HR-chef til Staben i Aabenraa Kommune

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne rekrutterer HR-chef til Staben i Aabenraa Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Aabenraa Kommune Staben HR-afdelingen: HR-chefens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring... 7 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen

2 Vilkårene 1. Stillingen Aabenraa Kommune søger en HR-chef i forbindelse med en reorganisering af den administrative organisation pr. 1. marts Det er en ny stilling, idet alle HR-udviklingsopgaverne samles i samme afdeling. De har tidligere været adskilt således, at ledelsesudvikling og koblingen til direktionens tværgående arbejde har været organiseret i en central udviklingsenhed, mens den resterende del af HR-området løn, personale, MED og arbejdsmiljø - har været organiseret i Lønog personaleafdelingen. Det betyder på den ene side, at man som ny HR-chef får et bredt råderum til at udvikle og implementere kommunens HR-strategier. På den anden side betyder det selvfølgelig også, at der er nogle forventninger til den nye chef om, at Aabenraa Kommune får lagt nogle ekstra lag på de indsatser, der er foretaget på HR-området. Ikke mindst udtænkning, organisering og implementering af tiltag på området for medarbejderudvikling vil være et fokusområde for den nye afdeling fordi der er et helt erkendt efterslæb, som organisationen gerne vil gøre noget ved. Sammenfaldende med den organisationsændring, der betyder, at stillingen som HR-chef er oprettet, er der foretaget en grundlæggende ombygning af forvaltningsstrukturen i Aabenraa Kommune, der fremadrettet har 5 direktører i stedet for 7, og hvor der vil være en række spændende samarbejdsfelter med de nye forvaltninger og den smallere, men dermed også mere naturligt agile direktion. Man kommer til at referere til direktøren for staben, der samtidig er kommunens vicekommunaldirektør, og man vil have relationer til den samlede direktion i de større tværgående processer. Man vil helt enkelt hvis man udfylder rollen få en yderst central placering i organisationen. Man vil møde et nyt, men også relativt ukompliceret setup. Vores dygtige løn- og personalechef har helt efter eget ønske valgt at træde et trin ned af stigen og koncentrere sig om lønområdet i de sidste par år af hans karriere. Derudover møder man helt generelt en organisation, hvor folk samstemmende siger, at det er godt at være. Aabenraa Kommune har helt fortjent et godt ry som en arbejdsplads, man søger til og ikke fra. For den rigtige kandidat er det nogle fantastisk gode arbejdsforudsætninger og det kunne blive dine, hvis du brænder for god HR og kan overbevise os om, at du også er god til det i praksis. side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på overenskomstvilkår med en forventet årsløn på kr. + pension. 3. Aabenraa Kommune Kommunen har knap indbyggere og er placeret ved motorvejen afgrænset af Haderslev Kommune i nord og den dansk/tyske grænse mod syd. Fra Aabenraa by er der 45 minutter til Lillebæltsbroen, 30 minutter til kulturbyen Flensborg, 35 minutter til Kolding og to timer til metropolen Hamborg. Kommunen er præget af storslået og varieret natur, hvor to dybe fjorde og en bugt, åbne vidder, smukke gamle skove og en ind imellem stærkt kuperet natur sætter sit præg på landskab og byer. Det ses i al ubeskedenhed ikke meget flottere i kongeriget Danmark. Der er attraktive såvel private som offentlige stillinger i området, og de mange nye arbejdspladser betyder, at også veluddannede kan få familie-pakken til at passe sammen. Når det er sagt, sætter finanskrisen og udkantsproblematikker også sit præg på en kommune som Aabenraa på trods af nærheden til resten af Europa. Der skal kæmpes, når der skal tiltrækkes borgere og virksomheder. Man får ikke noget forærende, men bliver nødt til at være blandt de bedste. Et udtryk for det sidste er, at Aabenraa Kommune ligger i top 10 i landsdækkende undersøgelser om erhvervsvenlighed, men også at ambitionen er, at blive endnu bedre. De knap medarbejdere er generelt glade for at gå på arbejde, og de oplever en god arbejdsplads, der har formået at gøre trivsel til andet og mere end et ord men en oplevet virkelighed. MED-systemet fungerer godt, og der er en god tillid til, at alle vil kommunens bedste ikke nødvendigvis i enighed men i respekt for hinandens roller. Ledelsesgrundlaget og de personalepolitiske værdier kan findes i tilknytning til denne jobprofil. Den politiske organisation består af Byrådet, Økonomiudvalget og otte fagudvalg. Det er Arbejdsmarkedsudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget, Børne- og Familieudvalget, Skoleog Dagtilbudsudvalget, Plan- og Trafikudvalget, Teknik- og Miljøudvalget, Socialudvalget samt Sundhedsudvalget. Det politiske samarbejde er respektfuldt og ordentligt. Der er en god politisk tone man taler pænt til hinanden, uanset om man er enige eller ej og det er med til at skabe positive vibrationer ned i den administrative organisation. HR-chefens arbejdsområde falder ind under Økonomiudvalget. side 3

4 Den administrative organisation: Direktionen bliver som nævnt indledningsvist slanket fra 7 til 5 direktører fra den 1. marts 2013, men således at der bliver 6 direktørområder. Vicekommunaldirektøren får således ansvaret for 2 direktørområder nemlig staben hvori HR er en del samt arbejdsmarkedsområdet. Forskellen mellem den nuværende og den kommende struktur beskrives overordnet i to organisationsdiagrammer, som kan findes i bilag i tilknytning til denne jobprofil. 4. Staben Organisationsforandringerne i staben retter sig primært imod nedlæggelsen af udviklingsafdelingen og oprettelsen af HR-afdelingen. Derudover er organiseringen af byrådssekretariatsopgaverne ændret, idet disse også tidligere lå som en del af udviklingsstaben. Staben kommer efter den 1. marts til at bestå af HR-afdelingen, IT-afdelingen. Budgetafdelingen samt Regnskabsafdelingen. Derudover er der et byrådssekretariat, der er organiseret som en stabsfunktion på direktørområdet. Hele staben holder til på Rådhuset i Aabenraa, som har til huse på den gamle amtsgård fra Sønderjyllands Amt. HR-afdelingen ligger fysisk samlet på den samme gang. 5. HR-afdelingen: Der er samlet set ca. 28 medarbejdere (ca. 24 årsværk) i HR-afdelingen. HR-chefen får 2 mellemledere samt 6 direkte medarbejderreferencer. Afdelingen har en god aldersspredning, hvor der dog samlet set er lidt flere medarbejdere i midt/slut-fyrrerne end i de andre aldersgrupper. For opgaverne generelt gælder det, at de er i god gænge. Der er ikke nogen åbenlyse ildebrande og dermed en god basis for det udviklingsarbejde, der skal sættes i værk. Lønkontoret: Lønkontoret bliver ledet af den hidtidige løn- og personalechef, der som nævnt helt efter eget ønske har valgt at samle kræfterne om den opgave, hvor han er allerbedst, i de sidste år af hans karriere. Der er ud over lønchefen - 19 medarbejdere i Løn, der varetager den samlede lønopgave i kommunen. Opgaverne er præget af, at de nye lønsystemer herunder KMD-OPUS som Aabenraa Kommune har i vid udstrækning indebærer, at indberetning foregår decentralt på institutionsniveau. Det betyder, at tasteopgaver afløses af konsulentopgaver, og der er selvsagt en væsentlig kompetenceudviklingsopgave forbundet med denne transformati- side 4

5 on. Sideløbende hermed er Løn blevet ressourceoptimeret således, at der er 40% færre ressourcer tilknyttet den centrale lønadministration i dag sammenlignet med Løn varetager - ud over al håndtering af central lønadministration - rådgivning vedrørende løn til organisationen, tjenestemandspensioner, arbejdsskader m.m. Kontoret for personalejura og forhandling: Ud over teamlederen er der 5 medarbejdere. 4 HK ere, 1 socialrådgiver og 1 jurist. De varetager opgaver vedrørende tunge personalesager, hvor der er en rådgivningsforpligtelse for kommunens institutioner. Derudover varetages alle overordnede tværgående lønforhandlinger, forhåndsaftaler, vejledning til ledere vedrørende individuelle lønforhandlinger, forhandling af lederlønninger samt ledersparring i alle former for personalesager. Endelig har teamet undervisningsfunktioner på eksempelvis forhandleruddannelsen, kørekort for ledere, HRregnskab, HK-elevadministration, rekrutteringsportal, akutjobsadministration m.m. Arbejdsmiljø, HR-udvikling og MED-team: Der er 6 medarbejdere, der referer direkte til HR-chefen. De sammensættes pr. 1.3 af 4 medarbejdere, der kommer fra den hidtidige Løn- og personaleafdeling og 2 medarbejdere, der kommer fra den hidtidige Udviklingsstab. Herudover er der en vakant konsulentstilling, som besættes efter 1.3. De 4 medarbejdere, der i dag er organiseret i Løn- og Personaleafdelingen, arbejder med opgaver vedrørende arbejdsmiljø og styring/udvikling af MED-organisationen, gennemførelsen af trivselsundersøgelsen i Aabenraa Kommune, koordinering i forhold til personlige sundhedsprofiler, sundhedsordningen m.m. De 2 medarbejdere, der kommer fra den nuværende Udviklingsstab, er begge akademikere og har haft opgaver vedrørende Direktionens Strategiplaner , Strategi for lederudvikling, Vedligehold af politisk administrativ organisering, Håndtering af koncept for trivselsundersøgelser, kommunens spørgeskemasystem, drift af internt netværk om evaluering, udfordringsretten, evaluering af stabenes ydelser, servicering af direktion samt ad-hoc opgaver. Derudover bistår man ved lederrekrutteringer bl.a. i form af ledertest. side 5

6 6. HR-chefens ansvar og opgaver HR-chefen varetager ledelsen af HR-afdelingen og indgår i direktørområdets chefgruppe sammen med cheferne for de øvrige afdelinger. En god homogen chefgruppe med et - efterhånden veludviklet samspil. HR-chefen er ansvarlig for at sikre en god og sikker håndtering af løn- og personaleområdet i bred forstand og derudover medtænke, udvikle og implementere strategier på HR-udviklingsfelterrne. Det forventes, at HR-chefen håndterer en række opgaver for direktionen, men også aktivt leder op ad i forhold til vicekommunaldirektør og direktion med forslag, ideer m.m. til udvikling af den samlede organisation. Det forventes, at HR-chefen balancerer mellemledernes behov for ledelsesrum med en ægte og levende nysgerrighed og interesse for deres områder. Man skal opleves som nærværende, interesseret og engageret i hele paletten af opgaver, også i den store del der vedrører løn- og personaleområdet. Man skal ville og kunne såvel det hårde som det bløde HR. HR-chefens opgaver på kortere sigt (indenfor det første år): HR-chefen skal inden for det første år vie sin opmærksomhed til at: Udvikle identiteten i den nye afdeling. Langt størstedelen af medarbejderne kommer fra den hidtidige Løn- og personaleafdeling, og det er vigtigt, at man netop gennemtænker sammenhænge og opgaveportefølje med henblik på at udnytte potentialerne ved den nye enhed optimalt. Dyrke koblingen imellem MED og arbejdsmiljøområdet, der i udgangspunktet kører som to relativt særskilte arbejdsområder. Sikre, at der udvikles, organiseres og implementeres helt nye strategier på personale-udviklingsfeltet. Dette kunne være opbygning af fælles kurser og udvikling af tværgående kompetencer. Udgangspunktet er, at der ikke er fokuseret på dette felt og udviklingsbehovet er erkendt i direktionen. Man ønsker, at der skal ske noget. Indgå i kompetenceudviklingsstrategien for lønafdelingen med fokus på den ændrede rolle for lønmedarbejderne hen imod en service/konsulentstruktur. Indgå i mere formelle og mindre ad-hoc-agtige samarbejdsprocesser med jobcenteret for at sikre, at kommunens rolle som stor-arbejdsgiver sat op imod de mange typer særlige stillinger (AKUT, PAU, elev, fleks etc.) og forløb gennemtænkes optimalt. Dyrke samarbejdet og koblingen til Skoleafdelingen. Der er et konfliktpotentiale i samarbejdsrelationen, og samarbejdet er ikke altid optimalt imellem afdelingen og skoleafdeling/forvaltning. Implementeringen af den forventede folkeskolereform/ side 6

7 arbejdstidsreform kan blive den ramme hvorunder dette samspil kan blive udviklet konstruktivt. Udviklingen af HR-regnskabet (der kobler personaleregnskaberne med social kapital) til et mere aktivt redskab. 7. Baggrund/ledererfaring Udgangspunktet er formodentligt en akademisk uddannelse eller en akademisk videreuddannelse. Der må meget gerne have været udvist noget uddannelsesmæssig nysgerrighed undervejs i karrieren - også fordi dette er en faglig disciplin på HR-chefens område og dermed også en fordel, at have afprøvet varianter af på egen krop. Udgangspunktet er at ansøgerne har ledelseserfaring, og det er derudover en fordel at kende til det at agere i en politisk styret organisation. Når det er sagt, vil vi ikke afvise muligheden for at man kommer med en ledelsesbaggrund fra en privat virksomhed, og den ideelle organisationsbaggrund indebærer såvel offentlige som private arbejdserfaringer. Man er en del af udviklingsrummet i afdelingen, og det er derfor en styrke, hvis man kommer med viden og erfaringer fra hele eller dele af HR-området. Det er under alle omstændigheder en fordel at have sans for tal og økonomi. Ikke nødvendigvis som en absolut spidskompetence men for at sikre, at der er forståelse for prioriteringerne på ikke mindst lønområdet, hvor der samlet set er ganske mange nuller på tallene når man snakker medarbejdere. I forlængelse af dette er der vigtige samspil med budget- og regnskabsafdelingerne, hvor netop koblingen løn og økonomi er på bordet. Der er ideelt set en god portion naturlig udadvendthed måske endda noget decideret karisma - hos kandidaterne. Der er brug for gode kommunikative redskaber såvel indadtil som udadtil, og samtidig er det en fordel, hvis man ejer evnen til at gå i andre folk med træsko på at man er et tilgængeligt menneske for mange forskellige typer samarbejdspartnere. Der er en forventning om, at den nye HR-chef har en tidshorisont i stillingen, der rækker ud over fire år. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Visioner og kreativitet. En rollemodel en der overfor organisationen kan være det man prædiker når man snakker udvikling af ledere og medarbejdere. side 7

8 En der er god til at delegere og sparre med ledere og medarbejdere uden at glemme at lede og følge op. Analytisk kapacitet. Evnen til at håndtere konflikter umiddelbart og konstruktivt uden at være konfliktgenererende. Autoritet på den gode måde, hvor magtdistance ikke behøver at være en del af det. Humor gerne koblet med en god portion selvironi. Evnen til at lytte og have respekt for andres synspunkter også når det er svært. Ordentlighed man skal have de menneskelige kvaliteter i orden. Organisatorisk flair. Man skal kunne koble egne og andres idéer med proces og implementeringsredskaber. Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf eller Vicekommunaldirektør Tom Ahmt, tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med vicekommunaldirektør Tom Ahmt for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Vicekommunaldirektøren Medarbejderrepræsentanter fra afdelingen De to mellemledere i afdelingen Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. side 8

9 Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 10. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 18. februar 2013 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 19. februar træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere den 21. februar kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde afvikles den 22. februar. Testen tager ca. to timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 27. februar om formiddagen side 9

10 Ansøgeren forventes at tiltræde den 1. april Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye HR-chef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye HR-chefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med HR-chefen og vicekommunaldirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Januar 2013 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 10