Beslutningsprocessens påvirkning af Leanimplementeringen

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET VUT-II/L STK 2012/13 Institut for ledelse Kaptajn Henrik Gustafsson Vejleder Cand. Merc. Michael Pingel Hansen, Forsvarsakademiet. Beslutningsprocessens påvirkning af Leanimplementeringen ved DANILOG Antal ord: Indledning og teori Analyse, konklusion og perspektivering I alt

2 Abtract Lean was implemented by DANILOG as a tool to optimize working procedures. The implementation faced numerous challenges, the most profound being the rigidness in traditional military decision-making. Therefore it seemed imperative for this thesis to examine the query: "How can the decision-making processes have affected the implementation of Lean at DANILOG in ?" By utilizing three contending and dissimilar decision-making theories, ranging between the rational ideal model, the political model and finally the anarchical model, this thesis set out to find a broad and comprehensive answer to this question. Furthermore this approach made it possible to illustrate the ever changing reality in which decisions are made. The thesis concludes that there is only a minor connection between the Lean and command structures decision-making processes. Command structures decisionmaking, although justifiable in all of the theoretic models, is predominately recognizable in the anarchical model. On the other hand, the Lean decision-making process is primarily clarified by the rational model. The differences between the two is so vast and have a negative effect on the Lean implementation, that it in worst case could affect the implementation of Lean destructively, thus making Lean a non-efficient optimization tool for the military. 2

3 Resumé Dette speciale omhandler beslutningsprocessens påvirkning af Lean-implementering ved en myndighed i Forsvaret. Myndigheden som danner grundlag for specialet er Det Danske Internationale Center (DANILOG). DANILOG har siden 2011 været tovholder for et pilotprojekt i Hæren for Lean-implementeringen, og det er i Lean-princippernes møde med Forsvarets traditionelle hierarkiske måde at træffe beslutningerne på, min undren er opstået. Af aftalen på Forsvarsområdet , som folketinget har vedtaget primo 2013, fremgår det uomtvisteligt, at Forsvaret skal anvende Lean til at opnå effektiviseringer og besparelser i fremtiden. Besparelser som beløber sig til indledningsvist 1,1 milliard kroner i 2013, gående til 2,7 milliarder kroner i Ved DANILOG indførte man Lean som et effektiviseringsværktøj med henblik på blandt andet at skabe mere værdi for kunden og etablere forbedrede arbejdsprocesser. Denne implementering af Lean gik indledningsvist over al forventning, og DANILOG høstede hurtigt de lavt hængende frugter. Efter cirka et halvt års tid begyndte der at vise sig store udfordringer med at få Leanforbedringsforslagene vedtaget, i særdeleshed når forslagene omhandlede økonomiske investeringer, personelmæssige dispositioner, tværgående beslutninger eller flytning af opgaveansvaret. Når medarbejderne stillede sådanne forbedringsforslag, skulle det vise sig, at der kunne gå op til mellem et og halvandet år, inden der blev truffet beslutning, om forslaget enten skulle vedtages, parkeres eller afvises. En af årsagerne til denne langsommelige proces var beslutningsprocessen i forbindelse med behandlingen af et Lean-forslag. Når et forbedringsforslag blev fremført i Lean-processen, et forslag som eksempelvis krævede økonomiske investeringer ud over eget budget, betød det, på trods af at forslaget blev godkendt i Lean-processen, at forslaget skulle rejses på ny og behandles i den traditionelle kommandostrukturs beslutningsproces med det omtalte tidsforbrug til følge. Der var dermed tale om en dobbelt sagsbehandling af det samme forslag. På baggrund af ovenstående er jeg kommet frem til dette speciales problemformulering: Hvorledes kan beslutningsprocesserne have påvirket implementering af Lean ved DANILOG i perioden ? 3

4 For at besvare objektivt på dette spørgsmål har jeg anvendt tre konkurrerende teorier om beslutninger, gående fra den rationelle idealmodel over den politiske til den anarkiske model. Jeg har valgt disse tre forskellige teorier for at bruge dem som et værktøj til at finde mest mulig forklaringskraft for DANILOG s samlede beslutningsproces. For at finde forklaringer i denne beslutningsproces har jeg opdelt analysen i tre delanalyser, hvor de to første individuelt behandler henholdsvis kommandostrukturens og Leans-beslutningsproces med henblik på at identificere disse kendetegn. Konklusionerne fra disse analyser bringes videre i en komparativ analyse for at finde frem til, hvorledes beslutningsprocessen påvirker Lean-implementeringen. Empirien som danner grundlag for analysen er indhentet dels gennem interviews og dels i Forsvarets og DANILOG s bestemmelsesgrundlag, herunder direktiver, bestemmelser, håndbøger, strategier etc. På baggrund af analysen af kommandostrukturens beslutningsproces kan det sandsynliggøres, at denne finder forklaringskraft i alle beslutningsmodellerne, hvor de to fremtrædende modeller ses som værende den rationelle model i forbindelse med forholdet omkring nyttemaksimering, og den anarkiske model, hvor beslutningsprocessen kan være præget af tilfældigheder og selvstyrende beslutningstagere. I forbindelse med analysen af Lean-beslutningsprocessen sandsynliggøres det, at denne finder forklaringskraft i de rationelle og politiske modeller, men ikke i den anarkiske model, hvilket afviger væsentligt i forhold til kommandostrukturens beslutningsproces. Den fremtrædende forklaring for Lean-beslutningsprocessen skal findes i de rationelle modeller ud fra betragtningen om orden, linearitet og at der er defineret et klart mål. Dette speciale konkluderer dermed, at forskellighederne i henholdsvis kommandostrukturens og Leans-beslutningsproces påvirker Lean-implementeringen ved DANILOG negativt. Dette kommer til udtryk ved, at der skal foretages dobbelt sagsbehandling i forbindelse med vedtagelse af et forbedringsforslag. En sagsbehandling som betyder, at et forslag kan være under sagsbehandling i op til halvandet år, før der træffes afgørelse. Beslutningsprocessens påvirkning betyder dermed, at en effektivisering og besparelse ikke opnås i tide og i værste fald slet ikke, hvilket gør det vanskeligt at efterleve folketingets krav om effektiviseringer på op til 2,7 milliarder kroner ved anvendelse af Lean. 4

5 Indholdsfortegnelse Abtract... 2 Resumé Indledning Baggrund Relevans Problemstilling Problemformulering Begrebsdefinitioner Beslutning Beslutningsproces LEAN Lean implementering Niveauinddelingen i Forsvaret Metode og struktur Teorivalg Diskussion af afgrænsning til NIV III Det empiriske grundlag Interview metoden og opbygning Det semistruktureret kvalitative interview Tematisering Design Interview Transskribering Analysen Diskussion af validiteten Diskussion af reliabilitet Rapportering Teorianvendelsen Operationalisering af beslutningsmodellerne Rationel beslutningsmodel economic man

6 Begrænset rationel beslutningsmodel administrative man Politisk beslutningsmodel Anarkiske beslutningsmodeller Muddling through - Garbage Can Visualisering af operationalisering Analyse af beslutningsprocesser i kommandostrukturen Analyse af kommandostrukturens beslutningsproces jf. bestemmelsesgrundlaget Analyse af kommandostrukturens beslutningsproces i praksis Diskussion af delkonklusionerne for kommandostrukturens beslutningsproces Analyse af beslutningsprocesserne i Lean Analyse af Lean-processens beslutningsproces jf. bestemmelsesgrundlaget Analyse af Lean-processens beslutningsproces i praksis Delkonklusion af Lean-processens beslutningsproces Analyse af den samlede beslutningsproces ved DANILOG Konklusion Perspektivering og metodekritik Litteraturliste Bilag 1: Interviewguide Indledning Grundlaget for interviewet Rationel beslutningsmodel economic man Begrænset rationel beslutningsmodel administrative man Politisk beslutningsmodel Anarkisk beslutningsmodel Muddling through - Garbage Can Afsluttende Spørgsmål Gennerelle betragtninger

7 FIGURER i opgaven: Figur 1: Niveauinddelingen i Forsvaret. Kilde: Egen produktion med udgangspunkt i Forsvarets organisation. Side 11. Figur 2: Opgavens struktur. Kilde: Egen produktion. Side 13. Figur 3: DANILOG Organisation. Kilde: DANILOG hjemmeside Side 16. Figur 4: Operationaliseringsmodel af teorierne. Kilde: Egen produktion. Side 29. Figur 5: Kommandostrukturens beslutningsproces ved DANILOG. Kilde: Egen produktion med udgangspunkt i HOK-DIR Side 30. Figur 6: Lean-processens beslutningsproces ved DANILOG. Kilde: Egen produktion med udgangspunkt i DANILOG Lean direktiv. Side 39. Figur 7: Kendetegn ved beslutningsprocessen. Kilde: Egen produktion. Side 50. 7

8 1. Indledning Specialet er lavet med udgangspunkt i min undren over, hvorledes beslutningerne i forbindelse med godkendelsen af Lean-forslag om forbedrede arbejdsprocesser bliver truffet i organisationen. Lean kan være med til at skabe forbedrede arbejdsprocesser, ikke bare i starten efter virksomheden har indført Lean, men også over en årrække. Hvad skal der til for at bevare fremdrift, efter de første simple successer er opnået, og har beslutningsprocesserne indflydelse på det? 1.1. Baggrund Hvad er Lean? Hvis man stiller det spørgsmål til ti forskellige personer på gaden, er der en vis sandsynlighed for, at man modtager ti forskellige svar. Hvis man foretager en søgning på internetbrowseren får man ca. 206 millioner resultater, hvoraf der er forskellige svar i de fem første og to af dem handler blandt andet om Toyota. 1 I Danmark er Lean blevet implementeret ved flere store civile virksomheder, heriblandt ARLA, Grundfos, Danfoss, B&O, Terma og Cheminova. 2 I det offentlige har der over de sidste tre til fire år udviklet sig en trend, der siger, at Lean kan anvendes som et effektivt værktøj til blandt andet at opnå besparelser, forbedre arbejdsprocesser, mindre sagsbehandlingstid og skabe værdi for kunden. 3 LEAN er for eksempel blevet implementeret ved minimum 32 offentlige ministerier, styrelser, direktorater, institutioner mv. 4 Lean eksisterer også i Forsvaret 5. Jeg har selv gjort tjeneste ved en myndighed, Det Danske Internationale Center (DANILOG) 6, som startede med at implementere LEAN i sommeren Dette var og er et pilotprojekt for Hæren på niveau III (NIV III), hvor LEAN blev implementeret med henblik på blandt andet at optimere arbejdsprocesserne. 7 Det var i forbindelse med denne tjeneste, jeg lærte om Lean, både i praksis og i forbindelse med min uddannelse som Lean-manager, og det var der, jeg gjorde mine observationer i for- 1 søgning på ordet LEAN foretaget pr Rasmus Jacobsen, et al. Lean i Danske virksomheder, Århus Universitet, 2011, pp Moderniseringsstyrelsen, Hensigten er god, Incitament, pp Moderniseringsstyrelsen, Hensigten er god, Incitament, p Se Forsvarets organisation under pkt DANILOG er Hærens internationale center for logistik som opstiller, uddanner og udsender Nationale Støtteelementer (NSE) og DANILOG yder logistisk støtte til Forsvares internationale missioner. 7 DANILOG s direktiv for drift og operationer 2012, p. 1. 8

9 hold til Lean. Disse observationer dannede grobund for min undren, som tager udgangspunkt i den beslutningsproces, der skal afgøre, om et forslag om forbedrede arbejdsprocesser skal vedtages eller ej. Et forslag som var stillet og godkendt i forbindelse med Lean-processen kunne ikke umiddelbart implementeres. Det skulle efterfølgende besluttes i kommandostrukturen også. Ved at implementere Lean ved DANILOG vil man forsøge at være innovativ og opnå effektivisering gennem hurtige beslutninger, men forbedringsforslag skulle stadig behandles i kommandostrukturens traditionelle hierarkiske beslutningsproces. Det er i denne samlede beslutningsproces min undren tager udgangspunkt Relevans Forsvaret skal i indeværende forlig opnå effektiviseringsbesparelser, gående fra 1,1 milliard kroner i 2013 til 2,7 milliarder kroner i Forsvarsministeriet har således behov for at løse dets mange forskelligartede opgaver på en effektiv og tidssvarende måde. 9 Dette kan gøres ved blandt andet løbende at forbedre Forsvarets arbejdsprocesser. 10 Der er gode erfaringer med Lean-processer i forsvaret. Lean kan være et vigtigt redskab i forbindelse med løbende effektiviseringer og optimeringer af arbejdsgange. På den baggrund er der enighed om at styrke Lean-ekspertisen og Lean-kulturen yderligere. 11 Således formuleres teksten i aftalen på forsvarsområdet 2013 til Der er således et krav til Forsvaret fra Forsvarsministeriet om at spare op til 2,7 mia., og til dette skal blandt andet anvendes LEAN. Ved at anvende en NIV III myndighed i Hæren 12 som genstand for undersøgelsen, giver det mulighed for andre lignende myndigheder at søge inspiration i problemformuleringen og konklusionen. For at specialet skal kunne generaliseres til andre myndigheder, vil det kræve en bredere undersøgelse, hvor andre myndigheders resultater ville blive inddraget i analysen. 13 Det er muligt at anvende dette speciales konklusion som inspiration, hvis faktorerne er ens, herunder myndigheder der uddanner enheder indenfor logistik og Hærens basisuddannelse samt ved enheder, der arbejder med logistik både nationalt og internationalt. 8 Forsvarsudvalget, Effektiviseringer og bedre økonomistyring, juni 2012, p Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p Forsvarsministeriet, Aftale på forsvarsområdet , november 2012, p Se Forsvarets organisation under pkt Lotte Rienecker et al., Den gode opgave, 2005, p

10 1.3. Problemstilling DANILOG s formål med LEAN er at anvende det som et værktøj til at optimere arbejdsprocesserne, minimere fejl og omkostninger og derigennem sikre kvaliteten. 14 I 2011 blev Lean introduceret for én af enhederne som et mini pilotprojekt i DANILOGs samlede pilotprojekt. Ultimo 2011 blev Lean introduceret ved alle enheder, og i 2012 arbejdede alle enheder efter de samme Lean-principper. I begyndelsen skabte enhederne hurtigt gode resultater ved at optimere de processer, som enheden selv var indehaver af. Enhederne optimerede de processer, som ikke krævede økonomiske og/eller personelmæssige investeringer udover eget tildelt ansvarsområde og budget. Enhederne høstede således de lavt hængende frugter 15 inden for eget ressort uden nogen nævneværdige problemer. Derimod identificerede der sig problemer med at træffe beslutninger om at optimere processerne, når optimeringsforslagene omhandlede ændringer i opstillingsgrundlaget 16. Kendetegnene for et sådan forslag er, at det enten er enhedsoverlappende, krævede økonomiske investeringer ud over eget budget, hvis der skulle ansættelse/flyttes medarbejdere, eller hvis et opgaveansvar skulle flyttes fra en enhed til en anden. Dette betød, at det var svært at leve op til formålet med Lean om at optimere arbejdsprocesserne. Problemerne kom til udtryk, når en medarbejder var kommet med et forbedringsforslag til Leanmøderne. Hvorfor skulle det tage det tage så lang tid, inden der blev truffet en beslutning, om forslaget skulle godkendes eller afvises? Skyldes det manglende beslutningskompetence ved nærmeste chef? Skyldes det, at det nye optimeringsværktøj (Lean) havde et anderledes behov for, hvilket niveau beslutningerne skulle kunne træffes på i forhold til den traditionelle hierarkiske måde, som Forsvaret træffer sine beslutninger på i kommandostrukturen? Svarene på disse spørgsmål kan bidrage til at forklare, hvad beslutningsprocesserne betyder for implementeringen af forslag til ændret opstillingsgrundlag, som er opstået i forbindelse med implementering af Lean, ved DANILOG. Disse svar kan således have betydning for, hvorledes beslutningsprocesserne skal tilrettelægges ved implementering af 14 DANILOG, Lean mission, vision og strategi, bilag 1 til DANILOG DDO 2012, 2011, p Mål eller resultater der er lette og hurtige at nå, og som ikke kræver den store indsats, et udtryk der også anvendes i Lean-sammenhæng, som et udtryk for at enheden høster hurtigt de nemt tilgængelige optimeringer. 16 Opstillingsgrundlaget beskriver enhedens opgaver, organisation og kapacitetsnormering, jf. Hærens Operative Kommando Direktiv, , 2011, p

11 Lean, således Forsvaret har mulighed for at møde kravet fra Forsvarsudvalget om effektiviseringsbesparelser på op til 2,7 milliarder kr. årligt. Der var således ikke klarhed over, hvilken indflydelse beslutningsprocesserne havde på implementeringen af de mere komplicerede optimeringsforslag vedrørende ændring af opstillingsgrundlaget. Der udviklede sig den almene opfattelse blandt medarbejderne, at det var et problem, at de beslutninger der skulle træffes for at optimere processerne ikke kunne foretages ved den enhed, som havde identificeret behovet. 17 Med udgangspunkt i min undren har jeg stillet nedenstående spørgsmål Problemformulering Hvorledes kan beslutningsprocesserne have påvirket implementering af Lean ved DANI- LOG i perioden ? For at understøtte besvarelsen af problemformuleringen har jeg stillet to underspørgsmål, som efterfølgende vil blive analyseret i hvert sit afsnit. - Hvilke kendetegn er der ved beslutningsprocesserne i kommandostukturen ved DANILOG? - Hvilke kendetegn er der ved beslutningsprocesserne i Lean-processen ved DANI- LOG? 1.5. Begrebsdefinitioner Formålet med dette afsnit er at give læseren en forståelse for, hvorledes centrale begreber i opgaven er defineret, således det giver et fælles udgangspunkt for anvendelsen af disse begreber i opgavebesvarelsen. Mængden af fremhævede begreber er ikke udtømmende, men vil favne de essentielle begreber. De begreber der ikke er medtaget i dette afsnit, men hvor fortolkning er mulig, vil være anført med en forklaring i en fodnote. 17 Egne observationer ved deltagelse i Lean-møder medio

12 Beslutning Defineres som det endelige udfald, det vil sige resultat som følge af en beslutningsproces Beslutningsproces Ifølge Bakka og Fivelsdal er der to primære forudsætninger for forskning i beslutningsprocesser: 19 1) at der findes objektive valgmuligheder i organisationer, og 2) at mennesker kan formulere alternativer og kan vælge mellem dem, dvs. handlingerne(valgene) ikke er entydigt bestemt af indre eller ydre påvirkninger. Der må forekomme et vist spillerum. Opfattelsen af spillerummet er en del af beslutningsprocessen. Ifølge Enderud er En beslutning (eller afgørelse ) kan ses som det endelige udfald (dvs. resultat, valg eller løsning), som følger af en beslutningsproces. 20 Med inspiration fra ovenstående definitioner af beslutningsprocessen vil jeg i dette speciale definere beslutningsprocesser således: Tiden fra et forslag er stillet, til der er truffet en beslutning om, at forslaget skal godkendes, forkastes eller udsættes LEAN Lean betyder trimmet og kan defineres som et evigt forsøg på at optimere arbejdsprocesser og reducere spild. 21 I denne opgave vægtes, hvorledes Forsvaret, herunder DANI- LOG har valgt at betragte Lean, som en procesoptimeringsmetode, der fokuserer på: 22 At optimere arbejdsgange og procedurer med henblik på at frigøre ressourcer til det vigtige, At medarbejderen har et ansvar for at være med til at skabe forandringer til det bedre, At medarbejdernes kompetencer anvendes til at optimere tingene, At skabe de bedste betingelser for at medarbejderne kan løse deres opgaver hurtigt og godt, 18 Harald Enderud, Beslutninger i organisationer, 2003, p Bakka og Fivelsdal, Organisationsteori, 2004, p Harald Enderud, Beslutninger i organisationer, 2003, p Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p. 9., og DANILOG Lean mission, vision og strategi, 2011, p

13 At skabe værdi for kunden Lean implementering Lean-implementering er en vedvarende proces, der hele tiden skal være med til at optimere arbejdsprocesserne. Man kan således ikke afsluttende konkludere, at nu har vi implementeret Lean, men man kan sige, at vi arbejder ud fra Lean-principperne og implementeringen er vedvarende, med mindre virksomheden går væk fra at anvende Lean Niveauinddelingen i Forsvaret I ovenstående figur er Forsvarets niveauinddeling skitseret. En enhed defineres som en dispositionsenhed ved NIV III, det vil sige niveauet lige under NIV III, som er benævnt ansvar IV i Forsvarets organisation. Det kan for eksempel være en Bataljon, en selvstændig underafdeling, disse vil i opgaven blive benævnt enheder Metode og struktur Formålet med dette afsnit er at bibringe læseren forståelse for, hvorledes de metodiske valg skaber sammenhæng mellem analysen og den valgte teori og empiri, således det besvarer problemformuleringen. Herunder også at redegøre for hvorledes problemfeltet 23 Kunden defineres som den der efterspørger ens arbejde, både som led i en proces såvel som slutbrugeren. Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog 2011, p

14 anskues, således læseren har mulighed for at forholde sig kritisk til de præmisser, specialets argumenter er udarbejdet på. Specialets formål er at analysere, hvorledes beslutningsprocesserne kan have påvirket implementeringen af Lean ved DANILOG. Til at opfylde dette formål anvendes beslutningsteori og en empiri, som er indhentet ved DANILOG. Jeg er bevidst om, at teorien og empirien forsøger at sortere, systematisere og argumentere de forhold, som danner grundlag for beslutningsprocesserne i kommando- og i Lean-strukturen. Denne virkelighed er ikke konstant men dynamisk, dog ikke let foranderlig. Én virkelighed som er kompliceret, svær at forstå og vanskelig, måske endda ikke mulig at beherske som følge af individets naturlige begrænsninger. Aktøren 24 i beslutningsprocessen betragtes som at agere rationelt men med forskellige argumenter og kan agere forskelligt, afhængigt af situationen og dennes udvikling, og afhængigt af hvorledes beslutningsprocessen påvirkes. En aktør kan således godt handle situationsbestemt, forstået således at han godt kan handle ud fra en Garbage Can betragtning for herefter at handle ud fra en adminitrative Man tilgang i en anden situation. I min perception af genstandsfeltet jf. pkt og problemfeltet jf. pkt kan disse klart defineres og afgrænses. Endvidere er jeg opmærksom på mit eget udgangspunkt i forbindelse med indhentningen af empiri såvel som i besvarelsen, og vil forholde mig objektivt til informationerne med henblik på at undgå at give udtryk for egne forudindtagede holdninger til problemet. I analysen behandles, hvorledes man jf. bestemmelsesgrundlaget skal træffe sine beslutninger, og hvordan disse træffes i praksis. Denne analyse sammenholdes og danner grundlag for vurderingen af, om DANILOG s samlede beslutningsproces understøtter de hensigter, der forbindes med Lean-principperne for en beslutningsproces. Den metode jeg arbejder med bliver således empirisk og case baseret, som leder frem til antagelser, der analyseres med henblik på at besvare problemformuleringen. Denne metode kaldes også den deduktive metode. 25 Specialets struktur ser således ud: Del I: Dækker over to kapitler. Første kapitel er en indførelse i specialet, herunder en redegørelse for relevansen, problemstillingen som udmønter sig i selve problemformuleringen. Efterfølgende en redegørelse for hvilke rammer der sættes op for 24 Aktøren kan her betragtes som enten en organisation eller en person. 25 Ole Riis, Samfundsvidenskab i praksis 2005, pp

15 besvarelsen af problemformuleringen. Kapitel to forklarer, hvorledes teorien operationaliseres og anvendes i den videre analyse i specialets del II. Del II: Analysen, denne opdeles i to delanalyser af beslutningsprocesserne ved hhv. kommandostrukturen og ved Lean, med udgangspunkt i empirien fra Forsvarets bestemmelsesgrundlag og interviews, som analyseres ud fra beslutningsteorien. Disse to analyser sammenholdes efterfølgende med henblik på at besvare, hvorledes beslutningsprocesserne kan have påvirket implementeringen af Lean. Del III: Her besvares problemformuleringen på baggrund af analysen. Besvarelsen argumenterer for, hvorledes den samlede beslutningsproces ved DANILOG påvirker Lean-implementeringen. Derudover vil jeg perspektivere specialet over, hvad Forsvaret skal overveje i forbindelse med implementering af Lean og de nuværende beslutningsprocesser. Opgavens struktur er skitseret herunder i figur Teorivalg Formålet med dette afsnit er at diskutere anvendeligheden af den valgte teori med henblik på at anskueliggøre, om den valgte teori finder anvendelse i forhold til problemformuleringen angående beslutningsprocesser. Beslutningsprocessen starter fra et forslag bliver stil- 15

16 let, og slutter når der er truffet en afgørelse i sagen. Det er i det spændingsfelt den anvendte teori skal kunne give forklaringer på, hvordan beslutningerne bliver truffet. I virkelighedens verden vil det næppe være muligt at finde en rendyrket forklaring af en beslutningsproces ud fra en model, men nok nærmere ved hjælp af flere modeller. 26 Ved at tage udgangspunkt i teoretiske beslutningsmodeller som behandler beslutningsprocessens spændingsfelt, gående fra den rationelle lineære over en politisk til anarkiske model vil det være muligt at finde store dele af de forklaringer, jeg søger. Jeg er opmærksom på, at teorien ikke vil kunne give en udtømmende forklaring på, hvordan alle beslutningerne er truffet, men jeg vurderer, at den valgte teori er dækkende for omfanget af dette speciale. Teorien tager udgangspunkt i beslutninger i organisationer, og ifølge Enderud kan man foretage en opdeling af beslutningsprocessen i forskellige modeller: 27 Af disse har jeg identificeret nedenstående beslutningsmodeller som anvendelige til at analysere specialets emne, omhandlende beslutningsprocesser. Rationel (Economic og administrative man) Politisk Anarkiske (muddling through/garbage Can) 28 Ved at forholde sig kritisk til den valgte teori kan man spørge, hvorfor jeg har valgt tre konkurrerende teorier? Et eksempel på at teorierne kan være konkurrerende er, i den rationelle model Economic Man kan man finde forklaringskraft, når beslutningstageren handler ud fra en antagelse om fuld viden og kender alle konsekvenserne af beslutningen. Derimod vil man ikke kunne finde forklaringskraft i den rationelle model, hvis beslutningen er truffet på baggrund af en tilfældighed, en ad hoc beslutning eller eksempelvis hvis afgørelsen har været bestemt af, hvilke personer der var til stede, da beslutning skulle træffes. I et sådant tilfælde vil den rationelle beslutningsteori tale for, at beslutningen skulle omstødes, og følge antagelsen om fuld rationalitet som anført ovenfor. Dermed kan det sandsynliggøres, at den rationelle model halter i sin forklaringskraft på en beslutning, der hviler på tilfældigheder. Der hvor den politiske beslutningsmodel er uenig med de øvrige modeller, er i forbindelse med kompromisløsninger, forhandlinger og det tilfredsstillende alternativ 26 Harald Enderud, Beslutning i organisationer, 2003, pp Ibid., pp Ibid., p

17 som en løsning. I denne model er det ikke den ultimativt bedste løsning, der er målet, men at tilgodese flere parter. I kapitel 2 har jeg detaljeret illustreret, hvorledes teorierne er uenige og konkurrerende mod hinanden ved at forklare, hvordan jeg vil anvende den enkelte model til at finde forklaringskraft for DANILOG s beslutningsproces. Da det ikke er teorierne, der er afgørende for, hvorledes en beslutningsproces foregår, men teorierne der forklarer, hvorledes en beslutning er blevet til, taler det for, ved anvendelse af een teori kun ville finde dele af forklaring, hvorimod jeg ved anvendelse af tre konkurrerende teorier vil finde store dele af forklaringskraften i beslutningsprocessen. Ved at jeg alene anvender beslutningsteori til at finde forklaringskraften for beslutningsprocessen, er der risiko for, at der er elementer, jeg ikke ser, men til trods for dette har jeg forsøgt at skabe et nuanceret billede af beslutningsprocessen Diskussion af afgrænsning til NIV III Opgavens besvarelse vil tage udgangspunkt i DANILOG, som er en NIV III myndighed under Hærens Operative Kommando(HOK). DANILOG er den NIV III myndighed, der udgjorde pilotprojektet for Forsvaret i forbindelse med anvendelse af Lean. DANILOG er således den eneste NIV III myndighed, der har erfaringer med Lean over en periode på mere end halvandet år. For at kunne analysere den anførte problemformulering kræves det, at den myndighed som anvendes til empiriindhentning har Lean-erfaringer, som er længere end et år. Begrundelsen for dette er, at det først er efter et år, at de mere komplicerede behov i forbindelse med optimeringsprocesserne opstår. 29 Empiriindhentningen ved DANILOG vil blive foretaget gennem interviews. På den ene side kunne det være interessant at se på, hvorledes medarbejderne oplevede beslutningsprocessen, og hvilken betydning det havde for dem. På den anden side så giver det ikke viden om, hvor og hvorledes beslutninger er blevet truffet. Derfor er det nødvendigt at identificere personer, som netop har kendskab til, hvor og hvordan beslutninger er blevet truffet for at kunne besvare problemformuleringen. Interviewene afgrænses derfor til at implicere personer, som har kendskab til, hvor og hvordan beslutningerne om optimeringsforslag træffes. Af hensyn til at definere observationerne i tid vil specialet omhandle perioden fra DANILOG startede med Lean og frem til udgangen af DANILOG lean-log

18 Det empiriske grundlag Der er flere forskellige måder at indhente empiri på, afhængigt af hvilket formål man ønsker at anvende empirien til. Kvantitativ empiriindhentning kan benyttes, når det drejer sig om at få besvaret hvor mange og hvor hyppigt, altså hvor tælleligheden i fokus, mens kvalitativ undersøgelser anvendes, når spørgsmål som hvorledes, hvad og hvorfor ønskes besvaret. 30 Til gennemførelsen af analysen anvendes to primære kilder til indhentning af empiri. For det første vil Forsvarets- og Hærens- og DANILOGs bestemmelsesgrundlag 31 skabe forudsætning for at analysere, hvorledes og på hvilken baggrund beslutninger formelt skal træffes i både kommandostrukturen og i Leanprocessen. For det andet vil jeg anvende interviews af enkeltpersoner med henblik på at afdække, hvorledes beslutninger er blevet truffet i praksis, og hvorledes disse beslutninger har påvirket Leanimplementeringen. Med henblik på at undgå en skævhed(bias) i indhentning af empiri gennem interviews har jeg valgt at identificere respondenter, der kan gengive forholdene i et bredt perspektiv ved DANILOG. Disse respondenter skal således kunne svare på forhold angående beslutningsprocesserne i kommandostrukturen og i Lean-processen. Derfor er de blandt andet udvalgt ud fra deres stillingsbeskrivelser. Endvidere skal respondenterne have arbejdet i stillingen i mere end et år, således respondenten har opnået praktisk erfaring i stillingen. Dermed ønsker jeg at identificere respondenter, som opfylder kravet om indsigt i beslutningsprocesserne og Lean, og de skal have erfaring i stillingen. Det har således været muligt at identificere fire medarbejdere ved DANILOG, der opfylder dette krav, hvoraf de tre sidder i samme sektion. Jeg har vurderet, at det er muligt kun at interviewe en af de tre personer, som sidder i den samme sektion for at opnå den nødvendige information fra denne sektion. På baggrund af denne vurdering, omfanget i dette speciale og tiden til rådighed, afgrænses empirien til at omhandle to interviewpersoner. Se nedenstående figur 3 32 som viser respondenternes placering (markeret med en stjerne) i organisationen, hvor pilene indikerer projektofficerens direkte adgang til hele organisationen. I staben udpeges sektionschefen for logistiksektionen. 30 Lotte Rienecker et al., Den gode opgave, 2005, p Bestemmelsesgrundlag dækker over alle de vejledninger, direktiver, publikationer, bestemmelser, befalinger, uddannelsesmateriale, etc. som Forsvarskommandoen, Hæren og DANILOG har udgivet i relation til emnet og perioden. 32 DANILOG s FIIN hjemmeside Organisation

19 Den skriftlige del af empirien er gældende bestemmelser for perioden 2011 og 2012, og er indhentet forud for og under specialet og afsluttet pr. 31. marts Interviews er afsluttet 09. april 2013, og omhandler ligeledes perioden 2011 til Den kvalitative metode åbner ligeledes mulighed for at belyse de særlige forhold, der kan besvare dette speciales problemstilling. Dette kan gøres ved hjælp af vægtning af spørgsmål med fokus på beslutningsprocessernes påvirkning af Lean-implementeringen. Specialet vil således tage udgangspunkt i den kvalitative metode Interview metoden og opbygning Formålet med dette afsnit er at belyse, hvordan jeg vil forberede, gennemføre og anvende interviewet til at besvare problemformuleringen. Indledningsvist ved at argumentere for det semistruktureret kvalitative interview, herefter beskrive interviewets syv faser og hvorledes jeg anvender interviewet i analysen. Som forberedelse til interviewet udarbejder jeg en interviewguide, vedlagt som bilag 1. Der findes ingen standardprocedure eller regler for udførelsen af et forskningsinterview eller en hel interviewundersøgelse Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, p

20 Ifølge Kvale et al. findes der imidlertid nogle standardvalg af tilgange og teknikker, som kan anvendes i forbindelse med gennemførelsen af et interview. 34 Jeg har tidligere beskrevet, at jeg vil vælge den kvalitative metode og ved at inddele interviewet i syv faser har man ifølge Kvale et al. mulighed for at opnå formålet med interviewet Det semistruktureret kvalitative interview Ved at anvende det semistruktureret kvalitative interview forsøger man at fortolke verden ud fra respondenternes synspunkter, samt udfolde den mening, der knytter sig til deres oplevelser, og afdække deres livsverden forud for videnskabelige forklaringer. 36 Interviewet sigter derfor imod at afdække respondentens erfaringer med beslutningsprocesserne i organisationen. Ved at gøre interviewet semikonstrueret opfattes spørgsmålene som en ramme for interviewet, som udgør interviewets forløb. Min opgave som interviewer bliver således at bevare formål og struktur, men også give mulighed for åbenhed og spontanitet i besvarelsen af spørgsmålene, for på den måde at skabe mulighed for afdække relevante forhold, som ikke er omfattet af min interviewguide. Jeg har på forhånd ikke mulighed for at forberede spørgsmål, der kan afdække alle forhold i organisationens beslutningsprocesser, men jeg vil søge forhold indenfor hele spændingsfeltet af beslutningsprocesser af hensyn til at identificere, hvilke beslutningsmodeller der kan forklare beslutningsprocessen. Det overordnede formål ved anvendelsen af det semistruktureret kvalitative interview er således at afdække, hvorledes respondenterne oplever beslutningsprocesserne i praksis, og formen på interviewet tilgodeser muligheden for, at interviewpersonen kan beskrive sin livsverden. Interviewet vil kunne ligestilles med en hverdagssamtale med et professionelt formål, der indebærer tilgang og tænkning. Det vil sige, at der anvendes åbne spørgsmål, og interviewet følger en forberedt struktur for at imødekomme en hverdagssamtale. Interviewet kan gennemføres i en gruppe eller som et individuelt interview. For at opnå åbenhed ved respondenterne har jeg valgt at gennemføre interviewene individuelt, idet jeg vurderer, at et gruppeinterview kan være begrænsende i forhold til den ønskede åbenhed. Interviewmetoden bliver således individuel af hensyn til, at den enkelte ikke føler sig begrænset i tilkendegivelse af sine oplevelser, såfremt der var en tredje person til stede. 34 Ibid. 35 Ibid., pp Ibid., pp

21 Herefter operationaliseres interviewet i Steinar Kvales syv faser 37 i det semistruktureret kvalitative interview Tematisering Ved hjælp af interviews vil jeg belyse, hvorledes beslutningsprocesserne ved DANILOG er gennemført i praksis. Med udgangspunkt i dette formål vil jeg i forberedelsen lægge vægt på at formulere spørgsmålene, således de refererer til alle de teoretiske beslutningsmodeller, som jeg anvender til at finde forklaringskraft i beslutningsprocesserne. Mit grundlag for at belyse beslutningsprocesserne er den skriftlige del af empirien, som angiver, hvorledes kommandostrukturen og Lean-processen træffer beslutninger. Jeg vil således gennem spørgsmålene opnå viden om emnet i praksis Design For at belyse beslutningsprocesserne i praksis kan man vælge respondenterne forskellige steder i organisationen. Hvis jeg vælger en medarbejder på laveste funktionsniveau, vil jeg forventeligt kunne få svar på, hvorledes han opfatter selve beslutningen og dennes betydning for ham, men ikke hvorledes organisationen har fundet frem til den beslutning. Ved at vælge en af cheferne vil jeg kunne få svar på den del af processen, som han har været involveret i, og hvad det har betydet for beslutningen. Jeg har derfor valgt ikke at interviewe en medarbejder eller en enhedschef. Derimod vil jeg interviewe centrale personer i organisationen, som har indsigt i beslutningsprocessen fra den starter, og hvorledes den behandles, til den afgøres. Disse centrale personer har således indsigt i hele processen, og kan give mig den information, jeg skal anvende til at besvare min problemformulering. Jeg har tidligere redegjort for, at jeg vil interviewe to personer. Jeg vil her belyse, hvorfor jeg har vurderet, at netop de to personer kan give mig den information, jeg skal bruge. Respondent 1, sektionschef for logistiksektionen. Sektionschefen har siddet i sektionen siden sommeren 2010, og siden medio 2012 været leder for sektionen, og er blandt andet ansvarlig for sagsbehandlingen i forbindelse med op- og nednormeringssager. Disse sager omhandler ændringer i enhedernes normeringer, hvilket i praksis betyder, såfremt enheden skal tildeles eller fratages ressourcer i forhold til opstillingsgrundlaget 38. Ved at sekti- 37 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp Opstillingsgrundlaget beskriver enhedens opgaver, organisation og kapacitetsnormering, jf. Hærens Operative Kommando Direktiv, , 2011, p

22 onschefen har været i sektionen i mere end to, år giver det ham et bredt og dybt kendskab til de beslutningsprocesser, der har været foretaget ved DANILOG i perioden. Det er ikke sektionschefen, som træffer beslutning i sagerne, men han skaber grundlaget, enten gennem indhentning af informationer fra undergivne eller egen sagsbehandling. Herefter fremlægges sagen til beslutning, enten ved egen NIV III chef eller Hærens Operative Kommando(niveau II). Dette gør, at sektionschefen har forudsætninger for at kunne belyse, hvorledes bestemmelsesgrundlaget beskriver kommandostrukturens beslutningsproces, og hvorledes den er gennemført i praksis. Det betyder således, at jeg i mit interview skal have fokus på at belyse, om der afvigelser fra den tilsigtede beslutningsproces og den gennemførte. Respondent 2, Lean-manager for hele DANILOG. Lean-manageren har siden opstarten været og er fortsat ansvarlig for Lean ved DANILOG. Han har udformet DANILOG s formål med Lean, og hvorledes denne skulle anvendes ved DANILOG. Han har forestået uddannelse af personel ved DANILOG i Lean, i samarbejde med COMPASS institut, 39 et civilt Lean-konsulent firma. Han er rådgiver for alle enheder i forbindelse med anvendelsen og udarbejdelsen af direktiver for Lean. Han er tavlefører 40 ved chef DANILOG s Lean-tavle, og deltager i muligt omfang ved alle tavlemøder i organisationen. Han deltager i udarbejdelsen af procesbeskrivelser, som resulterer i mulige løsninger til at forbedre arbejdsprocesserne ved enhederne og DANILOG. Han er endvidere ansvarlig for, at enhederne registrerer og sagsbehandler optimeringsforslagene, som er fremkommet til tavlemøderne. Sammenlagt giver det Lean-manageren en bred indsigt i beslutningsprocesserne ved DA- NILOG Interview Ved gennemførelse af et interview opstår der et asymmetrisk magtforhold mellem interviewer og interviewpersonen. 41 Dette kommer til udtryk ved, at intervieweren definerer situationen, og indholdet i samtalen er forudbestemt. Ved at anvende forskningsinterviewet giver det mulighed for en instrumentel dialog. Det betyder, at en god samtale ikke er målet, men et middel til at jeg får de beskrivelser, oplevelser og fortællinger, der gør det muligt at 39 COMPASS institut er et civilt Lean-konsulent firma som er købt til opgaven. 40 Tavlefører er ham som forestår de ugentlige Kaizen møder hvor LEAN emnerne behandles. 41 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp

23 besvare problemformuleringen. Interviewet vil være præget af åbenhed, således jeg har mulighed for at forfølge de oplevelser, som taler ind i beslutningsmodellerne. Interviewet iscenesættes ved, at respondenterne informeres forud for interviewet om specialets formål og indholdet af interviewguiden, for derigennem at give dem mulighed for mentalt at forberede sig. Interviewet indledes med en kort fortælling om specialet, hvorledes interviewet vil blive anvendt, anvendelsen af diktafonen og ellers om respondenten har nogen spørgsmål. Herefter selve interviewet og når dette er afsluttet, en dialog om forløbet og endvidere et ønske om, at jeg må henvende mig igen, hvis jeg ønsker en uddybning af et emne eller lignende Transskribering Hvilken transskription er rigtig og gyldig? sådan spørger Kvale et al. og giver følgende svar på spørgsmålet. Der er ingen sand, objektiv transformation fra mundtlig til skriftlig form. 42 Hvis det var en analyse af sproget, jeg foretog, ville en nøjagtig detaljeret gengivelse af pauser, afbrydelser, tonefald, småord som æh og øh være et krav. I dette speciale er det undersøgelsens formål, der er interessant i forbindelse med omsætningen af interviewet, fra den mundtlige til skriftlige form. Det betyder ikke, at der under transformationen vil foregå en fortolkning af det mundtlige til det skriftlige, men at transskriberingen vil udlade pauser, småord, omsætte det mundtlige sprog til læselig skrift. Optagelserne, som danner grundlag for transskribering, vil efterfølgende blive slettet af hensyn til etiske overvejelser, som fortrolighed for den interviewede, og at eventuelle følsomme emner ikke skal gøres til genstand for nærmere undersøgelser. Derudover vil transskriberingen med samme begrundelse ikke blive offentliggjort. Den vil være tilgængelig for censor og vejleder Analysen Inden interviewene gennemføres, er det en fordel at have valgt, hvorledes man vil anvende og analysere disse interview. 43 Jeg har tidligere i specialet oplyst, hvorledes og med hvilken teori jeg vil analysere empirien, hvorfor det ikke behandles her. Til gengæld vil jeg i den indhentede empiri søge de eksempler, der er typiske for beslutningsprocessen, således disse eksempler kan generaliseres for beslutningsprocessen ved DANILOG. Endvidere vil jeg belyse de overvejelser, jeg har foretaget i forbindelse med den teoretiske læsning 42 Ibid., pp Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp

24 af empirien. Ved teoretisk læsning menes der en teoretisk kvalificeret læsning. 44 Der foretages således en fortolkning af empirien i relation til specialeemnet og den valgte teori. Ifølge Kvale et al. er der risiko for, at analytikeren kan blive ramt af teoretisk ensidighed, så hvis teorien er en hammer, bliver empirien alene til søm. En mulighed for at minimere dette fænomen er at spille djævlens advokat overfor egen fortolkning, ved at stille kritiske spørgsmål til fortolkning og forsøge at udvikle andre fortolkninger. Ved den teoretiske læsning er der også risiko for, at man ikke ser nye fortolkninger af det, som empirien fortæller, og analytikeren alene fokuserer på det, som teorien fortæller. Ved at bruge tre forskellige teorier forsøger jeg at imødegå den risiko, for på den måde at undgå at blive fastlåst i min teoretiske læsning Diskussion af validiteten Formålet med dette afsnit er at diskutere, hvorvidt den anvendte empiri også giver mulighed for at svare på det, jeg ønsker at undersøge, måler vi det, vi tror vi måler. 45 I et bredere perspektiv drejer validitet sig om, i hvilket omfang det der anvendes til at besvare spørgsmålet, i virkeligheden gengiver det, som problemet handler om. 46 Specialet anvender to måder at indhente empiri på, henholdsvist et skriftligt materiale og gennem interviews. De skriftlige materialer der anvendes, er udgivet af Forsvaret som direktiver, vejledninger, bestemmelser, befalinger, publikationer og håndbøger. Samlet er disse bestemmelser et udtryk for, hvorledes Forsvaret skal løse en given opgave, og fremstår som et materiale, der er gennemarbejdet, velafprøvet og af høj kvalitet. Bestemmelsesgrundlaget udgør idealmodellen for, hvordan en opgave løses og skal efterleves. 47 Gældende for alle disse bestemmelser er, at de er valideret af minimum et men oftest flere niveauer i Forsvaret, enten i forhold til foresatte, ligestillede eller undergivne, således disse ikke afspejler et enkelt niveau, myndighed eller enheds betragtninger. Disse forhold er med til at give det skriftlige materiale en høj validitet. 44 Ibid. pp Ibid. p Ibid. 47 Forsvarskommando Bestemmelse, FKO-BST , p

25 Empirien indhentet gennem individuelle interviews er foretaget med henblik på at belyse, hvorledes beslutningerne bliver taget i praksis. For at give respondenterne mulighed for at fortælle om de praktiske forhold uden nogen risiko for efterfølgende at blive stillet til regnskab for disse udtalelser, vælges det at holde interviewene fortrolige. Dette valg er truffet på baggrund af, at respondenten kan have behov for at kunne tale frit om alle emner, hvilket jeg har vægtet højere end værdien af offentliggørelsen, som kunne være med til at skabe validitet i forhold til læserens perception. 48 Det vurderes, at de udvalgte respondenter bidrager til en høj validitet i besvarelsen af problemstillingen. Indhentningen af empiri gennem interviews kan være behæftet med kilder til fejlinformation, idet respondenten kan huske noget forkert eller mangelfuldt, eller der kan være forhold, der ikke bliver belyst. Dette imødegås ved at udarbejde en interviewguide, hvori jeg vil forberede spørgsmål, der giver mulighed for at belyse emner i relation til problemformuleringen. Disse ovennævnte forhold vurderes ikke at have en negativ påvirkning af validiteten, men det er forhold, som jeg er opmærksom på under besvarelsen. Samlet set vurderes det, at empirien er valid i forhold til besvarelse af problemformuleringen Diskussion af reliabilitet Formålet med dette afsnit er at diskutere, hvorvidt resultatet har konsistens, og om det kan betragtes som troværdigt. 49 Troværdigheden skal underbygges i den indhentede empiri og den anvendte teori, og konsistensen skal hentes gennem sammenhæng mellem den anvendte teori og empiri i forhold til besvarelse af problemstillingen. Det skriftlige grundlag for besvarelsen, er teorier og bestemmelser, som er udgivet ud fra forfatternes nuværende viden, og disse vil kunne ændre sig over tid. Der er dog ikke, på baggrund af historien, grund til at antage, at der udvikles nye teorier og bestemmelser på kort sigt. Der findes en stor mængde teori angående beslutningsprocesser og beskrivelser af, hvorledes Lean kan anvendes. Det grundlag som jeg tager udgangspunkt i, vil give mulighed for at besvare problemstillingen fra netop det ståsted, og hvis man valgte et andet udgangspunkt, vil det givetvis kunne give et andet svar på problemstillingen. Den empiri der indhentes ved hjælp interviews kan ændre sig, såfremt man stillede de samme spørgsmål til samme respondenter om eksempelvis et år. Dette kan skyldes den 48 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp. 32 og Ibid., p

26 menneskelige faktor, hvor blandt andet respondentens hukommelse, kulturel påvirkning, perception af tingene etc. kan ændre sig. Dette vil jeg søge at minimere ved at forholde mig til de dele af empirien, som ikke alene omhandler respondentens egne holdninger og meninger til, hvordan tingene burde være, men som primært relaterer sig til, hvorledes forholdene er oplevet i praksis. Transskriberingen vil blive foretaget af en person for at undgå en kilde til fejl, da to personer ikke gengiver et interview ens. 50 Disse forhold er med til, at interviewet vurderes til at fremstå troværdigt, konsistent og gyldigt. Sammenfattende har den valgte teori, den skriftlige empiri såvel som den del af empiren, der er indhentet gennem interviews, et godt og sikkert grundlag for at skabe dybde i analysen og sammenhæng i forhold til problemstillingen, således den kan besvares Rapportering Interviewets resultater vil blive anskueliggjort i specialets analysedel og som en del af det samlede speciale. Interviewet offentliggøres ikke. Transskriberingen vil være tilgængelig for censor og vejleder frem til endt bedømmelse, hvorefter det destrueres. 2. Teorianvendelsen I dette kapitel vil jeg belyse, hvorledes teorien operationaliseres i analysen, for på den måde at vise, hvilke forklaringer teorien kan give ud fra de anvendte beslutningsprocesser Operationalisering af beslutningsmodellerne I de nedenstående underafsnit vil jeg operationalisere beslutningsmodellerne, således teorien anvendes som et værktøj til at belyse, hvor den enkelte beslutningsmodel kan give forklaring på beslutningsprocessen ved DANILOG. Jeg vil i nedenstående operationalisering forklare, hvad jeg kan bruge den enkelte model til at finde forklaring på, og ved anvendelse af de anførte modeller finde forklaringskraft for de beslutninger, som bevæger sig indenfor spændingsfeltet af beslutningsprocessen ved DANILOG. Som anført i pkt konkurrerer teorierne med hinanden, og på den måde vil modellerne supplere hinanden, således den ene model vil kunne give nogle forklaringer, som den anden model måske ikke kan. 50 Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, 2009, pp

27 Rationel beslutningsmodel economic man 51 Denne beslutningsmodels grundantagelse er rationalitet, at mennesket handler rationelt. Det vil sige, at man ikke handler ud fra spontanitet og tilfældigheder, men at der er et formål med det vi gør, og at det vi beslutter at gøre er truffet på baggrund af fuld viden om løsninger, alternativer, konsekvenser og resultater. 52 Rationaliteten i modellen tager udgangspunkt i økonomiske teorier, hvor det primært drejer sig om at nyttemaksimere, således beslutningen tilgodeser en bedre anvendelse af ressourcerne, deraf navnet Economic man. 53 Ved at finde forklaringer for en beslutningsproces ud fra den rationelle model skal man kunne identificere elementer ud fra nedenstående mønster: Man kan altid træffe en beslutning, når man står overfor et sæt alternativer. 2. Man rangordner alternativernes konsekvenser i forhold til sin præferenceskala (værdiskala). 3. Præferenceordningen er transitiv (A>B>C, og ikke C>A). 4. Man vælger altid det alternativ, der står højest på værdiskalaen (dvs. nyttemaksimering). 5. Man træffer altid samme valg, hvis/når situationen gentager sig. I forbindelse med identifikation af forklaringskraft ud fra denne model skal jeg være opmærksom på linearitet, forudsigelighed og klare mål i beslutningsprocessen. Beslutningsmodellen finder typisk anvendelse i forbindelse med økonomiske beslutninger med henblik på at nyttemaksimere. Beslutningerne bliver truffet ud fra en logisk betragtning om, at hvis jeg gør A, så er det bedre end B. Beslutningstageren vurderer således, at han har fuld viden om de forhold, der ligger til grund for beslutningen Begrænset rationel beslutningsmodel administrative man 56 Denne model er udviklet på baggrund af et brud med antagelsen om, at beslutningstageren er i stand til at opnå de forudsætninger, der ligger til grund for fuld rationalitet i beslutningsprocessen, som antaget i beslutningsmodel i pkt Economic man. 57 Ifølge Simons konklusioner er beslutningstageren ikke fuldt ud rationel i processen, men forsø- 51 Herbert Simon og James G. March Organizations 1958, pp Ibid. 53 Henrik Hansen et al. Organisationsteori i praksis 2011, pp Bakka og Fivelsdal, Organisationsteori, 2004, p James G. March, Valg, vane og Vision, 2005, pp Herbert Simon, Administrative behaviour - a study of decision-making processes 1957, pp Ibid. 27

28 ger at finde den mest optimale løsning, set ud fra organisationens og de involverede personers ambitionsniveau. 58 Modellen læner sig op ad antagelserne i Economic man modellen, og kan betragtes at have en begrænset linearitet som karakteristika. Modellen behandler alternative løsninger, men i modsætning til Economic man behandler den ikke alle tænkelige alternativer og deres konsekvenser, men læner sig ofte op ad kendte løsninger, som betragtes som det bedste alternativ. 59 I forbindelse med identifikation af forklaringskraft ud fra denne model skal jeg være opmærksom på tilstedeværelsen af flere mål, og at den ikke behøver at være styret af en person. 60 Endvidere er modellen kendetegnet ved, at beslutningstageren vælger det tilfredsstillende alternativ, at muligheden for indhentning og behandling af informationer er begrænset, således der ikke opnås fuld viden og alternativerne kan behandles sekventielt Politisk beslutningsmodel I modsætning til de rationelle beslutningsmodeller hvor der eksisterer en harmonisk opfattelse af mål og midler, vil der i den politiske beslutningsmodel ikke være denne opfattelse. 62 Ved denne model vil processen ofte bestå af flere forskellige hensyntagen til midlerne anvendelse og til opnåelse af målet, således der ofte imellem de involverede parter aftales kompromisser. 63 Beslutningsprocessen kan være præget af konflikter, både horisontalt på samme niveau og vertikalt imellem niveauerne. Konflikterne vil blive håndteret igennem forskellige processer hhv. problemløsning, overtalelse, forhandling og politik, og på den måde vil konflikten blive udvidet, og man vil forsøge at skabe en form for konsensus om beslutningen. 64 Enderud opstiller nedenstående forudsætninger for en politisk beslutningsproces, som jeg vil anvende i min identifikation af denne: 65 1) Et overskueligt antal beslutningstagere (grupper) deltager, og grupperne er inddelt eller organiseret i relativt afgrænsede fraktioner. 58 James Høpner et al. Modstillinger i organisations- og ledelsesteori, 2010, p Kai Hansen et al. Organisation, 2007, pp Herbert Simon og James G. March Organizations 1993, pp James Høpner et al. Modstillinger i organisations- og ledelsesteori, 2010, p Bakka og Fivelsdal, Organisationsteori, 2004, pp Graham T. Allison, The American Political Science Review, 1969, pp Herbert Simon og James G. March Organizations 1993, pp Harald Enderud, Beslutning i organisationer, 2003, pp

29 2) Parterne har (nogenlunde) klart formuleret mål, de ved, hvad de vil opnå: Fronterne kan således trækkes klart op. 3) Målene er normalt delvist, men ikke fuldstændig modstridende. Ofte vil der være tale om et delvist interessefællesskab, f.eks. fordi parterne senere skal forhandle, eller måske ligefrem leve med hinanden, jf. forholdet mellem virksomhed og kunder eller mellem ledere og medarbejdere eller mellem arbejdsmarkedets parter. Endvidere opdeler Enderud den politiske beslutningsmodel i to hovedkategorier, hhv. målkompromis-modellen og middelkompromis-modellen. 66 En opdeling som jeg ikke vil anvende i specialet, men derimod kombinere. Det som er kendetegnende for begge er nemlig kompromiset, som jeg vil fokusere på i min identifikation af forklaringskraft ud fra denne model. Det kunne være ændrede løsninger som følge af forhandlinger, delvis målopfyldelse for at tilgodese flere parter, parterne vil konkurrere om de rådige ressourcer, der vil oftest være tabere og vindere som følge af beslutningen, og parterne vil oftest have delvist modstridende mål Anarkiske beslutningsmodeller Muddling through - Garbage Can 67 Benævnelse anarkiske beslutningsmodeller er ikke et udtryk for, at der hersker kaos, lovløshed eller mangel på styring, men nærmere et udtryk for en beslutningsproces, der kan fremstå rodet og uoverskuelig sammenholdt med de øvrige modeller, som er anvendt i specialet. 68 Charles Lindblom er forfatter til muddling through modellen, som er kendetegnet ved usikkerhed, kompleksitet og usammenhængende småforandringsmetode. 69 March et al. er forfatter til garbage can modellen, som er kendetegnet ved tilfældigheder, forskellige opfattelser af mål og midler samt ad hoc løsninger og beslutninger. 70 Jeg vil i min anvendelse af de to anarkiske modeller tage udgangspunkt i deres individuelle egenskaber såvel som deres fællestræk, og i min analyse anvende dem under en fælles betegnelse som anarkisk model. Det er ikke afgørende i min analyse, om forklaringskraften findes indenfor den ene eller den anden model, men derimod om der kan findes kendetegn i empirien, som kan forklares ud fra teorien om anarkiske beslutningsmodeller. Jeg 66 Ibid. 67 Charles Lindblom, muddling through og James G. March et al. Garbage Can 68 Harald Enderud, Beslutning i organisationer, 2003, pp Charles E. Lindblom, The Science of muddling through, 1959, pp James G. March et al. A Garbage Can model of organizational choice, 1972, pp

30 vil i min identifikation af forklaringerne søge efter følgende fire fællestræk ved de to modeller: målsætningen er uklart formuleret, mål-middel relationerne er uklare, mange og deltidsbeslutningstagere samt selvstyrende beslutningstagere. 71 Endvidere vil jeg være opmærksom på, at Lindblom har opstillet 10 indikatorer 72 på muddling throuh modellen og March et al. har fire strømme 73, som flyder gennem organisationen under beslutningsprocessen Visualisering af operationalisering Nedenstående figur er udarbejdet på baggrund af min operationalisering af beslutningsmodellerne, og kan ikke betragtes som udtømmende for modellernes forklaringskraft. Derimod giver den et visuelt overblik over, hvilke kendetegn jeg blandt andet skal være opmærksom på i forbindelse med analysen af beslutningsprocesserne. Til venstre i figuren er beslutningsmodellerne angivet, nederst er beslutningsprocessen angivet med en dobbeltpil som indikerer, at processen kan bevæge sig begge veje i forløbet. Midten af figuren indrammet med en fuldt optrukken linje, som viser beslutningsprocessens spændingsfelt. De stiplede rammer om hver enkelt model antyder, at en beslutningsproces sjældent finder forklaringskraft inden for en model. De bølgede linjer i midten af modellen er eksempler på indikatorer, som viser, hvilken beslutningsmodel der kan give forklaring på beslutningsprocessen. 71 Harald Enderud, Beslutning i organisationer, 2003, pp Charles E. Lindblom, et al. Economic development, research and development, policy making: some converging views 1969, pp James G. March et al. A Garbage Can model of organizational choice, 1972, pp

31 3. Analyse af beslutningsprocesser i kommandostrukturen Med henblik på objektivt at besvare dette speciales problemformulering har jeg stillet dette underspørgsmål: Hvilke kendetegn er der ved beslutningsprocesserne i kommandostukturen ved DANILOG? Jeg vil i dette afsnit med udgangspunkt i empirien og med beslutningsmodellerne som værktøj, finde forklaringskraft for disse kendetegn. Indledningsvist vil jeg analysere den skriftlige del af empirien og delkonkludere kendetegnene ved en beslutningsproces, som den jf. kommandostrukturens bestemmelsesgrundlag foretages. Derefter vil jeg med udgangspunkt i den indhentede empiri gennem interviews analysere dette og delkonkludere kendetegnene ved beslutningsprocessen i praksis for til sidst at sammenholde disse delkonklusioner og besvare underspørgsmålet og anvende dette svar i den videre analyse i kapitel 5 (visualiseret i opgavens struktur under pkt. 1.6.) Analyse af kommandostrukturens beslutningsproces jf. bestemmelsesgrundlaget I forbindelse med hvordan jeg vil anvende bestemmelsesgrundlaget henvises der til pkt , som redegør for, hvorledes jeg anskuer den skriftlige del af empirien. Analysen vil blive foretaget over de beslutninger, der skal træffes i forbindelse med implementering af forbedringsforslag. Beslutningsprocessen starter ved, at en enhed fremsender et forslag, eksempelvis vedrørende ændring af opstillingsgrundlaget til nærmeste foresatte, og pro- 31

32 cessen slutter, når der er truffet afgørelse i sagen. Denne beslutningsproces er visualiseret herunder i figur 5: Beslutningsprocessen ved DANILOG er i lighed med øvrige myndigheder og enheder i Forsvaret underlagt et bestemmelsesgrundlag, som skal efterleves for at foretage ændringer i opstillingsgrundlaget. 74 Bestemmelsesgrundlaget er udgivet af de enkelte niveauer i Forsvaret, gående fra NIV I til NIV III. For at en enhed kan få behandlet et forslag til ændring af opstillingsgrundlaget, forudsætter det således, at enheden efterlever bestemmelsesgrundlagets krav til indhold i et forslag. 75 Kommandostrukturens bestemmelsesgrundlag beskriver detaljeret, hvorledes et ændringsforslag skal stilles, og hvad det skal indeholde, og hvilket niveau der kan træffe afgørelse, om forslaget skal godkendes eller afvises. Såfremt et forslag omhandler en ændring af eksisterende opstillingsgrundlag, kan alene niveau II, Hærens Operative Kommando, træffe afgørelse i sagen. 76 Hærens Operative Kommandos direktiv , gennemførelse af strukturprocessen i Hæren, er meget relevant for besvarelsen af mit underspørgsmål. Dette direktiv har opera- 74 Forsvarskommandobestemmelse 234-1, Strukturhåndbog, Bind 1, afsnit Hærens Operative Kommando Direktiv, , 2011, bilag 1 og bilag Ibid., bilag 1. 32

33 tionaliseret Forsvarskommandobestemmelse 234-1, Strukturhåndbog og 601-1, bestemmelser vedrørende materielnormerings gennemførelse. Disse direktiver og bestemmelser foreskriver, at et forslag til ændring af opstillingsgrundlaget skal udarbejdes i en dertil udarbejdet blanket. 77 Til blanketten er der endvidere udarbejdet en detaljeret forklaring på, hvad punkterne 1 til 33 skal indeholde. Disse formelle krav skal opfyldes, for at der kan træffes en beslutning i sagen. 78 Udover at forslaget skal være udfyldt i en blanket, skal der endvidere medfølge en indstilling, som giver svar på nedenstående forhold: 79 Begrundelse for forslaget, herunder hvilke emner der berøres. Om forslaget er initieret af forslagsstilleren eller en enhed i den øvrige struktur. Oplysninger om mer- eller mindreforbrug inden for personel, materiel, herunder informatik materiel, etablissement og uddannelses behov. Såfremt forslaget indebærer et øget personel- og/eller materielforbrug, skal der peges på tilsvarende besparelsesmuligheder inden for eget ansvarsområde. Såfremt forslaget indebærer nyanskaffelser, skal den samlede pris anføres. Funktionsbeskrivelser for hver enkelt stilling skal vedlægges. Myndighederne må ikke gennemføre de fysiske ændringer/indtastninger i DeMars 80 for så vidt angår struktur, stillinger eller styklister 81. Efterfølgende vil forslaget blive sagsbehandlet på niveau III (se figur5), hvor DANILOG skal prioritere i forhold til rådige ressourcer, og fremsende forslaget til Hærens Operative Kommando. Såfremt forslaget indeholder nyanskaffelser, skal myndigheden have forberedt, hvilke andre allerede foretagne nyanskaffelser eller materielanskaffelser, der skal reduceres. 82 Nogle af den rationelle beslutningsmodel Economic Man kendetegn er, at det drejer sig om at nyttemaksimere, hvilket er i lighed med det, som DANILOG skal foretage sig i sin 77 Hærens Operative Kommando Direktiv, , 2011, underbilag 2 til bilag Ibid., bilag Ibid. 80 DeMars (Dansk Forsvars Management- og Ressourcestyringssystem) er et administrativt EDB-system, der bruges af Forsvaret. 81 En stykliste er en liste med opgørelse over tildelt materiel. 82 Hærens Operative Kommando Direktiv, , 2011, bilag 1. 33

34 sagsbehandling af forslaget. Endvidere kan beslutningsprocessen betragtes som værende overvejende lineær ved, at man skal sætte forslagene op i forhold til hinanden, og de prioriteres i forhold til deres værdiskala. Man vælger således det forslag, der står højest på værdiskalaen. Kommandostrukturens beslutningsproces kan ikke forklares ud fra denne model alene, hvilket underbygger mit valg af beslutningsmodeller jf. pkt , således flere modeller anvendes til at finde forklaringskraften. Hvis der ikke er tilstrækkelige ressourcer til rådighed, og man skal finde frem til en løsning på et fælles problem, eksempelvis ved at DANILOG skal fravælge allerede besluttede nyanskaffelser til fordel for et stillet forslag. Med udgangspunkt i eksemplet betyder det, at DANILOG skal vælge et tilfredsstillende alternativ i forhold til en ultimativ bedste løsning. Der kan således identificeres kendetegn i kommandostrukturens beslutningsproces i den begrænset rationelle beslutningsmodel administrative man. Den politiske beslutningsmodel kan også finde forklaringskraft i kommandostrukturens beslutningsproces. Dette kommer til udtryk ved, at der et overskueligt antal beslutningstagere (niveau II og III), og der er nogenlunde klart formulerede mål, som ikke er modstridende, men heller ikke identiske. Afgørelsen af forslaget kan være truffet som følge af et kompromis, hvor niveau II har et anderledes hensyn at tage, end den kan tilgodese i forhold til det forslag, som DANILOG har stillet. Afgørelsen kan således resultere i tabere og vindere som følge af beslutningen, afhængigt af opfyldelsesgraden i forhold til indholdet i forslaget. I forbindelse med identifikation af forklaringskraft i den anarkiske model som er kendetegnet ved tilfældigheder, og af hvem der er til stede i forbindelse med sagsbehandlingen og beslutningen, kan man foranlediges til at tro, at denne model vil kunne finde forklaringskraft i den forbindelse. Dette er dog ikke tilfældet, idet bestemmelsesgrundlaget ikke umiddelbart efterlader plads til tilfældigheder og en selvstyrende sagsbehandler, hvorfor denne model ikke finder forklaringskraft i kommandostrukturens beslutningsproces. Delkonklusion af kommandostrukturens beslutningsproces jf. bestemmelsesgrundlaget Kommandostrukturens beslutningsproces, som den er beskrevet i bestemmelsesgrundlaget, finder forklaringskraft ud fra flere af beslutningsmodellerne. Indenfor de to rationelle modeller findes der størst forklaringskraft i Economic Man modellen, hvor forholdet ved- 34

35 rørende nyttemaksimering vægtes højt. Endvidere har processen linearitet og prioritering som sine kendetegn, der også læner sig op af rationalitetsmodellen. Forklaringskraften i den begrænset rationalitetsmodel vedrørende valg af et tilfredsstillende alternativ og i den politiske model vedrørende en kompromisløsning, synes kun at finde en lille del af forklaringen i kommandostrukturens beslutningsproces. Endvidere kan det delkonkluderes, at der i kommandostrukturens beslutningsproces ikke kan identificeres forklaringskraft i den anarkiske model. Den fremherskende forklaring synes at skulle findes i de rationelle beslutningsmodeller Analyse af kommandostrukturens beslutningsproces i praksis I dette afsnit vil jeg analysere kommandostrukturens beslutningsproces i praksis. Jeg vil tage udgangspunkt i respondenternes svar desangående og fremhæve et antal eksempler, og identificere hvilke beslutningsmodeller der kan finde forklaringskraft for denne beslutningsproces. På spørgsmålet om Hvad der ligger til grund for en beslutning i forbindelse med ændring af opstillingsgrundlaget? svarer respondent A følgende: I forbindelse med udarbejdelsen af et forslag til ændring af opstillingsgrundlaget i praksis, skal forslaget stadig opfylde alle formelle krav til indhold og formalia, jf. bestemmelsesgrundlaget, og fremsendes ad kommandovejen, for at det kan sagsbehandles og afgøres. Hverken sagsbehandleren eller chefen på niveau III ved DANILOG har kompetence til at træffe afgørelse i et forslag om ændring af opstillingsgrundlaget. Førnævnte svar sammenholdes med dette første eksempel, som tager udgangspunkt i en enhed, som ønsker, at ændre opstillingsgrundlaget i forbindelse med tildeling af yderligere fire mountainbikes 83. Enheden fremsender forslaget ad kommandovejen til afgørelse. Forslaget er udarbejdet jf. tidligere omtalt blanket inklusiv fordele og ulemper, økonomi og påtegning fra underafdelingschefen, hvorefter det fremsendes til nærmeste foresatte. I det her tilfælde stab DANILOG G4 84. G4 er i henhold til bestemmelserne ikke i stand til at træffe afgørelse i sagen. 85 G4 foretager efterfølgende sagsbehandling og påtegning med henblik på videresendelse til og afgørelse på niveau II. G4 vurderer at sagen ikke skal frem- 83 Mountainbike anvendes til idræt og administrativ kørsel under garnisonsforhold. 84 G4 er betegnelsen for logistiksektionen ved stab DANILOG. 85 Hærens Operative Kommando Direktiv, , 2011, bilag 1. 35

36 sendes til niveau II, idet forslagets indhold ikke er en operativ nødvendighed 86, og G4 har lige behandlet en lignende sag, hvor niveau II afslog forslaget. Enheden modtager herefter svaret og stiller spørgsmålstegn ved afgørelsen. Sagen forhandles nu imellem G4 og enheden, og G4 behandler forslaget igen. G4 vælger efterfølgende at træffe afgørelse i sagen, og forslaget om opnormeringen godkendes. G4 afklarer efterfølgende det administrative efterslæb med niveau II, som indtil nu ikke har været involveret i sagen. Sektionschefen forklarer endvidere, at grunden til at han selv traf beslutningen uden niveau II s indblanding var, at forslaget var omkostningsneutralt for myndigheden. I ovenstående svar og eksempel kan den begrænset rationelle model finder forklaringskraft ved, at beslutningstageren ikke har fuld viden om alle alternativerne. Beslutningstageren forsøger at træffe den mest optimale løsning, og der kan identificeres linearitet i processen. Den politiske model identificeres ved, at der foregår en forhandling mellem forslagsstilleren, i det her tilfælde enheden, og niveau III i forbindelse med beslutningsprocessen. Der opnås således konsensus om beslutningen imellem de to parter. Endvidere kan der også identificeres kendetegn i den anarkiske model ved, at G4 træffer afgørelse i sagen og dermed bliver selvstyrende og træffer en ad hoc beslutning, som efterfølgende skal afklares med foresatte. I forbindelse med ovenstående eksempel og svar kan der således primært findes forklaringskraft i den politiske og anarkiske model. Et andet eksempel, som jeg vil anvende i min analyse, er et eksempel, hvor en enhed, som i ovenstående eksempel, fremsender en anmodning om at ændre opstillingsgrundlaget. Forslaget bliver fremsendt medio 2011 fra enheden til DANILOG, som efterfølgende sagsbehandler og påtegner forslaget med anbefaling og videresender det til niveau II. På niveau II bliver sagen syltet 87, og DANILOG efterspørger gentagne gange til, hvad der sker i sagen. DANILOG bliver tre gange i forløbet bedt om at præcisere prisen på forslaget, og hver gang gives det samme svar, anskaffelsesprisen er ca. en kvart million kroner. I november måned 2012 er der fortsat ikke truffet afgørelse i sagen. Chefen for enheden, som stillede forslaget, gør nu opmærksom på, at det er meget afgørende for enhedens opgaveløsning, at der træffes en afgørelse i sagen. DANILOG rykker endnu engang niveau II for et svar, hvor der i mellemtiden er blevet skiftet sagsbehandler på området. Ni- 86 En operativ nødvendighed kan være en materielgenstand, en eller flere medarbejdere eller opgave som skal tilgå en enhed for at den kan løse den pålagte opgave. 87 Respondentens egne ord, et udtryk for at sagen ikke blev behandlet men var blevet henlagt eller glemt. 36

37 veau II s nye sagsbehandler kunne i løbet af uge træffe afgørelse i sagen, og forslaget blev godkendt og efterfølgende meddelt enhed via DANILOG. På spørgsmålet til respondenten om Du nævner så, at der kan være eksempler på, at beslutningen kan være styret af, hvad det er for en person, der sidder som sagsbehandler? Var svaret: Ja, og uddybet med følgende sammenskrevet forklaring: Det er ikke til lige at sige, hvad den konkrete årsag er til, at sagerne kan være lang tid om sagsbehandlingen, men en kæde er ikke stærkere end det svageste led. Det betyder, at både hos os selv og ved niveau II er der eksempler på, at sagerne ligger for lang tid på grund af, at sagsbehandleren enten ikke har tid til at løse opgaven på grund af arbejdspres eller som følge af ligegyldighed. I min dialog med den nye sagsbehandler ved niveau II viste det sig, at der var sager, der var over to år gamle, som ikke var blevet behandlet. Ovenstående spørgsmål sammenholdes med disse to spørgsmål, Så der kan godt være eksempler på, at der er chefer der taler sammen, og så sker der ting? og Der nævner du chef DANILOG og give den noget pedal, hvad betyder det?, som begge afdækker forskningsfeltet vedrørende tilfældigheder i beslutningen. Til disse spørgsmål svarer respondent A: Ja, det har vi oplevet. Jeg tror, det var i forbindelse med en normeringssag angående strækfilmomvikler og en sag med nogle reoler, hvor det også var chefen, der gjorde det ved at kontakte HOK og lave de nødvendige aftaler i telefonen, og B svarer Det betyder jo, hvis man vil det her, så går man ind og lægger tyngde med sin person, og der er det jo så her, man siger, at hvis man vil noget med det her, så går chefen ind over. Forklaringskraften i ovenstående eksempel og svar har ligheder med det første eksempel i forbindelse med, hvilke informationer der ligger til grund for beslutningen, men adskiller sig væsentligt i forhold til, hvordan beslutningen bliver truffet. I den forbindelse skal forklaringskraften findes primært i den anarkiske model. March et al. (1972) bekriver fire strømme, som er kendetegnet ved Garbage Can modellen, herunder blandt andre en strøm af muligheder og en strøm af energi fra deltagerne i beslutningsprocessen. Mulighederne identificeres igennem, hvem der er til rådighed (sagsbehandleren) til at træffe beslutninger, og hvem (chefen for enheden) der giver beslutningsprocessen energi på et givet tidspunkt. På spørgsmålet Har du eksempler på, hvor beslutninger er truffet uden om kommandovejen, hvor du tænker, hvad skete der lige der, hvor kom det fra? svarer respondent A føl- 37

38 gende sammenskrevet: Ja, eksempelvis alt hvad der vedrører materiel er jo G4, der sagsbehandler dette, men der eksempler på G5/7 88 har truffet afgørelse, efter en henvendelse fra niveau II, om udlån af køretøjer til INTOPS 89 uden om mig, og det kan jeg jo ikke leve med, når det er mit materiel. Det kunne jo være, der var andre ved DANILOG, der havde brug for det materiel. Derudover så er der sommetider nogle ting, som jeg træffer beslutning om på forhånd, og så må bede om tilgivelse for bagefter og reder trådene ud bagefter overfor foresatte myndighed, som er Hærens Operative Kommando for mit vedkommende. Ovenstående spørgsmål og svar bliver endnu mere interessant for min analyse, når det sammenholdes med nedenstående spørgsmål og svar. Kan man så sige, om det er målet der er styrende eller om det er midlet der er styrende i de her sager (ændring af opstillingsgrundlag)? Til dette er der givet følgende svar: Respondent A: Hvis jeg søger om et eller andet, kan jeg argumentere, lige så godt jeg overhovedet kan, men som oftest strander det ved økonomien Jamen, for nogens vedkommende er det midler, men det er også personbestemt, hvordan tingene udvikler sig, og så det udsagn jeg har fra NIV II, er det ofte et spørgsmål om ja, i får pengene nej, i får dem ikke Jeg bør vide, hvad det har af indflydelse nede på gulvet. Jeg kigger ikke så meget på den økonomiske byrde som udgangspunkt. Jeg kigger på, hvad er det, der er problemet. Hvad er det, vi skal forsøge at opnå ved at få den her normeringssag igennem,. Svarene fra respondenten fortolkes således, at i forbindelse med sin sagsbehandling på eget eller lavere niveau, er det målet, der har højeste prioritet, hvor økonomien er taget i betragtning, hvorimod i forhold til foresatte på niveau II, er økonomien styrende for beslutningen, og målet(argumentet) er i baggrunden. Dette afstedkommer, at der i den samlede beslutningsproces forekommer forskellig opfattelse af mål og midler på de forskellige niveauer i organisationen, hvilket finder forklaringskraft i den anarkiske beslutningsmodel. Endvidere finder forholdene om tilfældigheder og brudte kommandoveje også forklaring i den anarkiske model ved, at det skaber uklarhed i beslutningsprocessen. I kontrast til denne model står den rationelle beslutningsmodel, som også finder forklaringskraft i oven- 88 G5/7 er betegnelsen for planlægningssektionen ved stab DANILOG 89 INTOPS: Internationale operationer. 38

39 stående beslutningsproces. Den rationelle igennem niveau II s betragtning om nyttemaksimering i forbindelse med økonomiske beslutninger, hvor det vurderes, at de vil træffe den samme beslutning, hvis situationen gentager sig. Delkonklusion af kommandostrukturens beslutningsproces i praksis. Kommandostukturens beslutningsproces i praksis kan finde forklaringskraft i alle beslutningsmodellerne. På niveau II finder den rationelle model forklaringskraft i forbindelse med midlernes anvendelse, således at nyttemaksimeringen prioriteres. Ligeledes på niveau II fremhæves den anarkiske model, idet beslutningsprocessen har været styret af tilfældigheder omkring, hvilke personer der behandlede sagen. På niveau III finder den politiske model forklaringskraft ved den forhandling, som foregår i processen, og den anarkiske model igennem forskellig opfattelse af mål og midler og selvstyrende beslutningstagere. Det kan ikke entydigt konkluderes, at der er en af modellerne, som er styrende for beslutningsprocessen på alle niveauer. Ud fra betragtningen om at forslagene er opbygget og består af et bestemt indhold, jf. bestemmelsesgrundlaget, konkluderes det samlet for beslutningsprocessen, at den har en begrænset linearitet som et kendetegn for beslutningsprocessen, hvilket kan forklares i den begrænset rationelle model. Endvidere ses den samlede beslutningsproces at være præget at tilfældigheder i forbindelse med, hvem der er sagsbehandler, og hvem der træffer beslutningen, og dermed kan forklares med den anarkiske model Diskussion af delkonklusionerne for kommandostrukturens beslutningsproces I dette afsnit sammenholdes pkt og 3.2. delkonklusioner og besvarer underspørgsmålet: Hvilke kendetegn er der ved beslutningsprocesserne i kommandostukturen ved DANI- LOG? Svaret vil udgøre den delkonklusion, som jeg vil anvende i den videre analyse i kapitel 5. Ved at have analyseret hvorledes kommandostrukturens beslutningsproces skal foretages jf. bestemmelsesgrundlaget, og hvorledes den gennemføres i praksis, har jeg identificeret både forskelle og ligheder i processen. Lighederne er fremtrædende i forbindelse med forklaringskraften i de rationelle modeller. Herunder det grundlag der træffes beslutninger på, som er identificeret med linearitet, og man træffer beslutningen ud fra et sæt af alternativer 39

40 og hvor forholdet angående nyttemaksimering er fremtrædende. Den politiske model finder forklaringskraft i forbindelse med forhandlinger og afgørelser som følge af et kompromis. Forskellene kommer i særdeleshed til udtryk i forbindelse med forklaringskraften i den anarkiske model, hvor beslutningsprocessen kan være præget af tilfældigheder og selvstyrende beslutningstagere. På baggrund af analysen konkluderes det, at denne forskel kan identificeres som et fremtrædende kendetegn ved kommandostrukturens beslutningsproces. Endvidere fremhæves forholdet omkring nyttemaksimering, hvor der fokuseres på økonomien inden for den rationelle model, som fremtrædende i denne proces. 4. Analyse af beslutningsprocesserne i Lean Med henblik på objektivt at besvare dette speciales problemformulering har jeg stillet dette underspørgsmål: Hvilke kendetegn er der ved beslutningsprocesserne i Lean-processen ved DANILOG? Jeg vil i dette afsnit, med udgangspunkt i empirien og med beslutningsmodellerne som værktøj, finde forklaringskraft for disse kendetegn. Jeg vil først analysere den skriftlige del af empirien og delkonkludere kendetegnene ved en beslutningsproces, som den jf. DANILOG s Lean direktiver, uddannelsesmateriale og Lean strategi skal foretages. Endvidere vil jeg, med udgangspunkt i den indhentede empiri gennem interviews, analysere dette og delkonkludere kendetegnene ved beslutningsprocessen i praksis. Afslutningsvis sammenholdes disse delkonklusioner, og underspørgsmålet besvares, og dette svar danner grundlag for den videre analyse i kapitel 5 (visualiseret i opgavens struktur under pkt. 1.6.) Analyse af Lean-processens beslutningsproces jf. bestemmelsesgrundlaget Analysen vil i lighed med kapitel 3. blive foretaget over de beslutninger der skal træffes i forbindelse med implementering af et forbedringsforslag. Denne beslutningsproces er visualiseret herunder i figur 6: 40

41 DANILOG mission, vision og strategi beskriver overordnet, hvorledes Lean skal anvendes, og direktiverne bekriver mere detaljeret, hvorledes Lean-processen gennemføres i forbindelse behandling af forbedringsforslag. Uddannelsesmaterialet beskriver, hvorledes et forslag skal udarbejdes, hvad det skal indeholde, hvorledes det behandles, og hvordan der træffes afgørelse i forbindelse med forslaget. Forslagsstilleren skal således fremsende sit forslag i henhold til disse bestemmelser, for at det kan blive behandlet. Ovenstående grundlag er relevant for besvarelse af mit underspørgsmål. Enhver i organisationen kan komme med et forbedringsforslag. Forbedringsforslaget skal omhandle forhold, som er omtalt i pkt og i DANILOG Lean mission. 90 Forbedringsforslaget fremføres på et tavlemøde 91, hvor det behandles af gruppen og facilitatoren. Facilitatoren ved tavlemødet behøver ikke være chefen/lederen. Det kan være hvem som helst fra gruppen og chefen/lederen skal deltage i alle tavlemøder DANILOG Lean mission, vision og strategi, 2011, p Ved DANILOG benævnt Kaizen tavlemøde. Kaizen betyder løbende små forbedringer. På mødet behandles målstyring, opfølgning på processer, behandling af forslag og aktivitetsoversigt. Kilde: DANILOG Lean manager, 2011/2012, kap DANILOG Direktiv til Lean ved DANILOG 2012, 2012, p

42 Forslaget bliver indledningsvist beskrevet på en post it med en meget kort beskrivelse af, hvad det drejer sig om og fremført på tavlen. Gruppen og facilitatoren behandler forslaget på tavlemødet og træffer en beslutning, om forslaget skal vedtages, forkastes eller videresendes. Beslutningen træffes gennem konsensus og årsagsanalyser på tavlemøderne. 93 Forslaget kan vedtages, hvis det ligger inden for eget ansvarsområde 94. Hvis det ligger uden for eget ansvarsområde, skal forslagsstilleren udarbejde forslaget i detaljer. 95 Det detaljerede forslag udarbejdes på en A3 96 med henblik på at skabe et overblik over forbedringsforslagets indhold, som skal danne grundlag for beslutningen på næste niveau. 97 Inden det løftes til næste niveau, skal lederen/chefen tilsikre sig, at forslagsstilleren har set på mulige løsninger ved blandt andet at spørge fem gange, hvorfor. 98 DANILOG s Lean direktiv beskriver detaljeret, hvad et forslag skal indeholde, og der er udarbejdet en skabelon til udarbejdelse af A3, som skal anvendes. For at skabe et beslutningsgrundlag skal forslaget således indeholde nedenstående: 99 Baggrund: Hvorfor taler du om dette? Nuværende situation: Hvorledes ser det ud i dag? Målsætning: Hvad er vores specifikke målsætninger? Analyse: Hvad er årsagen til problemet? Forslag til forbedring: Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede standard? Plan for implementering: Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlige for dem og hvornår? Opfølgning (Audit-plan): Hvilke udfordringer må vi forvente? Når denne A3 er udarbejdet, løfter chefen/lederen forslaget på næste niveau, som igen behandler forslaget, hvor der træffes afgørelse, såfremt det er inden for eget ansvarsområde, ellers løftes det til næste niveau igen. Dette gøres, indtil det behandles på chef DA- NILOG s tavlemøde, hvor der, hvis det ligger indenfor chefens ansvarsområde, træffes 93 DANILOG Lean manager, 2011/2012, kap Ansvarsområdet er defineret i DANILOG Direktiv for Drift og Operationer 2012, 2012, pp DANILOG Lean introduktion, 2011/2012, kap. 1. og Benævnt A3 da den laves på et papir i den størrelse. Kilde: DANILOG Lean manager, 2011/2012, kap DANILOG Lean introduktion, 2011/2012, kap DANILOG Lean manager, 2011/2012, kap DANILOG Direktiv til Lean ved DANILOG 2012, 2012, bilag uden nummer. 42

43 endelig afgørelse i sagen. Tavlefører på alle niveauer kan henvende sig frit til alle niveauerne i organisationen for at drøfte forslaget og i særdeleshed med Gemba 100. Hvis det ligger uden for chef DANILOG s ansvarsområde, kan der ikke træffes afgørelse i sagen som følge af Lean-processen. Som visualiseret i figur 6 stopper Lean-processen ved niveau III, hvorfor forslaget skal fremsendes på ny i kommandostrukturen. Dette forhold analyseres i kapitel 6. Ved anvendelse af beslutningsmodellerne kan der findes forklaringer i Lean beslutningsprocessen i flere af de anvendte modeller. Ved anvendelse af den rationelle model Economic Man kan det identificeres, at beslutningen hviler på, at lederen/chefen har fuld viden om løsningerne, og eksperten 101 har foretaget en vurdering af, at hvis jeg gør A, så er det bedre end B. Målet med forslaget skal være klart defineret og leve op til de forhold, som DANILOG har beskrevet for Lean, hvilket ligeledes kan forklares ud fra den rationelle model. Linearitet betragtes også som en del af denne beslutningsproces i forbindelse med det administrative og indholdsmæssige krav til forslaget, såvel som det forhold at beslutningsprocessen ikke er styret af en person, men af flere. Begge forhold kan finde forklaringskraft i den begrænset rationelle model. Den politiske model finder forklaringskraft igennem forhandlinger og konsensusløsninger, som foretages på tavlemøderne. Dette understøttes af, at medarbejderen selv bestemmer, hvem der skal være tavlefører på møderne. Et af kendetegnene ved den anarkiske model er mange selvstyrende beslutningstagere. Dermed kunne man foranlediges til at tro, at den vil finde forklaringskraft i den måde, beslutningerne træffes på i Lean-processen i forbindelse med de niveauer, tavlemøderne gennemføres på, men det er ikke tilfældet. Tavlelederen kan træffe beslutninger, men er ikke selvstyrende i den forstand, idet der er givet direktiv for, hvad han må træffe beslutninger om. Den anarkiske model finder således ingen forklaringskraft i beslutningsprocessen. Delkonklusion af Lean-processens beslutningsproces jf. bestemmelsesgrundlaget 100 Gemba, er et Lean udtryk, som identificere medarbejderen på gulvet. Kilde: DANILOG Lean manager, 2011/2012, kapitel Eksperten i Lean sammenhæng betragtes som medarbejderen der arbejder med opgaverne til daglig, også kaldet gemba i Lean sprog. Kilde: DANILOG Lean manager, 2011/2012, kapitel 2. 43

44 Beslutningsprocessen i Lean, som den er beskrevet i bestemmelsesgrundlaget, finder forklaringskraft i tre af de fire beslutningsmodeller. Den model som der ikke kan identificeres forklaringskraft i, er den anarkiske model. Den primære forklaringskraft skal findes i de rationelle modeller, hvor den rationelle model er kendetegnet ved, at beslutningstageren har fuld viden om emnet, og målet er klart defineret i forslaget, således at han også ville træffe den samme beslutning, hvis situationen skulle gentage sig. I den begrænset rationelle model kan lineariteten i processen finde forklaringskraft. Denne linearitet betragtes som værende begrænset, idet der er frie kommunikationslinjer mellem alle niveauerne i beslutningsprocessen, men forslaget skal behandles ved alle niveauerne som skitseret i figur 6. Den sidste model, som også kan give en del af forklaringen, er den politiske model. Dette igennem at der på tavlemøderne forhandles om forslaget, og der opnås en konsensusbeslutning om, hvilken afgørelse der træffes i sagen Analyse af Lean-processens beslutningsproces i praksis I dette afsnit vil jeg analysere Lean-processens beslutningsproces i praksis. Jeg vil tage udgangspunkt i empirien, som er indhentet gennem interviews og fremhæve eksempler og identificere, hvilke beslutningsmodeller der kan finde forklaringskraft for beslutningsprocessen i praksis. På spørgsmålene om Hvad ligger der til grund for en beslutning i forbindelse med ændring af opstillingsgrundlaget? og hvad skal der til for at få gennemført et forbedringsforslag? svarer respondent B følgende: For det første skal man på tavlemøderne komme med forslaget,.vil man gerne have belyst på en lidt mere detaljeret måde, så laver man det, man kalder en A3..jo bedre man kan beskrive det, og hvis man har et løsningsforslag på det, hvad der skal til enten økonomisk, tid, eller på anden måde, hvad der skal til for at løse problemet, så gør det kun beslutningen hurtigere og bedre.. Til at uddybe svaret på ovenstående spørgsmål stillede jeg spørgsmål til, om der godt kunne være påvirkninger udenom den beskrevne beslutningsproces, og om der blev foretaget korridoraftaler eller lignende. Til dette svarede respondent B følgende: Der er meget lobbyisme her. I Lean kan man sagtens gå til eksperten uden at få lov, hvis man kan sige det sådan, af en chef eller af en chefs chef, der kan man godt gå helt ned til konstablen og spørge, hvad synes du om det her? hvorfor spilde to chefers tid bare for at gå ned og tale med en person, man tager jo ikke beslutninger, uden at chefen ved det, og det 44

45 gør man heller ikke i Lean. Som opfølgning på dette svar blev der spurgt, om det er en del af det Lean-princip her ved DANILOG, at man har adgang til eksperterne? Til det var svaret Ja, det har man. Det første eksempel som jeg vil analysere, omhandler et forslag angående tildelingen af køretøjer til uddannelse, og dermed en ændring af opstillingsgrundlaget. Forslaget bliver rejst på et tavlemøde ved enheden, hvor der er konsensus, og forslaget vedtages som en god ide, og forslagsstilleren udarbejder en A3. Enhedschefen kan ikke træffe afgørelse, da det ligger uden for enheds ansvarsområde. Forslaget løftes til næste niveau, i det her eksempel chef DANILOG. A3 en behandles på chef DANILOG s tavlemøde hvor forslaget drøftes med fordele og ulemper, og der træffes en konsensusbeslutning om forslaget. Forslagets indhold ligger uden for chefens ansvarsområde, hvorfor det besluttes, at den skal løftes til niveau II. Den rationelle model finder forklaringskraft i forbindelse med, at beslutningstagerne antager, at de har ubegrænset informationsindhentning og fuld viden om emnet. Dette kommer til udtryk i forbindelse med, at alle niveauerne i beslutningsprocessen har fri adgang, uden om kommandovejen, til eksperten og til indholdet af A3. Disse frie kommunikationslinjer uden om kommandovejen kunne antages at bære præg af roderi og kaos, men betragtes som en naturlig del af Lean-processen, hvorfor den anarkiske model ikke finder forklaringskraft for dette. Endvidere er der et klart mål med forslaget, som ligger til grund for beslutningen i processen, såvel som beslutningstageren har kendskab til resultatet og konsekvensen af beslutningen, hvilket også finder forklaringskraft i den rationelle model. Den begrænset rationelle model finder forklaringskraft ved, at beslutningsprocessen ikke er styret af en person, men af flere, og i den orden og linearitet som ses gennem, hvordan forslaget skal stilles, og hvordan forslaget følger en fastlagt proces gennem niveauerne. Den politiske model finder forklaringskraft igennem behandlingen af fordele og ulemper, og at der træffes konsensus løsninger på tavlemøderne. I forbindelse med ovenstående eksempel og svar kan det dermed konkluderes, at der findes forklaringskraft primært i de rationelle modeller, men også i den politiske model. På spørgsmålet om Når man ser på de argumenter, der danner grundlag for forbedringsforslaget, er det så målet, der er styrende, eller er det midlerne, der er styrende? Til dette svarede respondent B følgende: Jeg vil stadigvæk sige, at det er målet, og forhåbentlig 45

46 forbliver det målet. Midlerne kan jo både være økonomiske og personelmæssige, det er jo kun means to an end, som man kan kalde det. Vi har effekten og målet for øje, og det har vi forhåbentlig også i fremtiden, og det er også i Lean, man vil have effekten af det. Der er ikke noget nyt i det, det er sund fornuft. Ovenstående spørgsmål og svar bliver mere interessant, når det sammenholdes med efterfølgende spørgsmål og svar: Hvis forslaget indeholder økonomiske forhold, hvad kræver det så fra forslagsstillerens side? Til dette svarede respondent B følgende: Hvis forslagsstilleren eller dennes enhed(red.) selv har pengene, så kan det besluttes, men hvis han ikke har det, så er han nødt til at søge næste niveau, og det er for det meste, det der sker, og så håber man jo på, man får tildelt en ramme som myndighed, så den standser der, så man kan træffe en beslutning der hurtigt, og implementere hurtigt, men det er ikke altid tilfældet, da vi jo er rammestyret. Det andet eksempel som jeg vil analysere, omhandler et forslag angående ændring af opstillingsgrundlaget for enheden. Forslaget, som omhandler anskaffelse af whiteboardtavler, bliver stillet på tavlemødet ved enheden og behandles. Enheden træffer beslutning om, at det er et godt forslag, og det skal løftes til niveau III. Enheden løfter forslaget på chef DANILOG s tavlemøde ved hjælp af en A3. Chef DANILOG og de øvrige deltagere på mødet er enige om, at det er en god ide, som skal implementeres. Chef DANILOG træffer afgørelse i sagen og godkender forslaget. Chef DANILOG tildeler de økonomiske midler ud fra hans økonomiske ramme, og enheden implementer forslaget. Svarene og eksemplet vurderes samlet til, at man ved DANILOG i forbindelse med Lean beslutningsprocessen fokuserer på målet, hvor der tales om effekten af forslaget og mulige løsninger er behandlet og prioriteret i forbindelse med, hvad der ligger til grund for beslutningen. Ved at målet er klart formuleret i forslaget, og der fokuseres på målet og effekten i forbindelse med beslutningen, finder det forklaringskraft i den rationelle model. Forslaget, som er stillet, efterlever kravet til formalia og indhold. Det behandles i Lean-processen ved de forskellige niveauer, og hvis det ene niveau ikke kan træffe afgørelsen, løftes det til næste niveau. Denne proces er præget af orden og standarder. Kendetegn som ikke kan identificeres i den anarkiske model, men derimod i den begrænset rationelle beslutningsmodel. 46

47 For identifikation af hvilken beslutningsmodel der finder forklaringskraft, se også figur 4 som operationaliserer beslutningsmodellerne. I lighed med det første eksempel finder den politiske beslutningsmodel forklaringer igennem forhandlingerne på tavlemøderne, og de konsensusbeslutninger der træffes. Med udgangspunkt i ovenstående eksempel og svar har analysen sandsynliggjort, at der kan findes forklaringskraft i flere af beslutningsmodellerne, hvor det vurderes, at de rationelle modeller er fremtrædende. Der findes ingen forklaringer i den anarkiske model. Delkonklusion af Lean-processens beslutningsproces i praksis Et gennemgående kendetegn i forbindelse med beslutningsprocessen i praksis er, at der fokuseres på målet, og dette er klart defineret. Endvidere antages det, at beslutningstagerne har fuld viden og ubegrænset mulighed for informationsindhentning ved eksperterne, såvel som mulige løsninger er behandlet, og hvis situationen skulle gentage sig, ville man træffe den samme beslutning igen. Alle disse forhold er kendetegnende i den rationelle beslutningsmodel. Et forbedringsforslag er i forbindelse med udarbejdelsen af en A3 præget af orden, og forslagets stringente måde at blive behandlet på i niveauerne er et kendetegn, som kan finde forklaringskraft i den begrænset rationelle model. I forbindelse med tavlemødet bliver et forslag behandlet, hvor der foretages forhandlinger mellem deltagerne, og efter forhandling træffes der en konsensusbeslutning blandt deltagerene, alt sammen forhold som finder forklaringskraft i den politiske beslutningsmodel. På baggrund af analysen kan det konkluderes, at Lean-processens beslutningsproces i praksis finder sin forklaringskraft i tre af de fire beslutningsmodeller. Der findes ingen forklaringskraft i den anarkiske model. De fremtrædende beslutningsmodeller, som finder forklaringskraft, er de rationelle modeller, hvor den rationelle Economic Man er mest synlig i forbindelse med beslutningsprocessen i praksis. Den politiske beslutningsproces kan også identificeres som en lille del af denne beslutningsproces Delkonklusion af Lean-processens beslutningsproces I dette afsnit sammenholdes delkonklusionerne fra pkt og 4.2. for at besvare underspørgsmålet: Hvilke kendetegn er der ved beslutningsprocesserne i Lean-processen ved DANILOG? Svaret vil blive anvendt i den videre analyse i kapitel 5. 47

48 Igennem min analyse af hvorledes Lean-processens beslutningsproces skal foretages i henhold til bestemmelsesgrundlaget, og hvordan den gennemføres i praksis, har jeg kunnet konstatere at der er overensstemmelse mellem de to processer. I modsætning til afsnit 3.3. hvor det gav mening at diskutere forskellene i delkonklusionerne vedrørende kommandostrukturens beslutningsproces, giver det ikke mening at begynde at diskutere de to delanalyser i kapitel 4 mod hinanden, da de er enige, hvorfor delkonklusionerne fra de to afsnit bringes videre til analysen i kapitel Analyse af den samlede beslutningsproces ved DANILOG Jeg har i kapitel tre og fire hhv. analyseret kommandostrukturens og Leans beslutningsprocesser ved DANILOG, og jeg vil anvende delkonklusionerne fra disse kapitler til analysen i dette kapitel. Jeg vil analysere DANILOG s samlede beslutningsproces i forbindelse med forslag, som er stillet i Lean-processen, for på den måde at besvare opgavens problemformulering. Den samlede beslutningsproces betragtes som anført i pkt fra et forslag er stillet, til der er truffet en beslutning om, at forslaget skal godkendes, forkastes eller udsættes. Jeg vil fremhæve et eksempel fra empirien til analyse af den samlede proces. For at anskueliggøre at dette eksempel kan gøres til genstand for generalisering af den samlede beslutningsproces, stillede jeg følgende spørgsmål: Lige for at jeg er sikker på, at jeg forstår denne proces, er det en unik situation, du taler om, eller kan det generaliseres, således alle forslag skal behandles sådan? til det svarer respondent B: Nej, den er ikke unik, sådan er det med alle forslag og et lignende spørgsmål til respondent A således: Lige for at høre, gælder det kun den, eller er det sådan i alle sager, der er godkendt i Leanstrukturen, skal de så efterfølgende godkendes i kommandostrukturen også? var svaret: Ja, sådan vil det være i alle sager, hvis den kommer op i Lean-strukturen og godkendes, så skal den rejses i kommandostrukturen også jf. bestemmelserne. En enhed stiller et forslag på et tavlemøde. Forslaget drejer sig om ændring af opstillingsgrundlaget. Enheden ønsker en strækfilmsomvikler til pakning af gods, som sendes til Afghanistan, således godset ikke bliver ødelagt under transport. Et forslag som lever op til formålet med Lean. Forslaget bliver behandlet indledningsvist ved sektionen i enheden, og godkendt og vedtaget som en god ide på tavlemødet. Der udarbejdes en A3, og forslaget 48

49 behandles på enhedens tavlemøde. Forslaget bliver ved konsensus godkendt, men ligger uden for enhedens ansvarsområde, og bringes videre til chef DANILOG s tavlemøde. På dette møde besluttes det på samme måde, at forslaget godkendes, men det er uden for chef DANILOG s ansvarsområde og budget. Enheden bliver nu bedt om at rejse forslaget igen via kommandostrukturen. Forslaget udarbejdes på ny, jf. kommandostrukturens bestemmelsesgrundlag. Enheden udarbejder skabelonen med de 33 pkt., og påtegner forslaget for herefter at videresende det til niveau III, DANILOG. Forslaget behandles nu ved stab DANILOG s logistiksektion, som påtegner det, med blandt andet en anvisning om hvilke økonomiske dispositioner der skal bortprioriteres til fordel for denne ikke budgetterede investering. Forslaget fremsendes til niveau II med anbefaling, på vegne af chef DA- NILOG, med henblik på at Hærens Operative Kommando træffer afgørelse i sagen. Fra forslaget er stillet, til det er sendt til niveau II, er der gået fire uger. Hærens Operative Kommando træffer afgørelse i sagen 12 måneder senere. I det forløb har DANILOG s sagsbehandler gentagne gange rykket for svar ved niveau II uden resultat. Chefen for enheden har flere gange spurgt ind til sagen uden noget nævneværdigt resultat. I forbindelse med at beslutningen bliver truffet, skal der fremhæves to forhold. For det første, chef DANILOG går personligt ind i sagen og ringer til niveau II for at give besked om, at situationen er uholdbar, og for det andet så skiftes der sagsbehandler ved niveau II, kort før der træffes afgørelse i sagen. Om det lige er det ene eller det andet forhold, der gøres til genstand for, at der blev truffet en afgørelse, kan ikke konkluderes, men det kan sandsynliggøres, at der er sammenhæng mellem disse to forhold, og at der kort tid efter blev truffet afgørelse i sagen. Da sagen var besluttet ved niveau II, blev det informeret ad kommandovejen til enheden, som stillede forslaget, se figur 5. Ovenstående eksempel sammenholdes i analysen med dette spørgsmål: Du nævnte, at der indledningsvist var en sagsbehandling i Lean og efterfølgende en ny sagsbehandling i kommandostrukturen. Hvilken betydning har det, hvis du kan fortælle det med egne ord, for Lean og beslutningsprocesserne i Lean? var svaret fra respondent B: Jamen, det devaluerer den faktisk, hvis det er, at man skal til at lave det hele om. Der er jo ikke rigtig så mange, som vil godtage det fra start af, hvis de ved at det her, lad os sige forslag til ændring af opstillingsgrundlaget, det tror jeg ikke, der er nogen, der vil rejse af Leanprocessen mere, hvis de på forhånd kan se, at niveau II ikke er med på den, og ikke kan 49

50 have det her A3 som bilag, det tror jeg ikke, at der nogen, der vil. Men lige så snart man kunne, vil jeg kunne se store fordele i det og løfte det til noget, der er rigtig godt, så man ikke mister lysten og motivationen til at søge den her forbedring undervejs. Respondent A svarer: så snart der er andre, der skal træffe beslutningerne for en, så rammer man loftet. Så bliver det svært at få beslutningerne igennem, og så har vi tendens til at gå tilbage til det, vi kender og køre det i kommandostrukturen, fordi det er der, vi kan få tingene til at virke. DANILOG s samlede beslutningsproces for et forslag, der er stillet i Lean angående ændring af opstillingsgrundlaget, bevæger sig således indledningsvist fra forslagsstilleren via chefen for enheden til chef DANILOG for efterfølgende at starte samme sted igen. Derefter behandles det på alle niveauerne igen og videresendes til niveau II, som træffer afgørelse i sagen. Ovenstående eksempel og svar præsenterer således den samlede beslutningsproces ved DANILOG. En beslutningsproces der kan finde forklaringskraft i alle fire beslutningsmodeller. Isoleret set på den første del af beslutningsprocessen, hvor forslaget behandles i Lean-processen, fokuseres der på målet, og beslutningstagerne har kendskab til effekten og konsekvenserne som følge af beslutningen, forhold der finder forklaringskraft i den rationelle model. Den begrænset rationelle model finder sin forklaringskraft ved den orden og linearitet, som følger forslaget i den første del af processen, såvel som den politiske model kan identificeres ved forhandlingerne, der foretages på tavlemøderne, og ved de konsensusbeslutninger der træffes. Efterfølgende fortsætter forslaget i kommandostrukturen, hvor der isoleret set kan identificeres forklaringskraft i de rationelle modeller gennem linearitet og orden. I kommandostrukturen bliver den politiske beslutningsmodel mere synlig ved, at DANILOG skal finde en kompromisløsning ved at prioritere rådige ressourcer, således forslaget prioriteres frem for andre, og dermed skabes der tabere og vindere. Derudover bliver den anarkiske meget synlig i den del af processen ved, at den bliver præget af tilfældigheder. Tilfældigheder der manifesterer sig ved, at det er personbestemt ved, hvem der sidder som sagsbehandler, sagsbehandlingen tager lang tid, og ved at chefen giver beslutningen energi for at få beslutningen igennem. Forklaringskraften for den samlede beslutningsproces kan således findes i alle de fire modeller, men processen bliver kendetegnet ved, at forslaget bevæger sig i zig zag gennem 50

51 organisationen, hvor det er uforudsigeligt, hvad der ligger til grund for beslutningen, er det målet, eller er det midlerne? I sidste ende ved niveau II bliver det midlerne. Beslutningen bliver præget af tilfældigheder ved, at det tager lang tid, og processen er afhængig af, hvem der er sagsbehandler, og hvilken prioritet han tildeler forslaget. Endvidere kan tilfældighederne også komme til udtryk ved, at chefen lægger tyngde og påvirker processen. Beslutningsprocessen er også kendetegnet ved indgåelse af forhandling og en kompromisløsning hvor DANILOG skal prioritere ressourcerne, med tabere og vindere som resultat af beslutningen. Det kan derfor konkluderes, at den samlede beslutningsproces primært finder sin forklaringskraft i den anarkiske og den politiske beslutningsmodel, hvor det vurderes at den anarkiske beslutningsmodel er mest fremtrædende. Dette betyder at den mest fremtrædende forklaringskraft i den samlede beslutningsproces ikke kan identificeres i Lean-processen jf. pkt. 4.3., hvilket betyder, at beslutningsprocessen ikke understøtter formålet med Lean, og dette kan vanskeliggøre implementeringen af Lean og i værste konsekvens resultere i, at Lean ikke anvendes efter hensigten, og forslag som er godkendt i Lean-processen ikke godkendes i den samlede beslutningsproces. I afsnit 3.3. og 4.3. delkonkluderes det, hvad der henholdsvis kendetegner kommandostrukturens og Lean-processens beslutningsproces. Disse delkonklusioner diskuteres i dette afsnit med henblik på at analysere, hvorledes den samlede beslutningsproces har påvirket Lean-implementeringen. Delkonklusionen i pkt angående Lean-processen viser, at denne beslutningsproces primært hviler på forklaringskraft i de rationelle modeller, og enkelte forklaringer beror sig på den politiske model i modsætning til kommandostrukturens beslutningsproces, som kan identificeres i alle fire beslutningsmodeller, men primært finder sin forklaringskraft i den politiske og den anarkiske beslutningsmodel. Denne forskel bliver interessant i forbindelse med Lean-implementeringen. Analysen i kapitel 4 har vist, hvorledes en beslutningsproces kan gennemføres, således den understøtter formålet med Lean ved DANILOG, som er beskrevet i pkt , hvor det er forhold som klare mål, behandling af mulige løsninger, fuld viden, orden, forhandling, konsensus og forudsigelighed, der ligger til grund for beslutningen. I kapitel 3 viser analysen af kommandostrukturen, at det er forhold som tilfældigheder, uforudsigelighed, forskellige opfattelser af mål og midler, kompromis, selvstyrende beslutningstagere og nyttemaksimering, der ligger til grund for beslutningen. Erken- 51

52 delse af de forskelligheder, der ligger til grund for beslutningen i en samlet beslutningsproces, sandsynliggør årsagen til, at Lean ikke kan opnå sit formål som følge af den samlede beslutningsproces. Et af formålene er at skabe værdi for kunden. I starten af dette kapitel nævnes et eksempel, hvor indkøbet af en strækfilmsomvikler kan skabe den værdi ved, at de varer som sendes til Afghanistan (kunden) ikke bliver ødelagt under transporten. At anskaffelsesprocessen så tager et år som følge af beslutningsprocessen, er med til at påvirke Lean-implementeringen negativt. I nedenstående figur 7 har jeg med den blå kurve skitseret, hvorledes DANILOG s samlede beslutningsproces identificerer sig i beslutningsmodellerne i løbet af processen. Til sammenligning har jeg med den grønne pil skitseret, hvorledes Leanbeslutningsprocessen identificere sig i beslutningsmodellerne. Jeg har dette kapitel analyseret DANILOG s samlede beslutningsproces og dennes betydning for Lean-implementeringen ved DANILOG. Jeg vil i næste kapitel konkludere på baggrund af den analyse. 6. Konklusion Dette speciales formål er at besvare følgende problemformulering: 52

53 Hvorledes kan beslutningsprocesserne have påvirket implementering af LEAN ved DANI- LOG i perioden ? På baggrund af analysen konkluderes, at beslutningsprocessen ved DANILOG kan påvirke Lean-implementering negativt, når beslutningen omhandler et emne, der ligger uden for enhedens ansvarsområde. Denne opgave argumenterer således for, at den samlede beslutningsproces, fra forbedringsforslaget er stillet i Lean-processen, til der er truffet afgørelse i kommandostrukturen, ikke er værdiskabende i forhold til formålet med Lean. Analysens kapitel 4 angående Lean-processen fortæller, hvorledes såvel det skriftlige grundlag, og det der udføres i praksis, mødes i harmoni om, hvorledes en beslutningsproces kan gennemføres til gavn for Lean implementeringen. Men den samlede beslutningsproces ved DANILOG betyder, at Lean beslutningsprocessen ikke kan stå alene. For at en beslutning kan træffes, skal der foretages dobbelt sagsbehandling, indledningsvist i Leanprocessen for efterfølgende at blive behandlet i kommandostrukturen. Det betyder endvidere, at Leans beslutningsproces, som identificerer sig primært ved de rationelle beslutningsmodeller samt en antydning i den politiske beslutningsmodel, der er til gavn for Lean implementeringen, ikke anvendes i praksis. Ved at gennemføre en dobbelt sagsbehandling af forbedringsforslaget betyder det, at beslutningsprocessen kan identificeres i alle fire beslutningsmodeller. Der kan argumenteres for ligheder mellem den samlede beslutningsproces og Lean beslutningsprocessen, men det er forskelligheden, der gør, at den ikke er gavnlig for Lean implementeringen. Forskelligheden kommer i særdeleshed til udtryk i forbindelse med de tilfældigheder og den uklarhed, der opstår i kommandostrukturens beslutningsproces, som finder sin teoretiske forklaringskraft i den anarkiske beslutningsmodel - en model som ikke finder forklaringskraft i Lean beslutningsprocessen. Lean-implementeringen påvirkes negativt ved, at der skal gennemføres dobbelt sagsbehandling i forbindelse med vedtagelse af et forbedringsforslag. Dette kommer til udtryk ved, at et forbedringsforslag, som anbefales i Lean beslutningsprocessen, enten ikke bliver implementeret, eller først bliver implementeret efter op til 12 måneders sagsbehandlingstid i kommandostrukturen, med manglende arbejdstilfredshed/kunde-tilfredshed og besparelser til følge. 53

54 Afslutningsvist konkluderes at forskelligheden i, hvad de to beslutningsprocesser lægger til grund for beslutningen, også har betydning for påvirkningen af Lean-implementeringen. I forbindelse med kommandostrukturens beslutningsproces er det oftest midlerne, der er afgørende for beslutningen, og i Lean processen er det målet. Det betyder, at når et forbedringsforslag er stillet, i henhold til DANILOG s Lean vision om øget kundetilfredshed, kan det blive afvist som følge af, at kommandostrukturen ikke vil tildele midlerne til at gennemføre forslaget. Dette betyder, at beslutningsprocessen kan være årsag til, at Leanimplementeringen ikke kan opnå sit formål som beskrevet i DANILOG s vision, mission og strategi for Lean. Beslutningsprocessens negative påvirkning af Lean-implementeringen kan resultere i, at Forsvaret ikke kan anvende Lean til at opnå effektiviseringer i det omfang, som forsvarsaftalen ønsker det. 7. Perspektivering og metodekritik Specialet formål er ikke at belyse, om Lean er godt for Forsvaret og DANILOG, eller om det ikke er. Ej heller om at komme med anbefalinger til hvordan en beslutningsproces kan se ud til gavn for Lean-implementeringen ved en myndighed. Men igennem mit arbejde med specialet har jeg identificeret emner, som jeg på ny har undret mig over. Det kunne da være nærliggende at tænke, at hvis en virksomhed som Forsvaret vil anvende Lean, at hele Forsvaret så gjorde det, så man undgik dobbelt sagsbehandling i forbindelse med beslutningsprocessen. I opgaven har jeg argumenteret for, at beslutningsprocessen påvirker Lean-implementeringen negativt, hvilket sandsynliggør, at hvis man vil Lean i Forsvaret på NIV III, så kan med fordel overveje at læse denne opgave og tilpasse beslutningsprocessen. Dette speciales opgave var ikke at vurdere, hvilken beslutningsproces der skal tilpasses, kommandostrukturens eller Leans, men den nuværende understøtter ikke Leanimplementeringen, hvorfor man ved en kommende Lean-implementering bør overveje at tilpasse enten i Leans eller i kommandostrukturens beslutningsproces, således de arbejder sammen. Dette kunne være grundlag for en ny undersøgelse. Derudover kan man spørge, om strukturen i Forsvaret er klar til Lean? Eller om Lean er klar til Forsvaret? Hvad betyder det, når en myndighed på NIV III implementer Lean, og niveau II ikke gør det? Jeg har argumenteret for, hvilken påvirkning beslutningsprocessen har, men skaber Lean så mulighed for effektiviseringer i tråd med beskrivelsen i aftale om Forsvaret, som Folketinget har vedtaget? Dette kunne være genstand for en organisati- 54

55 onsanalyse med fokus på styringsværktøjer og deres betydning i forbindelse med Lean implementering. Kan Lean anvendes med succes i den offentlige sektor og i særdeleshed i Forsvaret? Er også en af de ting jeg har undret mig over. Forsvaret har en særlig karakter, hvor det skal kunne uddanne til at slå ihjel og i værste fald anvende denne ultimative magt. Denne særegenskab for en offentlig styrelse med en politisk ledelse, hvordan hænger det sammen med en Lean-filosofi, som er udviklet i et civilt produktionssystem, hvor det primært drejer sig om skabe værdi for kunden med anvendelse af mindst mulige midler? Denne civile tilgang til Lean, hvor virksomhedsledelsen har fuld dispositionsmulighed sammenlignet med Forsvarets mangel på samme, kunne være genstand for en ny undersøgelse. Ved at anvende dette speciales metode i forbindelse med udelukkende at se på DANILOG og udvælgelse af respondenter til interview, er der risiko for, at undersøgelsen bliver centreret omkring beslutningsprocessen i forbindelse med behandling af forslag, der er stillet i forbindelse med Lean-implementeringen. Metoden behandler således ikke eventuelle forhold vedrørende modstand mod forandringer, eksempelvis hvis der var kulturelle forhold blandt chefer/sagsbehandlere på forskellige niveauer, der gjorde, at de var modstandere mod Lean-implementeringen, og på den måde ubevidst forhalede processen. Specialets konklusion skal således ses som en del af forklaringen på, hvad der har påvirket Leanimplementeringen. 55

56 Litteraturliste Bøger og artikler: A. Bakka og Fivelsdal, Organisationsteori, Forlaget Handelshøjskolen. B. Charles E. Lindblom, The Science of muddling through, Published by Wiley. C. Charles E. Lindblom, et al. Economic development, research and development, policy making: some converging views Published by Wiley. D. Forsvarsministeriet, Forsvarsministeriets Lean-håndbog Forsvarsministeriet. E. Forsvarsministeriet, Aftale på forsvarsområdet , november Forsvarsministeriet. F. Forsvarsudvalget, Effektiviseringer og bedre økonomistyring, juni Forsvarskommandoen. G. Graham T. Allison, The American Political Science Review, Published by The American Political Science associsation. H. Harald Enderud, Beslutninger i organisationer, Forlaget Samfundslitteratur. I. Herbert Simon og James G. March Organizations Blackwell publishers. J. Henrik Hansen et al. Organisationsteori i praksis Hans Reitzels forlag. K. Herbert Simon, Administrative behaviour - a study of decision-making processes L. James G. March et al. A Garbage Can model of organizational choice, M. James G. March, Valg, vane og Vision, Forlaget Samfundslitteratur. N. James Høpner et al. Modstillinger i organisations- og ledelsesteori, Hans Reitzels forlag. O. Kai Hansen et al. Organisation, Forlaget Academica. P. Lotte Rienecker et al., Den gode opgave, Forlaget Samfundslitteratur. Q. Moderniseringsstyrelsen, Hensigten er god, Forlaget Incitament. R. Ole Riis, Samfundsvidenskab i praksis Hans Reitzels forlag. S. Rasmus Jacobsen, et al. Lean i Danske virksomheder, Århus Universitet, T. Steiner Kvale og Svend Brinkmann, Interview, Hans Reitzels forlag. 56

57 Forsvarets bestemmelsesgrundlag: A. DANILOG s direktiv for drift og operationer B. DANILOG, Lean mission, vision og strategi, bilag 1 til DANILOG DDO 2012, C. DANILOG lean-log D. DANILOG Direktiv til Lean ved DANILOG 2012, E. DANILOG Lean manager, 2011/2012. F. DANILOG Lean introduktion, 2011/2012. G. Forsvarskommando Bestemmelse, FKO-BST H. Forsvarskommandobestemmelse 234-1, Strukturhåndbog, Bind 1, afsnit 1. I. Hærens Operative Kommando Direktiv, , 2011, bilag 1 og bilag 2. Hjemmesider A. DANILOG s FIIN hjemmeside Organisation 2012, foretaget pr B. søgning på ordet LEAN foretaget pr C. Mål eller resultater der er lette og hurtige at nå, og som ikke kræver den store indsats, foretaget pr

58 Bilag 1: Interviewguide 1. Indledning Bilaget har til formål at belyse, hvorledes spørgeskemaet opbygges i det semikonstruerede kvalitative interview. 2. Grundlaget for interviewet Med henblik at definere rammen for indholdet i interviewet vil det naturligt tage udgangspunkt i hele beslutningsprocessen. For at dette er muligt skal interviewet omhandle nogle eksempler desangående, som respondenterne har viden om. Jeg har tidligere givet begrundelser for, at de beslutningsprocesser som er foretaget som følge af høstning af de lavt hængende frugter, ikke vil blive behandlet. Spørgsmålene vil derfor tage udgangspunkt i beslutningsprocesser som følge af et optimeringsforslag, som enten er enhedsoverlappende, kræver økonomiske investeringer ud over eget budget, ansættelse/flyttelse af medarbejdere eller hvis opgaveansvaret skal flyttes fra en enhed til en anden. For at det er muligt, vil jeg anvende eksempler fra de Lean-logbøger, der findes ved DANILOG, som beskriver alle de optimeringsforslag, der har været fremsendt, siden Lean blev introduceret. Det skal dog ikke være således, at respondenten føler sig begrænset af disse Leanlogbøger, men han skal have mulighed for at fortælle egne oplevelser under interviewet. Logbøgerne anvendes som grundlag og inspiration, hvis samtalen skulle gå i stå. 3. Rationel beslutningsmodel economic man Teoretiker Forskningsfelt Interviewspørgsmål James G. March Beslutningstageren har fuld viden om løsningerne Ubegrænset informationsindhentning og analysekapacitet Kendskab til resultat Kan du fortælle om, hvad der ligger der til grund for en beslutning i forbindelse med ændring af OPGR? Hvilke niveauer er involveret? Hvem udarbejder beslutningsgrundlaget? Og hvordan udar- 58

59 og konsekvens af beslutningen James G. March Hvilke præferencer har beslutningen A>B>C Logisk betragtning i beslutningen Graden af linearitet bejdes det? Hvor i organisationen bliver beslutningen truffet? Og hvad skal vedkommende vide før han træffer en beslutning? Hvis beslutningen kræver økonomisk disposition, hvad kræves der så af sagsbehandlingen? Kan du beskrive den bedste forudsætning for en beslutning? 4. Begrænset rationel beslutningsmodel administrative man Teoretiker Forskningsfelt Interviewspørgsmål Herbert Simon Klarhed over et eller flere mål og antallet af beslutningstagere Muligheden for indhentning og behandling af informationer Hvordan behandles alternativerne Hvilken grad af viden ligger der til grund for beslutningen Hvem eller hvilke personer har indflydelse på beslutningen, og hvad er deres rolle i den forbindelse? I forbindelse med beslutningen hvorledes behandles for og imod (samlet eller sekventielt)? Kan du nævne eksempler på, hvor der er enighed om, at forslaget er anvendeligt og bør implementeres, men ikke bliver det? Og hvad er årsagen til dette? 59

60 5. Politisk beslutningsmodel Teoretiker Forskningsfelt Interviewspørgsmål Graham T Allison James G March H. Simon Hvorledes tages der hensyn til midlernes anvendelse Hvilken grad af målopfyldelse favner beslutningen Graden af konflikter under processen Har der foregået forhandling, overtalelse og problemløsning undervejs Er der tale om et kompromis (mål/midler) Hvad/hvem afgør om et forslag er godt eller dårligt? Hvordan afgøres det, om der kan tildeles de ressourcer, der anmodes om? Er der eksempler på at forslag kun delvist er blevet godkendt? Hvis forslag er blevet parkeret eller afvist, hvilke begrundelser ligger der så til grund for sådanne beslutninger? Hvordan fokuseres der på målet med forbedringsforslaget? Hvorledes anvender beslutningstagerne deres position i hierarkiet? 6. Anarkisk beslutningsmodel Muddling through - Garbage Can James G March Indtræffer der tilfældigheder Hvilken betydning kan sags- Michael Cohen i beslutninbehandlingstiden have på be- gen slutningsprocessen? Og Johan Olsen Forskellige opfattelser af mål og midler Kan du nævne eksempler på, hvor særlige personlige kvalifikationer Antallet af beslutningstagere og på hvilket niveau eller økonomiske forhold eller personel udskiftning har haft betydning? Hvad kom først løs- Kan man sige, om det er målet 60

61 ningen eller problemet Charles Lindblom Har der været usammenhængende små forandringer som en del af processen Anvendes der nyfortolkning af eksisterende løsninger der er styrende, eller om det er midlerne, der afgør beslutningen? Hvis beslutningstageren ikke ønsker at tage beslutning på nuværende grundlag, hvad sker der så? Har nogle af de forslag der er blevet arbejdet videre med været i spil før? Hvordan har kompleksiteten af forslaget påvirket beslutningsprocessen? Kan du komme med eksempler på, hvor usikkerheden i konsekvenserne af forslaget, som der skal træffes beslutning, om har haft betydning for udfaldet? Opfølgende spørgsmål - Opmærksomhed på røde lys i besvarelsen hvor er respondenten særlig involveret. - Gentagelse af betydningsfulde ord i svaret kan føre til yderlig uddybning. Sonderende spørgsmål - Kan du sige noget mere om det? - Kan du give en mere detaljeret beskrivelse af det? - Har du flere eksempler på 61

62 det? - Hvad tror du X (CH/MA, en anden Lean konsulent etc.) Vil sige om det? 7. Afsluttende Spørgsmål 7.1. Gennerelle betragtninger 1. Hvis du med egne ord skulle beskrive, hvilke forudsætninger forsvaret lægger til grund for beslutning om ændring af OPGR, hvad vil de så være? 2. Er det også din opfattelse, at det foregår sådan i virkeligheden? 3. Og hvis ja/nej, hvorledes og hvor kommer det til udtryk? 4. Har du eksempler på, hvor beslutninger er truffet helt uden om det formelle grundlag? Og hvis ja, så sonderende spørgsmål jf. ovenstående. I forhold til din erfaring og den viden du besidder, hvad skal man så gøre for at få sit forslag godkendt? 62