Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean

Transkript

1 Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010

2 Forord Denne rapport samt vedlagte appendiks A (Værktøjskassen) udgør studerende Lene Johannsens afhandling i forbindelse med studiet på, HD (R). Rapporten er udarbejdet i perioden Rapportens målgruppe Rapporten henvender sig primært til følgende målgruppe: Denne målgruppe koncentrerer sig primært om vejleder og censor, men er også rettet til øvrige studerende på. Derudover er rapporten henvendt til alle, der har interesse i Lean. Rapportstruktur Afhandlingen består af en rapport med et tilhørende appendiks. Rapportens opbygning består af 9 kapitler: Det første kapitel er obligatorisk består af et resumé på engelsk, executive summary. Indledningsvis beskrives den store udbredelse af Lean, der fører til problemformuleringen. Historien og teorien bag Lean beskrives i det efterfølgende kapitel, hvorefter de næste kapitler omhandler teorien bag implementeringen Lean og ledelsesteorien. Efter teoridelen følger en analysedel, hvor Lean analyseres ud fra tre danske virksomheder, der i løbet af de seneste år har implementeret Lean. På baggrund af denne opstilles der nogle problemstillinger og analysedelen løber ud i en diskussion af disse i de næste kapitler. Der opsamles løbende i delkonklusioner og afslutningsvis i den endelige konklusion, som udgør det sidste kapitel. Side 2 af 109

3 Henvisninger Henvisning til referencer, kapitler og appendiks foretages i rapporten efter nedenstående principper: Henvisninger til referencer sker via fodnoter. I fodnoteteksten er angivet forfatter, årstal og titel (for hjemmesider er angivet navn + eventuelt fortløbende nummer), der henvises til litteraturliste sidst i rapporten. Henvisninger til kapitler og afsnit angives med afsnitnummer, eksempelvis jf. afsnit 4.2. Appendiks nummereres fortløbende med bogstaver, eksempelvis appendiks A. Side 3 af 109

4 Fremgangsmåde Kapitel 2 Indledning Danmark er på vej til at blive et Lean-samfund, men hvordan kan ledelsen sikre, at Lean bliver en succes for virksomheden? Problemformulering Kapitel 3 Historien og teori Leans oprindelse Den historiske baggrund og udviklingen af Lean De 5 principper Det centrale i Lean Værktøjskassen Introduktion og Muda Kapitel 4 Teori Kapitel 5 Teori Kapitel 6 Analyse Implementering af Lean Kort- og langsigtet Lean-ledelse Forandringer for både ledelsen og medarbejdere Lean i praksis Undersøgelse af tre danske virksomheder Odense Universitetshospital Post Danmark Danfoss Appendiks A - Værktøjskassen Lean begreber og værktøjer Ledelsesmæssige problemstillinger/fokuspunkter Grundlag for den videre analyse og diskussion Kapitel Analyse og diskussion Modtagelse af Lean Hvordan ledelsen påvirker måden, hvorpå medarbejderne tager imod Lean Påvirkning ved Lean Hvordan ledelsen påvirker måden, hvorpå medarbejderne bliver påvirket af Lean Kapitel 9 Konklusion Konklusion Side 4 af 109

5 Den 1. december 2010 Denne afhandling er udarbejdet af studerende: Lene Johannsen, LJ86195 Side 5 af 109

6 Indholdsfortegnelse 1. Executive summary Indledning Problemformulering Afgrænsning Lean Oprindelse Værktøjskassen Muda De 5 principper Skabe værdi for kunden Fjerne de ikke-værdiskabende aktiviteter Skabe flow i arbejdsgangene Nye styringsprincipper Perfektion Delkonklusion Implementering af Lean Vision Implementering Langsigtet strategi Delkonklusion Lean-ledelse Forandringer i virksomheden Kultur Kommunikation Arbejdsmiljø Ny ledelse Selvledelse Delkonklusion Lean i tre danske virksomheder Odense Universitetshospital Lang og hård proces Problemstillinger Post Danmark Modstridende meninger Problemstillinger Side 6 af 109

7 6.3 Danfoss Behov for ændring i implementeringen Problemstillinger Opsummering Modtagelse af Lean Vision Ledelsens udstråling Stop op, kig dig omkring og tænk dig om Kultur Medarbejder viden Kommunikation Bekymringer Delkonklusion Påvirkning ved Lean Arbejdsmiljø Medarbejderfordele Effektivitet Motivation Pep talk Medarbejderansvar og selvledelse Stress Delkonklusion Konklusion Litteraturliste Appendiks A - Værktøjskassen Side 7 af 109

8 1. Executive summary Problem definition In what way does the management influence whether the implementation of Lean becomes a success or a failure, and how can the management ensure the best possible conditions for the implementation of Lean becoming profitable for the company? To answer this problem is it important to know the theory behind Lean and the principles and tools associated with the Lean concept. This will be compared to opinion polls of managers and employees in a company, where Lean has been implemented. In answering the problem, the following sub questions will be analyzed. What is Lean? How is Lean implemented, and what is understood by Lean-management? Which management issues / focus points can originate from the implementation of Lean in practice? How can the management influence the way the employees adapt to Lean? How can the management influence the way the employees are affected by Lean? As examples of the implementation of Lean in practice, there will be used descriptions of some Danish companies, where Lean has been implemented in recent years. In addition to the opinion polls of managers and employees, there will be an examination of how the implementation of Lean has progressed in the companies. Content Lean is divided into 5 principles with additional waste types and tools, which combined will be a part of changing the company s business and management philosophy. There are 7 basic types of waste, and one additional 8 th type, which is very relevant as it focuses on not wasting the employees intellectual resources, by not taking advantage of their knowledge. The 5 principles which partly specifies what Lean stands for, goes as follows: 1. Create value for the costumer 2. Remove all activities that do not contribute to the creation of value. 3. Create workflow Side 8 af 109

9 4. New management principles 5. Perfection It is crucial for the success of the implementation of Lean that the results obtained by following the 5 principles are maintained. Lean sees therefore as a long-term investment. With Lean changes will occur in the company s culture and mindset, where it is essential for the management to establish and maintain good communication between manager and employee. It is important that the management guides the employees through the changes, and at the same time works hard on maintaining the job satisfaction and enthusiasm of the employees, and thereby maintaining a good work environment. The management is to lay down the whip and use a more motivational management style. A management style that is based on developing the employee, the managers, and the product itself in a close cooperation. Analysis It can be hard to predict what will and will not work, when implementing Lean in practice. If the theory as described I chapter 3 to 5 is followed, the probability of a successful implementation of Lean is very high. Nevertheless is there no guarantee that the transformation will go smoothly, especially with a transformation into something as comprehensive as Lean. The analysis is therefore based on 3 danish companies which has implemented Lean in recent years, so that lessons can be taking by the experiences the companies have made in practice. A number of problems/focus points will be set up as the benchmark of the analysis; what the management primarily should be aware of, and how the management can influence the individual points. The analysis is based on following companies: Odense Universitetshospital Post Danmark Danfoss Continuing work on these problems shows that these can be divided into two phases, a start up phase and an ongoing phase. It is so because some problems occur at the beginning of the implementation and some occur later on. However all problems in both phases is coherent, since they belong inseparably together, and will affect each other. Side 9 af 109

10 Following aspects can influence the way Lean is received: Vision o The managers charisma o Stop, look around, think! Culture o Large and fast changes o Freedom of action / levels of freedom Communication o Disputes on the approach to the implementation o Levels of concern o Misunderstandings How Lean is received in the company, is influenced by many things. To ensure the success of the implementation, the vision must first and foremost be in place. Does the management focus more on removing non-value adding activities rather than keeping focus on the employee, is a sign of the management and the employees not sharing the same vision, which makes it difficult to act as a team. It often takes big changes for the management. The management must be attentive to the man behind the employee. Lean will not be a success by solely making physical changes, not until the management is willing to change is there profit to gain. A good foundation for the perfect management is to have: motive power, commitment, and a sense of cultural development. The management must be at the disposal for support and motivation, and feedback is required when employees are granted responsibility and influence. The management must be visible and focused on keeping employee in the centre, just as the customer. The managements understanding of the frustrations of the employees is important. There must be a dialogue between the management and the employees in the case of major changes, such as responsibilities changing hands. Lean must be adjusted to the pre-existing culture of the company. In Danfoss and Post Danmark are they sticking to what they do best. Lean helps them see how their work can be done more efficiently. The management must listen to knowledge and ideas of the employees, so they do not miss possible optimizations. The good management knows how to eliminate the 8 th type of waste in favour of both the company and the employee. Side 10 af 109

11 It is especially important for the implementation of Lean that the management knows how to communicate properly, mainly when the company is undergoing significant changes. Good communication is both a part of making the vision easier to understand, and to help the culture through the changes. Following aspects can influence how Lean affects the work. Work environment o Social composition Motivation o Employee responsibility o Freedom of action / Levels of freedom o Assistance support Stress o Self management o Be depressed or scared when leaving work. Lean is very influential on the work environment. That is why there must be a management behind Lean, who can handle the changes and be open towards the opinions of the employees, the positive as well the negative. The social aspect plays a major part in the employees view on the work environment. The management can strengthen this by taking initiative to some social arrangements, teambuilding, etc. Socially it can be profitable for the employees to have greater knowledge of each other s work assignments. It can increase the respect between co-workers to promote understanding for each other s skills and the value of the work. The management must be attentive of their employees, otherwise this can have the exact opposite effect. Stress can be the downside of Lean, since many changes can lead to extra work and confusion for an employee lost in the system. But Lean can also be seen as having the opposite effect. By being attentive and focused on the employee, stress can be made noticeable and therefore easier to reduce. Focus on the social aspect also helps with the reduction of stress. Co-workers are more likely to help each other in busy and stressful periods, both at work and in their private life. Side 11 af 109

12 Lean enables changes in areas where changes were not previously considered. With the five principles one can form a general view over the most important factors of the company and become aware of where changes are needed, both large and small all factors influencing the employees work environment. Conclusion The management has an influence on the implementation of Lean in the sense that their participation affects the process. The way the employees work depends on the way the management interacts with them. If the management cannot communicate with the employees, it is likely that the right tools may not be used. If the management is not taking part in motivating the employees to try out new initiatives, the employees may avoid these initiatives and Lean will not have its entry. The management s attention in this process has a significant impact on the implementation taking place in accordance with the Lean-principles. The management is of great importance in terms of vision, communication, work environment and motivation all factors that are very significant when it comes to how the implementation of Lean will go. The management can influence these factors in whatever way is best intended for Lean. To make sure that Lean is implemented with profit for the company, the management must change its management style from being problem solving to being specialist in management, and thereby see the company in a different light. The employees must become problem solving, so the management better can see the possibilities for optimization. Lean is not just a toolbox, but is based on a management philosophy, for which reason the management is of great importance when the company culture must be adapted to the Lean way of thinking. Therefore, the management must be visible and involved and ensure the best possible communication between management and employee. Ensuring that the best possible conditions for the implementation of Lean is going to be a profit for the company, further more requires persistent commitment and follow-up by the management. If one is willing to work hard, keep eyes and ears open to the smallest changes, Lean is a very good tool. The management s job is to stay focused and provide a persistent general view that keeps the profit of the company in sight. Side 12 af 109

13 2. Indledning I løbet af de seneste år har Lean spredt sig som en steppebrand til mange danske virksomheder. 1 Ser man alene på de 10 største børsnoterede firmaer i Danmark, så har de alle i et eller andet omfang indført Lean. Størstedelen af de artikler og den omtale, som man kan finde omkring Lean, er positive, og beskriver Lean som et vidundermiddel, der kan sikre virksomheden store besparelser, gladere medarbejdere og større kundetilfredshed. Efter at have implementeret Lean i afdelingen er sagsbehandlingstiden faldet fra otte uger til to uger til glæde for brugeren og de ansatte 2 Der er, med de mange succeshistorier, ingen tvivl om, at man ved brug af Lean kan lave mange positive ændringer i en virksomhed. Det er derfor heller ikke svært at forstå, hvorfor mange virksomheder, der ikke anvender Lean, bliver fristet til også at implementere Lean. Men hvor nemt er Lean så at gå til, og hvad kræver det af virksomheden, og ikke mindst ledelsen, når Lean skal implementeres? Man kan sagtens forestille sig en ledelse, der enerådigt vælger at implementere Lean, fordi alle de andre gør det og pga. de førnævnte succeshistorier, men som ikke har sat sig godt nok ind i, hvad Lean er, og hvad implementeringen egentlig kræver og dermed implementerer Lean for Leans skyld. En sådan situation må da være dømt til at gå galt, for hvordan skal man skabe en succes med et rigtigt godt værktøj alene, som man samtidigt ikke ved, hvordan man skal bruge? Det udtales ofte om Lean, at Lean ikke er raketvidenskab, men blot sund fornuft tilsat nogle principper. 3 Denne beskrivelse er meget interessant, for det der er sund fornuft for nogle, kan være langt fra sund fornuft hos andre, så hvad forstås der egentligt ved Lean-ledelse? De fleste vil nok påstå, at de selv besidder en hvis grad af sund fornuft, og er derfor, ifølge udtalelsen, i stand til at anvende Lean, ledere såvel som medarbejdere. Ved implementering af Lean sker der en forandring i virksomheden. Det kræver en god ledelse, når de skal overbevise deres medarbejdere om fordelene ved en forandring, især når forandringen drejer sig om hele virksomheden. Der er oftest skepsis og i værste fald modarbejdelse fra medarbejdernes side, når der forandres og pilles ved de trygge rammer, for hvorfor kan vi ikke bare gøre, som vi plejer?. Derfor er det for ledelsen vigtigt at vide, 1 Svansø, V. (2008), Danmark på vej til at blive et Lean-samfund 2 Rambøll (2008), Implementering af Ishøj Kommune 3 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 213 Side 13 af 109

14 hvordan de kan påvirke medarbejderne både under og efter forandringen, men også hvordan selve forandringen påvirker medarbejderne. Brugen af Lean og ikke mindst implementeringen af Lean ses derfor allerede på nuværende tidspunkt som værende en stor udfordring for hele virksomheden. Da ledelsen altid skal gå foran som et godt eksempel for medarbejderne, kan det alene af indledningen spås, at implementeringen af Lean kommer til at kræve en hel del, hvis ledelsen skal undgå faldgruber, og dermed at Lean bliver en fiasko. For at sikre at implementeringen af Lean bliver en succes, er målet med denne afhandling at behandle og belyse det ovenstående, så ledelsen får de bedst mulige forudsætninger for, at implementeringen af Lean bliver en gevinst for virksomheden. Side 14 af 109

15 2.1 Problemformulering I afhandlingen søges det at besvare følgende: Hvorledes har ledelsen indflydelse på om implementering af Lean bliver en succes eller en fiasko, og hvordan kan ledelsen sikre de bedst mulige forudsætninger for, at implementering af Lean kommer til at være en gevinst for virksomheden? For at besvare denne problemstilling er det vigtigt at kende til teorien bag Lean og til de principper og værktøjer, der forbindes med Lean. Dette sammenholdes med ledelses- og medarbejderholdninger for implementering af Lean i praksis. Til besvarelsen vil følgende underspørgsmål derfor blive behandlet og analyseret: Hvad er Lean? Hvordan implementeres Lean, og hvad forstås der ved Lean-ledelse? Hvilke væsentlige ledelsesmæssige problemstillinger/fokuspunkter kan der opsættes ud fra implementering af Lean i praksis? Hvordan kan ledelsen påvirke måden, hvorpå medarbejderne tager imod Lean? Hvordan kan ledelsen påvirke måden, hvorpå medarbejderne bliver påvirkede af Lean? Som eksempler på implementering af Lean i praksis vil der blive anvendt beskrivelser af nogle danske virksomheder, hvor Lean er blevet implementeret inden for de seneste år. Udover ledelses- og medarbejderholdninger vil der blive set på, hvordan implementeringen af Lean er forløbet i virksomhederne. Der vil i besvarelsen blive anvendt tilgængelige informationer i form af bøger, artikler, hjemmesider og radioudsendelser. Side 15 af 109

16 2.2 Afgrænsning Der lægges, som det nævnes i problemformuleringen, vægt på ledelse, og hvordan ledelsen påvirker medarbejderne ved implementering af Lean. Der tages indledningsvis udgangspunkt i teorien, hvor det søges at give læser et overblik over og en baggrundsviden for denne, og der afgrænses derfor for følgende: Hvordan man anvender Lean-værktøjerne fuldt ud, og i praksis Forskellen på Lean i produktion og administration Ledelsesværktøjer generelt; hvordan ledelsen opfylder de nævnte anbefalinger (bedre kommunikation, arbejde med vision, motivering m.m.) Påvirkningen analyseres ud fra ledelses- og medarbejderholdninger i tre danske virksomheder, hvor der er implementeret Lean indenfor de seneste år. For virksomhederne vil det blive undersøgt og beskrevet, hvordan Lean er blevet implementeret til brug i analysen og den videre diskussion. Der afgrænses derfor fra at undersøge virksomhedernes fysiske resultater, men i stedet at se på de menneskelige værdier gennem ovennævnte holdninger. Derfor er det også svært at konkludere på, om Lean har medført succes eller fiasko for de enkelte virksomheder, hvilket der ligeledes afgrænses fra. Overordnet skelnes der ikke mellem den daglige ledelse og topledelsen. Det vil blive for omfattende, hver gang at præcisere, om der er tale om den ene eller den anden form for ledelse. I stedet ses der på ledelsen som én samlet instans, der har et ansvar over for deres medarbejdere. Dog bliver topledelsen i enkelte tilfælde nævnt, hvor dette har stor relevans. Side 16 af 109

17 3. Lean Hvad er Lean? Det er ikke lige til at finde en egentlig definition af Lean, og der findes flere svar på dette spørgsmål, så som: - En forretningsfilosofi. 4 - At have en forståelse for, hvad der er vigtigt for kunden, og arbejde der ud fra. 5 - At skabe værdi med færre ressourcer. 6 - At optimere sine processer ved at eliminere overflødig aktivitet og forebygge spild. 7 - En måde at organisere og strukturere virksomheden. 8 Dette vidner om, at Lean ikke blot kan beskrives med få ord, og at man samtidig ikke kan give et entydigt svar. Oversætter man ordet Lean fra engelsk, så står man tilbage med betydningen; slank og trimmet. 9 Ifølge Womack kan trimmet også forstås som fysisk trimmet og dermed symbolisere sund, stærk og overlevelsesdygtig. 10 Dette er ensbetydende med, hvad Lean stræber efter; ikke at favne for stort, men i stedet være mere disponeret. For at løfte sløret lidt for, hvad Lean egentlig er, så er Lean baseret på målet om at skabe mest mulig værdi bl.a. ved at skære alle overflødige processer væk og skabe samt opretholde et flow, der er tilpasset en varierende efterspørgsel. 11 For en videre beskrivelse, og som svar på det ovenstående spørgsmål, ses der i det følgende nærmere på hovedprincipperne i Lean. Inden der tages hul på hovedprincipperne i Lean er det nødvendigt med en større baggrundsviden i form af en introduktion til udviklingen og historien bag Lean samt Leanbegreber. 4 Wikipedia, 1) 5 Skriver, M. (2006), side 15 6 BCH (2010) 7 Skriver, M. (2006), side 15 8 Plesner, C (2005) 9 Plesner, C. (2005) 10 Arlbjørn, J., Nørby, M., Norlyk, B., Wiborg, K., Holm, N. (2008), side Nørby, M. (2010) Side 17 af 109

18 3.1 Oprindelse Selve begrebet Lean er af nyere dato, hvor teorien kan føres tilbage til omkring år Her begyndte tre ingeniører fra industrien at undersøge, hvordan produktionsprocessen kunne forbedres. De tog alle udgangspunkt i at undgå spild, men undersøgte tre forskellige områder. Frederik Taylor studerede arbejdsprocessen i traditionelt fabriksarbejde. Frank Gilbreth så nærmere på hele flowet i arbejdsprocessen og i sær på de processer, der ikke skabte værdi. Lillian Gilbreth undersøgte medarbejdernes psyke og deres motivation. De tre anses for at være grundlæggerne af Just-In-Time. 12 Da krisen kradsede i Toyota i årene efter Anden Verdenskrig, drog chefingeniør Thiichi Ohno og produktionsingeniør Shigeo Shingo tog til Detroit for at hente inspiration til at udvikle en ny og bedre produktionsmetode. De fandt at Fords produktionsmetode ikke ville blive en succes i Japan, da de anså Fords samlebåndsarbejde som behæftet med spild af såvel materialer, kræfter og tid. De mente heller ikke at de monotome arbejdsopgaver var holdbare, hvilket sås på højt sygefravær. Grunde til at det var Henry Ford og Fordfabrikkerne de besøgt, var at han havde fået opbygget en kæmpe koncern. De kunne producere cirka 7000 bil om dagen i 1936, hvor Toyota til sammenligning producerede cirka 200 biler om året. 13 Ford havde udviklet en, på den tid effektiv masseproduktion. Der blev lavet biler på samlebånd, hvilket krævede en tiendedel mandetimer. Hver medarbejder udførte en lille opgave på hver bil, hvilket medførte at oplæringen var minimal og medarbejderne derfor ikke havde større ansvar. I stedet var der medarbejdere der fyldte lager op, kom med nye ideer, rettede fejl og reparerede maskinerne, desuden var der medarbejdere som holdt øje med at tingene blev gjort rigtigt. Ford's holdninger var barske og meget lidt medarbejdervenlige, men han kunne tillade sig at føre denne nedværdigende arbejdsstruktur, idet det på grund af stor arbejdsløshed var nemt at holde på medarbejderne eller at skifte dem ud. 14 På grund af den hårde konkurrence fra Fordfabrikkerne m.fl., havde Toyota i Japan, svært ved at følge med. Toyota havde ikke råd til så store lagre som de amerikanske selskaber havde. Og kunne derved ikke spare de samme omkostninger ved at lave masseproduktion. Toyota måtte derfor prøve at tænke i nye baner. Dette gjorde de ved at opfinde et produktionssystem med små lagre. Dette nye system fik navnet: Toyota Production System (TPS) Strategos 13 Womack, J., Jones, D. og Ross, D. (1991), kap Strategos 15 Dansk Lean Forum (2007), 1) Side 18 af 109

19 Japanerne tog udgangspunkt i Just-In-Time og de forbedringer, som de kunne se i forhold til deres erfaringer fra Fords samlebåndsarbejde. De indførte medarbejderne i teams, hvor teamlederen udover at koordinere arbejdet også skulle deltage i produktionen. Hvert team fik et antal montagetrin, som de i fællesskab skulle udføre bedst muligt. De enkelte teams skulle selv gøre rent, foretage mindre reparationer på deres værktøj, og selv kontrollere kvaliteten. De nye tiltag var en stor forandring til den traditionelle masseproduktion. I produktionen stiger omkostningerne til udbedrelse af fejl proportionelt, for hvert led der passerer i produktionen, og det er derfor vigtigt at fange fejlene tidligt. At medarbejderne selv kontrollerer deres produkter for fejl, er derfor mere effektivt end en kvalitetssikringsmedarbejder der opdager fejlen, når f.eks. bilen er kørt af samlebåndet. Efterhånden blev de enkelte teams inddraget i fællesskabet ved at komme med forslag til, hvordan processen kunne forbedres. Hvilket også var en forandring i forhold til den traditionelle masseproduktion, hvor der var rationaliseringsmedarbejdere, der blot studerede produktionen, men ikke selv var den del af den. Den tidligere direktør for Toyota Eiji Toyoda 16 lovede livslang ansættelse til de medarbejdere, der ikke var blevet afskediget under krisen, hvor de på den måde kom til at føle sig som en del af Toyota-fabrik-familien. 17 Alt dette gjorde at medarbejderne blev meget mere involverede i selve produktionen, hvilket yderligere førte til at medarbejderne følte at de fik bedre arbejdsforhold på grund af indflydelse i arbejdet. Trin for trin fik medarbejderne mere ansvar for deres eget og teamets arbejde. De stoppede op i fællesskab for at se på de problemer, der opstod hen ad vejen. I starten gav det mange produktionsstop, men efterhånden som medarbejderne havde vænnet sig til denne praksis, viste det sig at produktionen kom til at køre langt mere effektivt end tidligere. Ved at involvere og engagere medarbejderne i processen, opnåede Toyota en mere effektiv arbejdsstyrke. Efterhånden som arbejdsgangen blev mere implementeret, begyndte de at se, hvorledes produktionen kunne gøres mere omstillingsparat. Der blev arbejdet på at gøre produktionsomstillingerne hurtigere, og så enkle at manden, der passer maskinen selv kan omstille den. Ved at det blev lettere at omstille maskinerne, blev det også lettere at omstille produktionen. Således kunne Toyota producere det, der blev ønsket frem for at producere til lager. Dette betød at lagrene er minimale, store fejl blev undgået, og at der ikke blev produceret mere end der kan sælges. Toyota viste gode resultater med det nye system og op igennem 1980 erne måtte amerikanerne erkende, at Toyota havde fat i noget rigtigt. Hidtil havde den amerikanske holdning været, at 16 Wikipedia, 2) 17 Brede Værk Side 19 af 109

20 man ikke lage vægt på medarbejderne, da der altid stod en ny i rækken til at overtage en ledig plads. Et citat af Henry Ford lyder: Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached? 18 Men efterhånden fik amerikanerne øjnene op for, hvad TPS/Lean gik ud på, og de begyndte at tage det til sig. Udviklingen på Toyotas fabrikker foregik i primært i tidsrummet fra 1949 til I takt med at The Toyota Production System blev mere og mere implementeret, steg Toyotas succes og markedsandele også. Fra at have en markedsandel på omkring 1 % på verdensplan i 1955, havde Toyota en markedsandel på cirka 28 % i starten af 1980 erne. Desuden havde alle effektiviseringerne fået produktionstiden for en japanskproduceret bil ned på 16,8 timer, til sammenligning var det i USA og Europa henholdsvis 24,9 timer og 35,5 timer. Resultaterne skabte stor interesse i resten af verden. I 1990 og senere i 1996 blev The Toyota Production System og selve ordet Lean bundet sammen i bøgerne The Machine that changed the world og Lean Thinking af Womack og Jones, hvor de introducerede begrebet Lean. Ordet Lean blev valgt, fordi det som tidligere nævnt betyder mindre, slank, trimmet 19, og passer derfor godt til et system der bygger på; mindre lagre, trimmet kapacitet, men bedre udnyttelse, færre fejl, kortere gennemløbstid m.m.. Leanbølgen breder sig hastigt i Danmark og Lean er allerede udbredt til mange danske virksomheder som f.eks. Post Danmark, Danfoss, Novo Nordisk, Vestas, Carlsberg og Grundfos. 20 Lean er ikke længere forbeholdt produktionsvirksomhederne, men er godt i gang med at vinde udbredelse i bl.a. kommunerne, finanssektoren og sundhedssektoren. 21 Efterfølgende er der også sket en stor udbredelse i de servicerende virksomheder, såsom Odense Universitetshospital, DSB, Ishøj Kommune, og mange flere. 3.2 Værktøjskassen Det er ikke alle begreber og værktøjer i Lean der er lige anvendelige og forståelige. Dette skyldes at brugen af Lean skal formes efter den specifikke virksomhed, hvor man kan vælge at benytte nogle enkelte værktøjer der har relevans for denne virksomhed. Derved kan begreberne 18 Think exist 19 Skriver, M. (2006), side Jensen, A. (2006) 21 Center for ledelse (2008) Side 20 af 109

21 og værktøjet i Lean anvendes som et hjælpemiddel og opslagsværk, hvor kun det relevante bliver taget i brug. Lean stammer, som tidligere nævnt, fra Japan. Man har holdt ved de Japanske udtryk og ikke oversat de enkelte ord. Dette primært fordi de enkelte udtryk dækker over mere end blot et ord. Der er ofte en lidt dybere betydning, når man i Lean går ind og benytter disse udtryk. Til afhandlingen er der udarbejdet et appendiks, hvor nogle af de mest benyttede begreber og værktøjer præsenteret, se appendiks A. Udover at fungere som opslagsværk skal appendikset ydermere anvendes som en slags ordforklaring, som der i afhandlingen vil blive henvist til, når der mødes begreber og værktøjer, der ikke vil blive beskrevet yderligere i selve afhandlingen. Et af de første og vigtigste begreber i Lean er Muda. I det følgende er der derfor lavet en mere uddybende beskrivelse af Muda Muda 22 Muda betyder spild, og spild defineres som enhver aktivitet, der ikke skaber værdi for kunden. Der er som grundregel opstillet 7 former for spild: 1. Overproduktion Overproduktion er når der bliver gennemført aktiviteter, før der reelt er behov for dem, og når der produceres mere end næste station i processen er klar til. Det kan være at lave lidt ekstra, end det der i den efterfølgende proces er behov for, eller købe lidt ekstra ind end det, der skal bruges i processen. Ting der ofte bliver gjort for at være på det sikre side. Der stoles ikke på, at der ikke er nogen grund til at være; better safe than sorry. 23 Overproduktion sker oftest på grund af dårlig planlægning. Det er også dårlig planlægning, at der udarbejdes rapporter og nøgletal, som ikke vil blive anvendt. Man skal eliminere overproduktion, da der er stor risiko for, at det, der er købt eller udarbejdet, aldrig bliver anvendt. Enten fordi det ligger for længe på lager, datoen udløber, eller kort og godt fordi kundernes behov ændrer sig. 22 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Skriver, M. (2006), side 20 Side 21 af 109

22 2. Transport Transport som spild; handler om unødvendige transporter af enten dokumenter og/eller information. Der opstår transport imellem afdelinger og når dokumenter skal godkendes og kontrolleres undervejs i flowet. Transport medfører også spildtid i form af den fysiske transport, styring og håndtering. Transport øger desuden lagre af sager i flowet og forlænger gennemløbstiden og dermed kundeservicen. Det der ofte øger årsag til transport, er unødvendige ansvarsskifte. 3. Ventetid Ventetid siger lidt sig selv, at det er spild. Der kan være ventetid i forbindelse med for eksempel maskinstop. Eller i administration, hvor medarbejderne her spilder meget tid på at vente på en sag, information, en godkendelse og lignende. 24 Dårlig mødedisciplin er med til at skabe ventetid og dermed spild i mange virksomheder. 4. Unødvendige produktionstrin Gennemføres der flere aktiviteter på en opgave end kunden reelt har behov for. Det kan eksempelvis være, at man leverer en cykel med bagagebære, støttefod i et eksklusivt design, men hvor en kunde måske kun ønsker en standardcykel, fordi behovet for det yderligere ikke er til stede. Dette er overforædling, idet produkterne gøres bedre end nødvendigt. 5. Lager Mange virksomheder bestiller varer i mængder, der ikke hænger sammen med den udskiftning, der sker på lagerne. Overbestilling og store lagre har ofte større økonomiske konsekvenser end besparelsen ved at bestille i store mængder. Når varerne bliver forældede, vil mængden af ubrugelige varer ofte stige, da man ikke når at forbruge varerne inden næste version af et produktet er i produktion. Ligeledes er der 24 Skriver, M. (2006), side Side 22 af 109

23 udgifter til lagerlokaler og ressourcer til de evindelige håndteringer og flytninger af varer, samt det tidsmæssige forbrug til administration af varerne Defekt Når produkter eller andre arbejdsopgaver ikke er i orden, og skal ses efter, er der tale om dobbeltarbejde. Ligeledes er det dobbeltarbejde, når aktiviteter skal gentages flere gange, inden de kan gå videre til næste proces eller til kunden. Endnu værre er det, når opgaver skal retur for at blive rettet, eller fordi information mangler. Der er her tale om en aktivitet som ingen ønsker at betale for. 7. Bevægelse Bevægelser som spildtype handler om, at medarbejdere bevæger sig unødvendigt. Unødvendige bevægelser er når kontorer ikke er indrettet hensigtsmæssigt, og medarbejderne skal sætte sig i bevægelse for at hente hver enkelt mappe, dokument, og anden information. Eller når der er langt ud for at hente ting på lageret. 26 Udover de syv spildtyper kan der tilføjes, om ikke flere, så i hvert fald en ottende type spild. Man kan nemlig også sige, at det er spild ikke at udnytte medarbejdernes intellektuelle ressourcer Uudnyttet viden Uudnyttet viden er når en virksomhed ikke udnytter den store viden og de mange forslag som medarbejderne har. Man undgår denne spildtype ved at man, i stedet for at ansætte en masse chefer og konsulenter til at optimere en proces, giver medarbejderne tid til selv at omsætte deres gode forslag til handlinger. Virksomheden går glip af optimering, ved ikke at lytte til medarbejdernes ideer. 25 Skriver, M. (2006), side Skriver, M. (2006), side Flexkom Side 23 af 109

24 Kilde: Hasle, P. (2007), Lean uden stress Lean er et system af tanker, der bygger på procesforbedringer og at reducere spild. Lean vil gøre det rigtige arbejde på den rigtige måde. 28 Målet med at maksimere værdien af den eksisterende arbejdsstyrke, reducere omkostninger og øge effektiviteten gennem procesforbedringer, kræver at der ryddes op og smides væk. 3.3 De 5 principper Lean tankegangen bygger, som nævnt indledningsvis, på 5 principper: 1. At skabe værdi for kunden 2. At fjerne de ikke-værdiskabende aktiviteter 3. At skabe flow i arbejdsgangene 4. Nye styringsprincipper 5. Perfektion For at kunne komme igennem de 5 principper, skal der ryddes op undervejs, og dermed fjerne det spild, der er beskrevet ovenfor. Ofte er det efter det 1. princip, at man får øjnene op for åbenlyse forandringsbehov - og så er det bare med at komme af med det åbenlyse spild, inden 28 Center for ledelse (2008), 3) Side 24 af 109

25 der tages næste skridt. Dette kan sammenlignes med at gå på slankekur: det er ikke nemt at starte på en slankekur uden først af fjerne de værste fristelser. I det følgende beskrives de 5 ovenstående principper, der ses som det centrale i Lean, og derfor er med til at udspecificere, hvad Lean står for Skabe værdi for kunden 29 Fundamentet for Lean er, at man skal have kunden i fokus. Når man er i opstarten af en Lean proces, begynder man derfor med at identificere, hvorledes man kan skabe værdi for kunden. Først og fremmest gælder det om at have et produkt, som kunden har brug for, og som giver værdi for kunden. Når der skal skabes værdi udad til, er det ekstra vigtigt at alle i virksomheden bliver klar over, hvad det er der skaber denne værdi. Der er meget, der skal overvejes i virksomheden. Såsom der bl.a. skal tages stilling til om kunden vil betale for, at der står et lager af varer og venter. Derved sker der en kulturændring virksomheden. Kulturændringen ligger op til, at det der ikke er værdi i, skal ud. Der skal gøres noget ved, at der kasseres en stor del af produktionen, som hverken fører til værdi for virksomheden eller kunden. Langtrukket samarbejde mellem kollegaerne som sidder med opgaverne, fejl der kan undgås, og for lang transporttid. Tidsskemaer der skal overholdes, for ikke at give overarbejde og dermed spild af tid og penge. Det er en udfordring i praksis at skabe en kulturændring både hos ledere og medarbejdere, idet der sker store forandringer, når hele arbejdsprocessen skal indrettes ud fra, hvad der er kundeværdi. Mange af de vante aktiviteter forsvinder eller ændres i forbindelse med at de ikke værdiskabende aktiviteter fjernes. 30 For på bedst mulig måde at finde ud af, hvad der er mest værdifuldt for kunden, bør virksomheden prøve at sætte sig i kundens sted og herigennem forestille sig, hvad kunden vil betale for. Alle i virksomheden skal have kundetilfredshed og loyalitet som mål, og fraviges denne kurs skal der slås alarm. Denne hurtige reaktion er en vigtig del af den nye kultur, fordi det er vigtigt, at der hurtigt muligt bliver taget hånd om problemerne. Værdien for kunden skal identificeres ud fra et større perspektiv. Der skal ses på både produktets opfindelse, design, produktion, markedsføring, emballage og forsendelse, til måske også afskaffelse af produktet, 29 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), kapitel 3 30 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Side 25 af 109

26 når det er forbrugt. Alt hvad der ikke skaber en decideret værdi for kunden er spild og skal som følge heraf fjernes. 31 Endvidere kan det også have en betydning at vurdere, om kunden er villig til at betale ekstra for diverse specielle funktioner og design m.m.. Derfor kan kvalitet spille en stor rolle, når det skal afgøres, om produktet eller ydelsen skaber værdi for kunden. Kvalitet er både produktkvalitet og produktionskvalitet, og i den administrative proces, kan kvaliteten beskrives som den service, der bliver udført. Kvalitet er at levere, det der forventes, hvilket er evnen til at levere i rette tid, sted og mængde, og levere det hurtigt. Har man evnen til dette, så indbefatter det også en høj grad af fleksibilitet. Ved at mindske spild og fjerne de unødvendige aktiver, hvormed der er mulighed for at skære i omkostningerne, så prisen også bliver kvalitet og dermed fornuftig. Det indebærer for eksempel ikke meget værdi for kunden, at købe en alarm der kan alverdens tricks, hvis den i sidste ende ikke virker, når det er nødvendigt. Derfor er det vigtigt at holde fokus. Hvis produktet skal være luksuriøst og lækkert med mange detaljer, skal det kun være fordi kunden efterspørger alt dette, og ikke bare fordi vi kan. Dette betyder ikke, at der ikke skal udvikles før kunden står at skriger på forandring, men udviklingen skal følge det, der er muligt at afsætte og dermed kundens ønsker. Produkter og service skal designes med en bestemt pris for øje, og udviklingen sættes først i bero, når man er sikker på at denne pris kan nås. Derfor er udviklingen af produkter en meget vigtig proces at tage fat på, da det er her, at mange omkostninger kan sorteres fra. I en virksomhed, der følger Lean, bruger man derfor meget tid på at fastlægge kundernes behov før udviklingen sættes i gang. Lean er med til at åbne øjnene for at anvende mere tid til for eksempel designfasen. Fordi man herved får en meget større effekt på kundeværdien, end hvis man kun bruger tid på at forbedre produktionen. Men derfor må man ikke glemme at lægge en indsats i forbedring af produktionen. Forbedring af produktionen vil nemlig give gevinst hos de nuværende kunder, og det giver ekstra ressourcer til en endnu større indsats i udviklingen af nye produkter, hvilket skal danne fundamentet for virksomheden i fremtiden. 32 For at kunne holde sig løbende opdateret på, hvor kundens holdning til værdi ligger, kan man lave undersøgelser, spørgeskemaer eller gøre brug af den daglige kontakt, som man har til kunderne. Der er dog meget stor forskel fra branche til branche, hvor stor en indsigt man har i 31 Arlbjørn, J., Nørby, M., Norlyk, B., Wiborg, K., Holm, N. (2008), side Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 40 Side 26 af 109

27 kundernes ønsker, og hvor ligetil de er at få fat i, eller hvor omfattende spørgeskemaundersøgelserne bør være. 33 Des mere man i virksomheden er klar over, hvad der skaber værdi for kunden, des mere Muda kan der elimineres. 34 Derfor er det i sidste ende det kunden vil betale for, der er værd at bruge tid på, og hvem ved ikke det bedre end kunden selv. I den anledning er det naturligt at spørge kunden om, hvad de egentlig prioriterer, at der bruges tid på. Det nytter ikke noget, at man ligger kræfter i at producere det bedste produkt, hvis kunderne ligger vægt på f.eks. design, brugervenlighed og tillægsfunktioner. Således er det ikke vigtigt bare at udvikle for at udvikle, men at udviklingen også går i en retning forbrugeren har glæde af. Produktet er ikke til meget nytte, hvis ikke der er kunder som vil købe. De interne kunder Intern kundetilpasning er også en vigtig faktor i Lean. God service til kunderne bliver skabt på baggrund af, hvordan vi behandler vores kolleger. Det er ikke muligt at oprette et højt eksternt serviceniveau, hvis den interne service ikke er i orden. Det hænger uhjælpeligt sammen, at servicen er god både eksternt og internt, for at man kan yde det bedste resultat og derved ligge vægt på kvalitet, levering, en fornuftig pris m.m.. For at alle disse faktorer kan blive opretholdt, er det vigtigt at der i virksomheden lægges stor vægt på de interne forhold, såsom sikkerhed, arbejdsmiljø og ikke mindst medarbejdernes arbejdsglæde, da det er uundværlige faktorer for at opretholde kvaliteten. Sikkerhed og godt arbejdsmiljø for medarbejderne harmonerer med kundeorienteringen, idet virksomhedens medarbejdere selv er vigtige kunder i vejen frem mod slutkunden. Først når sikkerhed og godt arbejdsmiljø er i orden, kan medarbejderne for alvor bekymre sig om at øge værdien af deres aktiviteter til gavn for deres egne kunder. Arbejdsglæde og loyalitet er nødvendigt, hvis Lean-kultur skal fastholdes. Medarbejderne skal have lyst til at komme på arbejde og yde deres bedste for virksomhedens og deres egen udviklings skyld. 35 Er der en manglende bevidsthed om både de eksterne og de interne kunder, har det en stor betydning for virksomheden, og der skal derfor skabes klarhed herom. Der skal være fokus på virksomhedens, afdelingens og medarbejdernes behov, og ved at kommunikere egne behov videre til egne leverandører, er det muligt at blive mere kundeorienterede. Er virksomheden ikke kundeorienteret, bliver det svært at være i stand til at følge med kunderne, efterhånden som deres behov ændrer sig. Har medarbejderne derimod en fællesskabsfølelse, og bliver der taget 33 Skriver, M. (2006), side Arlbjørn, J., Nørby, M., Norlyk, B., Wiborg, K., Holm, N. (2008), side Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 47 Side 27 af 109

28 hensyn til dem, er det også nemmere for medarbejderne at tage hensyn til de krav og ønsker, der kommer fra kunderne. Deling af viden Lean er en helhedsforandring af virksomheden og omfatter alle, både ledere og medarbejdere. Deling af viden og erfaringer er en del af Lean-hverdagen, hvor medarbejdere og ledere løbende undrer sig og udfordrer hinanden for at finde bedre løsninger. Alle i fællesskabet bliver opfordret til konstant at stræbe mod at forbedre arbejdsmetoder, arbejdsgange, arbejdsmiljø, organisationsstrukturer og systemer. Alle processer i virksomheden skal bygges op med henblik på at tjene kunderne, da det er dem, som skal sikre virksomhedens eksistens Fjerne de ikke-værdiskabende aktiviteter 36 Det andet princip handler om at skabe sig et overblik over arbejdsprocesserne og dermed værdistrømme. 37 Man bliver nødt til at danne sig et overblik over, hvilke værdistrømme der er i virksomheden, og derefter vurdere, hvor mange værdistrømme der reelt er brug for. De ikkeværdiskabende aktiviteter skal fjernes, som en del af pointen i dette princip. 38 Til at danne overblik over virksomhedens værdistrømme benyttes en værdistrømsanalyse, også betegnet som Value Stream Mapping (VSM). Value Stream Mapping Her gælder det om at udskille de ikke-værdiskabende områder, ved at undgå at produktet ligger stille i for stor en periode. Der ses på, i hvor høj grad virksomhedens produkter bliver tilført værdi, i forhold til hvor lang tid produkterne er om at komme igennem hele produktionen og ud til kunden. Selve værdistrømsanalysen giver et overblik over henholdsvis de værdi- og de ikkeværdiskabende aktiviteter. 39 Formålet med VSM er at identificere spild. Derfor kan man ved en VSM få frigjort en masse ressourcer, som i stedet kan benyttes i de værdiskabende processer. Mere brugervenligt kan VSM beskrives, som en metode der kortlægger og vurderer, hvor effektivt arbejdsflowet er. VSM er næsten blevet indbegrebet af det andet Lean-princip, fordi det danner fundamentet for 36 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), kapitel 5 37 Skriver, M. (2006), side Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Skriver, M. (2006), side 47 Side 28 af 109

29 den efterfølgende Lean implementering. Med kortlægning menes der, at man tegner et kort over procesforløbet fra start til slut, hvilket giver et overblik over, hvor spildet og flaskehalsene er i arbejdsprocesserne. 40 Herudfra vurderes det hvilke aktiver der, i værdistrømmen, skaber værdi for kunden, og hvilke der ikke skaber værdi. De ikke værdiskabende aktiviteter kan opdeles i spild og nødvendige aktiviteter. 41 De værdiskabende aktiviteter Er som beskrevet i afsnit 3.3.1, skaber værdi for kunden, aktiviteter som set med kundens øjne er værdiskabende. Ikke-værdiskabende aktiviteter Er aktiviteter der på modsat vis ikke skaber værdi for kunden og kategoriseres dermed som spild (Muda). Nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter Er aktiviteter der ikke skaber værdi for kunden, men som ikke er spild og derimod kan være uundgåelige, f.eks. koordination, projektledelse, tidsregistrering, kaffepauser, personalemøder m.m.. Når den eksisterende værdistrøm skal kortlægges tegnes hvert procestrin. Her fastlægges tidsforbrug og ventetid for hver proces og eventuelle lagerstørrelser. Herudfra er det muligt at få øje på de store huller og lange processer som ønskes fjernet. Ud fra disse realiteter og ønsker kortlægges den ideelle værdistrøm. Ligeledes laves en liste over de indsatsområder, der skal føre til den fremtidige værdistrøm. Opgaven i det 2. princip, om at fjerne de ikke-værdiskabende aktiver, er at finde de steder, hvor det er muligt at rette op på de ting, der gør den samlede proces mere ligetil. For eksempel skaber det ingen værdi for kunden at medarbejderne går for tidligt til pause og sløser med at komme i gang igen med arbejdet. Det behøver ikke være mange minutter det drejer sig om, men der er alligevel tale om en ikke-værdiskabende aktivitet, som bør fjernes eller benyttes mere effektivt. 40 LeanKnowledge (2010) 41 Dansk LEAN Side 29 af 109

30 Med denne kortlægning kan virksomheden gå fra at tro, at alt er værdiskabende, til rent faktisk at vide om det er eller ej. Denne kortlægning skal laves lige fra input, til proces, til output. Med den tanke for øje, at så længe inputtet ikke i orden, så bliver outputtet det heller ikke Skabe flow i arbejdsgangene 43 Det 3. Lean-princip handler om at skabe flow i processerne, at undgå lagre og ventetider. Selvom en værdistrøm kan bestå af flere sammenhængende processer f.eks. ordre, fremstilling, levering og afslutning, gælder det om at få produktet til at komme igennem disse processer flydende, direkte og på mindst mulig tid. Lean sætter sig op mod den traditionelle måde at gennemløbe disse processer på. Traditionelt er virksomheder organiseret i afdelinger ud fra deres faglige speciale, som for eksempel; Salgsafdeling, Marketingsafdeling, Økonomiafdeling, It-afdeling, Udviklingsafdeling, Produktionsafdeling, Indkøbsafdeling, Planlægningsafdeling, Logistikafdeling, samt evt. øvrige støttefunktioner. Hvilket vil sige, at når der kommer en ordre ind i virksomheden, skal den passere en række af disse afdelinger, som hver især udfører deres del af den samlede proces. Da hver enkelt afdeling desuden har andre ordrer og hensyn at tage, bidrager de mange forskellige afdelinger til mere ventetid. Konsekvensen ved denne traditionelle organisation er, at tiden fra ordre til levering bliver lang, da man oftest tager et helt parti ad gangen, for at reducere i eksempelvis transportudgiften. 44 I en Lean-orienteret, og dermed kundeorienteret virksomhed, ser man gerne at tingene skal laves med det samme, så produktet eller ydelsen kan blive sendt videre i systemet. Dette kræver rigtig mange ændringer. Der skal foretages mange justeringer, når det gælder de faste omkostninger, idet masseproduktion, ifølge Lean, ikke er fordelagtigt på længere sigt.. Endvidere skal der tages stilling til de direkte variable omkostninger, da de er afhængige af seriestørrelsen. En størrelse som Lean gerne vil skære ned på. Den optimale seriestørrelse blev, ud fra den traditionelle tankegang, beregnet ud fra, hvor omkostningerne havde sit minimum. Her sker produktionen uafhængigt af, hvordan de fremtidige kundebehov ser ud, og der er risiko for, at der produceres mere end der vil blive efterspurgt. Nogle af ressourcerne, der bliver anvendt, vil være spildt, da lagrene er fyldt med produkter kunden ikke længere efterspørger, eller har behov for. Lean er negativt indstillet overfor lagre, som denne proces kan være med til at fremstille, idet et lager forhindrer at der er flow i virksomheden. Det billede som virksomheder tidligere 42 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), kapitel 6 44 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 85 Side 30 af 109

31 har haft af lagre er, at det er et sikkerhedsnet til at gardere sig imod problemer som for eksempel upålidelige leverandører, maskinnedbrud, kvalitetsproblemer eller sygdom. Hvor det traditionelt er blevet betragtet som et sikkerhedslager, ser Lean på det som overproduktion, og vil gøre alt for at undgå dette. Når der skal implementeres Flow i virksomheden, er en af de største udfordringer virksomhedens kultur. Er virksomheden klar til at ændre på arbejdsgangene for at skabe mere flow, når disse ændringer betyder, at der skal sammenlægges processer og reduceres i seriestørrelserne? Processerne samles 45 Et godt flow skabes ved at de enkelte procestrin f.eks. samles geografisk. Ved at flytte de enkelte procestrin sammen, opstår der et bedre flow. Gennemløbstiden bliver hurtigere, og samtidig vil et par af procestrinene formentligt også blive unødvendige. Seriestørrelserne reduceres 46 Lean har i forhold til masseproduktion nogle modstridende opfattelser. I masseproduktion skal seriestørrelserne helst være store for at kompensere for de langvarige omstillinger. I Lean skal seriestørrelserne helst være små, fordi det tvinger virksomhederne til at fjerne omstillingerne. Grunden til at Lean arbejder med små seriestørrelser er, foruden at de store seriestørrelser hindrer flow, fordi store seriestørrelser fører til overproduktion, og fordi at en masse produkter ligger og venter ved processen, når en stor serie skal fremstilles. Man arbejder på at reducere seriestørrelse og omstillingstid for at blive mere fleksibel. Til dette formål kan virksomheden med fordel benytte sig af Lean værktøjet SMED (Single-Minutes Exchange of Die), som anvendes til at nå meget korte omstillingstider på maskiner og udstyr. En nærmere beskrivelse af SMED fremgår af appendiks A. Flow i virksomhedens processer skabes ved at fjerne de hindringer, som man støder på. Nogle hindringer kan fjernes af medarbejderne, hvorimod andre, og typisk essentielle hindringer, er ledelsens opgave. Flow, seriestørrelser, papirbunker og omstillingstider er tæt forbundet, og virksomheden skal have tålmodighed med at skabe flow, da man ikke kan bortfjerne alle lagre 45 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 93 Side 31 af 109

32 samtidig. For at skabe flow i virksomhedens processer, skal hindringer som lange omstillingstider reduceres. Pålideligheden af processer og udstyr skal øges, ved for eksempel løbende at vedligeholde maskiner og udstyr, samt udarbejdelse af fælles standarder, som der skal arbejdes efter i de enkelte processer. I de administrative processer kan arbejdsgangen ligeledes mangle flow. De administrative problemer kræver ikke nødvendigvis megen ekstra tid, men hvis man flere gange i løbet af en dag skal ligge sin opgave fra sig, fordi printeren er i stykker eller på grund af andre tekniske problemer, så er det et problem. Ved denne daglige svinggerning opstår der to problemer. Det ene problem er den spildte tid, der går med at vente, det andet kan være at opgaven må lægges bort og tages frem igen senere for at blive færdigbehandlet. Dette giver en længere leveringstid til kunden, fordi det tager tid for medarbejderen igen at sætte sig ind i sagen, hvilket er spild. Lean ligger op til, at efterhånden som virksomheden får skabt et bedre flow, vil mængden af problemer i form af lagre og bunker samt utilfredse kunder blive reduceret. Desuden vil arbejdsmængden blive reduceret, og overflødige arbejdsgange blive skåret væk, da spild løbende bliver elimineret ved indførelsen af de nye processer Nye styringsprincipper 47 Det 4. princip ligger op til, at produktionen foregår i præcis den takt, som kunden efterspørger. 48 Hvilket betyder, at virksomheden først skal gå i gang med at producere, når kunden beder om varen. Således undgår virksomheden, at der er overproduktion eller at kunden bliver skuffet. Det vigtigste i forhold til flow er, at arbejdsgange lægges om, så produktet/ydelsen får en kortere vej igennem processen. Igangsættelse af aktiviteter kan vente til, at der er en reel ordre fra en kunde. Der fokuseres på at lytte til kunden og, på baggrund af erfaringer herfra, levere det ønskede - og kun det ønskede. Producerer efter efterspørgsel 49 Grundtanken er at kunden umiddelbart bestemmer tidspunktet for, hvornår produktionen sættes i gang. Dette bruges til at styre hele processen op gennem virksomheden. Herved er der tale om pull-strategien, frem for push-strategien. Push-strategien skubber varerne fra proces til lager og videre ud til kunden. Hvor pull-strategien giver ordre bagud i systemet, således at 47 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), kapitel 7 48 Skriver, M. (2006), side Dansk Lean Forum (2007) Side 32 af 109

33 processerne først sættes i gang, når produktet er efterspurgt. Det er derfor ikke længere nødvendigt med prognoser og forecasts for, hvornår og hvor meget man skal producere, fordi der produceres efter direkte ordre fra kunden. Pull er med til at eliminere de lagerførte varer, og da man producerer lige hvad kunderne efterspørger, skaber det en stor fleksibilitet på markedet Perfektion 50 Det 5. princip handler om perfektion, og for at komme frem til denne perfektion, skal der indføres Kaizen. Kaizen betyder løbende forbedringer. 51 Løbende forbedringer betyder, at der hele tiden skal være øje på det, der sker, så der løbende kan reguleres til det bedre. Der skal følges op på arbejdsgangen, for dermed at komme nærmere den perfektion, som virksomheden stræber efter. Det er hermed vigtigt samtidigt at forstå, at det er en cirkel, som virksomheden kommer ind i. Der vil altid være forbedringer at foretage. Man kommer aldrig til det punkt, hvor der ikke behøves yderligere forbedring, hvis man skal have det bedste ud af Kaizen. Der kommer hele tiden nye ideer, og der vil hele tiden være noget at forbedre på. 52 Det gælder i Lean om at alle er med til at følge op på de løbende forbedringer. Alle medarbejdere skal bidrage, og derfor skal der være en tro på og lyst til hele tiden at blive bedre. Det er med til at øge effektiviteten, at fjerne det der er ineffektivt, og de frustrationer og spild der måtte være. Velindført Kaizen i en virksomhed er et af de tydeligste tegn på at Leankulturen har gjort sit indtog. Følgende punkter kan være med til at holde Kaizen kørende: 53 Der skal være regler, men der skal være mulighed for at forandre dem, så de følger udviklingen. Ledelsen skal være engageret, således at medarbejderne også bliver det. For jo flere hoveder, der er sammen om de nye tiltag, des flere er der til at komme med gode ideer. Løsning af et problem må aldrig udskydes. Det skal løses straks og på stedet, og på en engageret måde. Det skal tjekkes op om de foretagender, der er gang i, er nødvendige, og om de skaber værdi for kunden. For er de ikke det, skal de elimineres. Generelt: Vær opmærksom på muligheder og forandringer. 50 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), kapitel 8 51 Flex info net 52 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Skriver, M. (2006), side 32 Side 33 af 109

34 Ledelsen har en vigtig position. Den skal gå forrest og synliggøre kulturændringen. Når først man tager fat på ændringerne i virksomhedens drift, ændres der også på det, der er tradition for medarbejderne. Det kan derfor være svært at foretage ændringer, hvis medarbejderne ikke har en forståelse for Kaizen. Men når medarbejderne har fået den fornødne forståelse, vil det være lettere at foretage ændringer og dermed forbedringer, idet medarbejderne har lyst til at involvere sig. Forbedringerne skal komme både kunderne og virksomheden til gode, og skal indarbejdes som en naturlig del af medarbejdernes arbejdsgang og dagligdag. Indførsel af Kaizen er med til at fastholde de resultater, der er skabt med de andre Lean principper, og hænger på den måde naturligt sammen med de fire øvrige principper Delkonklusion Lean er både et ledelsesbegreb, en filosofi og en slags livsstilsændring for virksomheden. Hovedmålet med Lean er at skabe mest mulig værdi. For at skabe værdi skal bl.a. spild mindskes. Muda er Lean-begrebet for spild, hvilket dækker over 8 forskellige spildtyper: Overproduktion Transport Ventetid Unødvendige produktionstrin Lager Defekt Bevægelse Uudnyttet viden Der er 5 centrale hovedprincipper i Lean, der kort fortalt indeholder/beskriver følgende: Det første princip i Lean er at specificere, hvad der giver værdi set fra kundens synspunkt. Alle processer i virksomheden skal bygges op med henblik på at tjene kunderne, da det er dem som skal sikre virksomhedens eksistens. Det er vigtigt, at der også er fokus på de interne kunder. 54 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 125 Side 34 af 109

35 Det andet princip er at identificere værdistrømmene. Ved at skabe overblik over processerne kan man fjerne de ikke-værdiskabende aktiviteter. Der er ikke blot muligheder for at fjerne spild, men også fjerne årsagen dertil. Med Lean tænker man nemlig på processen fra start til slut. Dog skal man være opmærksom på de aktiver, der kan syne ikke-værdiskabende, men dog er nødvendige for en langsigtet eksistens. Det tredje princip er at få flow i processeerne. En ny måde at gennemløbe processerne, idet processerne samles og seriestørrelserne reduceres. Såvel som andre ikkeværdiskabende aktiviteter bliver skåret væk, gør lagrene det også. Med det fjerde princip er ideen at skabe en Pull-strategi. Hvor man først producerer, når der er en efterspørgsel, og producerer det efterspurgte. Femte og sidste princip er at nå perfektion. Når de fire første principper er indarbejdet i virksomheden, så er det muligt at nå målet om perfektion. Perfektion betyder ikke kun kvalitet. Det betyder, at der produceres præcist det kunden ønsker, præcist når kunden ønsker det, uden ophold, til en rimelig pris og med et minimum af spild. Lean er altså en helhedsforandring af virksomheden og omfatter alle, både ledere og medarbejdere. Deling af viden og erfaringer er en del af Lean-hverdagen, hvor medarbejdere og ledere løbende undrer sig og udfordrer hinanden for at finde bedre løsninger. Alle i fællesskabet bliver opfordret til konstant at stræbe mod at forbedre arbejdsmetoder, arbejdsgange, arbejdsmiljø, organisationsstrukturer og systemer. Alle processer i virksomheden skal bygges op med henblik på at tjene kunderne, da det er dem, som skal sikre virksomhedens eksistens. Med udgangspunkt i Lean-tankegangen handler det om på intelligent vis at lægge sine arbejdsgange om, således de overflødige arbejdsgange bliver skåret væk. Herefter skal man fokusere på at lytte til kunden og på baggrund af erfaringer herfra levere det ønskede, og kun det der er efterspurgt og ikke yderligere. Side 35 af 109

36 4. Implementering af Lean Det altafgørende for at implementeringen af Lean bliver succesfuld, er at de forandringer, som de 5. principper fører med sig fastholdes. Lean ses dermed som en langsigtet investering. 55 I bogen, Lean, implementering i danske virksomheder, tydeliggøres implementeringen, ved at beskrive processen som en lang rejse. 56 Det at indføre Lean, er som at tage på en rejse. Først planlægges rejsen, så pakkes kufferten og dernæst tages der ud på oplevelse. Den store forskel ligger i, at når først Lean-kufferten er pakket og man er taget af sted, er der ingen vej hjem til de trygge rammer. Når en virksomhed tager af sted på denne rejse, er samtlige medarbejder med som rejsedeltagere, og de oplevelser de skal ud på, er de forandringer, der kommer til at ske i virksomheden. Dette giver et godt billede af, at det kræver god forberedelse, i form af planlægning, at implementere Lean. Gevinsten er forandringerne, der beskrives som positive i form af nye oplevelser, hvilke dog kun kan ske ved at man ofrer de trygge rammer, og ikke kan komme hjem. Omvendt får man ikke noget ud af Lean, hvis ikke man har tænkt sig at gennemføre det fuldt ud. Derfor er en god implementering yderst nødvendig for, om Lean bliver en succes i virksomheden. Det første skridt der skal tages inden implementeringen af Lean kan påbegyndes, er at der skal fastlægges et mål, en vision for virksomheden. Det er nemmere at tage af sted på rejsen, hvis man har købt billet og ved hvor man skal hen. 4.1 Vision 57 De fleste virksomheder har oftest defineret et sæt værdier, og iværksat en række aktiviteter, for at udbrede dem i virksomheden eller påtænker at gøre det. Ved indførelse af Lean i en virksomhed vil der oftest opstå et sæt nye værdier. Det er afgørende at henlægge gamle værdier inden nye implementeres, og at de tidligere værdier er med i ændringerne, så medarbejderne ikke blot føler, at alt det de tidligere har rettet sig ind under er underlag nye regler. Der skal være en god kommunikation mellem ledelsen og medarbejderne, så der er en overensstemmelse mellem de værdier medarbejderne er vant til, og de nye værdier de skal lære at respektere. 55 Flex info net 56 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Eriksen, M., Fischer, T. Mønsted, L. (2006), side Side 36 af 109

37 Visionen skal være så tydelig, at medarbejderne får et billede af, hvordan deres fremtidige arbejdsplads kommer til at se ud. Medarbejderne er klar over, at der skal ske forandringer, men i hvilken grad bliver de berørt, og hvordan kommer deres hverdag til at se ud. Medarbejderne vil ofte kræve flere svar, end ledelsen kan klare helt fra starten. Så for at synliggøre formålet med Lean, kan man via besøg i virksomheder, hvor Lean allerede fungerer, give medarbejderne indblik i, hvorledes det kan komme til at se ud, når Lean er implementeret. Dette skulle gerne give et godt indtryk af Lean og dermed øge engagementet og overbevise skeptikere. Medarbejdernes bevidsthed om værdierne og deres betydning for arbejdsopgaver og holdninger er afgørende for, om værdiarbejdet lykkes. Værdierne er et grundlæggende fundament for virksomheden, der gerne vil gennemføre sin vision. Der skal derfor være harmoni mellem virksomhedens værdier og medarbejdernes. Når først der er det, har virksomheden det helt rigtige udgangspunkt for at arbejde målrettet og effektivt efter de fastsatte mål. 4.2 Implementering 58 At lave en vision og forstå kulturen er noget af alt det, som virksomheden skal igennem i den første del af implementeringen. Det betyder meget, hvordan rammerne sættes, i en del af mobiliseringen til at komme godt i gang. Interesse i projektet giver mere indlevelse. Derfor skal man udnytte nyhedsinteressen til at fange de nysgerrige medarbejdere, og bruge denne som motivation. 59 Når alt forarbejdet er gjort, og man via forberedelsesfasen er kommet frem til fremtidens vision, er det tid til at implementere. Det er vigtigt, at der er en forståelse fra ledelsen, inden de måske overfusende ændringer rammer medarbejderne. Implementering foregår meget på medarbejderplan. Ligegyldig hvor mange tekniske tiltag der skal til at indføre Lean, skal medarbejderforståelsen være der, for at der kommer det bedste ud af det. Det er individuelt for virksomhederne, hvordan de tilpasser og sætter præcise og opnåelige mål. Ledelsen skal tage hånd om den modstand, der måtte opstå, og gå i spidsen for implementeringen. De 5 centrale principper er hovedmilepæle i den måde, hvorpå man organisere implementeringen. 60 Derfor er det vigtigt, at ledelsen og medarbejderne i fællesskab får en forståelse for disse principper. Under første workshop fordeles der roller og opgaver mellem medarbejderne. De ser på kundens behov, som er det der danner baggrund for det, de arbejder ud fra, samt om kundes efterspørgsel på produkter stemmer overens med de produkter 58 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), kapitel Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Skriver, M. (2006), side Side 37 af 109

38 virksomheden kan udbyde. Dernæst foretages der en overordnet kortlægning af arbejdsgangen, for at få et overblik over arbejdsmetoder og rutiner. Når tiltagene er på plads og data er indsamlet, laves de endelige kortlægninger, og efterfølgende bliver problemstillingerne identificeret. Der afholdes yderligere workshops, hvor alle nøglepersoner er med til at diskutere implementeringsplanen. Her finder de ud af hvilke værktøjer, der passer til deres virksomhed, ud fra de krav de har til ændringer. Der kan for eksempel benyttes S5, Gemba og tavlemøder m.m. til opbygning af Lean fundamentet (de nævnte værktøjer fremgår af appendiks A). Der laves kompetenceudvikling, således at de enkelte områder i virksomheden kommer til at fungere på højeste niveau. For at få et overblik over virksomhedens processer kortlægges virksomhedens værdistrømme. Kortlægningen gennemgår processen fra modtagelse til afsendelse. Ligeledes er der også mere administrative kortlægninger for at få et bedre overblik over de administrative opgaver, leverandør- og kundekartotek m.m.. 61 Det fastlægges hvad der konkret skal måles på for at få det mest retvisende billede af fremtiden, så ledelsen har et beslutningsgrundlag at arbejde ud fra i forbindelse med den fremtidige indsats. Efterfølgende foretages der en opfølgende workshop, hvor der ses på fremtidige forbedringer. 62 Alle disse ændringer kan være svære at styre, hvis de bliver spredt ud i hele virksomheden. Derfor er det en god ide at starte med at implementere i mindre pilotprojekter. Dette gør implementeringen mere overskuelig, og gode resultater fra mindre projekter, giver god energi og kan påvirke de øvrige medarbejdere, der får lyst til at bygge videre på god erfaring. For at Lean er implementeret fuldt ud, skal alle have fuld indsigt og viden om målet. Det skal kunne måles om der har været en positiv forandring, og så skal strategien være langsigtet Langsigtet strategi For ikke at tabe det hele på gulvet er det vigtigt at Lean implementeres med en langsigtet indstilling. Derfor skal de gode takter med Kaizen fortsættes. Der skal være fokus på de muligheder der opstår og ikke de små problemer. 64 Den måde hvorpå man sikrer sig, at de gode tiltag med sikkerhed bliver implementeret godt, og fastholdende, er at gentage de første 4 principper flere gange. 65 Så snart gode resultater er 61 Skriver, M. (2006), side Skriver, M. (2006), side Skriver, M. (2006), side Nørgaard, A. (2009) Side 38 af 109

39 opnået, skal de konsolideres og synliggøres. De nye arbejdsmetoder skal standardiseres og føles som en del af virksomhedskulturen samt vise en tydelig sammenhæng mellem ny adfærd og opnåede resultater. På den kortsigtede bane bør en leder have styr på, hvor hurtig en handling kan bringe tingene på sporet igen. Lederen skal hele tiden vise, at han har og kan bruge overblik til at sikre, at det ønskede resultat nås. Det kortsigtede skal understøtte det langsigtede, og ved den rette definition af de enkelte mål er der stor sandsynlighed for, at de langsigtede mål kommer på plads. Der er brug for en daglig og hyppig kontrol med de vigtigste måleparametre. Her ligger Lean op til, at man benytter sig af redskaber som tavlemøder, idet meningen med for eksempel et kort morgenmøder er at sætte retning for dagen. Den kortsigtede strategi bygger på projekter, hvor den langsigtede ligger sig op ad hverdagen. Når virksomheden skal lægge vægt på den langsigtede strategi, skal projekterne tage udgangspunkt i arbejdsdagen, og vil med en lille bid ad gangen, blive integreret i hele virksomheden som en del af hverdagen. Medarbejderne skal lære de vigtigste Lean-værktøjer at kende, så der er sammenhæng i den nye virksomhed. 66 Det er vigtigt hele tiden at have den langsigtede plan for øje, og der skal derfor ske en kortlægning af processen for at danne overblik. Det skal være muligt at lave planerne om, men den overordnede planlægningen skal anvendes, idet det er med til at sikre samarbejdet. 4.4 Delkonklusion Der stilles store krav til implementeringen, således at Lean ikke falder på jorden. Som en del af mobilisering er det vigtigt for virksomheden, at have vision og værdier for øje inden man begynder at foretage ændringer. Værdierne er fundamentet i virksomheden, og skal derfor accepteres af både ledelse og medarbejdere. Og er derfor meget påvirkelig af elementer som, holdninger, adfærd, arbejdsglæde og forandringsparathed. Det er afgørende at skabe og formidle sammenhæng, så man undgår at tabe pusten og interessen, før målet er nået. Gennemførelsen sker ved at følge, og efterleve de 5. principper og benytter de værktøjer der er stillet til rådighed. Ledelse og medarbejderne skal i fællesskab finde en forståelse for tilgangen til disse principper. Der laves løbende workshops, hvor der fordeles roller og opgaver mellem medarbejderne i relation til de 5. principper. Der laves kortlægning af arbejdsgangen, for at få et overblik over arbejdsmetoder og rutiner. Der indsamles data, findes de relevante værktøjer, der 65 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 172 Side 39 af 109

40 kompetenceudvikles, m.m. i forbindelse med yderligere workshops. Oftest er det mere overskueligt at implementere i mindre pilotprojekter, hvilket også er med til at skabe god energi omkring Lean, og kan påvirke de øvrige medarbejdere i virksomheden. For ikke at falde tilbage i gamle vaner er det derfor vigtigt at Lean implementeres med en langsigtet indstilling. Derfor skal Kaizen blive en del af hverdagen. Der skal anvendes en daglig og hyppig kontrol med de vigtigste måleparametre, f.eks. tavlemøder og morgenmøder, der er med til at sætte retning for dagen og bevare overblikket. Det skal dog være muligt at lave om i planerne, hvor den overordnede planlægningen skal være med til at holde fokus. Side 40 af 109

41 5. Lean-ledelse Lean kan ikke med et trylleslag implementeres i virksomheden ved blot at følge teorien i de forrige kapitler. At benytte og implementere den beskrevne Lean-teori kræver meget af ledelsen, idet der skal indledningsvis skal ske en forandring i ledelsen, når medarbejderne skal ændre adfærd og der skal ske forandringer i virksomheden. Der vil med Lean ske ændringer i virksomhedens kultur og tankegang, hvor det for ledelsen er essentielt, at have og holde en god kommunikation leder og medarbejder imellem. Det er vigtigt, at ledelsen guider medarbejderne igennem forandringerne, og samtidig gør en stor indsats for at opretholde arbejdsglæde og begejstring hos medarbejderne, og dermed opretholde et godt arbejdsmiljø. I det følgende kapitel vil disse forandringer blive beskrevet, hvor der samtidig gives anbefalinger til, hvordan ledelsen skal lede for at implementeringen af Lean bliver bedst muligt. 5.1 Forandringer i virksomheden Der kommer til at finde nogle ledelsesmæssige forandringer sted, når Lean bliver indført i virksomheden. Nogle forandringer der både kommer til at påvirke arbejdssituationen og de tilhørende arbejdsopgaver for medarbejderne. Den gode Lean-ledelse handler om at give retningen for arbejdet med Lean, samt om at opretholde fokus og et højt energiniveau. 67 Ledelsen skal ligge pisken og finde den mere motiverende ledelsesstil frem, en ledelsesstil der bygger på at udvikle medarbejderne, lederne og selve produktionen i et tæt samarbejde. 68 Lederrollen er nemlig meget afgørende for trivsel på arbejdspladsen samt forretningsmæssige resultater. At være leder betyder at skabe resultater sammen med andre. Fraværende ledelse gør, at medarbejderne mangler involvering og engagement. Derfor skal ledelsen være helhedsorienteret og godt forberedt på at implementere Lean i deres virksomhed. Viser ledelsen en synlig begejstring og motivation, smitter det af på medarbejderne, der hurtigere bliver en del af processen, hvormed både ledelse og medarbejdere bliver motiveret af de synlige resultater. 69 For at være en succesrig leder er det afgørende at man besidder de nødvendige færdigheder i at instruere, coache, støtte og delegere arbejdet på en måde, så det udvikler medarbejdernes kompetence, selvtillid og motivation. 70 Det er derfor vigtigt at medarbejdernes kompetencer og 67 Center for ledelse (2008), 1) 68 Det Nationale forskningscenter for arbejdsmiljø (2010) 69 Tanker-om-ledelse (2008) 70 Center for ledelse (2008) Side 41 af 109

42 engagement bedst muligt bliver bragt i spil, for at opnå de bedste resultater. At være en effektiv leder er ligeledes, når lederen er i stand til at differentiere sin lederstil efter en konkret situation. Med dette menes der, at det nogle gange er nødvendigt med grundig instruktion, andre gange er det muligt helt at uddelegere ansvaret for opgaven. En medarbejder kan opfatte en situation på flere måder, og har derfor også brug for at blive ledet på flere forskellige måder, afhængigt af om opgaven er ny, eller medarbejderen har udført opgaven mange gange før. Det kan også være afhængigt af de involverede medarbejderes færdigheder, rutine og forhåndskendskab. Her har lederen en stor opgave i at kunne bedømme medarbejderens kompetencer og engagement i forhold til den givne opgave og derefter vælge den ledelsesstil, der er den rette i situationen og over for medarbejderen Kultur Lean ændrer på virksomhedens kultur og tankegang. Som leder er det vigtigt, at arbejde på at fastholde den kultur man har og vil have i virksomheden, men samtidig tilpasse sig Lean og de påvirkninger det medfører. 71 Den interne kultur i virksomheden vil blive ændret i forbindelse med implementeringen af Lean. Kultur handler om holdninger og adfærd. Det er svært at ændre på holdninger, men der er dog en mulighed for at ændre på adfærden. Det kræver vedholdenhed, at ændre på den adfærd, der er i den traditionelle virksomhed, til den adfærd der ønskes med Lean. 72 Medarbejderne skal ved de første ændringer tage stilling til, om de har tillid til brugen af Lean, og om de vil samarbejde omkring de nye udfordringer. Det at involvere medarbejderne, så de kan komme med deres holdninger, hænger meget godt sammen med den danske mentalitet, om at det man laver skal give mening, hvilket giver gode forudsætninger for udførelse af Lean. Lean er inspireret af både amerikansk og japansk kultur. Man skal derfor være opmærksom på at værktøjerne og implementeringen derfor ofte er beskrevet ud fra disse kulturer. Derfor er det vigtigt, at man, inden implementeringen af Lean, har fået omformuleret begreberne til noget, der forstås i den danske kultur og ligeledes kulturen i lokalområdet og helt ind til selve virksomhedskulturen. Forståelsen for Lean er en betydningsfuld forudsætning for at få succes. Forskellene kan ligge i brugen af problemløsningsværktøjer. Planlægningstavlen, 5S m.fl. fungerer på en anden måde i en dansk virksomhed. En medarbejder i Japan, ville ved en besked om at bruge disse værktøjer, straks gå i gang uden spørgsmål. Men den danske indstilling til 71 Eriksen, M., Fischer, T. Mønsted, L. (2006), side Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Side 42 af 109

43 opgaverne afhænger af om medarbejderen har forstået betydningen af at bruge værktøjet, og kan forstå meningen dermed. Ellers bliver opgaven måske slet ikke udført, og det er derfor af stor betydning, at medarbejderne bliver involverede. Det er vigtigt i den danske kultur, at medarbejderne har haft indflydelse på de nye standarder som arbejdsbeskrivelser, kvalitetsinstruktioner m.fl., og at de ikke bare får besked fra topledelsen, idet danskere er mindre autoritetstro, end for eksempel japanerne. Selvom man i Danmark er vant til, at implementering sker på top-down måden, er der stadig en forventning om medarbejderinvolvering. Medarbejderne ønsker at blive set og hørt i processen. 73 Nedenstående figur viser de forskellige syn, som den traditionelle virksomhed og Leanvirksomheden har på tingene. Den store forskel ligger i at man traditionelt vil sige, at der er et problem, hvor Lean siger, at der er en mulighed. Traditionel virksomhed - Der er et problem - Mennesker er problemer - Fejl tolereres ikke - Kontrol - Hvem gjorde det - Mange begrænsninger i jobbet - Fejlemner sorteres fra - Problemer skjules - Man passer på sin viden - Langsomme komplekse ændringer - Ringe bemyndigelse - Vi snakker om problemer - Ingen ansvarlige for arbejdsmiljø Lean-virksomhed - Der er en mulighed - Mennesker løser problemer - Man lærer af fejl - Tillid - Hvad sker der - Få begrænsninger på jobbet - Kvalitet bygges ind - Problemer vises frem - Viden deles med andre - Hurtige simple forbedringer - Høj grad af bemyndigelse - Vi gennemfører løsninger - Alle ansvarlige for arbejdsmiljø Kilde: Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Lean Forum Side 43 af 109

44 Det kræver hårdt arbejde af ledelsen at få samtlige medarbejdere til at skifte adfærd. Der skal tages mange hensyn, da der kan være mange forskellige grunde til at medarbejderne skifter adfærd. Hvor man traditionelt ikke tolererer fejl, skjuler dem eller snakker om dem, vil man med Lean trække fejlen frem, undersøge årsagen, finde en løsning og efterfølgende lære af fejlen. Ansvar kan både være en opmuntring og en hæmmesko. Det er meget individuelt fra medarbejder til medarbejder, om det er et skulderklap at få mere ansvar eller om det føles som merarbejde. Viden er mere værd for virksomheden, når alle internt har mulighed for at benytte denne viden, frem for at der kun er én erfaren at gå til. Dog kan det være svært at give slip på den viden, som man ligger inde med, og en ledelseskamp om adfærdsændring sættes her på prøve. Med Lean er man mere social, da ansvaret er alles. Opgaverne deles, og man er fælles om mange ting. Topstyring bliver ved med at være der, men barrikaderne er så godt som forsvundet, om ikke andet er de i hvert fald blevet mere gennemsigtige Kommunikation Kommunikationen, ikke mindst mellem ledelse og medarbejdere, er vigtig ved implementeringen af Lean. Ledelsen skal selv være en rollemodel for, hvordan de gerne vil have medarbejderne til at agere. Idet medarbejderne oftest ikke gør, hvad ledelsen siger, men som ledelsen agerer. Er ledelsen til at finde på gulvet, kan de påvirke medarbejderne og processen meget mere, end ved at sidde gemt på et kontor. Det er der, hvor værdierne skabes og arbejdet udføres, at ledelsen skal være, for at være mest beslutningsdygtig. Ledelsen skal være synlig for at skabe rammer, løse problemer, og med god kommunikation være med til at stræbe mod det perfekte. Der skal følges op på, hvad der sker i processen, samtidig med at ledelsen skal have tillid samt understøtte medarbejdernes initiativ. Det giver mere værdi for arbejdsprocessen at fejlforebygge frem for at fejlafhjælpe. 74 Lean baseres meget på involvering og engagement fra medarbejderne. Derfor kan det være en god ide at have en dialog om gode og dårlige sider ved forandringerne. Så har medarbejderne mulighed for at stille spørgsmål eller komme med konstruktive bidrag, pessimisme som optimisme. Kommunikation er med til at fjerne misforståelser, skabe og fastholde tryghed under Lean forandringerne i form af involvering og løbende information. Den måde, hvorpå ledelsen 74 Eriksen, M., Fischer, T. Mønsted, L. (2006), side 73 Side 44 af 109

45 agerer, betyder som sagt meget. En imødekommende ledelse, der er indlevet i virksomheden, som kan svare på spørgsmål samt står til rådighed, har medarbejderne mere respekt for. 75 En god kommunikation i hele virksomheden har stor betydning for hvordan implementeringen af Lean kommer til at gå. Derfor er det vigtigt når Lean iscenesættes, at ordene vælges med omhu og med forståelse for forskellige modtagergrupper og deres univers. Menneskelige relationer har betydning for implementeringen og udviser troværdighed. Ledelsen skal være lyttende og forstående, såvel som den skal være beslutsom og involverende, således kommer virksomheden som helhed bedst igennem en implementering Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø, og derunder arbejdsglæden, er en vigtig faktor. Har medarbejderne ikke lyst til at gå på arbejde, er de ikke meget værd for virksomheden, når de er der, også selv om de udfører deres arbejde. Ligegyldigheden med det der udføres trækker tempoet ud af processen og små fejl bliver nemmere overset. Ledelsen og medarbejderne hænger uhjælpeligt sammen. I den ideelle Lean-kultur er medarbejderne karakteriseret ved at være engagerede og loyale. En ideel medarbejder er bevidst om virksomhedens mål, udviser respekt for andres arbejde, samt giver feedback i situationen, tillader at indrømme fejl og kan samarbejde på tværs i virksomheden og med leverandør og kunder. Lean stille store krav til medarbejdernes indstilling til både arbejdet, ledelsen og kollegaerne. Til gengæld kan medarbejderne få stor glæde af, at der indføres Lean. Med Lean er der mulighed for at dele ansvaret med sit team, frem for at stå med det hele alene, samt at få bedre overblik til at gennemskue egne arbejdsopgaver. Ledelsens indblik i processen gør at arbejdet bliver mere anerkendt, da den ekstra indsats bliver mere synlig. Medarbejdernes indsigt bliver synliggjort med Lean, hvilket kan give mere indflydelse og dermed tryghed og mindre stress. Der vil fortsat være et leder/medarbejder forhold, men forståelse for hinandens arbejdsopgaver vil være mere gensidige. Er medarbejderne stressede, kan det virke uoverskueligt at skulle forholde sig til Lean oven i. Derfor skal ledelsen tage det overordnede ansvar den første tid. Selvom dette dog kan være svært, hvis ikke ledelsen har det rette kendskab til tingene på gulvet. Derfor er det vigtigt, at medarbejderne inddrages, så der arbejdes ud fra det fulde kendskab til opgaverne. 75 Eriksen, M., Fischer, T. Mønsted, L. (2006), side 109 Side 45 af 109

46 5.2 Ny ledelse For at få succes med Lean, kræver det en god ledelse. Lean er med til at forandre ledelsens indstilling og ledelsesstil. Hvilket vil sige, at ledelsen kommer til at gennemgå en personlighedsforandring i det at være leder. Ifølge Lean tager ledelsen styringen ved at vise sig som en synlig ledelse. Det har en stor betydning for leder/medarbejderforholdet, at ledelsen har opbygget et kendskab både til medarbejderne og processen. Ledelsen skal udstråle troværdighed, og bruge tid på at finde den nødvendige viden for dermed at vinde medarbejdernes respekt. Beslutninger skal træffes ud fra fakta frem for skøn, og denne fakta bliver lettere tilgængelig ved at samarbejde med medarbejderne. En leder som bestemmer uden at have sat sig ind i arbejdet, får ikke den samme respekt hos medarbejderne. 76 Selvom lederen har en travl hverdag, er det vigtigt, at der prioriteres tid til forebyggelse og løbende forbedringer. Der skal vurderes på, hvilken slags leder der er brug for. Hvilket kun ses ved at komme rundt i virksomheden og dens afdelinger. Lederne skal kunne give opgaverne fra sig. Ved at uddelegere viser ledelsen ikke kun tillid til sine medarbejdere, men fralægger sig en masse arbejdsbyrder, hvormed lederen kan bruge sin tid på mere ledelsesmæssige opgaver og forebyggelse. Lederen skal bruge tid på gulvet for at danne sig et overblik, frem for at komme som ugens gæst og stresse medarbejderne. Det er af betydning at lederen kan observere den daglige gang, uden at medarbejderne føler, at de bliver overvåget og kontrolleret. De skal kunne se lederens tilstedeværelse som en hjælp på problemerne. Ved at opholde sig på gulvet har lederen nemmere ved at se det spild der måtte være og de forbedringsmuligheder, der kan være. Ved at synliggøre hver enkelt proces i virksomhedens dagligdag, bliver de dermed mere enkle og forståelige. Er ledelsen samtidig synlig og deltagende, kan der lettere dannes en helhedsforståelse. 77 De små forbedringer er betydelige, men der vil altid være mere at forbedre på, så derfor skal der ikke hviles på laurbærrene efter en succesoplevelse. For at undgå at det hele falder til jorden, er det vigtigt for lederen, at lave en plan, der sikre en rytme og et flow i dagligdagen, som det tredje Lean princip lægger op til. 78 Denne plan skal være med til at sikre at medarbejderne ved, hvornår der er mulighed for at stille spørgsmål, samt opstille faste rammer for møder og rapporteringstidspunkter. Ligeledes skal lederen opdrage sine medarbejdere til, at når de kommer med et problem, som der skal gøres noget ved, kommer de samtidigt med et løsningsforslag, så det ikke kun er lederen, der løser problemerne, men det 76 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), kapitel 9 77 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 159 Side 46 af 109

47 bliver en del af processen. 79 Problemerne tages i opløbet og bliver løst af dem der måske er mest egnede til det. Der stilles hermed helt nye krav til ledelsesmetoden. Når først hele virksomheden har vænnet sig til tanken om, at der skal ske forandringer, kan det gå rigtig stærkt. Men her er spørgsmålet om engagementet vil vare ved, når spændingen har lagt sig og luften er ved at gå af ballonen. Her, ikke mindst, er der brug for en robust og vedholdende ledelse. Lederen skal udvikle sig til Lean-leder, og derved være meget fokuserende og nærværende, ved at være der i det daglige, så medarbejderne er trygge ved at stille spørgsmål. Af det ovenstående kan der opstilles en række relevante anbefalinger som inspiration til Leanledelsen: 80 Ledelsen skal tro på deres Lean-vision og udstråle stort engagement. Visionen skal være så tydelig, at medarbejderne får et billede af deres fremtidige arbejdsplads. Troen på at Lean kommer til at fungere, skal være med hele vejen. Ledelsen skal være 100 % overbevist før medarbejderne kan blive det, da ledelsens tro på succes smitter af på medarbejderne. Kom medarbejderne i forkøbet med et godt eksempel, der kan være med til at besvare deres spørgsmål, og ved at give et godt indtryk af Lean, kan det øge engagementet og samtidig være med til at overbevise de tvivlende. For at gøre medarbejderne mest muligt involverede og engagerede, bør der være en åben dialog om gode og dårlige sider ved forandringerne. Dette kan være med til at fjerne misforståelser. Ledelsen bør bestræbe sig på at skabe og fastholde tryghed under Lean forandringerne ved hjælp af involvering og løbende information. Som konsekvens af forandringerne kan der ske fyringer. Medarbejderne mister motivation, når der kan ske nedskæringer, som en del af Lean forandringerne. Skal der skæres ned i medarbejderstaben, bør det gøres inden Lean indføres, så de medarbejdere, der skal arbejde med Lean, trygt kan involvere sig. Er der langt til målet, kan det være svært at holde humøret højt. Derfor kan det være en fordel at finde frem til de hurtige og nemme resultater. Det kan ske ved at få ryddet op 79 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side Eriksen, M., Fischer, T. Mønsted, L. (2006), side Side 47 af 109

48 og lukket de glemte sager og færdiggøre de ventende ordrer. Således gør de hurtige resultater det lidt lysere på den anden side. Ledelsens personlighed kan have meget stor betydning, for hvordan samarbejdet bliver mellem medarbejdere og ledelse. Hvorledes er deres indlevelse, deres svar på spørgsmål, er de til rådighed og ikke mindst er de i mødekommende? Ledelsens tålmodighed må ikke briste når det gælder medarbejdernes frustration og usikkerhed. Her skal ledelsen være støttende og vejledende. Man bør forberede sig på at gennemgå en forandring som leder. En forandring der gør, at man er samarbejdende frem for dirigerende, og derved bliver fortrolig med medarbejderne. Man skal kunne gå ind og tage styringen, vise en synlig ledelse og opbygge sig et kendskab til medarbejderne og deres arbejdsgange. Ved at bruge tid på at finde den fornødne viden, kan lederen derigennem vinde medarbejdernes deltagelse Selvledelse I Lean ser man gerne, at medarbejderne arbejder meget på egne ben og dermed får fordelt så meget ansvar, at de nærmest leder sig selv. I Lean ligges der op til, at de enkelte medarbejdere får mere ansvar, hvormed de så bliver mere engagerede og gir den en ekstra skalle med at nå det perfekte og til tiden. Når ansvaret fordeles ud på medarbejderne bliver de mere selvledende. Selvledelse vil i ordets forstand sige, at man leder sig selv. 81 For at selvledelse kan komme til at fungere i en virksomhed kræver det, at medarbejderne selv tager initiativer og beslutninger vedrørende eget ansvarsområde, men også indenfor virksomhedens overordnede strategi, fælles mål og værdier. Hver selvstyrende gruppe er ansvarlig for at opnå de ønskede resultater, ved selv at udforme opgaver og arbejdsmetoder under hensyntagen til de hjælpemidler, som de har til rådighed. 82 Nutidens mere og mere komplekse arbejdspladser kan efterhånden kun fungere, hvis medarbejderne er selvstændige, initiativtagende og velorienterede om, hvad der foregår omkring dem. 83 Det er de færreste arbejdspladser, der kan klare sig med en leder, som sidder og har hele overblikket, hvor medarbejderne blot arbejder som maskiner. Virksomheden er afhængig af medarbejderens evne til at anvende sin dømmekraft, viden, faglige kompetence, engagement og 81 Wikipedia, 3) 82 Bertelsen, B., Brønserud, H., Leø, L. og Sørensen, K. (2007), side Bertelsen, B., Brønserud, H., Leø, L. og Sørensen, K. (2007), side Side 48 af 109

49 initiativ og samme instinkter, som de naturligt vil bruge udenfor arbejdspladsen, hvis der skal skabes resultater. Selvledelse tiltrækker dygtige medarbejdere; medarbejdere som vil have mulighed for at forfølge egne mål og have indflydelse på det, der foregår omkring dem. Indførelsen af selvledelse er ofte med henblik på at optimere virksomhedens resultater gennem medarbejdernes fulde engagement, hvilket betyder at virksomheden omvendt også har en stor interessere for medarbejderen. Der opstår en gensidig respekt, når medarbejderne føler sig værdsatte og nyttige. Hvilket er en fordel for virksomheden, i forsøget på at holde på medarbejderne, i det de kun skaber værdi ved at blive i virksomheden. Vælger de at rejse fra virksomheden kan det være meget sårbart for virksomheden. 84 Ledelsens menneskesyn Før at ledelsen kan slippe tøjlerne og lade medarbejderne lede sig selv en del af vejen, kræver det at ledelsens giver slip på noget af kontrollen og har tillid til deres medarbejdere. Douglas McGregors menneskesyn, opdeler ledelsens mening om medarbejderne i to modsatrettede teorier, X og Y: 85 Teori X; lederen mener, at mennesket generelt er medfødt dovent, uden ambitioner eller ønske om ansvar, egoistisk, mangler selvdisciplin, ikke tilhænger af forandringer og sandsynligvis modspiller i det organisatoriske arbejde. Teori Y; lederen mener derimod, at mennesket er mere vækst- og udviklingsorienteret, ikke nødvendigvis uansvarlig, kan lide at arbejde, kan udøve selvledelse og kan identificere sig med de organisatoriske mål. Ledelsens holdning til medarbejderne kan have stor betydning for, hvordan ledelsen udtrykker sig, og hvorledes medarbejderne føler sig behandlet. Heri ligger også vigtigheden i, at ledelsen ligger deres ledelsesstil om. Med Lean bliver ledelsen nemlig nødt til at have den indstilling til medarbejderne, som bliver udtrykt i teori Y. Før at ledelsen føler sig trykke ved denne holdning, kan Lean ikke blive implementeret med succes. 84 Bertelsen, B., Brønserud, H., Leø, L. og Sørensen, K. (2007), side Apropos kommunikation Side 49 af 109

50 5.3 Delkonklusion Ledelsen er meget vigtigt for at få Lean til at fungere. Pisken skal ligges væk og en mere motiverende ledelsesstil skal findes frem. Nøglen til succes ligger i om virksomheden evner at udvikle medarbejderne, lederne og selve produktionen i et tæt samarbejde. Ledelsen skal være en guide igennem de redskaber, som Lean stiller til rådighed. Lean-ledelsen skal være helhedsorienteret, og ved at vise en synlig begejstring, sørge for at medarbejderne bliver involverede og engagerede i Lean. Ledelsen skal bringe medarbejdernes kompetencer i spil, samt differentiere sin lederstil efter medarbejdernes forskelligheder. Lean er med til at ændre på virksomhedens kultur og tankegang. Hvor man traditionelt havde den holdning, at der opstår problemer, ændres tankegangen ved anvendelse af Lean til at man ser muligheder. Da Lean er inspireret af både amerikansk og japansk kultur, skal man i de danske virksomheder være opmærksom på kulturforskellene. Begreberne skal omformuleres til noget der forstås lokalt, idet forståelsen for Lean er en betydningsfuld forudsætning for at få succes. Der er mange tiltag ledelsen skal være opmærksomme på i forbindelse med at medarbejderne og hele virksomheden ændre deres holdning i forhold til kulturen. Man ændre ikke adfærd over natten, men løbende for at forståelsen følger med. Både fordi man skal til at arbejde med nogle ting på en helt ny måde, men også fordi det fælles ansvar bliver større. Barrikaderne til ledelsen bliver med Lean mere gennemsigtige. Ledelsen skal være rollemodel for medarbejderne, da ledelsen bedst får medarbejderne til at agere som ledelsen ønsker, ved selv at gøre det som de finder mest rigtigt for virksomheden. Ledelsen skal være der hvor værdierne skabes og arbejdet udføres, for at påvirke medarbejderne og processen i den rigtige retning, og ikke blot dukke op som ugens gæst. Ledelsen skal skabe rammer, løse problemer, kommunikere, samt følge op på, hvad der sker i processen - for at skabe mere værdi for arbejdsprocessen og derved fejlforebygge frem for at fejlafhjælpe. Kommunikation og åben dialog kan være med til at fjerne misforståelser, skabe og fastholde tryghed under Lean forandringerne. Involvering og løbende information, kan bidrage til konstruktive bidrag, pessimisme som optimisme fra medarbejderne, samt en gensidig respekt. Medarbejdernes arbejdsglæde påvirker deres arbejdsindsats. Lean ser gerne en medarbejder som værende en, der er bevidst om virksomhedens mål, udviser respekt for andres arbejde, giver feedback, indrømmer fejl, og kan samarbejde på tværs i virksomheden. Der hvor arbejdsmiljøet bliver mest påvirket, er når medarbejderne bliver inddraget, får mere ansvar og indblik. Herved bliver leder/medarbejderforholdet mere gensidigt. Side 50 af 109

51 Lean er med til at forandre ledelsens indstilling og ledelsesstil, og stiller helt nye krav til ledelsesmetoden. Beslutninger skal træffes ud fra fakta frem for skøn, hvilket bliver lettere tilgængeligt ved at samarbejde med medarbejderne. Lederne skal kunne uddelegere nogle af deres opgaver for at vise tillid, og dermed få bedre tid til at være leder. Problemerne tages i opløbet og bliver løst af dem, der er mest egnede til det. Ledelsen skal kunne fragive sig ansvar, så medarbejderne på den måde bliver mere engagerede og ledelsen selv får mere tid. Den nye ledelsesstil ligger meget vægt på selvledelse, når der er tale om selvledelse er det vigtigt at ledelsen kan give slip på kontrollen og tro på, at de medarbejdere, der for tildelt ansvaret, kan klare det. Side 51 af 109

52 6. Lean i tre danske virksomheder Det kan være svært at forudse, hvad der vil gå godt, og hvad der vil gå skidt i forbindelse med implementering af Lean i praksis. Følger man teorien beskrevet i kapitel 3 til 5 burde man som virksomhed have gode forudsætninger for implementeringen. Alligevel går det ikke altid helt gnidningsfrit, når der skal ske forandringer i virksomheden, særligt ikke når forandringerne har en sådan karakter som Lean. Derfor vil der i det følgende blive inddraget eksempler på tre danske virksomheder, der i de seneste år har implementeret Lean, så der kan tages ved lære af de erfaringer virksomhederne har gjort sig i praksis. Der tages udgangspunkt i følgende virksomheder: Odense Universitetshospital Post Danmark Danfoss Ud fra virksomhedseksemplerne søges det at finde frem til de ledelsesmæssige problemstillinger, der er opstået i de konkrete virksomheder. Der vil blive set på, hvordan virksomhederne har grebet implementeringen af Lean an og hvorledes medarbejderne er blevet påvirket, og herudfra opstille ovennævnte problemstillinger/fokuspunkter. Disse problemstillinger danner baggrund til den videre analyse af, hvad ledelsen skal være særlig opmærksom på, og hvordan ledelsen kan påvirke de enkelte punkter. 6.1 Odense Universitetshospital Jakob Martini 86 er én blandt mange positive omtalere af Lean og skriver i 2007 om Odense Universitetshospitals Lean-projekt i avisen, Ingeniøren 87. Artiklen er både et godt eksempel på, hvor positiv en virkning implementeringen af Lean kan have, og at det faktisk er muligt for danske hospitaler at skære toppen af ventelisterne uden at bruge flere hænder eller flere penge. Der vil blive anvendt uddrag af artiklen i det følgende. Hertil kan man på Odense Universitetshospitals hjemmeside88 følge de seneste nyheder om Lean-arbejdet, som startede tilbage i 2007, hvor de første pilotprojekter var implementeret med succes. Yderligere kan man følge, hvorledes der er blevet fulgt op på Lean i årene efter. 86 Journalist på Nyhedsmagasinet Ingeniøren 87 Martini, J. (2007), Lean banker Odense Hospitals ventetider i bund 88 Odense Universitetshospital (2007), Sund fornuft og stærke resultater Side 52 af 109

53 Odense Universitets Hospitals ledelse traf i 2006 en beslutning om i løbet af en årrække at anvende Lean på hele hospitalet. Det første skridt i at udbrede Lean var i tre pilotprojekter, hvilket vil sige, at tre afdelinger 89 blev sat til at implementere Lean. Her gjorde Odense Universitetshospital sine første erfaringer med Lean-metoden. Pilotprojekterne resulterede i så mange, meget positive resultater, at det på den baggrund var med til at danne udbredelse til hele hospitalet, der blev sat i gang i efteråret I Jakob Martinis artikel i Ingeniøren citerer han hospitalsdirektøren, Jens Otto Jeppesen: I tre pilotprojekter har vi allerede vist, at Lean kan øge produktiviteten og skære ventelisterne ned. Den effekt vil vi også kunne se på resten af hospitalet i løbet af nogle år." Lang og hård proces Det er ikke en dans på roser at implementere Lean, det kræver hårdt arbejde. I en artikel fra Odense Universitetshospitals hjemmeside 91, står der følgende: På Røntgendiagnostisk Afdeling er ventelisterne styrtdykket, siden lean blev indført. Men der er ikke tale om trylleri. Det er fokus og vedholdenhed, der skaber resultater. Det er overlæge og ansvarlig for Ultralydsafsnittet, Claus Larsen, der afviser at Lean er blevet implementeret med at trylleslag. Der er ingen hokus pokus! Lean er med til at sætte fokus på det, der er relevant, og giver samtidig et godt overblik. Men forsvinder dette fokus, er der dermed også risiko for at gevinsten forsvinder. På røntgenafdelingen har de blandt andet delt processen, klargøring af patient og scanning af patient i to forskellige lokaler, således at scanningsrummet bliver benyttet mere effektivt. Ved at være observant på dette, er afdelingen blevet mere effektiv, hvilket er med til at nedsætte ventetiderne, og der er dermed en synlig gevinst. Lean er ikke et mål i sig selv, men et middel til at gå fremtidens udfordringer i møde. 92 Her fortæller ledelse og medarbejdere på Odense Universitetshospital om, at Lean er et langsigtet arbejde, der kræver at arbejdsvaner ændres. Det kræver at medarbejderen går ind for 89 Hjertemedicinsk Afdeling B, Ortopædkirurgisk Afdeling O og Røntgendiagnostisk Afdeling 90 Martini, J. (2007): Lean banker Odense Hospitals ventetider i bund 91 Odense Universitetshospital (2007), pdf, side Odense Universitetshospital (2007), pdf, side 9 Side 53 af 109

54 processen, før det er muligt for universitetshospitalet at få gavn af medarbejdernes viden. Hvilket stemmer overens med at uudnyttet viden ifølge afsnit er spild. De gode takter kommer ikke ud af den blå luft. Kjeld Møller Pedersen, sundhedsøkonom på Syddansk Universitet: 93 Ledelsen skal sørge for, at projekterne bliver drevet af medarbejderne, der har erfaringen fra afdelingerne. Det er helt afgørende for, om Lean bliver en succes på hospitalerne Lean er med til at medarbejdernes viden om arbejdsprocesserne kommer frem i lyset. Hvilket derfor ofte medfører et kulturskift på arbejdspladsen, idet medarbejderne forholder sig til deres arbejde på en ny måde. Lean viser respekt for den enkelte medarbejders viden og erfaring, men kræver at begge dele bruges kreativt og aktivt. Lean får medarbejderne til at stille flere spørgsmål til de vante processer, og tænke på tværs af faggruppernes arbejdsgange, og bliver ved med at være opmærksomme, også når de første ændringer er gennemført. Som de fleste, der implementere Lean, har Odense Universitetshospital, som en støtte for ledelsen til nye opgaver, benyttet sig af rådgivende ekspertise, og som de kalder dem på Odense Universitetshospital; forandringsagenter. Om det administrative i afdeling O, skrives der i artiklen fra Odense Universitetshospitals hjemmeside: 1001 notat forsvandt fra skrivebordene og sekretærerne fik bedre arbejdsmiljø og kendskab til hinandens arbejde. 94 Dette afsnit fortæller om, hvordan der, med ekstra indsats fra medarbejderne, blev arbejdet over og kæmpet med at komme i bund med de åbne opgaver, så der kommer blive plads til prøve de nye metoder. Fem fulde containere har afdeling O s sekretærer helt konkret leanet væk! 95 Det krævede en stor indsats, og megen villighed, at ofre overarbejdstimer for at komme til bunds i stakken af papirer. Det kræver en god ledelse og kommunikation, når der skal 93 Martini, J. (2007): Lean banker Odense Hospitals ventetider i bund 94 Odense Universitetshospital (2007), pdf, side Odense Universitetshospital (2007), pdf, side 18 Side 54 af 109

55 overarbejdes. Det giver størst udbytte hvis medarbejderne er med i forståelsen og beslutningen om overarbejde. Guleroden med at alle kan hjælpe til, når der er ekstra papirarbejder, der ligger fra den ene dag til den næste, og at man ikke selv skal stå med mængden af opgaver, man ikke kunne nå dagen forinden. Ligeledes konkluderes der i artiklen at der bliver talt mere sammen og at det er blevet mere legitimt at spørge om hjælp, og generelt at hjælpe hinanden Problemstillinger Ud fra en vurdering af Odense Universitetshospital, findes nogle problemer, som er opstået i forbindelse med implementeringen af Lean. Odense Universitetshospital fremstår som det gode eksempel af implementering af Lean, men ledelsen har dog haft sine opgaver at kæmpe med. Det kræver hårdt arbejde, fokus og vedholdenhed, hvis der skal skabes resultater. Derfor er det vigtigt, at man lige stopper op, inden man går i gang med projektet, danner sig et overblik og ikke mindst tænker sig om. Dette beskriver Lean med udtrykket, Jidoka, som beskrives nærmere i appendiks A. Lean bliver ikke en del af virksomheden over natten, det kræver et langsigtet syn og ændringer af arbejdsvaner. Medarbejderansvar og selvledelse kommer i højsædet. Forandringsagenterne har for Odense Universitetshospital været en hjælpende hånd til de mange forandringer. Samt der skal meget oprydning til, før man kan komme i gang med næste projekt. Og som det var tilfældet på afdeling O på Odense Universitetshospital, krævede denne oprydning en masse overarbejde. Følgende problemstillinger i forhold til ledelsen, kan opstilles ved at se på Odense Universitetshospital, som et eksempel på implementering af Lean: Stop op, kig dig omkring og tænk dig om Medarbejderansvar Selvledelse Forandringsagent Overarbejde Side 55 af 109

56 6.2 Post Danmark Der er mange gode grunde til at foretage ændringer, og dermed interessere sig for Lean i Post Danmark, idet de pr. 1. januar 2002 gik fra at være en selvstændig offentlig virksomhed til at blive et aktieselskab. 96 I den forbindelse er Post Danmark gået fra at være statsejet til at blive markedsorienteret, og dermed også omkostningsorienteret. Brevmængden er faldende på grund af og anden teknisk kommunikation, så der er grunde nok til at begynde på at lave ændringer. Et konkret eksempel på, hvor der kan tages fat er, som Post Danmark skriver på deres hjemmeside, at de har de samme maskiner stående både i Aalborg og København, men at de betjenes på to helt forskellige måder. Derfor er målet med Lean, at finde den standard, der giver både den højeste kvalitet og den højeste effektivitet. 97 I produktionshallerne i Post Danmark Østjylland, sorteres og registreres der en masse breve, dette er en systematisk og ensartede proces, og er derfor godt egnet til Lean. Før Lean kom ind i billedet, var de forskellige sorteringsopgaver funktionsopdelt, og hver enkelt tog sig kun af en lille del. Disse småbidder gjorde, at en medarbejder på det ene tidspunkt havde meget travlt og det andet tidspunkt kunne stå og trille tommelfingre. Ofte kunne den ene holde pause, når den anden medarbejder arbejdede i stedet for at hjælpe hinanden. Post Danmarks måde at komme i gang med Lean på, var ved at ændre på at processerne skulle være funktionsopdelt, til at skulle foregå i teams. Medarbejderne blev inddraget i at tegne forslag til en bedre og mere tidsbesparende produktionshal, betegnet Value Stream Mapping som tidligere er beskrevet i afsnit Tidsbesparelse var i højsædet og alt blev derfor målt i tid. Postmedarbejderen, Jørn Lunde, var med til at tegne produktionshallen som den ser ud i dag, hvor posten komme mere smart igennem processerne, og der cirka er sparet to til tre sorteringsgange væk. Jørn var med til at overflødiggøre sin egen plads i processen. Han er nu blevet flyttet over i en anden afdeling og er blevet mere glad for sine nye arbejdstider. Selvom han hellere ville være blevet på sin gamle plads, mener han ikke, at han har været med til at fyre sig selv fra sin gamle plads. 98 Post Danmark ligger vægt på rationalisering, og få mere ud af mindre. Med de nye tiltag bliver der dermed lagt mere vægt på samarbejde og selvledelse, og næsten alle vil gerne være med til at arbejde i teams og have mere ansvar. Ole Lauersen, der er produktionschef, siger, at der ikke 96 Retsinformation: Lov om Post Danmark A/S 97 Post Danmark (2008), 2) 98 DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering Side 56 af 109

57 er sket deciderede fyringer i forbindelse med implementering af Lean, men at medarbejderne har måtte indrette sig Modstridende meninger I en række udsendelser fra 2007 på DR P1 100, har der været en debat om Post Danmark og Lean. I den udsendelse, der relateres til i afsnittet her over, kan man høre en leder fra Post Danmark fortælle om de gode resultater og de positive medarbejdere. Hvorimod en fagforeningsmand i Post Danmark 101 vurderer, at værktøjerne er blevet trukket ned over hovedet på medarbejderne. Det har i nogle tilfælde givet ekstra overarbejde, og i flere tilfælde sagde folk fra over for de nye værktøjer, men ledelsen lyttede ikke til de meget erfarne medarbejdere. Uenigheder om tilgangen til implementeringen, for medarbejderne til at føle de for trukket ændringerne ned over hovedet, idet der ikke bliver lyttet til dem. Ved at der er modstridende meninger, i den levering af information og ændringer der kommer fra topledelsen, gør at medarbejderne ikke er motiveret til deres arbejde. Først bliver de med Lean lovet, at de er en del af processen og skal være med til at gøre arbejdsgangen mere effektiv, men at gøre dette inde for så stramme rammer, er som at tage friheden fra dem. En tidligere Post Danmark medarbejder, Peter, finder flere problemer indenfor Leanimplementering. Jeg har selv for en kort periode arbejdet som postbud, og kan attestere at ledelsen (topledelsen, ikke områdeledelsen) trækker nogen geniale løsninger ned over hovedet på de enkelte. Fra familiemedlemmer der også arbejder i netop Post Danmark ved jeg at man sidste år implementerede et nyt system til tilrettelæggelsen af ruterne der skulle cykles efter. Disse ruter blev lagt af et stort computersystem der optimerede det efter hvordan ruterne så ud på kortet. Problemet var her at programmet ikke kunne tage højde for eksempelvis ventetid ved befærdede veje, eller smutveje der ikke var tegnet ind DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering 100 DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering, 2) Lean og arbejdsliv, 3) Lean og kritik 101 Michael Frid 102 Dansk Lean Forum (2007), 3) Side 57 af 109

58 Han pointerer her at tilrettelæggelsen af ruterne ikke behøver være noget som en stor computer i København bestemmer over, og at postbudene er erfarne folk, der færdes i byerne hver dag, og dermed sagtens kan administrere tilrettelæggelsen af deres eget arbejde. Dette disharmonere dog med principperne i Lean, hvor den viden man ligger inde med bør deles med hele eller dele af virksomheden Problemstillinger De ledelsesmæssige problemstillinger i forbindelse med Post Danmark, er at medarbejderne er blevet involveret, men der er mange der har følt sig tabt på vejen. Ledelsen i Post Danmark har haft gode hensigter med indførelsen af Lean, men fordi ledelsen ikke har kunne slippe kontrollen. Lean har været relevant i Post Danmarks ensartede processer, da værktøjerne passer godt sammen med systematiske processor. Det er ikke altid det er så lige til at finde ud af hvad medarbejderne mener frem for ledelsen. Og lytter ledelsen ikke til medarbejderne, holder de deres meninger for dem selv, og så har virksomheden ingen glæde af hverken de mulige ideer eller kritik. Således bliver det lovet noget med får noget andet, hvilket er med til at motivationen falder. Når medarbejderne ikke kan se meningen med det ledelsen beslutter, er det svært at finde motivationen til at lægge ekstra kræfter i sine arbejdsopgaver. Og viser ledelsen ikke et godt eksempel, har medarbejderne ikke nogen at agerer efter, og de gør derfor tingene på deres egen måde, frem for på Lean måden. Følgende problemstillinger i forhold til ledelsen, kan opstilles ved at se på Post Danmark, som et eksempel på implementering af Lean: Uenigheder om tilgangen til implementeringen Ledelsens udstråling Motivation Trækker ned over hovedet Deling af viden Misforståelser Handlefrihed / Frihedsgrader Side 58 af 109

59 6.3 Danfoss Danfoss startede i 2004 med hjælp fra konsulenter, at implementere Lean. I 2008 vandt Danfoss prisen for optimal drift 103, og bliver af Lean-eksperten Mark Graban rost med følgende: Jeg er imponeret over, hvordan Danfoss har implementeret Lean i produktionen som del af et helt forretningssystem nærmere end kun et produktionssystem for medarbejderne på gulvet. Det slog mig, at Danfoss startede tilbage i 2004 med nogle presserende forretningsbehov. Lean succes kommer ikke fra at implementere Lean metoder, men nærmere fra at bruge Lean til at nå forretningsmål, og det har vist sig, at Danfoss netop har haft dette helt rigtige fokus. Deres resultater med at forbedre produktiviteten og kapaciteten med over 30 % er ganske enkelt imponerende. 104 Han ligger vægt på at Danfoss har haft forretningsmålet som deres langsigtede mål, idet at tiltagene ligner mere forretningssystemer end produktionssystemer. Gennem forbedringsprogrammer og mere end 100 pilotprojekter, har Danfoss opnået stor erfaring med Lean og erfaringer med selve implementeringsprocessen i de mere end 40 fabrikker. Danfoss har fået åbnet øjnene for en nødvendighed for, at have fokus på at håndtere de menneskelige aspekter ved forandring, og har gennem pilotprojekter sikret, at der har været fokuseret på disse aspekter. Derved har Danfoss opnået en højere forandringsvillighed i organisationen Behov for ændring i implementeringen Implementeringen af Lean hos Danfoss, Als havde en hektisk start. Der blev implementeret for meget på en gang, hvilket slet ikke kunne lade sig gøre, så de måtte give op og tage implementeringen i mindre bidder, før det blev en succes. Hos Danfoss Als medførte denne hektiske implementering af Lean stress. Et eksempel her på er Danfoss-medarbejder, Bo Jacobsen, der blev flyttet over i en anden afdeling, hvor der af ledelsen blev forventet meget mere af ham. Det satte ham under så stort et pres at følge tidsplanen, at han ikke var glad, når han gik hjem. Bo Jacobsen fortæller: 103 Operational Excellence 104 Danfoss (2008), 1) 105 Danfoss (2008), 2) Side 59 af 109

60 Det var lidt hektisk. Alle maskiner blev samlet i en stor stak, og så skulle de rykkes rundt, til det fungerede. 106 Det var ikke det at arbejde i team, der var nyt, men det at der skulle produceres på en anden måde end før. Fagforeningen 3f, har haft mange tilfælde af stress i virksomhederne Danfoss i forbindelse med implementeringen af Lean. I fagbladet 3f, har Peter Andersen i december 2006, skrevet en artikel der hedder: Ansatte syge af ny produktionsmetode 107 og i oktober 2007: Stress forværres af Lean-systemet. Her refereres der til erhvervspsykologen Eva Hultengren, der på 3f s årsmøde udtaler: Lean kan give mere stress til de stressede. Og hvis folk er stressede, er de slet ikke i stand til at gennemføre en organisationsændring som Lean. Man bliver dårligere til at arbejde under tidspres, mister koncentrationen og overblikket og kvaliteten af ens arbejde falder generelt. 108 Med denne udtalelse ligger hun vægt på at Lean kan give medarbejderne stress, hvis ikke ledelsen er opmærksom. Der kræves meget af ledelsens interesse og omhyggelighed, før at stress kan bekæmpes. Danfoss måtte erkende at implementeringen var gået for hurtigt og dermed ikke havde skabt positive resultater. Her måtte de stoppe op og begynde at implementere i små bidder så medarbejderne havde mulighed for at følge med. Danfoss-medarbejder, Pia Jensen, der var med i første forsøg med den nye produktionsform, siger: Vi var 150 ansatte, der lavede termostater, og man forsøgte at omlægge hele afdelingen på én gang. Det var en fejl. For eksempel er det svært at informere så mange ad gangen. 109 Efterfølgende tog Danfoss en lille del af gangen, og først når hver enkelt lille del kørte til fulde, gik de videre til næste område. Danfoss kom efterfølgende rigtig godt fra disse ændringer på trods af, at der i begyndelsen var megen modvilje, idet medarbejderne var bange for at effektiviseringerne ville føre til 106 3f (2006), 2) Da Japanerne kom til Als 107 3f (2006), 1) Ansatte syge af ny produktionsmetode 108 3f (2007), Stress forværres af Lean-systemet 109 3f (2006), 2) Da Japanerne kom til Als Side 60 af 109

61 nedskæringer. Men i de afdelinger hvor Lean positivt er implementeret, har de nye informations- og kommunikationsværktøjer, fået denne modvilje til at forsvinde. Pia Jensen udtaler: Mange troede, at når det skulle gøres hurtigere og smartere, skulle der også bruges færre folk, men det skulle der jo ikke. Vi skulle bare lave noget mere 110 Både Danfoss-medarbejder, Pia Jensen og Bo Jacobsen mener at Lean har gjort, at medarbejderne er blevet mere engagerede, idet der er skabt nye muligheder for at udnytte medarbejdernes erfaringer. Det at der bliver set på ens egne ideer bidrager effektivt til fællesskabsfølelsen Problemstillinger Ved at se på hvorledes Lean har udviklet sig i Danfoss, kommes der frem til nedenstående problemstillinger. Ved starten af implementeringen var medarbejderne meget dårligt informeret, hvilket førte til et højt bekymringsniveau og en modvilje over for forandringerne. For lidt informationer førte til at medarbejderne ikke vidste om forandringerne kunne ende op med nedskæringer, eller om nogle opgaver eventuelt ville blive outsourced. Derimod ændrede medarbejdernes holdning ved at lære Lean at kende, de fik lov til selv at sætte deres forslag på tavlen og dermed øge deres forståelse for Lean. Informationen var med til at give medarbejderne engagement. Den måde Lean blev implementeret på i Danfoss påvirkede medarbejderne, og i nogle tilfælde havde implementeringen tendens til at give stress. Derfor opstilles stress som en problemstilling ved Lean. Følgende problemstillinger i forhold til ledelsen, kan opstilles ved at se på Danfoss, som et eksempel på implementering af Lean: Store og hurtige forandringer Bekymringsniveauer Information Social sammensætning 110 3f (2006), 2) Da Japanerne kom til Als Side 61 af 109

62 Være ked og bange når man går fra arbejde Stress 6.4 Opsummering Ud fra eksemplerne på implementering af Lean i tre danske virksomheder, er det tydeligt at se, at implementeringen har forløbet forskelligt. Hver af virksomhederne ar haft deres forskellige succeser og konflikter: Om Lean implementeringen på Odense Universitetshospital er der skrevet mange positive ting. Implementeringen er startet ud i mindre pilotprojekter, og har givet gode resultater, både på medarbejderplan og positiv tilbagegang i ventelister. På trods af en lang og hård proces, der har krævet fokus og vedholdenhed, har det medvirket til motivation i andre afdelinger. Ikke mindst fordi overblikket og ansvaret er blevet mere fordelt. Oprydning og overarbejde er lettere at komme igennem, når man får et overblik og kan se de langsigtede forbedringer. Ændringerne ved at Post Danmark er blevet mere markedsorienteret, kræver ændringer i virksomhedsvision og kultur m.m.. Post Danmark prøver at skabe gennemskuelighed ved at gå fra funktionsopdelinger til teamopdelinger. Sorteringshallen er blevet kortlagt ved hjælp af medarbejdernes indflydelse og erfaring. Dog er rationalisering ikke altid det mest motiverende for medarbejderne, derfor vil de nye og stramme rammer kunne føre til modstridende meninger, medarbejderne og ledelsen imellem. Danfoss kom i modvind i starten af deres implementeringsperiode, da man havde gabt over en for stor mundfuld. Medarbejderne havde en modvilje mod forandringerne. De var bekymrede for, hvad der skulle ske og for flere førte det til stress. Danfoss har lært at implementere i mindre bidder, at fokusere på både kunden, produktet og på medarbejderne. De har lært at de menneskelige aspekter er en vigtig del for at opnå fremgang. Ud fra implementeringen af Lean på Odense Universitetshospital, Post Danmark og Danfoss er der for hver virksomhed opstillet en række problemstillinger eller fokuspunkter, der for ledelsen er værd at bruge kræfter og være opmærksomme på, hvis implementeringen af Lean skal være en succes. Side 62 af 109

63 En videre behandling af disse problemstillinger viser, at disse groft kan deles op i en opstartsfase og i en igangværende fase, da der er nogle problemer der oftere vil opstå ved starten af implementeringen og andre der opstår på vejen. Dog vil alle problemstillingerne kunne henføres til både opstartsperioden og undervejs i implementeringen, da de hænger uhjælpeligt sammen, og alle kommer til at påvirke hinanden. Problemstillingerne er blevet kategoriserede under følgende emner, og er delt op i, hvordan Lean modtages og hvordan Lean påvirker. Følgende aspekter kan have indvirkning på, hvordan Lean bliver modtaget: Vision o Ledelsens udstråling o Stop op, kig dig omkring og tænk dig om Kultur o Store og hurtige forandringer o Handlefrihed / Frihedsgrader Kommunikation o Uenigheder om tilgangen til implementeringen o Bekymringsniveauer o Misforståelser Følgende aspekter kan have indflydelse på, hvordan Lean påvirker arbejdsgangen: Arbejdsmiljø o Social sammensætning Motivation o Medarbejderansvar o Handlefrihed / Frihedsgrader o Forandringsagent Stress Side 63 af 109

64 o Selvledelse o Være ked og bange når man går fra arbejde I de følgende kapitler vil disse punkter blive behandlet yderligere med flere eksempler fra Odense Universitetshospital, Post Danmark og Danfoss, hvor det søges at finde en løsning på, hvordan ledelsen påvirker indenfor de enkelte fokuspunkter. Strukturen i de næste to kapitler følger ligeledes opdelingen af punkter i det ovenstående under overskrifterne: modtagelse af Lean og påvirkning ved Lean. Side 64 af 109

65 7. Modtagelse af Lean Der vil i det følgende blive set nærmere på, hvordan ledelsen kan påvirke modtagelsen af Lean i virksomheden. Med udgangspunkt i de ledelsesmæssige problemstillinger, der er blevet fundet i det forrige kapitel og opstillet i afsnit 6.4, vil ledelsens påvirkning blive analyseret i forhold til følgende: Vision Kultur Kommunikation Odense Universitetshospital, Post Danmark og Danfoss danner stadig baggrund for analysen, og der vil fortsat blive henvist til og fundet eksempler herfra. 7.1 Vision Det er stor betydning, at der bliver lavet en god vision fra starten, således er der noget konkret at holde sig til, hvis man taber tråden. Derfor, og som det nævnes i afsnit 4.1, er visionen vigtig, når ledelsen og medarbejderne skal finde hinanden. Ledelsen skal med Lean ligge ledelsesstilen noget om, og inddrage medarbejderne mere, derfor er det vigtigt at der er en forståelse mellem de to parter. Introduktionen af Lean har derfor også en stor betydning. Det kommer an på om den præsentation medarbejderne har fået til Lean, er så god at medarbejderne er blevet interesseret, eller så dårlig/umotiverende at de er ligeglade og måske slet ikke hører efter, hvad deres egen opgave bliver. Ledelsen og medarbejdere er sammen om at føre visionen ud i livet. Overordnet har Odense Universitetshospital en vision om at være patienternes foretrukne universitetshospital. En vision der bliver understøttet af kvalitet, service, kommunikation, forskning, uddannelse, administration samt ambitioner for patienternes helhedsindtryk. Odense Universitetshospital benytter Lean i deres ønske om forandring og skriver på hjemmesiden, i en artikel om hvordan det er gået i deres pilotprojekter, hvor hver eneste ansatte har ansvar for løbende at forholde sig til om arbejdsopgaverne kan gøres lidt bedre, lidt smartere og hvordan, både til gavn for patienterne og medarbejderne selv Odense Universitetshospital (2007), pdf, side 5 Side 65 af 109

66 Ledelsen har her lagt op til en vision der har hospitalets bedste for øje, men også medarbejdernes bedste. Medarbejderne er blevet introduceret så godt til Lean, at de kan se hvilke fordele de selv kan drage nytte af ved de kommende forandringer. Ledelsen og medarbejderne står sammen som en helhed til at udfylde denne vision. Lean ligger op til at problemer fjernes og muligheder findes: Kontrol Oplysning Værdier Egen tilvirkning. Problemer Det er ledelsen, der forandrer arbejdet, og det er dem der bestemmer de grundregler medarbejderne skal følge, uden at ligge vægt på medarbejdernes meninger Topstyring med mangelfuld information Føler sig overrumplet af paragraffer, og har svært ved at huske dem Muligheder Har medarbejderne mere indflydelse på de forandringer og normer der stilles op for deres arbejde, vil deres synspunkter kunne bidrage til en bedre arbejdsgang Kendskab gennem deltagelse og standardisering Forståelse for værdierne Hvor det på Odense Universitetshospital er medarbejderne der selv styrer ændringer, dog under Lean-tankegangen, har det hos Post Danmark derimod været topledelsen, der har bestemt de nye ændringer. Den daglige ledelse har såvel som medarbejderne ikke haft meget at sige til forandringerne. Ledelsen har for meget øje på at fjerne ikke-værdiskabende aktiviteter for processen, og ikke så meget øje for samtidig at gøre det behageligt for medarbejderne. Dette tyder på at ledelsen og medarbejderne ikke har haft den samme vision hos Post Danmark, hvilket unægtelig gør det svært at arbejde mod og holde sig til en fælles vision. På trods af ledelsens gode intentioner, er det en stor ulempe at glemme sine medarbejdere, når visionen indføres. Medarbejderne har sin andel i at visionen er brugbar, da visionen ingen betydning har, hvis ikke der bliver ageret efter den. Side 66 af 109

67 Deltagelse Motivation Egen tilvirkning. Problemer Medarbejdernes lyst til at deltagelse kan være lille, hvis der er for mange regler der skal overholdes Man bliver mindre effektiv/motiveret, når man føler, at man bliver glemt/ikke er noget værd Muligheder Medarbejderne vil føle sig mere anerkendte, ved at være en del af ændringerne og få lov til at komme med input. Føler man, at man bliver anerkendt, er det med til at motivere, for det vil man gerne blive ved med Man glemmer helt medarbejderne, ved kun at se på forbedringer for sit produkt. At medarbejderne ofte ikke bliver hørt giver et misvisende billede af, hvordan der bliver taget imod Lean. Derfor giver ledelsen et ukritisk billede af implementeringsprocessen, ved kun at vise sin gode side udadtil og glemme de modstridende meninger. Selvom det er svært at finde kritiske punkter at holde op mod ledelsen, vedrørende implementeringen af Lean på Odense Universitetshospital, ser visionen om sund fornuft og stærke resultater i hvert fald overordnet ud til at fungere. Ligesom at visionerne er forskellige fra virksomhed til virksomhed, er medarbejderne også forskellige, og kræver forskelligt af ledelsen. Det vigtigste vedrørende virksomhedernes vision er, at både ledelse og medarbejdere forstår, den retning visionen vil vise. Medarbejderne på Odense Universitetshospital har en større chance for at forstå og følge visionen, da de er blevet taget med i processen. Ikke at de har været med til at vælge visionen for hospitalet, men fordi de har indblik i de værdier, der ligger til grund for og er med til, at Odense Universitetshospital kommer frem til denne vision. Anderledes har ledelsen hos Post Danmark ikke givet medarbejderne de rette muligheder for at følge visionen, da værdierne blot er blevet dikteret og derfor kan være svære at huske og agere efter. Fra Post Danmarks ledelse lyder det sig at, Lean har været med til at fået øjnene op for, at tingene kan gøres mere effektivt, hvor der før var længere pauser, hvor medarbejderne ikke havde noget at lave, har de nu pauser på samme tid og hjælper hinanden. Samtidig er der sparet Side 67 af 109

68 flere sorteringsgange væk, ved at der er blevet omstruktureret. 112 Hvor ledelsen ser den positive effekt af Lean, siger en FOA konsulent derimod at flere medarbejdere i Post Danmark udtrykker disse ændringer i deres arbejdsdag, som trukket ned over hovedet på dem. Medarbejderne får i Post Danmark, mulighed for at deltage, men er de ikke enige om de ændringer, der bliver foretaget, må de indrette sig, frem for at der bliver lyttet til en begrundelse. 113 Til disse omstruktureringer, der er foretaget i Post Danmark, er der brugt Value Stream Mapping. Under afsnit 6.2 hører vi om en Post Danmark medarbejder, der er med til at tegne denne omstrukturering af sorteringsgangen. Men det er ikke alle medarbejdere, der har noget at skulle have sagt om disse store ændringer, der kommer til at påvirke deres arbejdsdag. Det er de færreste, der er tilfredse med, at deres arbejdstider bliver ændret fra sent til tidligt eller omvendt. Herved føler medarbejderne sig overset i de store forandringer. Post Danmark glemmer her, at de medarbejdervenlige aktiviteter er nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter. Og som det beskrives under det 3. princip er disse aktiviteter måske nok til at undvære på kort sigt, men på lang sigt er det en ulempe at skære aktiviteter som disse væk. I et citat fra Tom Bjerregaard 114, kan et eksempel på en nødvendig ikke-værdiskabende aktivitet lyde som følgende: Der var engang en bonde, der ærgrede sig over, at hans bedste hest var død - nu havde han lige gjort sig så store anstrengelser for at vænne den af med at spise - spild af tid. 115 Dette fortæller meget godt, at man ikke bare kan kassere alt det, der ikke er af værdi. Man bliver nødt til at se på de konsekvenser, der vil fremkomme ved ikke at beholde aktiviteter, der får medarbejderne til at føle sig inddragede i forandringernes tid. Det er groft sagt som at sige til medarbejderne, at de ikke må holde frokostpause, efterfølgende er der ikke meget energi at hente hos medarbejderne til resten af arbejdsdagen. Det er jo ikke der, at virksomhederne vil hen med deres vision. Nødvendige ikke-værdiskabende aktiviteter kan altså være vigtige for, at visionen bliver overholdt Ledelsens udstråling Har ledelsen en drivkraft, et engagement samt sans for kulturudvikling, er dette et godt fundament, når der skal skabes en effektiv virksomhed og tilføres kundeværdi. Ikke mindst fordi der skal bruges mange kræfter i at implementere Lean, succesen ligger ikke lige for fødderne. 112 DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering 113 DR P1 (2007), 2) Lean og arbejdsliv, Jan Helbak 114 Tom Bjerregaard, forfatter og procesmager, jf Tom Bjerregaard Side 68 af 109

69 Medarbejderne kan nemt falde tilbage i gamle vaner, så snart introduktionen er overstået. Oftest fordi de valgte værdier er udstukket af ledelsen og ikke stemmer overens med medarbejdernes synsvinkel, eller fordi de nye værdier ikke er blevet formidlet forståeligt. I Post Danmark, hvor medarbejderne bliver pålagt at være selvledende, skal dette være med til at styrer deres egen hverdag, og der vil derfor være færre ledere omkring sorteringspladserne. Således var det tiltænkt fra ledelsen, men tilfældet blev i stedet, at der kom flere ledere på ud i produktionen. Hvor ledelsen burde se på, hvordan posten hurtigst bliver sorteret og kommer igennem processen og videre ud til modtageren, følte medarbejderne at ledelsen kun havde øje for at lave ændringerne af økonomiske grunde og ikke for at gøre sorteringsprocessen mere effektiv. Det er Michael Frid der er faglig konsulent i 3f, der har talt med tillidsfolk fra Post Danmark, som fortæller, at selvom de er blevet lovet ansvar og indflydelse, så føler de ikke, at der bliver lyttet til dem. Flere medarbejdere mener, at det kan føre til stress, i det der er et stort spring fra den frihed og selvbestemmelse, som de havde før Lean. Michael Frid siger om medarbejderne: De ved godt, de bare skal løbe hurtigere. 116 Dette kan fortolkes som at ledelsen har foretaget fysiske ændringer efter Lean principperne, men at de stadig mangler at tage det vigtigste skridt, nemlig at ændre deres ledelsesform. Her har ledelsen ikke præsteret at tage et skridt ned af stigen og se, hvordan medarbejderne reagerer på ændringerne, og hvad der har betydning for deres arbejdsgang. Virksomhederne har hver deres individuelle vision, men er Lean en del af forandringen, skal det at kunden er i centrum være til at finde i betydningen af visionen, idet medarbejderne er interne kunder. Der er med Lean derfor brug for at træne ledelsen til at blive en rigtig Lean-ledelse. Yderligere betyder gennemførelsen af et Lean forløb, ofte gennemgribende ændringer af arbejdsprocesser og strukturer. Det afgørende for en succesfuld Lean implementering er, at der er accept af Lean i det daglige arbejde, og at accept er en del af en overordnet forandringsstrategi. Der er behov for opbakning fra ledelsen samt forandringsvillighed hos medarbejderne. Ledelsen skal færdes i arbejdsprocessen for at kunne tage de mest korrekte beslutninger. For at sikre en så god implementering af Lean som mulig blandt medarbejderne, er ledelsesadfærden af afgørende betydning. Det kræver en adfærd, der tager udgangspunkt i en synlig og anerkendende ledelsesform, samtidig med at der er kunde- og procesforståelse. Det kan være en stor 116 DR P1 (2007), 2) Lean og arbejdsliv Side 69 af 109

70 udfordring for mange ledere at tillægge sig denne evne til at skabe relationer for medarbejderne og skabe rammer for den kontinuerlige udvikling Stop op, kig dig omkring og tænk dig om Med Lean skal man tage sig tid til forbedringer, i stedet for at storme der ud af, samtidig med at man laver en masse dobbeltarbejde og andet spild. Det kræver ekstraarbejde at gøre arbejdet nemmere. Kilde: Implement (2009), 2) På Odense Universitetshospital vil man gøre hverdagen nemmere og samtidig sikre sig at både medarbejderne og patienter kende til hospitalets vision. Derfor har Odense Universitetshospital brugt Lean til se, hvordan det går på afdelingen og hvordan de tager sig ud, ud af til. Ved at spørge patienterne om deres oplevelse af at være på afdelingen, finder de ud af, hvor der er behov for forandring. 117 Og i stedet for at blive ved med at køre rundt i samme rille, tøver de ikke med at ændre på det. Dette tilfredshedsbarometer er stillet op for løbende at kunne følge med i, hvordan patienterne synes om at komme på afdelingen. Ved at følge op og reagere på både patienternes og medarbejdernes mening er Odense Universitetshospital nået lang med at holde sig til deres vision, som lyder på at være patienternes foretrukne universitetshospital. Disse ekstra tiltag har givet lidt ekstra arbejde hist og her, men så længe medarbejderne kan se en forandring og føler at tiltagene påvirker deres arbejdsdag positivt, vil de gerne ligge de ekstra 117 Odense Universitetshospital (2007), pdf, side 20 Side 70 af 109

71 kræfter. Hvorimod medarbejderne hos Post Danmark i starten ikke kunne gennemskue fordelene ved at ligge ekstra kræfter i arbejdet, pga. den manglende motivation. 7.2 Kultur Lean-kulturen kræver omstilling af ledelsen. Ledelsens store udfordring ligger i, at gå fra at være specialist i opgaveløsning til, med Lean, at være specialist i ledelse. Som et eksempel på, hvorledes det er muligt at ændre på kulturen, fortæller Troels Halken, der er produkt- og forretningsudvikler, i en artikel i ingeniøren, en historie fra LEGO. Her var mødekulturen gevaldigt dårlig, idet folk kom for sent, og møderne dermed aldrig startede til tiden Til hans første møde kom han bevidst 10 minutter for sent. Han undskyldte overfor deltagerne og straffede sig selv ved at tage ti armbøjninger lige der på gulvet. Derigennem opnåede han flere ting. For det første satte han et eksempel med sig selv, og illustrerede glimrende at rettidighed var en af hans værdier og at det var uacceptabelt at komme for sent til hans møder og ingen gjorde det. Samtidig fik han skabt en historie som kommunikerede en af hans værdier, og historien var en god historie at fortælle, så den røg hele virksomheden rundt, så selv for folk som ikke anede hvem han var, kendte de nu en af hans værdier. Han brandede sig selv. Med hans handling fik han skabt en myte og en myte som berettede om hans værdier. 118 Alle husker ham som tog ti armbøjninger, fordi han kom for sent til et møde, og ingen har lyst til at tage ti armbøjninger foran kollegaerne ved at være den, der kommer for sent. Hvor både ledelse og medarbejdere ofte glemmer, hvilke værdier der er stillet op for virksomheden, er dette et godt eksempel på, hvordan værdierne kan bankes fast i hele virksomheden. Ledelsen skal kunne få medarbejderne til at føle at de er en del af virksomheden. Derfor er det af betydning, at både ledelse og medarbejdere står sammen om implementeringen af Lean. Hertil at der er nogle fælles overensstemmelser, som for eksempel at man møder til tiden, både for sin egen og sine kollegaers skyld. 118 Halken, T. (2010), Kultur slår strategi Side 71 af 109

72 Forandringer Anerkendelse Viden Egen tilvirkning. Problemer Ledelsen forandrer arbejdet, og bestemmer normerne Man bider ikke fast i faglighed, og drager nytte heraf Man er afhængig af enkelt personer Muligheder Medarbejderne har indflydelse på forandring og normer for arbejde Man bliver opmærksomhed på deltagelse og resultater Man kan bidrage med erfaring og dele byrden med andre Det at kulturen indbyder til at medarbejderne har indflydelse, viser at ledelsen tør give frie tøjler, og at de stoler på deres medarbejdere. Jørn Lunde, der er postmedarbejder i Post Danmark, Østjylland, fortæller om ændringerne i produktionen, hvor han var med til at ligge planer for indretningen af produktionshallen: 119 Jeg tegnede det, sammen med selvfølgelig en ingeniør fra København. Når Jørn Lunde fortæller om den forandring Post Danmark har været igennem af flow og tidsbesparelse, bruger han betegnelsen Vi. Han har været med til at se, hvor der kunne ske forandringer, og har været med helt fra ide til tegnebræt. Det interesserede mig det her med tegninger. Han er det gode eksempel på at involvering og indflydelse kan give medarbejderne den fællesskabsfølelse, der skal til for at både arbejdsmiljøet og produktionsprocesserne bliver bedre. Jeg var sån set med til at fyre mig selv her, det gjorde jo i stedet for at der ikke var plads til mig i det gamle, kunne jeg komme over i en ny afdeling. Her fik jeg også en bedre arbejdstid. Jørn Lunde har med Lean fået en helt anderledes arbejdsdag, tidligere arbejde han fra kl til 23.00, nu arbejder han fra kl til Dette viser også en medarbejder der er blevet implementeret så godt i kulturen, at han bliver en del af virksomheden. Han har fået lov til at 119 DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering Side 72 af 109

73 være med til at lave ændringerne i processen og føler en større accept end en medarbejder, der ingen indflydelse har haft og blot er blevet flyttet til en ny afdeling, og samtidig har fået helt nye arbejdstider. Hos de medarbejdere, der ikke selv har denne indflydelse, kommer der ikke samme fællesskabsfølelse. Ledelsen i Post Danmark Østjylland, har bestemt, at der skal ske ændringer i arbejdsgangen. Disse ændringer indebærer, at medarbejderne selv er med til at tage ansvar, og skal arbejde i selvledende teams. Ledelsen siger, om at medarbejderne skal være med på ideen og ændre den individuelle arbejdsgang til i stedet at arbejde i teams: Ikke alle har ønsket at tage dette ansvar Produktionschefen kommer yderligere med følgende kommentarer: 120 Vi har mødt lidt modstand, nogle har historisk set i Post Danmark været vant til at få instruktioner om hvad de skal lave meget præcist. Nogle har højlydt sagt; jeg vil hellere passe mit, jeg vil gerne være min egen, det er jeg vandt til. Det lyder som om ledelsen ikke kan følge denne tankegang, fordi den er så fjern fra deres egen. Ledelsens forståelse for medarbejdernes frustrationer er vigtige, der skal være en dialog mellem ledelsen og medarbejderne, når der skal ske så store ændringer, som i at ansvaret flytter plads. Ledelsen ser dette som noget positivt at medarbejderne bliver udfordret, men dette er ikke positivt, hvis ikke medarbejderne er enige. Her er der en brist i ledelsens medarbejderforståelse og samtidig viser det, at kulturen ikke helt er klar til at tage næste skridt. Her skal ledelsen ændre strategi, så medarbejderne har en forståelse for, hvorfor de skal tage selvansvar, inden de bliver påduttet til at påtage det. Problemer Muligheder Krav Krav stilles af ledelsen Medarbejderne stiller krav til sig selv og hinanden Teams Man er ikke mere så selvbestemmende Man hjælper hinanden medarbejderne imellem 120 DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering Side 73 af 109

74 Mening Egen tilvirkning. Viser sin mening ved at reagere negativt Åben dialog styrker sammenholdet Når medarbejderne lige så stille tager Lean ændringerne til sig, begynder de at mærke den større frihed og eget ansvar omkring de daglige opgaver. Selvom kravene på sigt bliver stillet af medarbejderne til sig selv og til hinanden, så bliver de overordnede krav stillet af ledelsen. Det, at kravene er så store og kommer fra ledelsen, kan være nok til at medarbejderne, på trods af mere indsigt, sætter sig det imod. Dette viser at kulturen ikke er klar til at tage skridtet, om at arbejde med selvstyrende teams. Ledelsen taler om at tage medarbejderne med ud og lave teambuilding. 121 Dette er et rigtig godt initiativ fra ledelsens side, dette burde bare være gjort før implementeringen tog fat for ikke at miste så meget engagement fra medarbejderne Medarbejder viden Ledelsen skal være opmærksom på sine medarbejdere for ikke at smide relevant viden på gulvet. Det er dem, der har fingrene i dejen hver dag, der bedst kan se, om der er noget som kunne forandres til det bedre. Det der kræves af medarbejderne er blot, at de kan gå fra rutine til at være åben for input, og derved finde frem til nyttige tiltag, idet at det er her de bedste løsninger findes. Hos Danfoss er medarbejderne blevet opfordret til løbende at komme med input, ved at sætte forslag på en tavle til formålet. Ledelsen bliver nødt til at acceptere, at medarbejdernes viden kan have mere betydning, end de forslag som ledelsen selv kan komme op med. Herved fjernes den 8. spildtype, som beskrevet i afsnit 3.2.1, og foruden, at virksomheden får nytte af den viden, som medarbejderne ligger inde med, deler medarbejderne også deres viden og kendskab med hinanden. Således at der ikke kun er en, der kender til en bestemt maskine i produktionshallen, eller én der kun kender til en bestemt kunde, og derved kan kollegaerne gå ind og hjælpe hinanden i pressede situationer. Ved ikke at lytte til medarbejdernes viden og ideer kan virksomheden gå glip af optimering, og dermed fjernelse af mere spild. 121 DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering Side 74 af 109

75 På Odense Universitetshospital ser de ikke Lean som et mål i sig selv, men som et middel til at få en bedre arbejdsgang. De benytter sig af Lean ved at drage fordel af medarbejderens viden. Heri ligger arbejdet at få medarbejderen til at deltage i processen. Ledelsen skal være villig til at gå ind i en konstruktiv dialog med medarbejderne, bakke dem op og støtte dem i processen, for at få mest nytte ud af den viden de tilsammen besidder. Odense Universitetshospital har benyttet medarbejdernes viden i forandringsfasen ved at tage udgangspunkt i den viden, som medarbejderne har om de arbejdsgange, de er involveret i. Der samarbejdes som et team, hvor en kortlæggelse af arbejdsprocesser kommer til at danne en helhed af den samlede viden. Her kan der komme ting til syne, som måske ikke har været tydelige før. Dette kan være med til at give de vækstbetingelser, der skal til for at forbedre arbejdsgangene både til fordel for patienterne og personalet. Medarbejderne er blevet opfordret til at tænke ud af boksen, for bedst at kunne komme frem til nye og mere effektive løsninger og metoder. Her har medarbejderne haft mulighed for at udfordre sig selv og ikke mindst komme frem med nogle af de ønsker, som de har haft til ændringer, men aldrig har haft mulighed for at sige. Som nævnt ovenfor i afsnit 7.2 bliver en postmedarbejders erfaringer fra sorteringshallen og hans interesse for at tegne en ny arbejdsform benyttet til at komme frem til de bedste ændringsforslag. Det at de i Post Danmark skal til at arbejde sammen på en ny måde gør, at hvor medarbejderne før var eksperter på hver deres område, er de med de nye tiltag alle blevet eksperter i den samlede proces, og får derved nemmere ved at hjælpe hinanden og udfylde hinandens pladser. I situationen med Jørn Lunde er hans motivation steget ved, at hans viden er blevet brugt til noget nyttigt. Det er positivt for hans selvtilfredshed at være med til at udrette noget, hvor han kan benytte hans viden til at gøre det lettere for andre. Det at være ekspert på et område, og skulle til at dele denne viden og færdigheder med andre, kan dog også føre til helt nye konflikter. Her kan kommunikation og fællesskabsfølelsen blive nogle vigtige faktorer. Det er ledelsens opgave at overbevise medarbejderne om fordelene ved deling af viden. Så medarbejderne ikke føler, at man tager nogle kvalifikationer fra dem, men at det er lige så stor en fordel, for dem der ligger inde med en ekspertise, at de har nogle kollegaer at dele dette med. Det er meget individuelt, hvordan medarbejderne tager dette. Fordelene er blandt andet, at medarejderne kommer til at hjælpe hinanden mere, og udfylder hinandens pladser, så man med god samvittighed kan gå på ferie. Modsat kan deres tanke være, at der danner sig en risiko for at Side 75 af 109

76 de kan blive erstattet helt. Her er det vigtigt at ledelsen går ind og overbeviser medarbejderne om deres individuelle værdi for virksomheden. Man skal ikke tage Lean ind som værende den nye kultur. Lean skal derimod tilpasses den kultur der er i virksomheden. Der skal ikke bruges Lean værktøjer der ikke med tydelighed gør noget godt for den enkelte virksomhed. Det gælder om at kæde den allerede eksisterende kultur sammen med Lean filosofien. Som i Danfoss og Post Danmark, holder de fast i det, som de er gode til, men Lean hjælper dem med at se, at det kan gøres mere effektivt. Derfor bliver der rykket rundt i produktionslokalerne, og disse ændringer skal så tages med ind i en sammensætning af den gamle kultur og de nye tiltag. Lean er ikke en firkant, og en størrelse virksomheden kan tage til sig, Lean er med til at skabe forbedrings ideer, nogle ændringer kan være store men de fleste er kun med til at pudse hjørnerne af. At følge op på de forskellige tiltag er ikke altid det mest krævende, men at blive opmærksom på vigtigheden af løbende forbedringer, er i sig selv en stor forandring. 7.3 Kommunikation Lean handler om mennesker. Forudsætningen for om Lean lykkes er, at ledelsen og medarbejderne på alle niveauer er med, og er motiverede til udvikling og forbedringer. For at få succes med Lean i sin virksomhed, er det vigtigt at finde ud af, hvordan Lean og medarbejderstaben kan fungere sammen i virksomheden. Ledelsesmæssigt er der ikke den store forskel på implementeringen i en produktionsvirksomhed og en administrations/servicevirksomhed. Enten ændres der på maskinindstillinger eller på papirbunker. Fysisk kan der være store forskelle mellem produktion og service, idet der oftest er flere fysiske tiltag i en evt. produktionshal i forhold til på et kontor. Men måden hvorpå medarbejderne bliver sat ind i forandringerne, er i det stor hele det samme. Dog kan der være forskel på, om man kommunikere med en højt uddannet ingeniør frem for en lagermedarbejder. Her gælder det igen for ledelsen, om at være en smule menneskekender, eller i hvert fald have en fornemmelse af hvorledes der skal kommunikeres til de enkelte. Jo mindre forståelse medarbejderen har for implementeringen, des mere kommunikation skal der til. Når ledelsen ikke er der til at vise et godt eksempel, har medarbejderne ikke nogen at agere efter og gør derfor tingene på deres egen måde frem for Lean måden. I Post Danmark, satte ledelsen Side 76 af 109

77 Lean arbejdet i gang og efterlod derefter produktionslokalet. Det var i hvert fald det billede, som medarbejderne havde af situationen. Den manglende kommunikation opstod ved, at det var ledelsen, der gav ordrer, og her følte medarbejderne, at de ikke kunne komme i dialog. Medarbejderne følte ikke, at deres arbejde blev værdsat, og at de blev forbigået af ledelsen, der have andre og mere vigtige opgaver. Dette viser at ledelsen kun har sat sig ind i de fysiske processer og muligheder for optimering, men glemte at ændre på ledelsesstilen. Herved går ledelsen glip af, at implementeringen af disse processer bliver indført på den mest effektive måde, nemlig ved at være opmærksomme på medarbejderne og deres tilgang til Lean. Ledelsen har deres firkantede syn på, hvordan fremtiden skal se ud, men glemmer at inddrage medarbejderne, så de også får en forståelse for, hvad der skal ske og hvad ændringerne kan gøre for både produktionen og for medarbejderne selv. Der skal kommunikeres løbende og relevant, for at holde medarbejderne i ilden, og for at ledelsen ikke mister kommunikationen med medarbejderne. For at undgå misforståelser som disse, skal ledelsen komme med systematisk og relevant information og dialog lige fra starten. Da denne modvilje, som medarbejderne har til pludselige ændringer og ordrer fra ledelsen, ofte vil nedsætte deres arbejdsindsats. Mange ting vil ændre sig med Lean, ikke mindst kommunikationen vil komme til at trænge til en finpudsning. Idet der med Lean sker så mange forandringer, vil kommunikationen være en vigtig og betydningsfuld faktor i, at ændringerne bliver gjort på en god måde. Til forskel fra tidligere bliver der sat store krav til, hvorledes der kommunikeres. Ikke mindst fordi kommunikation kan være så forskellig fra medarbejder til medarbejder. Kommunikation har en af de største roller for at implementeringen af Lean bliver en succes. Initiativ Anerkendelse Problemer Har medarbejderne et behov for at snakke for at finde forståelse, er det ikke nemt at være den der spørger dumt Ikke alle tør stå frem og stille spørgsmål eller komme med løsningsforslag Muligheder Ledelsen skal være god til at komme ud mellem medarbejderne og være der til at svare på spørgsmål Medarbejderne skal føle at deres deltagelse er af betydning Side 77 af 109

78 Mening Gennemskuelig Egen tilvirkning. Man er bange for at sige sin mening Der er svært at se hvad der bliver tænkt At blive tryg ved at give kritik Mindre chance for misforståelser Selv om Post Danmark benyttede Lean værktøjet tavlemøder, til at medarbejderne kunne komme med deres forslag, blev her ingen ting sagt. Medarbejderne rystede blot på deres hoveder. De følte ikke, at det kunne betale sig at sige sin mening her, idet de tidligere var blevet overhørt. Her har ledelsen prøvet at følge Lean og benytte dens værktøjer, men der skal mere til end at spørge pænt. Dette viser, at kommunikationen er vigtig for at ledelsen får medarbejderne til at føle sig tygge. Ligeledes har dårlig kommunikation tidligere gjort at medarbejderne er ligeglade og ikke vil involvere sig, også selvom mulighederne ligger for deres fødder. Her skal ledelsen gå ind og opbygge den tabte tillid, så medarbejderne føler de kan sige deres mening, og at det, de siger, bliver taget til eftertanke. Ledelsen skal vise, at de respekterer deres medarbejdere og tager deres forslag seriøst, ellers vil medarbejderne ikke komme med flere gode ideer. Hos Post Danmark var denne mangel på kommunikation med til at skabe mindre engagerede medarbejdere og derved mindre arbejdsglæde. 122 De gjorde bare, hvad de fik besked på, og fortsatte så med at surmule. Kommunikation er et af de vigtigste punkter i ledelse. Kommunikation kan ændre utryghed og bekymring til tryghed og forståelse. God kommunikation kan ændre medarbejdernes indstilling og tilføre dem mere arbejdsglæde. God kommunikation, overblik og tilstedeværelse fra ledelsens side kan være med til at trække det dårlige ud af Lean. Hvorimod en dårlig kommunikation kan være med til at hæmme de gode tiltag, som Lean står for Bekymringer Er kommunikationen imellem ledelse og medarbejdere ikke i orden, kan det gøre, at medarbejderne bliver ubegrundet bekymrede. Som hos Danfoss, kan medarbejdernes uvidenhed føre til tvivl om, hvorvidt de kan beholde deres arbejde, når der kommer til at ske en masse 122 DR P1 (2007), 2) Lean og arbejdsliv, Michael Frid Side 78 af 109

79 ændringer. Ifølge Danfoss Medarbejder Pia Jensen var de fleste af hende kolleger modvillige over for de forandringer, som Lean førte med sig i begyndelsen. Mange troede, at når det skulle gøres hurtigere og smartere, skulle der også bruges færre folk, men det skulle der jo ikke. Vi skulle bare lave noget mere, siger hun. 123 Kommunikationen er vigtig for at medarbejderne ikke skal gå at være bekymrede for noget, de ikke bør være bekymrede for. Bliver Lean brugt til at sortere medarbejdere fra, kan det gå ud over de tilbageværende medarbejderes arbejdsindstilling. Som Pia fortæller i Danfoss kan bekymringer føre til modstræbelser. Uanset om der er behov for afskedigelser eller ej, så er det vigtigt, at ledelsen melder klart ud vedrørende antallet af arbejdspladser. Er der ikke en klar udmelding, så er der et godt grundlag for frustrationer og spekulationer. Derfor skal alle involverede medarbejdere vide, hvad formålet med at indføre Lean er, så de har noget at forholde sig til. Hos Post Danmark i Østjylland, siger produktionschefen Ole Lauersen, at de ikke decideret har været ude at fyre nogle medarbejdere. Alligevel ligger han vægt på at maskiner og mennesker er kommet til at arbejde tættere sammen, og Lean som rationaliseringsværktøj har været med til skære en del arbejdspladser væk. I afsnit 7.2 nævnes det for Post Danmark, at ikke alle medarbejdere så frem til at arbejde under den nye teamstruktur, hvor de ville få mere ansvar. Produktionschefen siger efterfølgende, om de medarbejdere der ikke brænder for sagen: Jaa.. Hvor mange der ikke kan lide det længere, det ved jeg såmænd ikke helt, men jeg tror ikke der er ret mange. Men der er jo også sådan at der, hvis man skal bruge et beskidt udtryk; at hvis man ikke kan lide lugten i bageriet må man finde et andet sted at være. 124 Her bliver der ikke åbnet op for dialog og alternative input fra medarbejderne. Ser man på kommunikationen i Danfoss og Post Danmark, er det tydeligt, at kommunikation er en mangelvare. Hos Danfoss er kommunikationen i første omgang for bred og når ikke ud til alle, hvilket medfører, at medarbejderne bekymrer sig for, om de passer ind i de nye 123 3f (2006), 2) Da Japanerne kom til Als 124 DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering Side 79 af 109

80 teambaserede processer. Her skal der mere information til og ledelsen skal tættere på sine medarbejdere, for at forståelsen og kommunikationen kan blive bedre. Hos Post Danmark er det mere et spørgsmål om at overtale medarbejderne til, at synes om de nye tiltag. Medarbejderne føler, at de er en ressource, der bliver flyttet rundt på, så der skabes mere værdi. Dette viser, at der er meget dårlig kommunikation fra ledelsens side, og som det tidligere er nævnt vedrørende kulturen, er der ikke meget kommunikation over, at ledelsen bare trækker det hele ned over hovedet på medarbejderne. For at virksomheden kan eliminere medarbejdernes ugrundede bekymringer er kommunikationen en af de vigtigste faktorer at få på plads. Er visionen ikke forståelig, skal der en god kommunikation til at redde trådende ud, og er kulturen ikke klar til forandringer skal der igen god kommunikation til at finde forståelse. 7.4 Delkonklusion Hvordan Lean bliver modtaget i virksomheden, er påvirkeligt af mange ting. For at gøre implementeringen af Lean mest vellykket, skal visionen først og fremmest være på plads. Eksemplerne fra Odense Universitetshospital og Post Danmark viser, at det er vigtigt at medarbejderne bliver inddraget i visionen, frem for at få den dikteret. Herved føler medarbejderne, at deres krav er mere end aktiver, der er ikke-værdiskabende. Der skal være noget konkret at holde sig til, så man ikke taber tråden og så forståelsen bliver lettere. Introduktionen er ligeledes af stor betydning for denne forståelse, og for at ledelsen og medarbejderne i samarbejde kan føre visionen ud i livet. Har ledelsen mere øje på at fjerne ikke-værdiskabende aktiviteter for processen, modsat at have medarbejderne i øjesyn, tyder dette på, at ledelsen og medarbejderne ikke har haft den samme vision, hvilket gør det svært at samarbejde om en fælles vision. Visionen er som virksomheder og medarbejdere alle forskellige, og en ledelse skal derfor kunne agere og lede forskelligt. Forudsætningen for at Lean lykkes er, at ledere og medarbejderne på alle niveauer er engagerede, og er motiverede til udvikling og forbedringer. Dette kræver ofte store omvæltninger for ledelsen. Ledelsen skal være opmærksom på mennesket bag medarbejderen. Ledelsens udstråling er af stor betydning. Ledelsen skal kunne komme ned fra sin prædikestol og se arbejdsgangen fra medarbejdernes synsvinkel, ellers kan det være svært at træffe de korrekte beslutninger. Samtidig føler medarbejderne det som en opbakning, at ledelsen er synlig. Lean bliver ikke en succes ved kun at lave fysiske tiltag, først når ledelsen forandrer sig, vil der blive tale om gevinst. Ledelsen i Post Danmarks ser den Side 80 af 109

81 positive effekt af Lean, men medarbejderne føler, at det er noget de har fået trukket ned over hovedet, idet muligheden for at komme med deltagende meninger bliver afværget, hvis ledelsen mener anderledes. Et godt fundament for ledelsen er, at den skal have: en drivkraft, et engagement, sans for kulturudvikling. Ledelsen skal være til rådighed, støtte og motivere, og når medarbejderne for tildelt ansvar og indflydelse, skal de have respons herpå. Ledelsen skal være synlig og fokusere på, at medarbejderne ligesom kunden skal ære i centrum. På Odense Universitetshospital har de taget sig tid til forbedringer, ved at inddrage patienterne i forbedringsforslag til afdelingen. I stedet for at kæmpe der ud af med lukkede øjne for at komme ventelisterne i hus, danner de sig et overblik og finder en bedre løsning. Man bliver motiveret til ekstraarbejde, når man kan se, at det gir en fordel i sidste ende. Der er behov for opbakning fra ledelsen, samt forandringsvillighed hos medarbejderne, hvis Lean skal accepteres. Skal der gøres en ekstra indsats, så skal medarbejderne motiveres. Ledelsens store udfordring ligger i, at gå fra at være specialist i opgaveløsning til, med Lean, at være specialist i ledelse. Det at kulturen indbyder til at medarbejderne har indflydelse viser, at ledelsen tør give frie tøjler, og at de stoler på deres medarbejdere. Får medarbejderne mere indflydelse er der store chancer for at det medfører accept, som det gjorde i tilfældet med Post Danmark medarbejderen. Ledelsens forståelse for medarbejdernes frustrationer er vigtig. Der skal være en dialog mellem ledelsen og medarbejderne, når der skal ske så store ændringer, som i at ansvaret flytter plads. Ændringerne i Post Danmark gør, at hvor medarbejderne før var eksperter på hver deres område, bliver de nu en del af helheden. Medarbejderne kommer mere til at kunne hjælpe hinanden, da de kan udfylde hinandens pladser, så man med god samvittighed kan gå på ferie, men bliver man så erstattet helt? Det er meget individuelt, hvorledes medarbejderne ser på dette, og det er her vigtigt for ledelsen at melde klart ud og beskrive fordelen i vidensdeling; motivation, selvtilfredshed, nytte m.m.. Lean skal tilpasses den kultur, der i forvejen er i virksomheden. I Danfoss og Post Danmark, holder de fast i det, som de er gode til. Lean hjælper dem med at se, at arbejdet kan gøres mere effektivt. Ledelsen skal lytte til medarbejdernes viden og ideer, for ikke at gå glip af optimering. Den gode ledelse forstår at eliminere den 8. spildtype til fordel for både virksomheden og medarbejderne. Lean er ikke en størrelse virksomheden blot kan tage til sig, men Lean er med til at skabe forbedrings ideer. Nogle ændringer kan være store, men de fleste er kun med til at pudse Side 81 af 109

82 hjørnerne af. At følge op på de forskellige tiltag er ikke altid det mest krævende, men at blive opmærksom på vigtigheden af løbende forbedringer, er i sig selv en stor forandring. Der bør ligges mærke til, at jo mindre forståelse medarbejderen har for implementeringen, des mere kommunikation skal der til for at implementeringen af Lean bliver en succes. Ledelsen skal også kommunikere løbende og relevant, for at holde medarbejderne i ilden, og for at undgå misforståelser og modvilje. De mange forandringer stiller krav til en individuel kommunikation, hvilken er forskellig fra medarbejder til medarbejder. Medarbejdernes bekymringer opstår ved mangel på kommunikation. Enten fordi der ikke er givet information, eller fordi der er givet for lidt information, så man ikke ved, hvor man står på længere sigt. Netop når det gælder kommunikation, er det for implementering af Lean vigtigt, at ledelsen er god til at kommunikere, særligt når der skal ske forandringer på arbejdspladsen. En god kommunikation er både med til at gøre visionen forståelig, og hjælper kulturen gennem forandringerne. Kommunikation er et af de vigtigste punkter i ledelsen. God kommunikation kan ændre utryghed og bekymring til tryghed og forståelse. God kommunikation kan ændre medarbejdernes indstilling og tilføre dem mere arbejdsglæde. God kommunikation, overblik og tilstedeværelse fra ledelsens side kan være med til at løse de negative problemstillinger for Lean. Modsat kan en dårlig kommunikation være med til at hæmme de gode tiltag, som Lean står for. Side 82 af 109

83 8. Påvirkning ved Lean Der vil i det følgende blive set nærmere på, hvordan Lean påvirker i virksomheden, og hvordan ledelsen kan vende denne påvirkning til noget positivt. Med udgangspunkt i de ledelsesmæssige problemstillinger, der er blevet opstillet i afsnit 6.4, vil ledelsens påvirkning blive analyseret i forhold til følgende: Arbejdsmiljø Motivation Stress Odense Universitetshospital, Post Danmark og Danfoss danner stadig baggrund for analysen, og der vil fortsat blive henvist til og fundet eksempler herfra. 8.1 Arbejdsmiljø Arbejdsmiljøet bliver påvirket meget af de forandringer, der skal til, når der indføres en ny ledelsesstil. Er arbejdsmiljøet dårligt, er forandringer ofte meget velkomne. Men trives medarbejderne i det eksisterende arbejdsmiljø, er forandringer ofte uvelkomne, da man skal give slip på de trygge rammer, ikke mindst medarbejderne mellem, da den sociale faktor her har en stor betydning. Da man begyndte at implementere Lean på Danfoss, viste det sig, at det var svært at arbejde med store grupper. Men ved at implementere i mindre bidder og med færre medarbejdere af gangen, var det lettere at få et fællesskab bygget op, hvor man lærte at hjælpe hinanden. Efterfølgende er det nemmere at gå ud i de store grupper og få denne til at blive en del af de nye forandringer. Medarbejderne på Danfoss var vant til at stå og arbejde sammen med de samme mennesker dag ud og dag ind, før Lean kom til. De store forandringer kan være med til, at man kan føle sig ensom ved at stå med nogle, som man ikke kender. Det er nødvendigt, at der er en accept af forandringerne, før man er klar på at møde nye mennesker og komme væk fra de trygge rammer. Samtidigt er det vigtigt, at man så bliver taget godt imod på sin nye plads. Sidstnævnte har ledelsen et stort ansvar for. Her kan ledelsen påvirke arbejdsdagen ved at være opmærksom på, at der er en god stemning blandt medarbejderne. For eksempel fortæller produktionschef, Ole Lauersen, fra Post Side 83 af 109

84 Danmark, 125 at de har taget deres medarbejder med i skoven på teambuilding kurser, både for at lære dem at arbejde sammen men også for at ryste dem sammen socialt, så de kender hinanden lidt bedre, hvilket kan være med til at løfte arbejdsstemningen. Ved at holde de to eksempler op mod hinanden er det tydeligt at se, at det sociale spiller en stor rolle for, hvordan medarbejderne synes arbejdsmiljøet er. Ligeledes kan ledelsen spille en stor rolle, ved at der bliver taget hånd om samarbejdet og sociale arrangementer. Der skal være plads til lidt snak på gangene. Som tidligere nævnt under de kulturelle forhold, kræver de største forandringer et åbent sind og en positiv tilgang til omvæltningerne. Danfoss-medarbejder, Pia Jensen har i forbindelse med implementeringen af Lean, i Danfoss, fået en rolle som teamkoordinator. Hun er meget opmærksom på denne rolle og udtaler: Jeg havde en kollega, som ville styre og bestemme det hele, og det går jo ikke. Som teamkoordinator er du ikke værkfører, og du ved aldrig, hvornår du skal tilbage i produktionen og arbejde med kollegerne igen. 126 Hun mener, at indførslen af Lean har gjort kollegerne mere engagerede i arbejdet. Det viser at de udfordringer, som Pia Jensen for eksempel er blevet bedt om at påtage sig, har været med til at give hende et andet syn på sit arbejde. Her får hun et billede af, hvordan det er at være i ledelsens sko, samtidig med at hun kan se sig selv sammen med de øvrige medarbejdere. Pia Jensen siger, om de muligheder og udfordringer, som Lean har ført med sig: Mange holder selv øje med, hvor der mangler folk og tilbyder at hoppe derover. Tidligere var de blevet på deres plads og havde trukket den. 127 Med denne udtalelse forstås, udover teamkoordinatorens tilfredshed med Lean, at de øvrige medarbejdere også er blevet påvirket af disse ændringer, og er blevet mere hjælpsomme end tidligere. Men hvor Pia Jensens arbejdsglæde er vokset med Lean, kan der være andre, der ikke får de samme muligheder, og kan føle sig undertrykt ved, at det er en tidligere kollega, der pludselig tager styringen. Disse medarbejdere får ikke det samme billede af ledelsen som Pia Jensen gør, og føler måske ikke, at de har den samme interesse fra ledelsens, hvorved arbejdsglæden måske ikke er voksende. Her skal ledelsen arbejde med, hvordan de får 125 DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering 126 3f (2006), 2) Da Japanerne kom til Als 127 3f (2006), 2) Da Japanerne kom til Als Side 84 af 109

85 medarbejderne til at have et åbent sind, når det gælder Lean, og dermed få en positiv tilgang til omvæltningerne. Har virksomheden ageret positivt på implementeringen af Lean, og har ledelsen prioriteret trivslen lige så højt som kvalitet og effektivitet, kan det føre sociale gevinster med sig. Blandt andet fordi Lean processen giver medarbejderne et større indblik i hinandens arbejdsopgaver, hvilket kan øge respekten for hinanden og fremme forståelsen for hinandens kompetencer og betydning for arbejdsopgavernes udførelse. Derfor er ledelsens prioriteringer ekstra vigtige, og den opmærksomhed, som ledelsen lægger i medarbejdertrivslen, vil give pote. Bliver medarbejderne derimod bundet af standarder, eller er der ikke mulighed for at være både menneske og medarbejder på arbejdet, kan dette have den modsatte effekt. Deltagelse Fokus Problemer Man følger standarder og dikterede regler Produktet er i centrum og medarbejderen må rette sig ind derefter Muligheder Medarbejderne er med til at finde frem til de standarder der benyttes Opmærksomhed og muligheder for deltagelse giver optimisme Gennemsigtighed Standarder defineres ovenfra Hierarkiet forsvinder og medarbejderne bliver mere kreative i deres forslag Menneskelig betragtning Fokus på besparelser Fokus på værdi for kunder/medarbejderne Egen tilvirkning. En faglig konsulent fra FOA, Jan Helbek, har talt med en tillidsmandsgruppe fra Post Danmark, samt flere tillidsfolk fra andre virksomheder, og definerer ud fra deres samtaler at Lean er systemtvang. 128 Først får medarbejderne en følelse af begejstring ved at Lean implementeres, de får en tro på, at deres mening går igennem, og de bliver hørt, de får indflydelse og frit lejde til at se på 128 DR P1 (2007), 2) Lean og arbejdsliv Side 85 af 109

86 ændringerne. Lean går ofte ind og er opmærksom på grupper, der ikke plejer at blive taget hensyn til, da de blot er små grupper, der ordner sig ind under de større. Denne pludselige anerkendelse påvirker arbejdsindsatsen positivt, og gør for eksempel, at de er mindre syge. Efterfølgende kommer de ind i planlægningsfasen, hvor der holdes møder på tværs af hierarkiet, således at det for medarbejderne føles, at hierarkiet er blevet udlignet, hvilket også er med til at øge begejstringen og kreativiteten hos medarbejderne. Men når først der rigtigt skal implementeres, viser det sig på trods af nye teams og mere ansvar, at produktet, frem for mennesket, er i centrum. Mennesket skal rette sig ind, og processerne bliver målt i forhold til standarder. Jan Helbek ser denne rationalisering, som en umyndiggørelse af de menneskelige faktorer. At det går i retningen af umyndiggørelse, kan både være fordi, det er defineret ovenfra og fordi standarderne har mere magt end de menneskelige faktorer. Når medarbejderne føler sig som en del af processen frem for at være et helt menneske, har standarderne for meget magt og ledelsen har ramt langt ved siden af. Her er det meget fint at ledelsen, som for eksempel ledelsen i Post Danmark, tager medarbejderne med på teambuilding, men når de kommer tilbage til arbejdet og forandringerne bliver ude i skoven, er de ikke helhjertet involveret i medarbejdernes arbejdsgang. Arbejdsmiljøet er afhængig af om ledelsen er opmærksomme på deres medarbejdere, og om medarbejderne er opmærksomme på hinanden. Når Lean indfører standarder, er det for, at medarbejderne undgår for meget dobbelt arbejde, men det er meget forskelligt, om det er positivt eller negativt for medarbejderne. Nogle kommer nemmere igennem sin hverdag, ved at komplekse opgaver bliver lettere tilgængelige som standardopgaver, hvor andre føler, at deres kreativitet og personlige vurdering samt kontakt til kunderne bliver taget fra dem. Standarder er godt for noget, hvor medarbejdernes individuelle kvaliteter er godt til noget andet. Et citat af Tom Bjerregaard: Mange medarbejderne kan godt lide at gøre tingene på deres egen måde! - Hvilket ikke nødvendigvis er noget dårligt for virksomheden - En af fordelene ved at være rodet, er at man hele tiden gør nye, spændende opdagelser. 129 Ledelsen skal gå ind og vurdere, om standarderne er med til at mindske arbejdsbyrden, eller om de er med til at trække det individuelle ud af medarbejdernes opgaver og den måde de løses på. Ofte er dette tilfældet, når det er mennesket, der er produktet. Her kan standardopgaver være med til, at kvaliteten falder, i forhold til det kunden efterspørger. 129 Tom Bjerregaard Side 86 af 109

87 8.1.1 Medarbejderfordele Lean lægger op til at kunden skal være i fokus, men ligeledes skal medarbejderen ses som en intern kunde og skal dermed også være i fokus. Det handler ikke kun om, at kunderne skal kunne kræve alt, og så bliver der hoppet og danset for dem. Det er også vigtigt at medarbejderne har nogle gode arbejdsvilkår, for at de kan servicere kunderne bedst. Om Lean er en fordel for den enkelte medarbejder afhænger i første omgang af, om man er glad for sin arbejdsplads, eller man derimod er ked af at gå på arbejde. Herved kan man se ændringerne både som overrumplende og negative eller som meget velkommende og tiltrængte. Selvom Lean lægger op til, at medarbejderne er en vigtig faktor, og skal behandles derefter, er det ikke altid, at medarbejderfordelene er til at få øje på. I både Danfoss, Post Danmark og på Odense Universitetshospital ser ledelsen det, at opmærksomheden er vendt mod medarbejderne, som en fordel for medarbejderne. Der tages bedre hånd om deres arbejdsdag, samtidig med at der bliver optimeret i hele afdelingen. Derved ligges der mærke til medarbejdernes trivsel og adfærd, og der handles til deres fordel. Her er det igen nogle følsomme ting, der skal vurderes, om arbejdsforholdende for medarbejderne bliver bedre, hvilket er individuelt fra medarbejder til medarbejder. Ligeledes er medarbejderfordelene og arbejdsmiljøet meget afhængige af, hvor strengt medarbejderne skal følge de nye standarder. Bliver medarbejderne bundet på hænder og fødder af de nye standarder, er Lean ikke med til at fremme medarbejderfordelene, som de ellers ville være, hvis de fik nogle retningsvejledninger og selv skulle styre deres arbejdsgang. Således kan medarbejderne bevæge sig mere frit, hvilket de fleste finder som en fordel. Ligeledes er det heller ikke altid dårligt at medarbejderne skal bevæge sig efter nogle ting. Kan alting nås inden for meget kort afstand, fjerner det også alsidigheden og den smule motion det måtte give, hvilket begge er gode faktorer for et godt arbejdsmiljø Effektivitet Kim Leck Fischer, der er konsulent i leder og medarbejderudvikling, og tidligere udviklingschef i Vestsjællands amt, hvor han arbejdede med lederudvikling og personalepolitik. Han er skeptisk overfor, at man i Lean laver lighedstegn mellem god og effektiv. 130 Lean virker hvis verden er en mekanisk størrelse. 130 DR P1 (2007), 3) Lean og kritik Side 87 af 109

88 Kim Leck Fischer siger at Lean kun er 100 % ideelt i en verden, hvor der ikke sker noget uforudsigeligt. Han mener at Lean bygger på det effektive og dermed ikke det gode arbejdsliv. Derved bliver de bløde værdier nedprioriteret, og medarbejderne bliver ikke set som et helt menneske. Leans ledelsesideologi har en virksomhedstilgang, der kan fjerne fokus fra medarbejderne og det gode arbejdsliv. Kim Leck Fischer siger: Lean fokuserer på arbejdsprocesser men ikke på den del af det gode arbejdsliv der har med liv at gøre Han finder dette den største udfordring og bagside ved Lean, og udtaler yderligere: Lean teknik er et fokus på det effektive arbejde men ikke på den del der gør arbejdslivet godt. Det er derfor vigtigt, at medarbejderne føler, at de kan gå på arbejde som et helt menneske der har mulighed for at udfolde sig selv og bruge sine talenter. I stedet for blot at være én ud af mange på et langt samlebånd. Kim Leck Fischer har ikke været så positivt indstillet på Lean som mange af hans kollegaer, derfor har han både taget deres holdninger til sig, men også været ude og forhøre sig blandt medarbejderne. Allerede her finder han et kritisk punkt ved Lean; det at medarbejderne ikke bliver spurgt angående Lean, så meget som man henvender sig til ledelsen, hvor han mener at de kritiske faktorer ikke bliver sagt højt. Nogle af de medarbejdere, for eksempel fra Post Danmark, som han har snakket med, har følt Lean som et overgreb, da de er blevet behandlet som maskiner frem for mennesker. Kim Leck Fischer lægger vægt på, om medarbejderne bliver inddraget som et helt menneske og får lov til at arbejde frit men inden for rammerne. Her kan der henvises til afsnit og 5.2 om kommunikationen og den nye ledelse, da dette vil kunne blive undgået, hvis ledelsen engagere sig og har øje på de værdier, som medarbejderne har med sig. Rammerne skal kun være så stramme, at medarbejderne føler, at de bliver hjulpet ved at have disse rammer og standarder at støtte sig op ad. Bliver medarbejderne derimod buret inde, kan dette være med til at nedsætte arbejdsglæden. Dette er igen en stor udfordring for ledelsen, der skal få alle medarbejdere involveret, da medarbejdernes individuelle personlighed gør, at disse rammer kan flyttes meget fra person til person. Side 88 af 109

89 I Odense ser hospitalsmedarbejderne gerne, at det at de bliver mere effektive, betyder at kvaliteten bliver bedre for patienterne, hvor den overordnede ledelse oftest kun ser på resultater såsom kortere ventelister. Overlæge Anders Junker udtaler: Det vigtigste ved lean er ikke, at der kommer flere patienter gennem møllen, det vigtigste er, at der bliver plads til mere kvalitet! 131 Her er det så et spørgsmål, om de bliver pålagt nogle andre opgaver i den tid, som de har sparet, eller om de skal bruge denne tid på at servicere patienterne og hinanden for et bedre arbejdsmiljø. 8.2 Motivation Det er altid en fordel, at ens medarbejdere er motiverede, ikke bare når det gælder Lean. Tidligere var det vigtigt, at medarbejderne bare passede deres arbejde, hvor vigtigheden af motivation, med Lean bygger på et andet grundlag. Vigtigheden af at medarbejderne bliver holdt motiverede, er fordi den individuelle medarbejder spiller en mere vigtig rolle i Lean. Den bedste motivation for medarbejdere er en leder, der brænder for og tror på det, vedkommende gør. Lederen har hovedrollen i projektet som den, der engagerer, motiverer og holder gejsten oppe, både i gode og svære tider. Det er meget forskelligt, hvordan medarbejderne motiveres, mennesker er forskellige og har derfor forskellige behov. I Danfoss viser Danfoss-medarbejderen, Bo Jacobsens begejstring for at hans mening bliver hørt, at det i sig selv er med til at motivere ham. Det at han kan være med til at skabe nye muligheder, og at hans og kollegernes erfaringer bliver benyttet. Min far og jeg har fået en idé til at ændre rækkefølgen i produktionen, og det er de i gang med at kigge på. Ideen er på tavlen. 132 Denne form for motivation er gratis for virksomheden, men det giver noget til medarbejdernes selvværd. Hvad der skal til for at ændre på deres motivation, er meget individuelt for hver enkelt medarbejder. Medarbejdernes tilfredshed afhænger af det behov de måtte have. Lean kan påvirke medarbejdertilfredsheden ved at se på, hvad der stiller deres behov. Ligesom Kano-modellen, nærmere beskrevet i appendiks A, kan bruges til at afgøre, hvor meget kunderne forventer, kan den også bruges til at give et billede af de forventninger medarbejderne 131 Odense Universitetshospital (2007), pdf, side DR P1 (2007), 1) Lean og postsortering Side 89 af 109

90 har til deres arbejde, men også til de forandringer Lean medfører. Forventer medarbejderne ikke at Lean kommer til at betyde meget for deres arbejde, er de neutrale også i deres arbejdsstilling. Denne basale faktor betyder, at der ikke vil ske en betydelig påvirkning at effekten. Ved performancefaktoren afhænger medarbejderens tilfredshed af, hvordan det kommer til at gå med implementeringen af Lean, og ikke mindst hvorledes ledelsen griber tilgangen til medarbejderne an. Glædesfaktoren, skaber tilfredshed i sig selv, ved at medarbejderne ikke havde forventet disse muligheder og denne opbakning, m.v.. Det sociale har også en stor indflydelse på motivationen og kan påvirke tilfredsheden i en positiv retning. Opbygges der et større socialt fællesskab, kan dette give mere samarbejde. Men der kan også være behov for synlige personalegoder, så medarbejderne føler sig værdsatte. For eksempel skal der være plads til sjov og spas medarbejderne imellem. Det at Lean kan være med til at skabe en mere social arbejdsplads gør, at det er sjovere, og der er oftest en mere afslappet stemning, hvis man har det godt med sine kollegaer. Ledelsen kan ikke gå ind og sørge for, at medarbejderne har det socialt godt med hinanden, men de kan gøre noget for at påvirke denne sociale stemning. Dette kan de gøre ved at holde nogle sociale arrangementer eller, som Post Danmark benyttede sig af, at sende sine medarbejder på teambuildingskursus, hvilket både er positivt for det fremtidige samarbejde, men samtidig er det også med til at opbygge et socialt sammenhold Pep talk Når man beslutter sig for at indføre Lean i sin virksomhed, er det ikke nok at tage en Lean værktøjskasse og gå i gang. Man bliver nødt til at gøre sig nogle overvejelser om, hvordan man vil gribe processen an for at få alle med og få det optimale ud af processen. Lean kræver en ekstra indsats, da der oftest i hverdagen ikke er tid og ressourcer til at søge den nødvendige viden, som skal give overskuelighed, overblik og sikkerhed i processen. De fleste virksomheder der implementerer Lean, anvender eksterne rådgivere, da de oftest sjældent har nogen interne i virksomheden, der kender til Lean. På Odense Universitetshospital kaldes disse rådgivere for forandringsagenter, og de har været med til at stille de rigtige spørgsmål, så medarbejderne hele tiden bliver holdt ved ilden, og som oversygeplejerske Marianne Lundegaard siger: Side 90 af 109

91 Vi bliver virkelig holdt til ilden af lean-konsulenten. Ikke noget med at udskyde beslutninger eller vente og se. Vi får simpelthen ikke lov til at forlade lokalet, før der er truffet aftale om, hvem der gør hvad, hvordan og hvornår? 133 Forandringsagenterne har været den opbakning, som ledelsen ikke har haft tid eller overskud til at være, således at medarbejderne bliver ved med at være involverede. Niels Dieter Röck 134 udtaler: Lean-konsulenten har betydet meget undervejs, og jeg mener afgjort, at vi også fortsat har brug for en indpisker udefra, der kan stille de frække spørgsmål og i det hele taget holde os til ilden. 135 Det, at der er øjne på ude fra, gør også, at der bliver holdt øje med, hvordan medarbejderne har det med forandringerne. Dette kan ellers let blive nedprioriteret af ledelsen, da der er så mange andre ting at tage fat på. Lean sætter fokus og giver et godt overblik, men forsvinder fokus, er der også risiko for, at gevinsten forsvinder. Derfor kan en ekstern indpisker være med til at forhindre, at det begynder at gå ned af bakke, inden medarbejdere og ledelse har fundet ud af, hvad deres roller er. Der skal holdes fokus, så problemerne ikke bare skubbes videre i systemet. Rådgiverne kan være med til at støtte medarbejderne, når de får tildelt mere ansvar. På Odense Universitetshospital kan man se, at denne støtte i at tænke lidt længere eller at holde hovedet koldt og se, om der ikke kan være flere løsninger til et problem, har gjort, at de er kommet frem til de bedste resultater. I hvert fald de bedste resultater på nuværende tidspunkt. For de har nemlig også øje for, at der hele tiden vil være en udvikling og der dermed hele tiden vil være brug for, at der holdes øje med de løbende forandringer. Hermed viser Odense Universitetshospital at de er tro til det 5. Lean princip, Kaizen, at der hele tiden følges op og laves løbende forbedringer. Det er lettere for medarbejderne at se, hvorfor der skal laves om på noget de engang har ændret til det bedre, ved at de kan se helheden i at løbende forandringer og løbende forbedringer hænger sammen Medarbejderansvar og selvledelse Medarbejderne på afdelingerne på Odense Universitetshospital har med Lean fået et større ansvar for effektiviteten og deres egen arbejdsgang på afdelingen. Her kan ledelsen være med til 133 Odense Universitetshospital (2007), pdf, side Ledende overlæge på afdeling O. 135 Odense Universitetshospital (2007),pdf, side 16 Side 91 af 109

92 at få mere viden om arbejdsgangen via medarbejderne ved at benytte Lean. Ledelsen bag Leanprojekterne på Odense universitetshospital skriver: Gode lean-resultater er båret af medarbejdere, der har plads og rum til at skabe forbedringer i kraft af entydig ledelsesopbakning. 136 Selvledelse kan være med til at tiltrække selvstændige medarbejdere, i det at selvledelse kan give et større frirum i arbejdsdagen. I Post Danmark bliver ansvaret fordelt ud på teams. Såvel som selvledelse tiltrækker selvstændige medarbejdere, kan det ligeledes skræmme medarbejdere væk, der ikke ønsker denne involvering, men blot ønsker at udføre sit arbejde ordentligt. I afsnit 7.2 blev det nævnt, hvorledes de i Post Danmark tager imod det, at skulle arbejde i teams og dermed tage mere ansvar. Da man i Post Danmark har været vant til, at ansvaret lå hos ledelsen, er det derfor en stor ændring i kulturen, at medarbejderne får tildel mere ansvar. Et ansvar som ledelsen har svært ved at give helt slip på. Det er som om, at de føler, at de, ved at dele ansvaret ud, taber overblikket og kontrollen. Når medarbejderne får tildelt noget af ansvaret, kræver det, at ledelsen giver slip. Ledelsen skal turde give ansvaret fra sig, for med færre opgaver bedre at kunne bevare overblikket over, hvad der sker blandt medarbejderne. Ledelsen skal gøre op med sig selv, hvorledes de ser på medarbejderne. Hos ledelsen på Odense Universitetshospital ser de klart deres medarbejdere som Y-mennesker, der kan arbejde effektivt og gør sit bedste ved at være selvledende. Hvor de hos Post Danmark nok også ser deres medarbejdere som Y-mennesker, der kan være ansvarlige, men ledelsen vil ikke give helt slip på kontrollen og agerer som om, at de ser deres medarbejdere som X-mennesker. Nok mest af den grund at medarbejderne skal tilvendes forandringerne, og ikke tager dem til sig med det samme. Definition på X-mennesker og Y- mennesker fremgår i afsnit Stress En af de dårlige sider ved Lean, er stress. Når Lean stilles op ser det alt sammen godt og effektivt ud, men jo mere effektivt virksomheden kommer til at fungere, kommer det også til at gå ud over noget andet. Dette kan for eksempel være, at medarbejderne skal løbe hurtigere. Det kan også fint fungere i mange situationer, men kommer det først til at gå så stærkt, at medarbejderne og måske også ledelsen ikke kan følge med, kan følgerne være stress. Selvom 136 Odense Universitetshospital (2007), pdf, side 5 Side 92 af 109

93 der bliver fulgt op på de forskellige processer, og Kaizen fungerer, kan stress gemme sig og er oftest ikke en af de spildfaktorer, der bliver lagt mærke til. Der skal meget ekstraarbejde til at få Lean op at køre, og nogle opgaver kan blive mere hektiske end tidligere. Det blandt meget andet kan have den virkning på medarbejderne, at de går hjem med stress. Ligeledes kan det ekstra ansvar, der bliver pålagt medarbejderne, give anledning til stress. Danfoss-medarbejderen Bo Jacobsen, er gået fra at være arbejdsdreng for 15 år siden til nu at være i afdeling, hvor han samler olieudskillere til køleanlæg. Før Lean kom til Danfoss var Bo Jacobsen rigtig glad for at gå på arbejde, men Lean fik denne arbejdsglæde sat på en prøve. Jeg havde byttet plads med en kollega, fordi vi skulle læres op et nyt sted. Men jeg kunne ikke holde den timeplan, jeg skulle, og jeg følte, der blev lagt et stort pres fra ledelsens side. Jeg blev slået oven i hovedet med, at min kollega sagtens kunne nå det, fortæller Bo Jacobsen. 137 I tilfældet med Bo Jacobsen, havde han overtaget en arbejdsplads fra en anden kollega, som han først skulle til at sætte sig ind i. Og før han fik chancen for at udvikle sig på den nye position, blev han bebrejdet for ikke at følge det normale tempo. Her måtte han selv sige fra, ledelsen havde været alt for hurtige i deres rotationer og ændringer, så de helt havde glemt menneskerne bag. Lean er ikke kun negativt, når det gælder stress. Lean kan give stress, hvis man ikke er opmærksom eller fokuserer for meget på processen og ikke personen, der gennemfører processen. Lean kan have den helt modsatte effekt af stress. Hvis ledelsen forstår at benytte denne ledelsesform til fulde, kan Lean synliggøre og reducere stress. Lean-faktorer som FORØGER stress: Højere arbejdstempo Systematisk fjernelse af ressourcer Lange arbejdstider Stressfaktorer som SYNLIGGØRES af Lean: Dårlig indrettet arbejdsplads Dårlig tilpasning af komponenter Afbrydelser af produktionen Lean-faktorer som REDUCERER stress: Kontrol over arbejdstempo Kontrol over proces forløbet Involvering i proces forandringer 137 3f (2006), 2) Da Japanerne kom til Als Side 93 af 109

94 Kortere cyklus tid Overtage arbejde fra fraværende kollegaer Bebrejdelse for kvalitetsfejl Mangelfuld uddannelse og oplæring Mangel på værktøj og udstyr Indflydelse på forandringsstrategi Mulighed for jobrotation Team-organisering Støtte fra ledelsen Kilde: Hasle, P. (2007), Lean uden stress Bufferkapacitet mellem forskellige processer De løbende forbedringer kan være med til at reducere stress, fordi man ved brug af Lean er mere opmærksom på medarbejderens arbejdsgang. Ledelsen er tættere på medarbejderne og er mere støttende, samtidig med at medarbejderne får mere indflydelse og overblik. Fokus på det sociale gør også at stress reduceres, fordi man dermed bedre kan hjælpe hinanden i travle og frustrerede perioder, såvel på arbejdspladsen som privat. Danmark har gode forudsætninger for at gennemføre arbejdsmiljøvenlig Lean på grund af høj social kapital. 138 Lean åbner op for at der skal ske forandringer, hvor man tidligere ikke har tænkt, at der trængte til det. Med de 5. principper kommer man igennem virksomhedens vigtigste faktorer og får øjnene op for dårlig/frustrerende indretning, konstante afbrydelser og mangel på uddannelse, som alle er faktorer, der kan skubbe til, at medarbejderne har været ramt af stress. 8.4 Delkonklusion Lean påvirker i høj grad arbejdsmiljøet. Derfor skal der være en ledelse bag Lean, der kan håndtere ændringerne og tage imod medarbejdernes meninger vedrørende forandringerne, positive såvel som negative. Indflydelse giver mere engagerede medarbejdere i arbejdet. Men ikke alle reagere ens, og ikke alle kan affinde sig med, at en tidligere ligemand får mere ansvar. Derfor kan dette ligge op til en god dialog mellem leder og medarbejder. Det sociale spiller en stor rolle for medarbejdernes syn på arbejdsmiljøet. Her kan ledelsen påvirke ved at gøre tiltag som sociale arrangementer, teambuilding m.m.. Det kan give sociale gevinster, at medarbejderne for et større indblik i hinandens arbejdsopgaver, hvilket kan øge 138 Peter Hasle, (2007): Drejebog på vej om arbejdsmiljøvenlig lean Side 94 af 109

95 respekten for hinanden og fremme forståelsen for hinandens kompetencer og betydning for arbejdsopgavernes udførelse. Ledelsen skal være opmærksom på medarbejderne, ellers kan dette have den modsatte effekt. Ledelsen skal passe på, at de ikke begejstre og derefter trække alle goderne tilbage, så medarbejderne føler sig snydt, og dermed får et hak i motivationen. Medarbejderne kan føle at denne rationalisering, virker som en umyndiggørelse, hvis deres kreativitet og personlige kontakt til kunderne bliver taget fra dem. Ledelsen skal se standarder som et godt tiltag til forandringen, men de skal have øje på, at medarbejdernes individuelle kvaliteter ikke går tabt. Medarbejderen skal ses som en intern kunde, og skal dermed ligesom kunderne være i fokus, for at de kan servicere kunderne bedst. Om Lean er en fordel for den enkelte medarbejder afhænger af dennes syn på virksomheden, er ændringerne en forstyrrelse for hverdagen, eller kan man få øje på de goder det måtte medføre. Lean er med til at kortlægge og give overblik, men der skal holdes fokus for ikke at tabe de gode initiativer på gulvet. En ekstern indpisker, kan være en fordel for at holde engagementet og gejsten oppe. Lean ligger meget op til, at der arbejdes effektivt, derved kan de bløde værdier risikere at blive nedprioriteret. Derfor bør ledelsen ligge vægt på, at medarbejderne føler, at de kan gå på arbejde som et helt menneske, hvor de har mulighed for at udfolde sig selv og bruge sine talenter. Og ikke som nogle af medarbejderne fra Post Danmark, der følte at de med Lean blev behandlet som maskiner og ikke blev inddraget som et helt menneske. Lean kan påvirke medarbejdertilfredsheden, ud fra de behov og forventninger den enkelte medarbejder har. Ledelsen skal gøre op med sig selv, hvad fordelene er ved at give slip på ansvaret og dermed kontrollen. Hvor de hos ledelsen på Odense Universitetshospital ser deres medarbejdere som Y- mennesker, der kan arbejde effektivt og gøre sit bedste ved at være selvledende. Har ledelsen hos Post Danmark svært ved at give helt slip på kontrollen, og agerer derfor som om, at de ser deres medarbejdere som X-mennesker. Selvledelse kan både tiltrække selvstændige medarbejdere, men kan også skræmme de medarbejdere, der ikke ønsker yderligere involvering, og blot ønsker at udføre deres arbejde ordentligt. Ledelsen skal ikke bare tro på medarbejderne, de skal også vise, at de tror på, at medarbejderne kan klare ansvaret. Stress kan være en bagside ved Lean, da de mange forandringer kan føre til ekstraarbejder og uoverskuelighed for en medarbejder glemt i systemet. Men Lean kan også ses som havende den modsatte effekt, ved at være opmærksom og fokusere på medarbejderne, kan stress synliggøres og reduceres af Lean. Fokus på det sociale gør også at stress reduceres, fordi man dermed bedre kan hjælpe hinanden i travle og frustrerede perioder, såvel på arbejdspladsen som privat. Side 95 af 109

96 Med Lean åbnes der op for forandringer, hvor man tidligere ikke troede, at der trængte til det. Med de 5. principper danner man overblik over virksomhedens vigtigste faktorer og får øjnene op for, hvor der er brug for ændringer, store som små, alle faktorer, der er med til at påvirke medarbejdernes arbejdsmiljø. Side 96 af 109

97 9. Konklusion Det er i opgaven søgt at besvare følgende: Hvorledes har ledelsen indflydelse på om implementering af Lean bliver en succes eller en fiasko, og hvordan kan ledelsen sikre de bedst mulige forudsætninger for, at implementering af Lean kommer til at være en gevinst for virksomheden? Hertil er der indledningsvis opstillet nogle underspørgsmål, der skal hjælpe med besvarelsen af dette. Med udgangspunkt i både Lean teorien og Lean i praksis, i form af erfaringer fra tre danske virksomheder, der i de seneste år har implementeret Lean, er disse underspørgsmål samt hovedspørgsmålet ovenfor besvaret i afhandlingen. For overskuelighedens skyld er konklusionen opdelt i hoved- og underspørgsmål. Hvad er Lean?: Lean er både et ledelsesbegreb, en filosofi og en slags livsstilsændring for virksomheden. Lean stammer primært fra Toyota i Japan og udspringer fra Toyota Production System, der for alvor blev udviklet i tidsrummet fra 1949 til Herved er Lean oprindeligt udarbejdet til at optimere i produktionen, men er igennem de seneste år udviklet til også at kunne anvendes i f.eks. kommunerne, finanssektoren og sundhedssektoren. Lean består af 5 overordnede principper: 1. At skabe værdi for kunden 2. At fjerne de ikke-værdiskabende aktiviteter 3. At skabe flow i arbejdsgangene 4. Nye styringsprincipper 5. Perfektion Hertil er der udviklet en række Lean-værktøjer, der er med til at gøre implementeringsprocessen håndgribelig. Værktøjerne skal dog tilpasses den enkelte virksomhed. For at få et overblik over og en introduktion til disse værktøjer, er der udarbejdet en beskrivelse af disse, se appendiks A. Alle processer i virksomheden skal bygges op med henblik på at skabe mest mulig værdi for kunderne. Det er vigtigt at bemærke, at medarbejderne er en intern kunde, og skal derfor også medtages i denne betragtning. Ved at skabe et overblik over processerne kan man fjerne de Side 97 af 109

98 ikke-værdiskabende aktiviteter. Således at der både fjernes spild, men også årsagen til spildet. Muda er et af de vigtigste begreber i Lean, og er det japanske udtryk for spild. Oprindeligt er der beskrevet 7 overordnede spildtyper; overproduktion, transport, ventetid, unødvendige produktionstrin, lager, defekt og bevægelse. I nyere tid tillægges der en 8. spildtype; uudnyttet viden. For at undgå ikke-værdiskabende aktiviteter, kan man med fordel samle processerne og reducere seriestørrelserne, og dermed få at flow i processerne, samt gøre lagrene mindre eller fjerne dem helt. Dette flow støtter sig op ad Pull-strategien, der bygger på, at man producerer efter efterspørgsel. Man skal dog være opmærksom på, at nogle ikke-værdiskabende aktiviteter, kan betegnes som nødvendige for en langsigtet eksistens, som bl.a. personalegoder. Er det ovenstående indarbejdet i virksomheden, er det muligt at nærme sig perfektion. Dette sker ved at lægge vægt på vedligeholdelse og løbende forbedringer. Dette betyder, at der produceres præcist det kunden ønsker, præcist når kunden ønsker det, uden ophold, til en rimelig pris og med et minimum af spild. Deling af viden og erfaringer er en del af Lean-hverdagen, hvor medarbejdere og ledere løbende undrer sig og udfordrer hinanden for at finde bedre løsninger. Alle i fællesskabet bliver opfordret til konstant at stræbe mod at forbedre arbejdsmetoder, arbejdsgange, arbejdsmiljø, organisationsstrukturer og systemer. Hvordan implementeres Lean, og hvad forstås der ved Lean-ledelse?: Før at implementeringen af Lean rigtigt kan begynde i virksomheden, skal virksomheden kende og vedkende deres vision. Ved at benytte de 5. Lean-principper og Lean-værktøjerne skal ledelsen og medarbejderne i samarbejde forandre virksomheden til en virksomhed med mindre spild og mere effektivitet. Oftest gøres dette ved hjælp af løbende workshops, hvor der er mulighed for kommunikation mellem lederne og medarbejderne. Arbejdsgangen planlægges og der dannes et overblik over arbejdsmetoder og rutiner. Der indsamles data og findes de relevante værktøjer. Lean ses som en langsigtet investering og skal med implementeringen blive en del af hverdagen, derfor er det vigtigt, at der løbende bliver afholdt tavlemøder, morgenmøder, m.m. både for at bevare overblikket og forbedre samarbejdet. Ledelsen er en vigtig faktor for at få alle disse tiltag til at fungere, de skal ligge vægt på at udvikle medarbejderne, så de sammen med lederne kan have et tæt samarbejde om processen. Ledelsen skal fremstå helhedsorienteret, vise en synlig begejstring, sørge for involvering og Side 98 af 109

99 engagement fra medarbejderne. Lean er med til at ændre på ledelsens og medarbejdernes traditionelle tankegang. Før bed man fast i, at der opstod problemer, hvor man med Lean i stedet skal se muligheder. Lean, der er inspireret af både amerikansk og japansk kultur, skal tilpasses de danske virksomheder. Lean kan ikke bare indføres lokalt med en japansk tilgang til kulturen. Ligeledes skal man være opmærksom på trinvise ændringer og ikke en fra dag til dag ændring. Det er vigtigt med løbende ændringer, for at forståelsen følger med. Med Lean skal der arbejdes med processerne på en helt ny måde. Det fælles ansvar bliver større, og barrikaderne til ledelsen bliver mere gennemsigtige. Ledelsen skal bidrage til at løse problemer, samt følge op på hvad der sker i processen, for at skabe værdi for arbejdsprocessen. Ledelsen skal fremstå som rollemodel for medarbejderne og ikke blot dukke op som ugens gæst. Ledelsen skal være synlig og være til at gå til, og skal gennem kommunikation og åben dialog, fjerne misforståelser, skabe og fastholde tryghed under Lean forandringerne. For at ledelsen bedst muligt får medarbejderne til at deltage og bidrage konstruktivt, skal de være involverede i processerne. Som altid vil medarbejdernes arbejdsglæde påvirke deres arbejdsindsats. Lean ser gerne, at medarbejderne er bevidste om virksomhedens mål, at de udviser respekt for hinandens arbejde, giver feedback og indrømmer fejl. Ikke mindst fordi medarbejderne med Lean bliver mere inddraget, får mere ansvar og indblik. Ledelsens indstilling og ledelsesstil bliver forandret med Lean. Lean stiller helt nye krav til ledelsesmetoden, hvor beslutninger skal træffes ud fra fakta frem for skøn. Problemer skal ses som en del af læringsprocessen, fejl skal mindske tidligt i processen og medarbejderne, som er de mest egnede, skal opdage problemerne og være med til at løse disse. Ledelsesopgaver skal uddelegeres, for at lederen får bedre tid til at være en engageret leder. Derfor er selvledelse også en vigtig faktor i Lean. Ledelsen skal kunne give slip på noget af kontrollen og have tillid til medarbejderne. Side 99 af 109

100 Hvilke væsentlige ledelsesmæssige problemstillinger/fokuspunkter kan der opsættes ud fra implementering af Lean i praksis?: I forbindelse med implementering af Lean i praksis er der taget udgangspunkt i følgende tre danske virksomheder, der i løbet af de seneste år har implementeret Lean: Odense Universitetshospital Post Danmark Danfoss Ud fra en undersøgelse af ledelses- og medarbejderholdninger samt hvordan implementeringen er foregået, er der for hver virksomhed opstillet en række problemstillinger eller fokuspunkter, der for ledelsen er værd at bruge kræfter og være opmærksomme på, hvis implementeringen af Lean skal være en succes. Disse punkter kan groft deles op i en opstartsfase og i en igangværende fase, da der er nogle problemer der oftere vil opstå i starten af implementeringen og andre der opstår på vejen. Dog vil alle problemstillingerne kunne henføres til både opstartsperioden og undervejs i implementeringen, da de hænger sammen og påvirke hinanden. Problemstillingerne er blevet kategoriserede under følgende emner, og er delt op i, hvordan Lean modtages og hvordan Lean påvirker: Følgende aspekter kan have indvirkning på, hvordan Lean bliver modtaget: Vision o Ledelsens udstråling o Stop op, kig dig omkring og tænk dig om Kultur o Store og hurtige forandringer o Handlefrihed / Frihedsgrader Kommunikation o Uenigheder om tilgangen til implementeringen o Bekymringsniveauer o Misforståelser Side 100 af 109

101 Følgende aspekter kan have indflydelse på, hvordan Lean påvirker arbejdsgangen: Arbejdsmiljø o Social sammensætning Motivation o Medarbejderansvar o Handlefrihed / Frihedsgrader o Forandringsagent Stress o Selvledelse o Være ked og bange når man går fra arbejde Hvordan kan ledelsen påvirke måden, hvorpå medarbejderne tager imod Lean?: Medarbejdernes syn på Lean, bliver påvirket af den måde, hvorpå ledelsen præsenterer de nye tiltag, der vil forandre mange ting i dagligdagen. For at implementeringen bliver mest vellykket, er det vigtigt at ledelsen inddrager medarbejderne i visionen, og at de ikke blot skal følge en dikteret vision. Derfor har ledelsens måde at fremstå på betydning for, hvordan medarbejderne ser på Lean. Medarbejderne skal have noget konkret at holde sig til for ikke at tabe tråden og miste forståelsen. Derfor er introduktionen af stor betydning for, at ledelsen og medarbejderne i samarbejde kan føre visionen ud i livet. Er medarbejderne ikke en del af visionen, eller får de kun tildelt en meget lille del opmærksomhed, kan de miste følelsen af at være en del af helheden i virksomheden. Ledelsen skal være opmærksom på at fjerne ikke-værdiskabende aktiviteter for processen, men de skal bevare overblikket over de ikke-værdiskabende aktiviteter, der er nødvendige, for nogle af disse er med til at bevare medarbejdernes engagement, f.eks. kaffepauser og personalegoder. Ledelsens og medarbejdernes syn på visionen skal kunne bindes sammen til virksomhedens vision. Ledelsen skal kunne se, hvad der er bedst for virksomheden, men de skal også være opmærksomme på medarbejdernes betydning for virksomheden. At udføre Lean-ledelse kræver, at ledelsen må indstille sig på store forandringer i deres ledelsesstil. Ledelsen skal blive mere opmærksom på mennesket bag medarbejderen, ved at stå til rådighed, støtte og motivere medarbejderne, og fokusere på at medarbejderne på samme måde som kunden skal være i centrum medarbejderne skal ses som interne kunder. Side 101 af 109

102 Hvor ledelsen kan se den positive effekt af Lean, kan medarbejdere på samme tid føle, at det er noget de får trukket ned over hovedet. Bliver medarbejderne inviteret til at deltage, men bliver deres meninger ikke taget til efterretning, forsvinder deltagelsesfølelsen og engagementet. En synlig ledelse kan for medarbejderne føles som en opbakning og en samarbejdspartner, der er til at gå til med spørgsmål og holdninger. Bliver der derimod ledet fra kontoret, finder medarbejderne ikke de nye tiltag nyttige, for hvordan kan ledelsen vurdere forholdene, ved kun at se på det udefra. Er ledelsen at finde i processen, kan de på et bedre grundlag træffe de korrekte beslutninger. Forstår ledelsen at bakke op om medarbejderne, kommer de et skridt tættere på, at medarbejderne accepterer Lean. Medarbejderne kan bedre se sig ud af ekstraarbejdet, hvis de kan se, at det er en fordel for dem selv i sidste ende. Ledelsen bør fremstå tillidsvækkende og affindende sig med den nye Lean-kultur, der indbyder til at medarbejderne har indflydelse. Ledelsen skal have en forståelse for de frustrationer medarbejderne måtte have. Ledelsen skal sørge for dialog for hurtigt at kunne reagere og foretage ændringer samt følge medarbejderne i deres nye ansvarsområder. Lean ligger op til, at man hjælper hinanden og ikke beholder sin viden for sig selv. Ledelsen skal kunne overbevise medarbejderne om de gode sider i at dele deres ekspertise, så medarbejderne ikke føler, at de kan erstattes på baggrund af denne vidensdeling. Virksomhederne skal holde fast i det de er gode til og benytte Lean som hjælpemiddel til at blive mere effektiv. Således skal ledelsen tilpasse Lean til den kultur, der er i virksomheden, og lytte til medarbejdernes viden og ideer, for ikke at gå glip af optimering. Den gode Lean-ledelse forstår at udnytte den 8. spildtype, uudnyttet viden, til både virksomhedens og medarbejderens egen fordel. For at holde medarbejderne engagerede og for at undgå misforståelser, er det vigtigt at ledelsen er opmærksom på, hvordan de kommunikerer. Den måde hvorpå ledelsen kommunikere med deres medarbejdere, har stor indflydelse på forholdet mellem de to parter. En god kommunikation og tilstedeværelse fra ledelsens side, giver et bedre samarbejde og overblik. Hvis medarbejderne ikke modtager løbende og relevante informationer, kan det have modsatte effekt, og føre til voksende bekymringer hos medarbejderne. Dårlig kommunikation kan være med til, at hæmme de gode tiltag Lean står for. Kommunikation er et af de vigtigste punkter i ledelsen. God kommunikation kan ændre utryghed og bekymring til tryghed og forståelse. God kommunikation kan ændre medarbejdernes indstilling og tilføre dem mere arbejdsglæde. De mange forandringer stiller krav til en individuel kommunikation, da behovet er forskelligt fra medarbejder til medarbejder. Jo mindre forståelse medarbejderen har for implementeringen, des Side 102 af 109

103 mere kommunikation skal der til. Derfor er det vigtigt, at ledelsen er god til at kommunikere, når der skal ske forandringer på arbejdspladsen. Kommunikationen er både med til at gøre visionen forståelig, og hjælper kulturen gennem forandringerne. Hvordan kan ledelsen påvirke måden, hvorpå medarbejderne bliver påvirkede af Lean?: Såvel som Lean påvirker arbejdsmiljøet, påvirkes arbejdsmiljøet også meget af, hvordan ledelsen agerer. Ledelse skal kunne håndtere, at medarbejdernes meninger vedrørende forandringerne, både kan være positive og negative. Det at medarbejderne får tildelt mere indflydelse, kan bidrage til mere engagement blandt medarbejderne, men ikke alle reagere ens, og nogen vil have svært ved at finde sig til rette. Ledelsen skal passe på med ikke at love medarbejderne noget, som de ikke kan holde. Er det tiltænkt at medarbejderne bliver mere selvstændige, føler medarbejderne sig snydt, hvis ledelsen gerne vil bevare hele overblikket og i sidste ende stadig styre slagets gang suverænt. Den rationalisering Lean kan medføre, kan få medarbejderne til at føle sig neutraliseret, idet deres kreativitet og personlige kontakt til kunderne bliver taget fra dem. At processerne bliver mere standardiseret kan være et godt tiltag til forandringen, men ledelsen skal have et godt øje på, at medarbejdernes individuelle kvaliteter ikke går tabt. Lean-ledelsen kan gå ind og påvirke arbejdsmiljøet ved at bidrage til det sociale. Et teambuildings kursus, kan foruden at ryste mennesker sammen, bidrage med nogle tiltag til det daglige samarbejde. Ved at medarbejderne for et større indblik i hinandens arbejdsopgaver, kan dette være med til at øge respekten for hinanden og fremme forståelsen for hinandens kompetencer og betydning for arbejdsopgavernes udførelse. Er ledelsen ikke opmærksom på medarbejderne, kan det bidrage til faldgrupper i arbejdsmiljøet og mindske de mulige sociale gevinster. Er medarbejderne forandringsvillige og klar til nye udfordringer, kan Lean være en fordel. Lean kan på den anden side være et tiltag, som medarbejderne skal vende sig meget til, idet ændringerne kan virke forstyrrende for hverdagen, hvis ikke man kan få øje på de goder Lean måtte medføre. Lean er med til at kortlægge og give overblik, her skal ledelsen være dem, der går ind og holder fokus for at vedligeholde de gode initiativer. Med den effektive Lean-tankegang kan de bløde værdier risikere at blive nedprioriteret. Ledelsen skal her kunne skelne mellem vigtige og mindre vigtige bløde værdier, så medarbejderne føler, at de har mulighed for at udfolde deres Side 103 af 109

104 talenter. Ellers kan Lean virke negativt på medarbejdertilfredsheden, alt efter hvilket behov og forventninger de enkelte medarbejdere har. Ledelsen skal gøre op med sig selv, hvad fordelene er ved at give slip på noget af ansvaret og dermed noget af kontrollen. Dertil kommer, at de skal tro på deres medarbejdere som effektive og ansvarsbevidste, og passe på, at de ikke agerer som om de ikke har tillid til medarbejderne. Selvledelse kan både tiltrække selvstændige medarbejdere, men kan også skræmme de medarbejdere, der ikke ønsker yderligere involvering, og blot ønsker at udføre deres arbejde ordentligt. Her skal ledelsen ikke bare tro på medarbejderne, de skal også vise, at de tror på, at medarbejderne kan klare ansvaret. Ledelsens påvirkning på arbejdsmiljøet kommer godt til syne ved at tale om stress. Stress kan fremkomme på baggrund af de mange forandringer, der kan føre til ekstraarbejder eller uoverskuelighed. Men med en opmærksom Lean-ledelse kan Lean også have den modsatte effekt. Det at Lean er med til at danne overblik, og har ledelsen samtidigt fokus på arbejdsmiljøet, kan Lean være med til at synliggøre og reducere stress. Ligeledes kan det, at have fokus på det sociale, være med til at forbedre arbejdsmiljøet, samtidigt med at det kan bidrage til at stress reduceres, fordi man dermed bedre kan hjælpe hinanden, såvel på arbejdspladsen som privat. Hvorledes har ledelsen indflydelse på om implementering af Lean bliver en succes eller en fiasko, og hvordan kan ledelsen sikre de bedst mulige forudsætninger for, at implementering af Lean kommer til at være en gevinst for virksomheden? Problemstillingen er egentlig besvaret af underspørgsmålene, men beskrives kortfattet i det følgende. Ledelsen har indflydelse på implementering af Lean på den måde, at deres deltagelse påvirker processen. Den måde hvorpå medarbejderne arbejder, er afhængig af den måde, hvorpå ledelsen agerer. Kan ledelsen ikke kommunikere med sine medarbejdere, er det ikke sikkert at det er de korrekte værktøjer, der er i spil. Er ledelsen ikke med til at motivere medarbejderne til at afprøve de nye tiltag, undgår de dem måske helst, og Lean vil ikke tage sit indtog. Ledelsens opmærksomhed i processen har stor indvirkning på, om implementeringen kommer til at ske nøjagtigt efter Lean-principperne. Ledelsen har en stor betydning for vision, kommunikation, arbejdsmiljø og motivation - alle faktorer, der har stor betydning for, hvorledes det vil gå med at implementere Lean. Ledelsen kan gå ind og påvirke disse faktorer i den retning, der er bedst tiltænkt Lean. Side 104 af 109

105 For at Lean bliver implementeret med gevinst for virksomheden, skal ledelsen ændre sin ledelsesstil fra at være opgaveløsende til at være specialist i ledelse. Og dermed se på virksomheden med andre øjne. Medarbejderne skal blive de opgaveløsende, så ledelsen bedre kan få øje op optimeringsmuligheder. Ledelsen skal være opmærksom på, at Lean ikke blot er en værktøjskasse, men bygger på en ledelsesfilosofi, hvorfor ledelsen er af stor betydning, når virksomhedskulturen skal tilpasses Lean-tankegangen. Derfor skal ledelsen være synlig og deltagende samt sikre den bedst mulige kommunikation mellem ledelse og medarbejder. Ligeledes kræver Lean vedvarende engagement og opfølgning fra ledelsens side. Er man villig til at arbejde hårdt, holde øjne og øre åbne for de mindste små ændringer, er Lean et rigtig godt værktøj. Ledelsens opgave er at holde fokus og sørge for det vedvarende overblik, der har virksomhedens gevinst for øje. Hvis ledelsen, udover teorien, tager højde for de undersøgelser og de anbefalinger, der behandles i afhandlingen, så har den gode forudsætninger for at implementeringen af Lean bliver en succes, og derved en gevinst for virksomheden. Side 105 af 109

106 10. Litteraturliste Bøger Arlbjørn, J., Nørby, M., Norlyk, B., Wiborg, K., Holm, N. (2008): Lean uden grænser, Lean i offentlige og private virksomheder, 1. udgave, 1. oplag, Academica Bertelsen, B., Brønserud, H., Leø, L. og Sørensen, K. (2007): Selvledelse, 1. udgave, 2. oplag, Ankerhus Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006): Lean, Implementering i danske virksomheder, 1. udgave, 2. oplag, Børsens Forlag Eriksen, M., Fischer, T. Mønsted, L. (2006): God Lean Ledelse, 1. udgave, 5. oplag, Børsens Forlag Lægaard, J. og Vest, M. (2009): Strategi i vindervirksomheder, 2. udgave, 6. oplag, Jyllands- Postens Forlag Nørgaard, A. (2009): Langsigtet Lean, ledelse, kultur, forbedring, 1. udgave, 1. oplag, Nordisk Forlag Melander, P. (2009): Lean med lederskab, 1. udgave, 1. oplag, Jurist- og Økonomforbundets Forlag Petersen, A. (2004): Håndbog i økonomistyring, Kapitel 12, 1. udgave, Revifora Skriver, M. (2006): Lean, Jit og Six Sigma på dansk, 1.udgave, Samfundslitteratur Womack, J., Jones, D. og Ross, D. (1991): Princippet der ændrede verden Trimmet produktion, 1. udgave, Centrum Womack, J. og Jones, D. (1996): Lean Thinking, 1.udgave, Simon & Schuster Artikler Frederiksborg Amts Avis (2010): Lean gør det bedre i dag end i går, , artikel-id: e218913c Halken, T. (2010): Kultur slår strategi, , [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Hasle, P. (2007): Drejebog på vej om arbejdsmiljøvenlig lean, , Videncenter for arbejdsmiljø. [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: sigt/ws54_drejebog_lean.aspx Kommunikationsforum (2005): [brugt 8. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Side 106 af 109

107 Martini, J. (2007): Lean banker Odense Hospitals ventetider i bund, , [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Skov, C (2006): Den mørke side af Lean, , [brugt 12. september 2010]. Tilgængelig på internettet: Svansø, V. (2008): Erhvervsbladet, Danmark på vej til at blive et Lean-samfund, [brugt 15. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Uldall, L. (2008): [brugt 22. september 2010]. Tilgængelig på internettet: 2Management (2005): [brugt 10. september 2010]. Tilgængelig på internettet: 3f (2006): [brugt 3. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) Ansatte syge af ny produktionsmetode, 2) Da Japanerne kom til Als, 3f (2007): [brugt 27. oktober 2010]. Tilgængelig på internettet: Stress forværres af Lean-systemet, Hjemmesider Apropos kommunikation: [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: BCH (2010): [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Brede Værk: Hænderne i maskinen, [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Center for ledelse (2008): [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) 2) 3) Danfoss (2008): [brugt 3. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) 2) Dansk Lean Forum (2007): [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) 2) Side 107 af 109

108 3) Dansk LEAN: Ordliste, [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Det Nationale forskningscenter for arbejdsmiljø (2010): Lean kan også gavne det psykosociale arbejdsmiljø, , [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: FI Consulting: [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Jensen, A. (2006): Hvad er Lean og kan det bruges i praksis?, , [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Flex info net: Lean FAQ, [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) 2) Flexkom:[brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) 2) Hasle, P. (2007): Lean uden stress, [brugt 23. november 2010]. Tilgængelig på internettet: %20lean%20uden%20stress.pdf Implement (2009): [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) 2) Kristoffer Bohmann (1999): [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: LeanKnowledge (2010): [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Nørby, M. (2010): Teknologisk Institut, [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Odense Universitetshospital (2007): Sund fornuft og stærke resultater, [brugt 15. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Plesner, C (2005): PBC, , [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Post Danmark (2008): [brugt 15. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) Side 108 af 109

109 2) Rambøll (2008): Implementering af Ishøj Kommune, [brugt 15. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Retsinformation: Lov om Post Danmark A/S, [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Strategos: [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Tanker-om-ledelse (2008): [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Think exist: Henry Ford quotes, [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Tom Bjerregaard: [brugt 8. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Wiberg, M.: [brugt 3. november 2010]. Tilgængelig på internettet: Wikipedia: [brugt 24. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 1) 2) 3) Andet DR P1 (2007): [brugt 3. november 2010]. Tilgængelig på internettet: 8&ie=UTF-8&q=apropos%2C%20lean&getfields=*&filter=0 1) Lean og postsortering, 2) Lean og arbejdsliv, 3) Lean og kritik, Side 109 af 109