Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Transkript

1 Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning.

2 Agenda 1. Introduktion 2. Processen 3. Modeller 4. Sammenfatning 5. Vurdering af synergier 6. Styringsmæssige forhold 7. Kvalitet i opgaveløsning 8. Perspektivering på affald, varme og el 9. Organisation og kultur 10. Den videre beslutningsproces 2

3 1. Introduktion 3

4 1. Introduktion Debiteret vandmængde (m3) I dag er Roskilde Spildevand A/S eneste i top 20 (nr. 13). 4

5 1. Introduktion Debiteret vandmængde (m3) I dag er SK Vand A/S og Roskilde Vand A/S eneste i top 20 (henholdsvis nr. 15 og 20). 5

6 2. Processen Forsyningerne er eksperter på egen organisation. Derfor har leverandørteamet løbende sikret en tæt involvering af ledere og medarbejdere med henblik på at sikre et retvisende billede af et tættere samarbejde i en af de beskrevne modeller. Arbejdet blev organiseret i tre faglige spor økonomi-, teknik- samt struktur og jura-sporet med støtte fra proceskonsulenten dec maj Koordination, afrapportering Kick off Indsamle input og udarbejde statusrapport Status møde Indsamle input og udarbejde statusrapport Status møde Indsamle input og udarbejde statusrapport Status møde Indsamle input og udarbejde statusrapport Status møde Reviewproces Aflevering Teknik Work shop Indsamling af materiale til analyse og bechmark Indledende analyse forsyningsselskabernes styrker og potentialer Delleverance Work shop Analyse på tværs af forsyningsselskaber Leverance udkast Fælles reviewproces Økonomi Work shop Indsamling af materiale til analyse og bechmark Indledende analyse forsyningsselskabernes styrker og potentialer Delleverance Work shop Analyse på tværs af forsyningsselskaber Leverance udkast Fælles reviewproces Struktur og jura Work shop Indsamling af materiale til analyse og bechmark Indledende analyse forsyningsselskabernes styrker og potentialer Delleverance Work shop Analyse på tværs af forsyningsselskaber Leverance udkast Fælles reviewproces 6

7 3. Modeller 3.1 Fælles Holdingselskab 7

8 3. Modeller 3.2 Fuld Fusion 8

9 3. Modeller 3.3 Fælles Serviceselskab 9

10 3. Modeller 3.4 Shared Servicecenter 10

11 4. Sammenfatning 1. Muligheden ligger i skabelse af en større, stærk, levedygtig virksomhed, der kan løse forsyningsopgaven effektivt med øget fokus på service, forsyningssikkerhed, miljø og sundhed til gavn for kunderne, og som kan være løftestang for yderligere regional udvikling 2. Et fælles selskab styrker det faglige miljø og bliver en mere attraktiv arbejdsplads 3. Konsolidering er en tendens i branchen, som nogle forsyningsselskaber vil være nødt til at tage stilling til indenfor en årrække nu er rettidig omhu 4. Et øget samarbejde muliggør realisering af væsentlige synergier skønnet til årligt mere end 170 mio. kr. afhængig af valgt model ud af samlede omkostninger på mio. kr. og en anlægsinvesteringsbase på 860 mio. kr. (2012-niveau) 5. Foranalysen viser, at to modeller giver de største synergier Fuld Fusion og Fælles Holdingselskab 6. En fuld fusion vurderes ikke realistisk på kort sigt hovedsagligt på grund af forskelle i takster og nødvendigt investeringsomfang, fordi takster forudsættes harmoniseret ved fuld fusion 11

12 5. Vurdering af synergier - fremgangsmåden Den samlede organisation er skitseret på workshops med drifts- og økonomiansvarlige For hver funktion er der på workshops estimeret et fremtidigt ca. behov i årsværk Dette er efterfølgende verificeret via flere møder og iterationer Endeligt er forskellen mellem samlet antal medarbejdere i dag, og i den fremtidige organisation omsat til økonomi I dag Fælles Holdingselskab Fuld Fusion Fælles Serviceselskab Shared Service Center Antal årsværk Samlede synergier (DKK mio.)

13 5. Vurdering af synergier Årlige driftssynergier på mere end DKK 110 mio. vurderet når struktur er på plads (Fælles Holding eller Fuld Fusion) Anlægssynergier vurderes til DKK mio. i alle 4 modeller. Uændret omfang af inhouse-funktioner i forhold til nu Alene sammenlægningssynergier Mulighed for fælles organisering vil professionalisere funktioner fordi specialisering er muligt Der er ikke taget stilling til, hvordan synergierne anvendes (lavere takster, højere serviceniveau, højere forsyningssikkerhed, fremrykkelse af investeringer eller lignende) DKK mio. Omkostninger til realisering af synergier er skønnet til godt DKK 150 mio. ved Fælles Holdingselskab, Fuld Fusion samt Fælles Serviceselskab, og DKK mio. ved Shared Service Center 13

14 5. Vurdering af synergier Årlige synergier opdelt på: Administration, økonomi og kundeservice Teknisk drift Anlægsinvesteringer Udgangspunkt i Fælles Holdingselskab er de samlede synergier opgjort til DKK 170 mio. (middeltal) Hvis besparelsesprocenten opgøres på den påvirkelige omkostningsbase, er besparelsen ca. 16% Synergierne er baseret på afholdte omkostninger og investeringer i seneste offentliggjorte årsregnskaber for 2012 DKK mio % % Synergier ift. kostbase 11 % 0 Drift- og administrationsomkostninger 66 % 7 % Anlægsinvesteringer 34 Omkostninger % Synergier 14

15 6. Styringsmæssige forhold Ejeraftale og vedtægter skal fastlægge reglerne for samarbejdet Bestyrelsen skal sammensættes således, at den er stand til at varetage sine opgaver af såvel strategisk, ledelsesmæssig som kontrolmæssig art Minoritetsbeskyttelse i forhold til visse væsentlige beslutninger Forringelse af service, opretholdelse af investeringer mv. Salg og fusion af forsyningsselskaber, udvidelse af ejerkreds mv. Forpligtelse til at efterleve kommunernes sektorplaner (spildevand) Vetorettigheder alene i begrænset omfang 15

16 6. Styringsmæssige forhold Eksterne medlemmer af bestyrelsen, fx en formand, kan medvirke til øget fokus på drift og det fælles forsyningsselskabs interesser Bestyrelsen i det fælles holdingselskab (Fælles Holdingselskab og Fuld Fusion) sammensættes af repræsentanter fra de deltagende kommuner samt en eksternt udpeget formand Teknisk bestyrelse i forsyningsselskaber i Fælles Holdingselskab Gennemgående bestyrelse ved model 2 Fuld Fusion (Enhedsbestyrelse) Bestyrelsen i Fælles Serviceselskab og Shared servicecenter (Model 3 og 4) sammensættes af administrativ/teknisk bestyrelse Kommunalt forum til koordinering af planer for udbygning og renovering. 16

17 7. Stordriftsfordele Hvor har størrelsen en betydning? Driftsmæssige stordriftsfordele Styrket indkøbsfunktion (forhandlingsposition) Mere attraktiv arbejdsplads, ikke mindst for specialister og talenter Øget specialisering i medarbejderkompetencer og ledelse Øget ensretning af anlæg og løsninger, asset management I dag foregår forsyningsselskabernes bidrag til lokalt erhvervsliv primært via lokale indkøb af ydelser og entrepriser, men de deltager ikke aktivt i egentlig erhvervsudvikling En samlet forsyning vil via prioriteret indkøb og medvirken i forsknings- og udviklingsprojekter kunne bidrage til den regionale erhvervsudvikling Det vurderes at der i en samlet forsyning vil være kompetencer og volumen til at medvirke betydeligt i udviklings- og innovationstiltag som kan fremme erhvervsudviklingen 17

18 8. Perspektivering på affald, varme og el I et strategisk perspektiv er det vigtigt at fastholde de øvrige forsyningsarter varme, affald og el. Platform for videre ovedragelse af opgaver fra kommunerne (endnu ikke udskilte aktiviteter, planlægningsopgaver affald mv.) Gøre selskabet til attraktiv samarbejdspartner i forhold til nye forsyninger Giver en mulighed for deltagelse i strategisk og strukturel udvikling på varme området De bidrager med synergier til koncernen med i alt mio. kr. årligt 18

19 9. Organisation og kultur 9.1 konklusion på organisation og kultur Analysen giver anledning til den overordnede konklusion, at: Der ikke er nogle organisatoriske eller kulturelle forhold, som udgør en væsentlig barriere for at etablere et tættere samarbejde eller en fusion Der i en implementeringsfase skal afsættes de nødvendige ressourcer på at skabe en ny fælles kultur, som afspejles i de relevante tilknyttede politikker og organisering Et spændende og udfordrende integrationsprojekt mellem ni virksomheder 19

20 10. Den videre proces 20

21 Denne publikation er udarbejdet alene som en generel orientering om forhold, som måtte være af interesse, og gør det ikke ud for professionel rådgivning. Du bør ikke disponere på baggrund af de oplysninger, der er indeholdt i denne publikation, uden at indhente specifik professionel rådgivning. Vi afgiver ingen erklæringer eller garantier (udtrykkeligt eller underforstået) hvad angår nøjagtigheden og fuldstændigheden af de oplysninger, der findes i publikationen, og, i det omfang loven tillader, accepterer eller påtager PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, dets aktionærer, medarbejdere og repræsentanter sig ikke nogen forpligtelse, ansvar eller agtpågivenhedspligt for eventuelle konsekvenser, som følger af, at du eller andre handler eller undlader at handle i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller for eventuelle beslutninger truffet på baggrund af publikationen PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.