipliner fordelt på aspekterne i den operationelle model Effektivisering Januar 2013

6 Karakteristika Værdidisciplin Aspekt Operationel topklasse Produktlederskab Kundenærhed Processer Omkostninger og problemer er minimeret og den grundlæggende service er optimeret og strømlinet Fokus på kerneprocesser for anvendt forskning, produktudvikling og markedspenetration En lidenskabelig optagethed af kerneprocesserne, ledelse af resultater og ledelse af relationer Organisation Operationer er standardiserede, forenklede, nøje kontrolleret og centralt planlagt. Få beslutninger træffes af medarbejderne Løst sammenkoblet, ad hoc og evigt forandrende sig for at kunne tilpasse de iværksætterinitiativer og kursændringer, der er kendetegnende for uopdyrkede områder Tillader at beslutninger delegeres til de medarbejdere, der er tættest på kunden Ledelsessystemer Fokus på integrerede, pålidelige, meget hurtige transaktioner og nøje definerede kvalitetsstandarder Resultatorienterede og som måler og belønner succes med nye produkter og ikke straffer initiativer, som er nødvendige for at skabe nye produkter/services Indrettet på at skabe resultater for omhyggeligt udvalgte kunder, som hele tiden plejes Kultur Kulturen finder spild afskyeligt og belønner effektivitet Opmuntrer den enkeltes fantasi, resultater, kreative tænkning og en tankegang, der er drevet af ønsket om at skabe fremtiden Fremelsker specifikke snarere end generelle løsninger og trives ved dybe og langvarige kunderelationer Tilbud til kunden Lav pris og problemfri service Det bedste produkt Bedste løsning og bedst mulige støtte Tabel 1. Karakteristika i værdidisciplinerne Dette er et uddrag af artiklen bragt i Effektivisering. Vil du vide mere? Få en gratis 24 timers adgang til den fulde artikel Klik her og udfyld formularen. Kontakt os på kundeservice@borsen.dk eller ring til Om forfatteren Peter Bleshøy Kiilerich Peter er Master i IT på organisationslinjen fra Syddansk Universitet og har gennem sit studie arbejdet intensivt med forretningsudvikling og strategiimplementering i blandt Januar 2013 Strategisk valg og markedslederskab i små og mellemstore virksomheder

7 andet små og mellemstore virksomheder. Han er ansat som SAP SD konsulent hos Yara Praxair A/S i Fredericia. Peter er oprindeligt datamatiker og certificeret SAP konsulent. Han har tidligere arbejdet som både intern og ekstern forretningskonsulent og projektleder hos bl.a. JYSK A/S, Maersk Data A/S, Danish Crown A/S og Danfoss A/S Effektivisering Januar 2013