Reduktion af arbejdskapitalen

Transkript

1 Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1

2 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift mellem varianter sikre leveringer ved svigt i egne processer sikre leveringer ved svigt i leverancer fra leverandører ujævne udsving i aftrækket De to første fokuser på interne forhold i virksomheden Den sidste påvirkes ofte af virksomhedens ønske om at indfri kortsigtede mål 3 Behovet skifter mellem varianter Hvis vi skal følge skift i behovet (konstant belastning) skal reaktionstider være korte Korte reaktionstider forudsætter korte: Seriestørrelser (helst til 1 stk.) - Reduceres ved at reducerer omstillingstiden Gennemløbstider (helst til 0 sek.) - Reduceres ved at etablerer flow i og mellem processerne I praksis er tid den drivende parameter 4 2

3 Gennemløbstid og omkostninger One of the most noteworthy accomplishments in keeping the price of (our) products low is the gradual shortening of the production cycle. The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about, the greater is its ultimate cost. Citat af Henry Ford Lean filosofi Opfylde kundens behov på kortest mulig tid uden lager 6 3

4 Masseproduktion - Filosofi Processer effektiviseres => Lagre ved processer => Transport Komplicerede vareflow => Styring med EDB 7 Filosofi Masseproduktion fokuserer på effektivitet i de enkelte processer Lean fokuserer på kortest mulig reaktionstid for opfyldelse af kundens behov uden lager For begge filosofier er der kompromisser for at få virksomheden til at fungere 4

5 Lean - Filosofi TPS Toyota Production System 9 Lean - Filosofi De 5 leanprincipper (Lean Thinking af James P. Womack og Daniel T. Jones) 1. Identificer hvad der har værdi for kunden. 2. Identificer værdistrømmen (value stream) for hvert produkt. 3. Få produkterne til at flyde fra koncept til kunden. 4. Lad kunden trække værdi (produkter) fra os. 5. Gentag punkterne forfra på vej mod perfektion. Træk FIFO FIFO Træk 10 5

6 Lean transformation Leankonvertering 6

7 Leankonvertering Leankonvertering 7

8 Leankonvertering Målinger på lean parametre Målinger viser problemer Problemer hindre opfyldelse af mål Opsamling af årsager Simple problemer fjernes straks Vent med at løse større problemer Større problemer skal løses ud fra en helhedsvurdering Leanstabilisering Etabler tavler i flere niveauer Ledelsens standardarbejde Prioriter den daglige indsats Udvælg de vigtigste problemer Løs udvalgte problemer med PDCA og A3 Involver medarbejdere i at løse udvalgte problemer Skab stabilitet i processerne 8

9 Leanstabilisering Leanorganisering 9

10 Leanorganisering Leanrejsen Copy rights by DI 10

11 Leanrejsen Copy rights by DI Forudsætninger for Lean Den øverste ledelse skal være kommittet og ledes gennem læring og nærvær = 1 dag pr. måned "på gulvet" (Synlig + Kaizen Event). Policy Deployment anvendes for at nedbryde strategier til handlingsplaner, og for at sikre ensartet prioritet i hele organisationen. Lean Kontor oprettes med 1-2 medarbejdere, som underviser organisationen i Lean i praksis og som sikre, at værktøjer læres og anvendes

12 Lean Rejsen Copy rights by DI Policy Deployment Leanrejsen Faserne er opdelt i naturlige trin Hvert trin implementeres ved hjælp af et værktøj For hvert værktøj kan beskrives formål, mål og krav til ændringer Hvert værktøj løser et defineret problem 12

13 Leanrejsen Et værktøj, der løser et defineret problem, forudsætter: 1. Værktøjet er kendt og beskrevet, så det kan anvendes 2. Der etableres en opfølgning som viser, at problemet er løst 3. Systemer og dokumenter ændres, så de støtter løsningen 4. Medarbejdernes adfærd ændres, så den støtter løsningen 5. Lederens adfærd ændres, så den støtter løsningen (opfølgning) Ovenstående fem Fodspor kan identificeres for hvert værktøj Lean Fodspor Leanrejsen er beskrevet Værktøjerne er defineret og beskrevet Målingerne fra et værktøj viser nye problemer, som kalder på det næste værktøj Der bliver en naturlig sekvens for introduktionen af værktøjerne Ved en audit kan fodsporenes implementering kortlægges 13

14 Lean Fodspor Definitioner Et værktøj er implementeret, når det er en del af virksomhedens kultur Kultur er en adfærd som nedarves til nye medarbejdere Hypotese Der skal være et vist aftryk for hvert fodspor, for at værktøjet er implementeret Verifikation Audit i 22 virksomheder skal identificere tærskelværdier Lean Rejsen Copy rights by DI 14

15 Værktøjer og audit Copy rights by DI Værktøjer: Policy Deployment - 1 Lean Konvertering - 6 Lean Stabilisering - 11 Lean Organisering - 11 Referencegruppe - Audit Virksomheden arbejder selvstændigt med implementering af Lean Virksomheden udvælger et område som projektet kan følge Audit udføres med spørgsmål, der besvares: "opfyldt"/"ikke opfyldt" Der registreres ingen tal Der er ingen vurdering af virksomhedens valg Der gives ingen tilbagemelding på den enkelte audit Projektforløb 2009 Q Q Q Q Q Q4 Introduktion Audit Tilbagemelding 15

16 Projekt Lean Ledelse Virksomheder i Referencegruppen BB Elektronik BROEN Lab. BT Components Contex Daloon Danfoss DSV FL Smidth Fritz Hansen Lego Systems Linak Louis Poulsen Lighting Migatronic NKT Cables NKT Flexible Plus Pack Post DK BTP Promens Medical Packing Scan Stanfo TRE-FOR Velux (Østbirk) Målemetode Implementeringen af lean måles ved at auditering Auditeringen viser implementeringen af de enkelte værktøjer Auditeringen viser også værktøjets implementeringen for hvert fodspor Ved at gentage audit kan udviklingen kortlægges 32 16

17 Tærskelværdier Når ledelsen fokuserer på noget andet, er forankringen afgørende for om implementeringen holder Der søges efter fald i implementeringen, som ikke skyldes en aktiv beslutning For de fundne eksempler på fald, søges efter fælles karakteristika 33 Tærskelværdier For de 5 fodspor er det fundet, at fald forekommer når 1. Værktøjsværdier er under 25% af den maksimale værdi 2. Adfærdsværdier er under 33% af den maksimale værdi 34 17

18 Konklusion - for den anvendte audit Med det anvendte auditværktøj skal der til hvert fodspor være implementeret mindst: 25 % af hvert af punkterne for 1. Værktøjet er kendt og beskrevet, så det kan anvendes 2. Der etableres en opfølgning som viser, at problemet er løst 3. Systemer og dokumenter ændres, så de støtter løsningen 33 % af hvert af punkterne for 4. Medarbejdernes adfærd ændres, så den støtter løsningen 5. Lederens adfærd ændres, så den støtter løsningen (opfølgning) 35 Eksempel 1 på måling for et trin - ledelsen fokuserer på noget andet Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,60 0,50 0, ,40 0,30 0,40 0, Min 0,20 0,20 0,10 0, Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Doklumenter og Systemer Medarbejder adfærd Leder adfærd 36 18

19 Eksempel 2 på måling for et trin - ledelsen fokuserer på noget andet Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,60 0,50 0, ,40 0,30 0,40 0, Min 0,20 0,20 0,10 0, Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Doklumenter og Systemer Medarbejder adfærd Leder adfærd 37 Eksempel 3 på måling for et trin - ledelsen fokuserer på noget andet Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,60 0,50 0, ,40 0,30 0,40 0, Min 0,20 0,20 0,10 0, Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Doklumenter og Systemer Medarbejder adfærd Leder adfærd 38 19

20 Eksempel A på måling for et trin - ledelsen fokuserer på dette trin Sum for trinet Fodspor for trinet 1,00 1,00 0,90 0,90 0,80 0,80 0,70 0,70 0,60 0,60 0,50 0, ,40 0,30 0,40 0, Min 0,20 0,20 0,10 0, Værktøjet og Indretning Målinger på tavler Doklumenter og Systemer Medarbejder adfærd Leder adfærd 39 20