Layers of the business environment

Transkript

1 Lektion 2 - Ekstern Strategi (Kap 2, 8.2, 8.3) PESTEL, PORTERS FIVE FORCES, STRATEGISK LÆRRED (Strategy Canvas), PORTERS DIAMOND, PORTERS CHANGING PATTERNS OF (IN) COMPETIT Layers of the business environment The Macro Environment Industry or Sector Competitors The Organisation Megatrends Globalisering PESTEL Porters diamond Porters 5 forces Cyclus of competition Det næste lag heder Industri eller en sector. I dette lag kan man benytte Porters 5 kræfter eller cycles of competition Det mest generelle lag kaldes for Macro miljøet. Det er nødvendigt at forstå hvorledes forandringer i macro laget ofte får indflydelse på organisationen. Som start kan man benytte PESTEL modellen for at identificere fremtidige trends inden for: Politisk, economical, social, technology, environment and legal. (PESTEL behandler en række ting i den eksterne strategi. Der er indsat et afsnit om Globalisering, fordi den selvfølgelig får betydning for macro miljøet. Her introduceres også Porters Diamond som forklare hvorfor nogle nationer er bedre i stand til at konkurrere end andre og hvorfor nogle industrier inden for nogle lande er bedre til at konkurrere end andre. Dernæst kan det hjælpe at fremstille Scenarios af forskellige mulige fremtidige situationer. Dette hjælper manageres til at være rustet til forskellige scenarios. Strategiske grupper Markeds segmenter Kritiske sucess faktorer Man kan benytte Strategic Group til at afdække såvel direkte som indirekte konkurrenter. Endelig er kundeforventninger forskellige og vi skal se på markeds segmenter og kritiske succes faktorer. Mega Trends Trends som er universelle og som påvirker alle brancher

2 The MACRO-ENVIRONMENT PESTEL benyttes til at se på fremtidige indflydelse fra omgivelserne. Bemærk listen kan hurtig blive lang. Det gælder om at begrænse og udvælge Key drivers. (Hjælper med den eksterne strategi) PESTEL Scenarios Scenarios are detalied and plausible views of how the business environment of an organisation might develop in the future based on key drivers for change about which there is a high level of uncertainty Fremgangsmåde: Første skridt i opbygning af nogle mulige scenarier er at identificere High-Impact, High uncertanity i omgivelserne. Andet skridt er at identificere fremtidige muligheder vha. nogle faktorer: Hurtige eller målbare forandringer Gunstige eller ugunstige ændringer Vækst og forøgelse eller stabilisering Sluttelig som skridt 3 opbyg forskellige scenarier.

3 Macro Environment (Globalisering) Globalisering en global strategi International strategy should be underpinned by careful diagnosis of the strength and direction of trends in particular markets. Internettet eller den globale kommunikation har haft stor indflydelse på markedet. Man er næsten blevet globale kunder og mange organisationer benytter sig også af en global distributions kanal. Dette skaber selvfølgelig nye muligheder for at udvide markedet. Globalisering Market Globalisation Similar customer needs Global customers Transferable marketing For det første kan man drage fordel af en større mere ensartet produktion, med leverancer fra Low cust leverandører over hele verdenen. Man skal ikke producere alt selv. Dernæst er nogle lande bedre til noget end andre lande. Dette kan også gælde for arbejdskraft. Responce Centre i Indien, eller produktions omkostninger i eks. Polen. Trade policies Technical standards Host governement policies Disse globale muligheder forøger selvfølgelig ligeledes den globale konkurrence. Organisationen sætter pres på andre og udsættes selv for pres. Fordi det er mere gennemskueligt Globalisation of Government Policies Global Strategies Globalisation of Competition Cost Globalisation Interdependence between countries Competitors global strategies Scale economies Country- specific differences Favourable logistics An important step in determining an internationalisation strategy is a realistic assessment of the true scope for internationalisation in the particular industry Disse globale muligheder forøger selvfølgelig ligeledes den globale konkurrence. Organisationen sætter pres på andre og udsættes selv for pres. Fordi det er mere gennemskueligt G. Yip: Total Global Strategy

4 Macro Environment (Porter s Diamond) Nationale fordele Porters Diamond siger at der er nogle lande eller industrier som har en medfødt, naturlig, arvelig eller rodfæstet årsager til at netop de er mere konkurrencedygtige. Firm Strategy, Structure and rivalry Nationale konkurrence og rivalisering kan føre til en international fordel. Tyskerne har eks. Vis været gode til at have en stram styring, faste processer og er derved blevet i stand til at skabe pålidelige og teknisk fremragende produkter. The factors of produktion Factor Conditions Konkurrencefordele nationalt kan overføres som fordele internationalt Eksempel I Japan eller Sverige er det svært at fyre medarbejdere. Derfor er brugen af robotter blomstret op i f.eks bilindustrien Factor Conditions National Advantages Firm strategy, Structure and rivalry excellence in design, engineering Demand Conditions Home Demand Conditions Høje krav til en industri i et land kan skabe en konkurrence mæssig fordel. F.eks. Japanske kunders krav til elektroniske varer skaber en global dominans. Automation due to labor laws Linguistic Capabilities Hjemmemarked Related and Supporting Industries Leather industry, leather machinery Related and supporting Industri: Hvis man F.eks. bliver god til at bearbejde skind kan det også være man bliver bedst til at producere læder maskiner. (Italien) Michael Porter: The Competitive Advantage of Nations En industri er en gruppe af firmaer som producere det samme produkt eller produkter som kan substituere hinanden. Det er her vigtigt at huske på at der inden for visse sektorer sker en konvergens eller overlap. Konvergens kan ske enten i produkter, i kunder eller i distributionskanaler (Eksempel PC eller TV) Lad os derfor se på begrebet konkurrence lidt nærmere. Det gælder jo om at have en konkurrent fordel eller i en sektor at have en fordel i form af ressourcer. Til dette formål benytter vi Porters 5 forces framework som kan benyttes til at finde kilderne til en konkurrence i en industri eller sektor.

5 Industries and Sectors (Brancheanalyse Porters five forces) For at få overblik over konkurrencesituationen har virksomheden behov for at analysere den branche, som virksomheden befinder sig i. Den mest udbredte brancheanalysemodel er Porters five-forces model, idet modellen indeholder fem kræfter, som tilsammen danner overblikket over konkurrencestrukturen i en branche. Analysemodellen dækker en branche ikke en enkelt virksomheds konkurrencesituation. Det er vigtigt, at branchen afgrænses både produktmæssigt og geografisk. The five forces fastlægger priser, omkostninger og de nødvendige investeringer i en branche : Købers forhandlingsstyrke har indflydelse på hvilken pris virksomheden kan kræve, omkostninger og investeringer fordi powerful købere forventer bekostelig service. Leverandørens forhandlingsstyrke bestemmer priserne på rå materiale og andre inputs. Det undersøges, om der indkøbes standardiserede eller differentierede produkter i branchen. Antallet og størrelsen på leverandørerne undersøges. Jo færre og jo større leverandører der er, jo bedre vil leverandørernes forhandlingsstyrke være. Sælgers kræfter: Koncentration af sælgere. Få udbydere af en bestemt vare. Skifte omkostninger er høje Impact of inputs on cost/ differentiation Sælgere konkurrere direkte med køberne. F.eks. hvis HP begyndte at konkurrere direkte med forhandlerne om kunderne. Ofte fordi man ikke får den nødvendige margin. (Kaldes: Forward integration) Her analyseres adgangsbarrierer til branchen, der skal overvindes af nye virksomheder, som ønsker at etablere sig i branchen. Det kan være stordriftsfordele, kapital, mærkevarer eller patent, som de nuværende udbydere besidder, hvorfor det kan være svært at trænge ind i branchen. - Økonomi af skalering (Kan man skalere yderligere) - Har de kapital til at overkomme forhindringerne - Har de tilgang til supply / distribution eller Channel kanalerne - Er der en kunde loyalitet eller en supply loyalitet - Har de den fornødne ekspertise -Kan de svare igen på en gengældelse - Findes der nogle lovmæssige forhindringer eller regeringsmæssige handlinger som kan besværliggøre entry -Har vi nogen differentiators Competative rivaler er rivaler som har samme produkter og services og har samme kundegruppe. HP, DELL Der er flere faktorer som afgør graden af konkurrence i en industri eller sektor. Konkurrenter i balance / samme størrelse. Her vil den ene måske forsøge at slå den anden ud. Ofte er der dog en eller to store og så en række små som dukker sig for ikke at tiltrække de stores opmærksomhed. Industri growth rate man kan vokse i et voksende marked, men man kan kun vokse i et stagnerende eller stabilt marked ved at hugge markedsandel. Høje faste udgifter. Skaber ofte lave marginer og priskrige. Ofte er det bekosteligt at hæve produktionen hvorfor dette kun sker i trin. Når dette så sker er der overproduktion i markedet et stykke tid. Høje Exit omkostninger. F.eks. bundet mange penge op i et specialiseret produktionsmiljø som ikke kan sælges umiddelbart. Forskelle eller differentiators. Potentielle konkurrenter(trussel fra nye udbydere) placerer en grænse på priser og former investeringen, der er krævet for at hindre nye konkurrencedeltagere. Udbydere af substituerende produkter(trussel fra substituerende produkter) har indflydelse på hvilken pris virksomheden kan kræve. Konkurrencesituationen for virksomheden og andre nuværende udbydere medfører at intensiteten af rivalisering influerer på priser såvel som omkostninger ved at konkurrer på områderne produkt udvikling, reklame og salgskræfter. Det er ikke nok blot at liste disse kræfter, man skal også gør op hvilken betydning de har. Hertil kan man bruge følgende sætninger: Er nogle industrier mere attraktive end andre. Dvs. der mulighed for høj profit. Dette kunne være rigtigt hvis man er inde og entry er svær, supplyer and buyer har ringe indflydelse og rivalisering er lav. Hvad er de underliggende kræfter i macro environment som driver de kompetitive kræfter. F.eks. er de lave software timelønne både en mulighed og en trussel for Europa & USA. Det er derfor nødvendigt at sammenholde de 5 kræfter med en PESTEL analyse. Vil kræfterne ændre sig? hvis ja hvornår? Hvordan står konkurrenterne (stærke og svage sider) Hvad kan manager gøre for at styrke de kompetive kræfter. Kan man gøre det svære at komme ind, kan man gøre kan gøre noget for at mindske rivaliseringen / konkurrencen. Substituering reducerer efterspørgslen på en bestemt vare. Substituering kan tage forskellige former: Produkt for produkt substituering. Dette kunne f.eks være som overtage traditionel brevforsendelser med postvæsenet Substituering af behov. F.eks substutuering af diskman med mp3 afspillere. General Substituering. Man taler om at forskellige produkter kæmper om pladsen når der skal købes noget. Man har ikke råd til det hele, hvad køber man så. Her er det vigtigt at skelne mellem producentmarkedet og konsumentmarkedet. Købers kræfter: Koncentration af købere. Mange købere køber samme vare og vil derfor shop omkring for at få den billigst. Udgifterne til at skifte er lave og med lille risiko. Der forefindes måske ikke kontrakter eller lignende og e.handel gør det muligt at shoppe forskellige steder uden risiko. Udbyder bliver opkøbt af køber. Køber overtager udbyderen eller starter egen produktion af udbyders varer. (kaldes: backward integration)

6 Industries and Sectors (The life cycle of a Business) Condition will change overtime therefore five forces need to be reviewed in every stage Market Size text Typical five forces Low rivalry: High differentiation. Innovation key Low rivalry: High growth and weak buyers, but low entry barriers. Growth ability key. Increasing rivalry: Slower growth and some exits. Managerial and financial strength key Stronger buyers: Low growth and standard products, but higher entry barriers Market share and cost key Extreme rivalry: Typically many exits and price competition Cost and commitment key

7 Competitors and markets () Strategisk gruppe er en organisation med en industri med enslydende karakteristika, strategi og konkurrerer på samme måde SBU Definition A strategic business unit is part of an organisation for which there is a distinct external market for goods or services that is different from Another SBU. An SBU has: A distinct set of products A distinct set of markets A distinct set of competitors Market segment: En gruppe kunder med samme behov men som er forskellige fra andre An Accountable Management kunders behov i Profit & Loss responsibility andre dele af markedet CSF Critical success factors Det er vigtigt for at kunne lave en strategi at man forstår kundernes behov. Der kan være flere behov så det er vigtigt at kunne evaluere hvilke behov som er væsentlige eller kritiske. Kritiske succes factors (CSF) er de egenskaber som er specielt vigtige for en gruppe af kunder og defor med til at outperform en konkurrent. Ud over selve produktet kunne dette være: Omdømme, ry, after sales service, delivery reliability, Alt sammen set igennem vores stratetiske kunders øjne.