12 MÅNEDER MED REFLEKSION OG LÆRING VÆRKTØJSHÆFTE TIL MENTORER OG MENTEES AAU ALUMNIS MENTORPROGRAM AAU ALUMNI 1

Transkript

1 12 MÅNEDER MED REFLEKSION OG LÆRING VÆRKTØJSHÆFTE TIL MENTORER OG MENTEES S MENTORPROGRAM 1

2 INDHOLD INDLEDNING... 3 KAPITEL 1: FORBEREDELSESFASEN ROLLEN SOM MENTOR ROLLEN SOM MENTEE FORDELING AF ANSVARSOMRÅDER FORSLAG TIL MØDESTRUKTUR... 7 KAPITEL 2: ETABLERINGSFASEN FORSLAG TIL DAGSORDEN PÅ FØRSTE MØDE SWOT-ANALYSE DRØMMEJOBBET SKRIV DIT EGET STILLINGSOPSLAG LIVSLINIEN PRIORITERINGSMATRICE MÅLSÆTNINGS- OG HANDLEPLAN KAPITEL 3: LÆRINGSFASEN KRAFTFELTSANALYSE KOMPETENCEAFKLARINGSSKEMA NETVÆRKSANALYSE COACHINGMODEL TIL MENTOR LOGBOGS-SKABELON TIL MENTEE PUNKTER TIL EVALUERING EFTER HVER SAMTALE KAPITEL 4: AFSLUTNINGSFASEN SKEMA TIL FÆLLES EVALUERING AF MENTORFORLØBET EGNE NOTER KILDER

3 INDLEDNING KOM I MÅL SOM MENTOR ELLER MENTEE Med dette værktøjshæfte vil vi klæde dig på til at skabe et mentorforløb af så høj kvalitet som muligt, hvad enten du er mentor eller mentee. Målet er, at du går fra hvert møde med en oplevelse af, at I sammen har bevæget jer mod et konkret mål, og at du har opnået refleksion og læring, som bidrager til din karriere fagligt og/eller personligt. HVORDAN KAN HÆFTET ANVENDES? Hæftet kan anvendes aktivt gennem hele dit mentorforløb, hvor du anvender øvelserne og refleksionsarkene, skriver noter i hæftet ved møderne og imellem dem, tegner nye modeller osv. Du kan også anvende hæftet som et opslagsværk undervejs i forløbet, eller du kan læse det fra ende til anden, inden jeres forløb går i gang. Det afgørende er, at du bruger værktøjerne på en måde, som fungerer for dig. MENTORFORLØBETS FIRE FASER Hæftet er opbygget med udgangspunkt i de fire faser, som et typisk mentorforløb indeholder. Hver fase har sit eget kapitel med et eller flere værktøjer, der er oplagte at anvende i den pågældende fase. Modellen nedenfor giver et overblik over hæftets opbygning. INSPIRATION TIL VÆRKTØJSHÆFTET Vi har først og fremmest hentet inspiration og viden til dette værktøjshæfte i Kirsten M. Poulsens bog Mentor+Guiden fra 2008, som pt. er den mest uddybende litteratur omkring mentorværktøjer i Danmark, og som bygger på mange års erfaring med mentorforløb i både offentlige og private virksomheder. Originaltekster, omskrevne tekster og værktøjer fra bogen Mentor+Guiden har vi gengivet med forlagets og forfatterens godkendelse. Værktøjerne fra Mentor+Guiden er kombineret med modeller fra andre forfattere og læringsteoretikere samt AAU Alumnis egne værktøjer og erfaringer med mentorforløb og karriereudvikling. DINE TANKER ER VÆRDIFULDE FOR OS Vi er hele tiden i gang med at videreudvikle de værktøjer, vi klæder mentorer og mentees på med. Kontakt os derfor gerne med forslag til udvikling og forbedring på alumni@adm. aau.dk eller Rigtig god fornøjelse med mentorforløbet og anvendelsen af værktøjshæftet. KAPITEL 1 FORBEREDEL SESFASEN KAPITEL 2 ETABLERINGS FASEN KAPITEL 3 LÆRINGSFASEN KAPITEL 4 AFSLUTNINGS- FASEN (INSPIRERET AF POULSEN 2008) 3

4 KAPITEL 1 FORBEREDELSES- FASEN Forberedelsesfasen udgør perioden, fra du og din mentor/mentee er blevet matchet, til I mødes første gang. I denne fase forbereder I jer på jeres roller, dvs. overvejer, hvad I vil bidrage med til mentorforløbet, hvad I forventer af jer selv og hinanden, samt hvad I ønsker at arbejde med undervejs. KAPITLETS INDHOLD Kapitlet indeholder en beskrivelse af rollerne som henholdsvis mentor og mentee. Dernæst indeholder det en model, der sammenstiller de to rollers ansvarsområder under forløbet, samt et forslag til hvordan møderækken i et samlet forløb kan sammensættes. 4

5 1.1 ROLLEN SOM MENTOR Der findes ikke noget entydigt svar på, hvad en god mentor er, hvordan du som mentor skal opføre dig, eller hvilke egenskaber du skal have. Det kommer helt an på behovet hos den mentee, du er i forløb med, samt det mål I sammen arbejder hen imod. Alligevel kan vi pege på en række egenskaber og færdigheder, som vil være centrale for de fleste mentorer, og som du med fordel kan være bevidst om, allerede inden forløbet starter. SYV EGENSKABER HOS DEN GODE MENTOR Ægte interesse for din mentees udvikling God selvindsigt og ønske om egen personlig udvikling Evne til at lytte og observere Evne til at stille uddybende, udforskende og udfordrende spørgsmål på en konstruktiv måde God impulskontrol, dvs. at kunne sætte egne ønsker og forestillinger til side og fokusere 100 % på mentee Evne til at formidle egen viden og erfaring uden at trække den ned over hovedet på mentee Mod til at afsløre egne svagheder og tidligere fiaskoer SYV NØGLEFÆRDIGHEDER I ROLLEN SOM MENTOR Etablere og opbygge tillidsbasen for samarbejdet Lede læringsprocessen Iscenesætte refleksions- og læringsrummet Lytte med indlevelse Stille de svære spørgsmål Give feedback Opmuntre til og støtte fremadrettet handling (POULSEN 2008: 45 OG 63) MENTORS MANGE ROLLER FACILITATOR ROLLEMODEL HISTORIEFORTÆLLER SPARRINGSPARTNER RÅDGIVER VIDENDELER COACH KRITIKER NETVÆRKER DØRÅBNER SPONSOR VEN (POULSEN 2008: 53) Gør læring lettere Udviser personlige og faglige færdigheder og værdier Fortæller egne historier til inspiration Diskuterer med og udfordrer mentee Giver ekspertråd Deler ud af sin professionelle viden efter behov Stiller spørgsmål, som giver nye indsigter Giver konstruktiv kritik og feedback Støtter mentees udvikling og brug af netværk Åbner døre og giver referencer Guider mentee i forhold til karrieren Opmuntrer og støtter mentee Prøv inden første møde at reflektere over hvilken rolle du primært ønsker at påtage dig som mentor, samt i hvilke situationer du forventer at indtage andre roller i forhold til din mentee. Til det første møde kan du og din mentee tage en dialog om, hvilken mentorrolle han/hun selv oplever at have brug for, set i forhold til hvad du kan og vil tilbyde. Din opgave som mentor er altid at støtte mentees læring og udvikling, og for at kunne gøre det kan du have behov for at skifte mellem forskellige mentorroller undervejs. Her kan du se en liste over de typiske mentorroller. EKSTRA LÆSNING TIL DIN FORBEREDELSE SOM MENTOR Allerede i forberedelsesfasen kan du med fordel læse og reflektere over forslaget til dagsorden for første møde samt skimme de målsætningsskemaer, som du finder i kapitel 2 om etableringsfasen. 5

6 1.2 ROLLEN SOM MENTEE Som mentee kan du inden forløbets start overveje, hvordan du kan udfylde menteerollen, så du får det størst mulige udbytte af forløbet. Nedenfor har vi oplistet en række egenskaber, som er vigtige i menteerollen, og som du med fordel kan være bevidst om allerede inden første møde. SPECIFIKKE: Bestem fx ikke bare at du vil udvide dit netværk bestem også hvilken branche samt hvilke virksomheder dine nye netværksrelationer skal arbejde i. SYV EGENSKABER HOS DEN GODE MENTEE Ægte interesse for at udvikle ny indsigt i sig selv og forståelse for andre mennesker Åbenhed for og mod til at blive udfordret på antagelser og værdier Parathed til at se nye muligheder Ønske om at afklare egen nu-situation Evne til at lytte og sortere, vælge og beslutte i forhold til mentors input Parathed til at ændre beslutninger, eksperimentere og afprøve nye løsninger At være indstillet på at arbejde for sagen både på og imellem møderne med mentor MÅLBARE: ATTRAKTIVE: REALISTISKE: Vær sikker på at du kan måle, hvornår målet er nået skriv fx op, hvor mange kontakter du skal have, for at du er tilfreds. Formuler dine mål så de er positive. Vær klar over hvad du vil, frem for hvad du ikke vil. Hvad er vigtigt for dig? Og hvorfor? Sæt dine mål så du ved, at de er realistiske at nå, ellers mister du motivationen. Vær samtidig ambitiøs. Det er, når vi yder lidt ekstra, at vi virkelig skaber resultater. (POULSEN 2008: 48) SMARTE MÅL Forud for mødet med din mentor er din vigtigste opgave at gøre dig klart, hvilke mål du gerne vil arbejde på at opnå i forløbet. Handler det om personlig udvikling? Om faglig udvikling? Om opnåelse af bestemte karrieremål? Udvidelse af netværk? Eller er det en blanding? Tænk over hvad dine primære og sekundære mål er. Her har vi oplistet en række egenskaber, som dine mål med fordel kan indeholde, hvis de skal være gode at arbejde med i et mentorforløb. Dine mål skal være: TIDSBESTEMTE Bestem en deadline for hvornår dit mål skal være nået. Det er med til at sikre din prioritering af arbejdet med det, der skal til for at komme derhen, hvor du gerne vil være. ENERGISKABENDE: Du skal ville det så meget, at tanken om at have nået dit mål giver dig sommerfugle i maven og lyst til at komme i gang. (INSPIRERET AF POULSEN 2008: 70) EKSTRA LÆSNING TIL DIN FORBEREDELSE SOM MENTEE Allerede i forberedelsesfasen kan du med fordel læse og reflektere over forslaget til dagsorden for første møde samt skimme de målsætningsskemaer, som du finder i kapitel 2 om etableringsfasen. 6

7 1.3 FORDELING AF ANSVARSOMRÅDER For at mentorforløbet er med til at skabe læring, udvikling og fremdrift, kræver det, at I som mentor og mentee altid er klar over, hvem der har ansvaret for hvilke elementer i forløbet. For at skabe overblik og tydeliggøre ansvarsfordelingen har vi i skemaet nedenfor stillet de to roller op overfor hinanden. Overvej inden første møde, om denne opdeling også vil fungere i dit forløb. MENTOR MENTEE OVERORDNET ANSVAR FORUD FOR MØDERNE PÅ MØDERNE MELLEM MØDERNE Processen: Dvs. at arbejde bevidst for at understøtte mentees læringsproces optimalt gennem hele forløbet. Prioritere tid i kalenderen til møder med mentee. Forberede sig på baggrund af dagsorden. Tage den mentorrolle i brug, som matcher mentees læringsbehov. Bringe personlige egenskaber bevidst i spil. Stille relevante spørgsmål og bringe sin viden og erfaring i spil. Foreslå relevante øvelser (bl.a. fra dette hæfte). Støtte mentee i at opstille nye SMARTE mål og delmål (se punkt 1.2). At sikre størst mulig fremdrift, fx ved at stille hjemmeopgaver. Emnerne: Dvs. at sætte sig læringsmål for forløbet, formidle dem til mentor og arbejde aktivt for at nå dem gennem hele forløbet. Sikre at mødedatoer er i kalenderen. Opstille SMARTE mål og delmål (se punkt 1.2). Fremsende dagsorden. Bringe personlige egenskaber bevidst i spil. Spørge ind til mentors viden og erfaring samt være ærlig overfor sig selv og mentor. Foreslå relevante øvelser (bl.a. fra dette hæfte). Opstille nye SMARTE mål og delmål (se punkt 1.2). At arbejde med målene og eventuelle hjemmeopgaver. 1.4 FORSLAG TIL MØDESTRUKTUR Inden forløbet går i gang, kan det være en god ide at gøre sig nogle tanker om, hvordan du som mentor/mentee forestiller dig, at mødestrukturen for forløbet kan se ud. Det er med til at sikre sammenhæng i forløbet, samt at I når de mål, I sætter jer. Nedenstående model er et forslag til, hvordan en typisk mødestruktur kan se ud. Overvej inden det første møde om denne mødestruktur kunne være relevant for dit forløb og bring dine tanker på bordet, når du og din mentor/mentee ved første møde fastsætter rammerne for forløbet. 1. MØDE FORVENTNINGS- AFSTEMNING, KONTRAKT OG INTRODUKTION 2. MØDE FASTLÆGGELSE AF MÅL MØDE ARBEJDE MOD MÅL 6. MØDE EVALUERING AF MÅLENE OG SAMARBEJDET SAMT AFTALE FOR VIDERE FORLØB 7

8 KAPITEL 2 ETABLERINGS- FASEN I etableringsfasen møder du din mentor/mentee for første gang. Her bliver I enige om kontrakten for forløbet og skaber tillid til hinanden. Etableringsfasen er uhyre vigtig for resten af forløbet, da det er her, I skaber grundlaget for det, der kommer til at ske på de fremtidige møder. Brug derfor god tid til at lære hinanden at kende og at få fastsat målet for jeres samarbejde. KAPITLETS INDHOLD Kapitlet indeholder et forslag til dagsorden for jeres første møde samt en række modeller, der kan være med til at afklare og synliggøre for mentee, hvad målet med forløbet skal være. 8

9 2.1 FORSLAG TIL DAGSORDEN PÅ FØRSTE MØDE På det første møde kan det være nyttigt at have en dagsorden, der sikrer, at rammerne om forløbet kommer på plads, og at I får afstemt jeres forventninger til hinanden. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET Diskuter spørgsmålene på nedenstående liste grundigt igennem. Når spørgsmålene er diskuteret, anbefaler vi, at mentee noterer jeres aftaler ned i et dokument, som I begge skriver under på. Dokumentet kan fungere som en form for samarbejdsaftale, som I altid kan vende tilbage til undervejs i forløbet, hvis der opstår tvivl om, hvorledes I håndterer forskellige situationer. MÅLET MED MENTORFORLØBET Hvorfor har I valgt at blive hhv. mentor og mentee? Hvad vil I hver især gerne opnå gennem forløbet? Er det ønskede mål realistisk? ROLLER Hvad ligger der i mentees rolle? Hvad ligger der i mentors rolle? Find evt. inspiration i rolleoversigterne i kapitel 1 SAMTALEEMNER MV. Hvilke emner taler I om? (fx faglige, sociale, personlige) Er der emner, I ikke taler om? Kan I allerede nu udvælge konkrete temaer, som I vil have mest fokus på? Hvad er reglerne for den gode samtale mellem jer? ETISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER Hvordan sikrer I fortrolighed i mentorskabet? Hvad gør I, hvis der opstår situationer, der kan true mentors rolle som neutral sparringspartner (fx at mentee ønsker sig job i mentors virksomhed)? Hvad gør I, hvis den ene ikke er tilfreds med den andens indsats? Hvad er gyldige grunde til at afslutte mentorforløbet før tid? Hvordan håndterer I det, hvis den ene ønsker at trække sig? EVALUERING OG OPFØLGNING UNDERVEJS Hvor ofte vil I følge op på mål og forventninger? Hvordan vil I følge op? Hvordan vil I give hinanden feedback i forbindelse med evalueringen? OMFANGET AF TID OG RESSOURCER Hvor ofte mødes I? Hvor længe varer møderne? På hvilke tidspunkter kan I mødes? Hvor mødes I? Hvordan forventer I, at I hver især er for beredt? Hvad udgør gyldige grunde til at aflyse møder? Hvilke regler har I for aflysning af møder? (hvornår skal man fx senest give besked?) Kan I allerede nu få alle forløbets møder i kalenderen? AFSLUTNING Hvordan vil I kunne se, at det ønskede mål er nået? Hvordan vil I evaluere, når den aftalte forløbsperiode udløber? Hvordan vil I afslutte jeres samarbejde? Vil I holde kontakt efterfølgende? Og i så fald hvordan? (POULSEN 2008: 74 OG ) 9

10 2.2 SWOT-ANALYSE SWOT-analysen er oplagt at anvende, hvis mentee er i tvivl om, hvor hans/hendes styrker og svagheder er i forhold til at opnå et bestemt mål (fx et job, en praktikplads eller andet). Analysen kan være med til at identificere, hvor mentee skal arbejde med sig selv og sine kompetencer, samt hvilke delmål det er nødvendigt at sætte sig. Analysen kan også anvendes, hvis mentee har en forretningsidé, som I sammen vil teste og arbejde videre med i forløbet. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET Diskuter spørgsmålene om styrker, svagheder, muligheder og trusler igennem i forhold til det overordnede mål, mentee overvejer at begynde at arbejde med. Skriv mentees svar ned i hvert felt, og lad det være afsæt til at han/hun kan reflektere over og beslutte, hvad der skal arbejdes med herfra. 10

11 STYRKER Fx personlige styrker SVAGHEDER Fx manglende viden og erfaring MULIGHEDER Fx deltagelse i nye netværksaktiviteter TRUSLER Fx fyringsrunder og organisationsændringer i den virksomhed mentee gerne vil ind i/er ansat i (INSPIRERET AF POULSEN 2008: 118) 11

12 2.3 DRØMMEJOBBET SKRIV DIT EGET STILLINGSOPSLAG Dette værktøj støtter mentee i at arbejde mod energiskabende mål, fordi det giver mentee mulighed for at skabe sig et klart billede af, hvor han/hun gerne vil hen rent karrieremæssigt. Værktøjet er en god metode til at sætte den indre kritiker på pause, fordi mentee tvinges til at tage stilling til, hvad han/hun virkelig brænder for og har lyst til. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET Mentor stiller mentee spørgsmålene på listen, og mentee svarer så detaljeret som muligt. Mentee skal i sine svar fokusere på, hvad han/hun ønsker sig, og ikke hvad der pt. kan lade sig gøre. Mentor spørger hele tiden uddybende ind til konkrete eksempler, yderligere begrundelser mv. Find gerne på flere spørgsmål selv. Når drømmejobbet er beskrevet, er det vigtigt, at I sammen lægger en plan for, hvordan mentee opnår dette mål. Hvis det ikke er realistisk at opnå drømmejobbet som næste karriere-skridt, så læg en plan for, hvordan mentee kan tage et skridt på vejen. 12

13 HVILKE ARBEJDSOPGAVER VIL DU GERNE HAVE? Hvis du fx vil arbejde med markedsanalyser, hvilke markeder er det så indenfor? Hvor store skal analyserne være? Skal de være kvantitative, kvalitative eller en blanding? Hvilke andre arbejdsopgaver vil du kombinere med? Lav en liste med fem forskellige konkrete arbejdsopgaver, og prioriter hvilke du gerne vil have, der skal fylde mest og mindst. Begrund din prioritering. HVILKEN VIRKSOMHED/ORGANISATION VIL DU GERNE ARBEJDE I? Offentlig eller privat? Hvad skal virksomhedens/organisationens kerneydelse være? Hvilken størrelse skal organisationen have? Hvor stor skal den afdeling, du sidder i være? Hvor skal virksomheden være placeret rent geografisk? Hvilke værdier skal virksomheden være præget af? Og hvordan skal de komme til udtryk? Har du bud på konkrete arbejdspladser, du gerne vil arbejde på? HVILKE PERSONLIGE KOMPETENCER SKAL DU BRINGE I SPIL I JOBBET? Din evne til at skabe overblik og få gode ideer? Dine diplomatiske evner? At du er serviceminded? Andet? Lav en liste med fem personlige kompetencer, som du skal bruge i jobbet, og prioriter hvilke du gerne vil have, der skal fylde mest og mindst. Begrund din prioritering. HVEM VIL DU GERNE ARBEJDE SAMMEN MED? Vil du primært arbejde alene eller være en del af et team? Hvilken baggrund skal dine kollegaer have? Den samme som dig eller en anden? Hvordan skal din leder være? Hvilke egenskaber ønsker du, at vedkommende skal have? Lav en liste med fem egenskaber og prioriter imellem dem. Begrund din prioritering. ( OG KARRIERECENTRET, AALBORG UNIVERSITET) 13

14 2.4 LIVSLINIEN Livslinien giver mentee mulighed for at se nærmere på sin egen personlige historie, således at mentee får større bevidsthed om, hvilke handlinger han/hun har foretaget i fortiden med succes eller det modsatte. Det kan skabe afklaring omkring, hvad mentee ønsker sig i fremtiden, samt hvordan målet kan nås. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET Tegn den lodrette og vandrette akse i figuren nedenfor på en flip-over, en tavle eller et stykke papir. Den lodrette linie markerer hhv. livets højdepunkter og lavpunkter, mens den vandrette linie repræsenterer mentees livsforløb fra fødsel til i dag og med en åben fremtid. Herefter tegner mentee sin egen livskurve ind, hvor alle højdepunkterne placeres over den vandrette linie, mens lavpunkterne placeres under den vandrette linie. Ved alle udsving på kurven skriver mentee ind, hvad der skete i vedkommendes liv på det givne tidspunkt. Tegn også drømme mv. for fremtiden ind til højre i livskurven. Det er oplagt, at mentee har tegnet sin livslinie som hjemmearbejde inden et møde. På mødet med mentor fortæller mentee sin livshistorie på baggrund af modellen, og mentor stiller uddybende spørgsmål undervejs for at skabe øget overblik og klarhed over, hvor der er ressourcer og muligheder at hente i forhold til det mål, mentee ønsker at opnå. Mentor kan også selv anvende livslinien som et værktøj til at reflektere over sin egen karriere. Mentor kan i så fald udfylde efter samme princip som mentee og tale livsforløbet igennem med en ven, partner eller sin egen mentor. LIVETS HØJDEPUNKTER + DRØMME MEST SANDSYNLIGT RISIKO FØDT LIVETS LAVPUNKTER (POULSEN 2008: ) 14

15 2.5 PRIORITERINGSMATRICE Dette værktøj kan anvendes, hvis mentee har svært ved at vælge, hvor han/hun skal lægge sin energi i forløbet. Den simple opdeling i fire nedenstående kategorier kan ofte give et bedre overblik og tydeligere retning. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET På baggrund af det overordnede mål som mentee ønsker at arbejde med i mentorforløbet, udfylder I sammen nedenstående skema ved at diskutere alle felter igennem. De vigtigste mål og handlinger placeres i felterne A og B, mens de ikke vigtige mål og handlinger placeres i felterne C og D. Derefter kan de vigtigste mål og handlinger evt. skrives ind i skemaet under punkt 2.6. VIGTIGT A Vigtige handlinger som skal igangsættes nu for at få effekt B Vigtige handlinger som kan igangsættes nu for at få effekt, og som senere vil være afgørende C D IKKE VIGTIGT Handlinger der forekommer at haste, men som ikke giver nogen reel effekt fx indgående telefonopkald og mails med spørgsmål som kan vente Handlinger som hverken haster eller har nogen effekt i forhold til målet fx overspringshandlinger HASTER HASTER IKKE (COVEY 2006) 15

16 2.6 MÅLSÆTNINGS- OG HANDLEPLAN Når mentee har identificeret, hvilke mål og delmål han/hun vil opnå i mentorforløbet, er skemaet her en god måde at få konkretiseret, hvordan målene kan opnås, samt hvornår de skal være opnået. Skemaet medvirker til, at mentee orienterer sig mod, hvordan der kan ske synlig fremdrift. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET I dialog med mentor udvælger mentee, hvilke(t) mål han/ hun vil arbejde med i forløbet, og de(t) bliver skrevet ind i kolonnen længst til venstre. Derefter identificerer mentee de konkrete handlinger, der skal til for at opnå målet/målene, afsætter ressourcer og lægger en tidsplan for hver handling. Det hele skrives ind i felterne i stikordsform. Skemaet kan revurderes undervejs i forløbet. 16

17 MÅLSÆTNINGS- OG HANDLEPLAN Hvad ønsker jeg at opnå? Hvad vil jeg gøre for at opnå det? Hvilke ressourcer har jeg brug for (tid, penge, støtte)? Hvordan vil jeg kunne se, at jeg har opnået det ønskede mål? Hvornår skal jeg have nået mit mål? (INSPIRERET AF POULSEN 2008: 120) 17

18 KAPITEL 3 LÆRINGSFASEN I læringsfasen arbejder du sammen med din mentor/mentee på at opnå de(t) fastsatte mål. Læringsfasen handler om, at mentor hjælper mentee med at udforske og reflektere over forskellige hændelser, styrker, svagheder mv. samt med at få klarlagt, hvad de betyder for mentees udvikling. Det er også i denne fase, at I drøfter og eksperimenterer med forskellige konklusioner og løsninger samt opnår læring og kommer frem til nye indsigter. Læringsmodellen nedenfor giver et eksempel på, hvordan mentor i læringsfasen kan være med til at accelerere mentees læringsproces. OPLEVE/HANDLE MENTOR HJÆLPER MENTEE MED AT UDFORSKE VIRKELIGHEDEN BESLUTTE ANVENDELSE AF KONKLUSIONEN MENTOR HJÆLPER MENTEE MED AT SAMMENSÆTTE EN HANDLINGSPLAN OG FØLGE OP PÅ DEN GENERALISERE UD FRA OPLEVELSEN MENTOR HJÆLPER MENTEE MED AT FINDE EN NY KONKLUSION TÆNKE OVER OPLEVELSEN MENTOR HJÆLPER MENTEE MED AT DRØFTE TOLKNINGER OG SE NYE VINKLER (POULSEN 2008: 128, SAMT ILLERIS 2006: 66-70) Læringsmodellen ovenfor er kun èn måde at arbejde med læringsprocessen på. Der findes mange andre, og som mentor/mentee skal I finde de metoder og tilgange, der passer bedst til jer. KAPITLETS INDHOLD Kapitlet indeholder forskellige værktøjer, hvorigennem mentee kan blive bevidst om, hvad der skal til for at nå et givent mål. Det er vigtigt, at de forskellige værktøjer følges op af en målrettet handlingsplan, og her er det oplagt at vende tilbage til målsætningsskemaet under punkt 2.6 og revurdere og supplere med de nye konklusioner, som kommer frem i læringsfasen. Derudover er det afgørende, at mentee husker sit ansvar for at sætte dagsordenen, og at mentor er opmærksom på sin rolle som den, der sikrer processen, jf. skemaet med fordeling af ansvarsområder i kapitel 1. De to sidste afsnit i kapitlet indeholder hhv. en model over faserne i en coachingsamtale til mentor, samt en logbogs-skabelon til mentee. 18

19 3.1 KRAFTFELTSANALYSE Kraftfeltsanalysens formål er at identificere, hvilke kræfter der henholdsvis støtter og hindrer mentees ønsker og ambitioner. Værktøjet kan anvendes til at undersøge, om en given løsning er realistisk for mentee, samt om der er medkræfter, der kan udnyttes endnu bedre og modkræfter, som kan elimineres eller minimeres. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET Mentor spørger mentee ind til forskellige med- og modkræfter, og mentees svar skrives ind i modellen. Efterfølgende kan mentor spørge uddybende ind til punkterne, samt til hvorledes medkræfterne kan anvendes konstruktivt, og hvordan modkræfterne kan mindskes. Den første model nedenfor er et eksempel på, hvorledes modellen kan udfyldes. Den anden model kan du som mentor/mentee selv skrive dine notater i. MEDKRÆFTER MIN MOTIVATION FOR AT FINDE JOB I IT-BRANCHEN MANGEL PÅ ERFARING FRA BRANCHEN STÆRK TEORETISK BALLAST PÅ OMRÅDET SVAGE KOMPETENCER I FORHOLD TIL OPSØGENDE KONTAKT BEKENDT ER ANSAT I EN RELE- VANT IT-VIRKSOMHED OSV... OSV... MODKRÆFTER MEDKRÆFTER MODKRÆFTER (INSPIRERET AF POULSEN 2008: 175) 19

20 3.2 KOMPETENCE- AFKLARINGSSKEMA Kompetenceafklaringsskemaet er relevant at anvende, hvis mentee har behov for at udvikle sin evne til at identificere og sætte ord på egne kompetencer, fx i forhold til at sælge sig selv overfor en kommende arbejdsgiver. Det kan dreje sig om både faglige og personlige kompetencer. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET Mentor kan anvende skemaet som en spørgeguide og løbende skrive ned, mens mentee svarer. Mentee kan også udfylde skemaet som en hjemmeopgave mellem to møder. På det næste møde kan mentor udforske, udvide og udfordre de tanker, mentee har gjort sig. FÆRDIGHED/KOMPETENCE Hvad har jeg lavet? Beskrivende (fakta) FORDEL Hvad fik jeg ud af det? Fortolkende (personligt udbytte) UDBYTTE Hvad kan en virksomhed få ud af det? Problemløsende (muligheder) ( OG KARRIERECENTRET, AALBORG UNIVERSITET) 20

21 3.3 NETVÆRKSANALYSE Dette værktøj kan anvendes til at identificere mentees relationer og samtidig gøre mentee mere bevidst om, hvad netværk betyder i forhold til at opnå det ønskede mål. Samtidig kan netværksanalysen være et konstruktivt startpunkt, hvorfra mentee kan begynde at arbejde mere systematisk og bevidst med netværksdannelse. SÅDAN ANVENDER I VÆRKTØJET TRIN 1: Tegn nedenstående model på et stykke flip-over papir. Bed mentee om at brainstorme over alle personer han/ hun kender i hver af de fire kategorier. Det gælder både personer fra tidligere job, fra uddannelse, fra kurser, ferier, forretningsforbindelser, familie og andre. Det er en brainstorm, så alle forbindelser skal med. Mentee skriver hvert navn ned på en post-it og placerer vedkommende i det rigtige felt. TRIN 2: Mentee ser på de kortlagte relationer og markerer nu med pile, tal og/eller farver, hvor meget mentee selv hhv. giver og tager i de forskellige relationer, samt hvor værdifulde de er/kan blive i forhold til det mål, mentee i øjeblikket arbejder med at opnå. Giv dem fx karakterer mellem 1 og 10. TRIN 3: Forsøg nu at svare på nogle af følgende spørgsmål som mentee: Hvor er styrkerne og svaghederne i netværket? Er der noget, der er for meget af i netværket? Noget som tager al min energi? Er der noget, der er for lidt af? Som jeg ønsker at bruge mere energi på? Hvordan kan jeg i så fald gøre det? Hvad bidrager jeg med til personerne i mit netværk? Hvordan investerer jeg i dem? Hvad er mit behov lige nu, og hvordan kan mit netværk hjælpe mig med at nå derhen? Hvad kan jeg selv gøre anderledes? Mentee diskuterer konklusionerne med mentor for at afprøve dem og komme frem til nye perspektiver. Afslutningsvis lægger mentee sammen med mentor en handleplan for, hvordan mentee vil arbejde med sit netværk for at opnå det ønskede mål. FAMILIE VENNER MIG KOLLEGAER ANDRE (POULSEN 2008: ) 21

22 3.4 COACHINGMODEL TIL MENTOR Som mentor kan det være relevant, at du undervejs i mentorforløbet påtager dig en rolle som coach for din mentee. Fasemodellen nedenfor kan du anvende som et hjælpeværktøj til at opbygge samtalen omkring emner, hvor det er oplagt at indtage denne rolle. SÅDAN ANVENDER DU VÆRKTØJET Modellen skal ikke anvendes slavisk, men den sikrer, at du kommer hele vejen omkring det specifikke emne. Derudover indeholder den eksempler på forskellige typer af spørgsmål, du kan stille i de fem faser. FASE 1 KONTRAKT FASE 5 ENDELIGT VALG OG KONKLUSION FASE 2 EMNET UDFOLDES FASE 4 NÆSTE SKRIDT FASE 3 HANDLEMULIGHEDER ( 22

23 FASE 1 KONTRAKT Som mentor forklarer du, hvordan du forestiller dig, at samtalen kommer til at forløbe og sikrer dig enighed og tryghed omkring samtalen hos mentee. Herefter stiller du spørgsmål, der afklarer formål og mål med samtalen: Hvad ønsker du at tage med dig fra samtalen? Hvilke af de emner, du har nævnt, er vigtigst for dig? Hvad skal vi først og fremmest prioritere at tale om? FASE 2 EMNET UDFOLDES Du stiller spørgsmål, der får mentee til at udfolde den situation eller det emne, som han/hun ønsker bearbejdet: Hvorfor er emnet vigtigt for dig? Hvordan er situationen opstået? Hvem er involveret og påvirket? Hvad er mulighederne i situationen? Hvad er udfordringerne? Hvordan ser tidshorisonten ud? FASE 3 HANDLE- MULIGHEDER Du stiller spørgsmål, der får mentee til at reflektere over og opstille forskellige handlemuligheder og alternativer: Hvilke muligheder virker mest oplagte? Hvis du frit kunne gøre, hvad du ønsker, hvad ville du så gøre? Hvad er fordelene og udfordringerne ved de forskellige muligheder? Hvad ville der ske hvis? Kunne det tænkes at? Hvis man forestiller sig at..? Hvad skal der til, for at mulighederne kan udnyttes? FASE 4 NÆSTE SKRIDT Du stiller spørgsmål, der får mentee til at træffe et valg om, hvad næste skridt skal være: Hvilken af disse handlemuligheder vil føre dig tættest på målet og hvorfor? Hvilken handlemulighed er mest realistisk? Hvad skal der til, for at du føler dig parat til at? Hvilke handlinger vil du tage fat på efter dette møde? Hvordan vil du udføre det i praksis? Hvordan vil du sikre, at du får ført dine handlinger ud i livet? FASE 5 VALG OG KONKLUSION Du stiller spørgsmål, der får mentee til at sætte ord på, hvor samtalen har bragt ham/hende hen: Hvor er du nu, sammenlignet med før samtalen startede? Hvilken betydning har det for dig? Hvor tilfreds er du med dit udbytte af samtalen? ( SAMT POULSEN 2008: OG ) 23

24 3.5 LOGBOGS-SKABELON TIL MENTEE Det er en god ide at udfylde en logbog undervejs i mentorforløbet, fordi du derved hele tiden sikrer dig, at du arbejder bevidst mod dit mål også selvom der kommer udfordringer undervejs. SÅDAN ANVENDER DU VÆRKTØJET Du kan bruge skemaet nedenfor som en skabelon til de punkter, du vil føre logbog over (tag evt. det antal kopier som svarer til det antal møder, du har med din mentor). Noter dine tanker før, efter og mellem hvert møde. Emner jeg gerne vil tale med mentor om SKABELON TIL LOGBOGS-NOTATER Områder jeg ønsker at være særlig opmærksom på at udvikle Forberedelse til møder Beslutninger som blev taget Handlingsplan til næste gang Hjemmearbejde Notater fra møde Hvad har været godt og skidt på studiet/jobbet/i praktikken/i jobsøgningen? Hvordan har jeg præsteret på studiet/jobbet/i praktikken/i jobsøgningen i forhold til aftaler med mentor? Hvad giver det af refleksioner frem mod næste møde? Refleksioner og evalueringer mellem møderne (INSPIRERET AF POULSEN 2008: ) 24