Samspil mellem bestyrelse og ledelse

Transkript

1 Samspil mellem bestyrelse og ledelse LOS Landsmøde den 18. april 2016, Kolding Af Søren Svendgaard; Virksomhedsrådgiver og professionelt bestyrelsesmedlem Aumentum ApS Agro Food Park 13, 8200 Aarhus N

2 Bestyrelsens samspil med sig selv og sin omverden Hvilke udfordringer er der I jeres branche? Medierne Erhvervsfondsloven LEF / Selskabsloven SL Socialtilsynet Bestyrelsen som et socialt system Familier til anbragte Samspillet med omverden Fagforeninger Samspillet i bestyrelsen og Samfundet med direktionen Anbragte borgere Anbefalinger for god Fondsledelse Det social tilbud/ virksomheden Hvilke samarbejdsudfordringer er der typisk i jeres branche?

3 Hvem er jeg Indehaver af Aumentum Virksomhedsrådgiver og erhvervscoach Professionelt bestyrelsesmedlem i ejerledet virksomheder Skolebestyrelse mit eneste kendskab til det sociale område Interim økonomichef; Agro Intelligence A/S Uddannelser Cand. merc i økonomistyring, HD i Regnskab og Finansiering Certificeret erhvervscoach, samt bestyrelsesmedlem for SMV er - AU Executive. Rødder i landbruget Egne erfaringer som ejerleder af en større landbrugsvirksomhed Erhvervserfaringer Danske Bank, Nykredit, SEGES

4 Program Spørg gerne og bring jeres egne erfaringer i spil 1. Samspillet i bestyrelsen og med ledelsen Samspillet mellem hverdagsledelse og systemledelse Personlige dyder og egenskaber Bestyrelsens arbejdsmetoder 2. Samspillet med omverdens normer og regler Erhvervsfondsloven LEF / Selskabsloven SL Nye anbefalinger for god fondsledelse (ikke et krav) Socialtilsynets kvalitetsmodel Hvor mange af jer tager del i bestyrelsesarbejde enten som direktion, medarbejderrepræsentant, eksternt medlem mv.?

5 Bestyrelsen er et socialt system Det der kendetegner velfungerende bestyrelser er, at de er robuste, effektive sociale systemer J A Sonnefeld; Whats makes great boards great, Havard Business Review Hvad kendetegner et velfungerende socialt system? At der opbygges stærke samarbejdsrelationer, der er baseret på gensidig tillid og forståelse, samt fælles forpligtelse. At medlemmerne er i personlig balance og føler sig tryg til at kunne åbne for en rigtig dialog og indimellem også vise egne svagheder og tvivl. Hvilke kendetegn vil I tilføje?

6 Når varme hænder møder de kolde 1. Lov om erhvervsdrivende fonde / Selskabsloven 2. Anbefalinger for god Fondsledelse / God selskabsledelse 3. Socialtilsynet og dets kvalitetsmodel for tilsyn og godkendelse 4. Serviceloven 5. Etc. Kompetencefokus; Økonomi, jura, ledelse, strategi, forretningsudvikling + lidt socialpædagogisk Systemledelsen med de kolde hænder Normerne; Regler, bekendtgørelser og vejledninger som bestyrelsen står på mål for Samspilsproblemer? Kompetencefokus; Det socialpædagogiske og ledelsesfaglige Hverdagsledelsen med de varme hænder Virkeligheden; Den uforudsigelige hverdag med konflikter og sociale udfordringer hvor det er svært at være perfekt!

7 Et bud på forskelle mellem hverdagsledelse og systemledelse Socialtilbuddets hverdagsledelse 1. Ledelse tavst indlejret i hverdagen 2. Udøves direkte via supervisering/ dialog med medarbejdere (autorativt) 3. Fokus på det korte og nærværende 4. Socialfaglige som primær profession Bestyrelsens systemledelse 1. Ledelse udøvet i meget afgrænset tidsrum 2. Udøves i form af nedskrevne procedurer, strategier og rapporter (armslænge) 3. Fokus på det langsigtede og komplekse 4. Overordnet ledelse som primær profession Udføres i korte tidsintervaller Tænker i lange tidsinternvaller Sparring på konkrete opgaver På afstand af den praktiske implementering Høj grad af uforudsigelighed 5. Hverdagsledelsens succeskriterie: Tilbagetrukket fokus på den forsimplede helhed 5. Systemledelsens succeskriterie; Lede og supervisere daglige opgaver Skabe langsigtede resultater Evnen til at motivere og fastholde fokus Evne til at udtænke den rigtige retning Sikre kompetence, drift og kvalitet Improviseret ledelse, der på den korte bane løser problemer som de opstår Helhedsfokus, der vækster bundlinjen Planlagt ledelse, der - fri for paradokser - udstikker den langsigtede retning

8 Hvad styrker samarbejdet mellem de to ledelsesniveauer? At formanden er den gode teamleder, der faciliteter det gode samarbejde mellem direktionen og bestyrelsen At I har modet til at udfordre jeres egne logikker og jeres model af verden At bestyrelsen besidder de rette personlige evner og kompetencer bl.a.; Besidder de 7 personlige dyder og Performer på bestyrelsens vigtigste processer

9 7 personlige dyder, der skaber værdi i bestyrelsen Empati Integritet Rodfæstet, men ydmyg overfor mangfoldighed Sund dømmekraft Analytisk & intuitivt Uhøjtidelighed Humor, ro, tilgængelig Nysgerrighed og entusiasme Team-play Kontrollere sit ego Modenhed og kulturel sensitivitet Kunne omgås forskellige persontyper og evne kulturel tilpasning

10 Bestyrelsens vigtigste proces Formandens opgave at lede og facilitere processen 1. LYT Fornem hvad der foregår både i og omkring virksomheden Formanden skal sørge for at teamets kompetencer kommer rigtigt i spil 3. PÅVIRK Vejlede og støtte direktionen og sikre at strategien formes og eksekveres 2. FORSTÅ Tolke virkelighedens modstridende fakta og paradokser

11 Hvilke kompetencer har vi brug for? Kompetencehjulet et refleksionsværktøj - Kan anvendes til den årlige bestyrelsesevaluering

12 Udvikling kræver en tilpas forstyrrelse! Etabler en bestyrelse der på det rette niveau formår at udfordre din model af verden og forstyrre organisationens dominerende logikker... Tilstand Ydre udviklingszone (Krisetilstand) Udviklingszone Komfortzone

13 Mentale modeller Definition: Mentale forenklinger af virkeligheden (en model/ et landkort). Når vi tolker verden omkring os, forsøger vi at sammenligne situationen med tidligere erfaringer for at finde en forklaringsmodel, der har virket før (Bilsælgeren, der rubricerer dig). Det har den fordel, at vi kan ræsonnere og handle hurtigt i hverdagen (fungere optimalt i hverdagsledelses-situationer). Det har dog den ulempen, at vi bliver skråsikre på vores model af verden, at vi ikke ser, at den virkelige verden rent faktisk ændre sig! versus

14 Gruppetænkning i bestyrelsen En alvorlig risiko når bestyrelsen sidder for længe, bliver for selvsupplerende, og ikke længere er tilstrækkelig uafhængig! Ikarus paradoxet. Overtid kalibrerer vi vores mentale modeller til hinanden Vi bekræfter hinanden i at vores virkelighedsopfattelse er den rigtige og at det er de andre, der er forkert på den Vi udvælger den information der bekræfter vores opfattelse, og latterliggør de synspunkter der strider mod vores egne Man afviser omverdens-informationer, der anviser nye måder at opnå succes på. Store globale virksomheder, der ser sig selv som markedsledende, fortsætter strategier af i går. De evner ikke at tilpasse sig. De bliver disrupted af nye innovative virksomheder, der dygtigt udnytter nye muligheder.

15 Gruppetænkning Old boys network og venskaber mellem medlemmerne øger risikoen Man ønsker ikke længere at udfordre hinanden at risikere noget. Bevarelse af den fælles forståelse og gode relation vægter højere! Forskningsbaseret eksempel på negativ Group Thinking: Rumfærgen Challengers forlis Konsekvensen af et kendt problem blev fejlfortolket, da vejrforholdene ændrede sig Svinebugtsinvasionen Beslutningstager-gruppen omkring præsident Kennedy Kilde: The Knowing Organization, Choo (2006)

16 Et par spørgsmål Er din bestyrelse i udviklingszonen ofte nok? Bliver din model af verden udfordret ofte nok? Eller lykkedes det den dominerende logik i bestyrelsen eller virksomheden at nedkæmpe nye ideer, før de får rodfæste?

17 Formandens rolle Formanden skal være teamleder Hun skal facilitere bestyrelsens arbejde i en konstruktiv atmosfære, der giver plads til alle relevante perspektiver Hun skal sikre dens kvalitet, disciplin, beslutningsevne og prioritere dens tid og ressourcer Hun skal være bindeleddet mellem direktionen og bestyrelsen og være i tæt kontakt med begge sider Hun skal være sparringspartner for direktionen (aktiv mellem bestyrelsesmøderne), og stå til rådighed når direktionen har brug for bestyrelsens hjælp. Stor del af bestyrelsens værdiskabelse sker mellem bestyrelsesmøderne

18 Formaliser bestyrelsesarbejdet Efter 4R modellen... Forretningsorden Årshjul Q4 Q1 Q3 Q2 Forhandlingsprotokol

19 Sådan tilrettelægges arbejdet Forretnings orden Q4 Q1 Q3 Q2 Primo Det samlede bestyrelsesår Ultimo Dagsorden Arbejdet mellem møder Dagsorden Dagsorden Strategi Dagsorden Budget Forhandlings protokol Frit efter: Professionelt bestyrelsesarbejde (2013) af Søren Brandi m.fl., Hildebrandt & Brandi

20 2. Samspillet med omverdens normer og regler Erhvervsfondsloven -LEF / Selskabsloven -SL

21 Bestyrelsens samspil med omverden Anbefalinger for god Fondsledelse Erhvervsfondsloven LEF / Selskabsloven SL Socialtilsynet Fagforeninger Medierne Anbragte borgere Samfundet Familier til anbragte Det social tilbud (virksomheden)

22 Ejerformen påvirker bestyrelsens rammer Ejerform Personligt ejet Kapitalselskab (ApS, A/S) Sociale/ erhvervsfonde Bestyrelsens rammelovgivning - SL God selskabsledelse Socialtilsynet / LEF God fondsledelse Ejerpåvirkning? Fundats Typisk forekommende bestyrelse Ejer vælger frit sine sparringspartere Tante eller professionel bestyrelse? Fundatsbestemt udpegningsproces * Daglig ledelse Direktion Direktion Direktion Styringslogik Indfri ejerens mål og værdigrundlag Maksimere aktionærværdien? Fundats Holder min hypotese? 10 % 20 % 70 % Frit efter Henrik Andersen, Hildebrandt & Brandi

23 Fondsbestyrelsens opgaver og ansvar (Rammer) Erhvervsfondsloven LEF 37 & 38 (SL 115) 1 : Bestyrelsen og direktionen udgør tilsammen fondens ledelse og skal som sådan alene varetage fonden formål og interesser 1. ORGANISATION & LEDELSE 2. STRATEGI 3. TILSYN & KONTROL Sikre at fonden er organiseret og ledet rigtigt. Ansætte en direktion, der varetager den daglige ledelse Udstikke retningslinjer og politikker for fondens drift Sikre at virksomheden arbejder i den rigtige strategiske retning i overensstemmelse med fondens formål. Tilse at direktionen og virksomheden efterlever omverdens normer og regler. Bogføring og regnskab foregår tilfredsstilende At der er fornøden likviditet og kapitalberedskab 4. RISIKOSTYRING Sikre fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller 5. GOD FONDSLEDELSE Følg anbefalingerne eller begrund jeres fravalg Note 1: Analogt til regler for kapitalselskaber og deres bestyrelser Frit efter Professionelt bestyrelsesarbejde (2013) af Søren Brandi m.fl.

24 Bestyrelsen skal sætte retning Bestyrelsen skal bevæge sit fokus væk fra enkeltsagerne og hen imod det store overblik og de retningsgivende politikker, anbefalinger og vejledninger Driftsmæssige spørgsmål Taktiske spørgsmål Strategiske spørgsmål Fokus på fremtiden Fokus på nutiden Fokus på fortiden Bestyrelsen skal respektere at det er direktionen, der varetager den daglige ledelse Enkeltsager Aktuelle driftsudfordringer Personsager Strategi Risikoledelse Kommunikation/ transparens

25 Bestyrelsens brug af tid Generelle anbefalinger for balancering og prioritering Opfølgning på eksekvering af handlingsplaner 15% Opfølgning på formelle procedurer 15% Overvåge de finansielle resultater og kapaciteter 15% Guide, coache og reflektere stil spørgsmål og skab debat 15% Forholde sig til trends og tendenser på socialområdet 40% Opfølgning på organisationens helbred Tilsyns- og risikostyringsopgaven Organisation og ledelse Strategiopgaven Frit efter The Value Adding board, Torben Ballegaard (2012)

26 Spørgsmål til debat Hvordan bruger I tiden i jeres bestyrelse? I hvilken grad ser I på fremtiden og det strategiske? I hvilken grad ser I på fortiden og på de aktuelle driftsopgaver? Får du den sparring fra din bestyrelse som du kunne ønske dig?