James G. March Beslutningsadfærd i organisationer:

Transkript

1 James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: March arbejder med 4 forestillinger om, hvordan beslutninger bliver til i organisationer: 1.Bevidst konsekvensstyret handling 2. Identitetslogik regelbaseret handling 3. Interaktivt betingede strukturer 4. Beslutninger som artefakter (et kunstprodukt, frembragt af mennesker)

2 1. Bevidst konsekvensstyret handling Menneskelig handling er resultatet af menneskelige Beslutninger, som er baseret på fire ting: 1. Kendskab til alternativer har en række at vælge imellem 2. Kendskab til konsekvenser kender konsekvenserne og kan sammenligne alternativerne 3. Et konsistent sæt af præferencer har konsistente værdier 4. Beslutningsregler beslutningstagere har regler, der gør dem i stand til at vælge et handlings alternativ En række fejlkilder

3 2.Identitetslogik regelbaseret handling Handler om identitet, ansvar, pligt og regler At træffe beslutninger ud fra et passende regelsæt: ud fra situationen, identiteten og afstemning (hvad er situationen, hvem er jeg og hvad vil være passende for mig at gøre) Regelefterlevelse kan opfattes som en del af en kontrakt en ide om at regler er kodet viden Regler ændrer og udvikler sig - sætter? ved det fornuftige i leve efter regler:

4 3.Interaktivt betingede strukturer Virksomheder og organisationer fungerer i komplekse omgivelser, og i interaktion med omgivelserne. Resultater bestemmes ikke af den enkelte virksomheds beslutningsproces, men gennem komplicerede netværk Handlinger, procedurer, regler og adfærd spredes fra en organisation til en anden. Evnen til at lære af andre er et stærkt redskab for udvikling. Beslutninger kan ses som et resultat af et sammenstød af forskellige øjeblikke i forskellige aktørers liv. Skraldespandsmodellen samtidige ideer kædes sammen

5 Beslutninger som artefakter Studier af ledere viser, at de bruger meget lidt tid på at tage beslutninger En beslutningsproces skaber anledning til at: Få fastslået dyder og sandheder Til at uddele ris og ros Til at socialisere sig Til at have det sjovt. SYMBOLSKE elementer af beslutninger. De symboler der omgiver beslutningstageren, bestyrker opfattelsen af at ledere påvirker virksomhedernes præstationer og på den rigtige måde Det er processen, der giver livet mening og mening er det centrale i livet.

6 Elefanten og de 6 blinde mænd 4 teorier, der hver især synes at være altomfattende hver især kan de hævde at de indbefatter de andre. Der er skønhed i det enkle men en elefant er Elefant. En udtømmende beskrivelse af elefanten er umulig.

7 Om at lære af erfaring i interaktive organisationssystemer: Organisationer overlever og vokser hvis de tilpasser sig: gennem forhåndsanalyse og ved at foretage bevidste valg baseret på prognoser og vurderinger Gennem aftaler, forhandling, konflikt og kompromis Gennem selektion forskellige etablerings og overlevelses rater Gennem læring, ændring af rutiner på baggrund af erfaringer

8 Interaktive læringssystemer. En organisation lærer mange ting på en gang og interagerer læringen i andre organisationer. Organisationerne udgør tilsammen et interaktivt system netværksopkoblinger præget af samtidig og gensidig læring Eksempel : konkurrencesituation /underleverandørkæder

9 Fornuften i læringen: Den lærende organisation læringsprocesser forbedrer ofte organisationens resultater fører ofte til optimale strategier eller handlinger 1. Fornuftig handling som bidrager til en organisatorisk trivsel - afvejning mellem trivsel på kort og lang sigt (mange handlinger der gavner det sidstnævnte forringer førstnævnte) 2. Fornuftig handling ud fra organisationens synspunkt kan ofte være mindre fornuftig set ud fra den enkelte (ex. rettidig omhu i form af fyringer)

10 Fejlkilder Ofte læring på basis af uklare erfaringer ( små stikprøver, mangelfuld specificerede mm) Systematisk fejllæring: hændelsens sandsynlighed lille, konsekvensen stor (ulykker) Usandsynlige hændelser med positiv konsekvens (opfindelse) Også systematiske fejl med succesfulde ledere overvurdering af egne evner evt. tåbeligheder

11 Strategier for at undgå støj i læringen: Nedsæt tempo hindre at foretage ændringer før effekten af tidligere handlinger er klar. Minimere antallet af ændringer, der foretages på samme tid Øge ændringernes omfang omfattende ændringer med synlige konsekvenser

12 Forslag til at forbedre erfaringers informationsindhold: Forsøg på at opleve historien mere facetteret: som en samling af begivenheder, der hver især erfares Forsøge at fortolke erfaringer på flere måder: flere fortolkninger af observationer medfører større nettogevinst end øget antal observationer. Lære af begivenheder, der IKKE fandt sted simulere alternative forløb ved at kigge på detaljerede beskrivelser af faktiske begivenheder (nærved hændelser) Blive bedre til at lære af andre spredning af viden, så organisationen er fælles om information og viden. Faremoment: at organisationen lærer af sit eget ekko

13 Fiasko og succes Alle udviklingsprocesser involverer en afvejning mellem udnyttelsen af det kendte og udforskningen af det ukendte. Balancen vigtig. Ved fiaskoer foranlediges organisationen ofte til at ændre strategier hurtigere end kompetence kan opbygges og der investeres for lidt i udnyttelsen af det kendte. Ved succes bruges det kendte og der udforskes for lidt i det ukendte.

14 Konklusion: Læreprocesser er magtfulde instrumenter i det organisatoriske liv. En stor opgave at forstå, hvordan uklare erfaringer omsættes til regler især vigtig i interaktive organisationssystemer. Læring er fornuftens redskab, men vurderingen af fornuftsindholdet vanskeliggøres af, at organisationer er et samfund af grupper og individer og er en del af et større samfund af organisationer. Noget kan være forbedringer i et perspektiv, men ikke i et andet. Der behøves mere viden/forskning i fortolkningen af uklare erfaringer, omformning af regler og den organisatoriske hukommelses måde at fungere på.