Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Transkript

1 Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Fredag den 4. april 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll Vibeke Kinch Side 1

2 Indholdsfortegnelse 85 Lukket - Økonomi Viden & Innovation - organisering Forsikringsmæssige forhold i forhold til samarbejde med frivillige Befordring Emner til behandling på kommende direktionsmøder Eventuelt...15 Side 2

3 85 Lukket - Økonomi Sagsnr.: Sagen afgøres i: Direktionen Side 3

4 86 Viden & Innovation - organisering Sagsnr.:14/2502 Sagen afgøres i: Direktionen Sagsbeskrivelse: Som aftalt har vi i løbet af den seneste tid arbejdet med overvejelser i forhold til, hvordan kommunens fremtidige innovationsindsats skal gribes an og organiseres. Emnet blev senest drøftet i direktionen 13. december 2013 og igen den 17. januar Det har undervejs været tydeligt, at der har været forskellige synspunkter i forhold til ønskerne til organisering og de opgaver, der skal løses. De seneste ændringer i direktionssammensætningen har derfor givet anledning til en drøftelse med områdets kontaktdirektør med henblik på en vurdering af, hvorvidt det hidtidige grundlag for overvejelserne om udviklings- og innovationsindsatsens organisering fortsat er gældende, eller om de grundlæggende forudsætninger ønskes ændret. Der er naturligvis en række forhold, som det i den forbindelse vil være relevant at få afdækket. Det mest afgørende forhold for det videre arbejde er imidlertid holdningen til, hvorvidt der ønskes en decentral eller en central model for organiseringen. Det er derfor aftalt med kontaktdirektøren, at vi i første omgang alene forelægger denne del af problemstillingen for direktionen. Afhængig af dette valg vil der naturligvis være en række ting, der efterfølgende skal tages stilling til, men det vil være befordrende for den videre proces, at have sigtet nogenlunde på plads først. Økonomiske konsekvenser: Følgende økonomiske oplysninger medtages til orientering: Det har hele tiden været klart, at FFF-budgettet ophører med udgangen af 2014, hvorfor tanken har været, at der i løbet af 2014 skulle tages stilling til, om der evt. skulle søges optaget midler i de fremtidige budgetter til en fremadrettet innovationsindsats. Med baggrund i det lave aktivitetsniveau i 2013 på FFF-aktiviteterne har vi længe vidst, at der i realiteten var midler frem til medio Nu viser det sig, at hovedparten af lønbudgettet til den fratrådte direktionskonsulent (Karen Delfs) mod forventning også er optaget i de fremadrettede budgetter (står på et særligt kontoområde). Det betyder, at der også i 2015 er mulighed for en fortsættelse af nuværende normeringsniveau. (under forudsætning af, at der ikke anvendes flere projektmidler på FFF end aktuelt) FFF-budgettet der på den måde rækker frem til udgangen af 2015 dækker i dag: Side 4

5 5 timer af konsulenten der arbejder med Slip de ledige fri og andre arbejdsmarkedsopgaver. 37 timer af konsulenten, der arbejder med velfærdsteknologi 37 timer af faglig koordinator til den ubesatte konsulentstilling, arbejdet med FFF frivillighed/civilsamfund Vurdering: Skal vil vælge en central eller decentral model? Der kan ikke éntydigt peges på hvilken model, det vil være bedst at vælge. Det kommer helt an på, hvordan den overordnede ledelse tænker udviklingsressourcen anvendt. Under alle omstændigheder er det jo også sådan, at der i de fleste afdelinger - i større eller mindre omfang - ligger udviklingsressourcer. Og udviklingsressourcer eller ej den største del af udviklingen i fagområderne sker allerede i dag decentralt. Spørgsmålet er derfor, om vi i Fredericia Kommune ønsker at supplere eller understøtte den decentrale udvikling med en central organiseret udviklingskraft. Om vi tror, at fælles eller tværgående udviklingsinitiativer bedst fremmes via en central placeret udviklingsenhed eller om de lige så godt eller bedre kan gennemføres ved, at fagområderne selv prioriterer ressourcer til fælles tværgående udviklingsopgaver? Og om vi tænker, at spredning af viden om arbejdsmetoder der virker, bedst befordres af en central enhed eller spredes bedst via det daglige samarbejde mellem afdelingerne? Hver model (den decentrale eller centrale) har sine fordele og ulemper: Den decentrale model: FORDELE: Den enkelte fagdirektør eller fagchef råder éntydigt over egen ressource og kan derfor nemt foretage prioriteringer inden for eget fagområde, uden at skulle koordinere dette med andre. Da det er den enkelte fagdirektørs eller fagchefs prioriteringer, der afgør udviklingsmedarbejdernes konkrete indsats, vil der være stort ejerskab decentralt Udviklingsmedarbejderne er tættere på driften og på ULEMPER: Det kan være vanskeligt at skaffe ressourcer til tværgående udviklingsopgaver, da ressourcerne ofte er bundet i driftsudvikling på det enkelte fagområde. Dette giver risiko for silotænkning. Risiko for at udviklingsressourcen forsvinder ind i driften Som udviklingsmedarbejder vil man ofte være alene det kan være vanskeligt at finde et konsulentfagligt fællesskab, f.eks. sparring ift. Side 5

6 borgerne og har derfor en større driftsfaglig viden Udviklingsmedarbejderen er et kendt ansigt i fagafdelingen, hvilket skaber et tilhørsforhold til de øvrige medarbejdere i fagafdelingen metodeudvikling Udviklingsmedarbejderen har ikke samme føling med udfordringer på andre fagområder, og får derved sværere ved at få øje på samarbejdsmuligheder på tværs, når man ikke i hverdagen har kontakten med øvrige konsulenter Den centrale model: FORDELE: Den strategiske ledelse har direkte adgang til en ressource, der kan sættes ind på strategiske tiltag eller flyttes rundt i organisationen og fx i perioder prioriteres til nødlidende enkelområder Nemmere for den strategiske ledelse at fastholde ressourcer til udvikling Udviklingsmedarbejderne får overblik over udfordringer i hele organisationen, som de kan bringe ind i arbejdet i andre områder. Dette giver gode muligheder for tværgående indsats En central placering betyder, at en projektleder ikke er knyttet til et bestemt fagområde. Ofte virker en sådan neutralitet godt i tværfaglige udviklingsprojekter. Udviklingsmedarbejderne har mulighed for at se tingene udefra og kan derfor bedre stille spørgsmålstegn ved det bestående. ULEMPER: Den strategiske ledelse bliver afhængig af fælles prioriteringer. Dette kan være en ulempe for det enkelte område og den enkelte leder, der ikke egenhændigt kan disponere over udviklingsressourcen. Denne fælles prioritering kan derfor blive vanskelig at gennemføre. Ejerskabet ude i organisationen bliver meget afhængig af stærk fælles ledelsesopbakning til udviklingsafdelingens opgaver især i en tid med stort pres på driften Udviklingsmedarbejderne sidder langt fra driften, og har derfor mindre føling med hverdagens udfordringer I forbindelse med overvejelsen om en decentral eller central model kan følgende også indgå i vurderingen: Er det fortsat tanken, at der ønskes tilknyttet yderligere ressourcer til understøttelse og udvikling af direktion og lederforum? Side 6

7 I en decentral model tænkes der fortsat i behov for, at to udviklingskonsulenter centralt er tilknyttet enkeltdirektører? Modsat i den centrale model vil denne udviklingsressource kunne indgå i en fælles prioritering? Det er naturligvis en meget enkel måde at opstille fordele og ulemper på. Derfor kan det måske være en god ide også at tænke på organisationens arbejde med at blive udviklet til en kommune, der arbejde som kommune ver.3.0. Det er under alle omstændigheder en stor og meget vigtig opgave ikke om, men hvordan vi gør det. Er der i forhold til den opgave behov for en central understøttelse i form af centrale udviklingsressourcer eller er det alene en central ledelsesmæssig opbakning, der er behov for og hvor alle udviklingsressourcerne så ligger decentralt? Uanset hvilken model, der vælges, er det for medarbejderne i teamet vigtigt med en hurtig afklaring af spørgsmålet om den overordnede model for udviklingsarbejdet. Vælges den decentrale model, vil det også være væsentligt, at en implementering i givet fald sker så hurtigt som muligt d.v.s. at der meget hurtigt kommer en afklaring af, hvor de enkelte medarbejdere placeres organisatorisk. Et evt. valg af den decentrale model og dermed nedlæggelse af Viden & Innovation skal i givet fald til høring i MED-systemet inden en endelig beslutning træffes. Indstillinger: Fagafdelingen indstiller Sagen fremlægges til direktionens drøftelse Bilag: Oversigt over aktuelle medarbejdere i team Viden & Innovation Opgaveliste Viden og Innovation (underbilag ikke vedlagt) Åben - OPGAVELISTE - Viden og Innovation feb 2014 (1).docx Indstillinger: Byråds- og ledelsessekretariatet indstiller til direktionen, at træffe afgørelse om den foreslåede organisationsændring skal gennemføres, og i givet fald hvornår. Side 7

8 Beslutning i Direktion den : Direktionen er sindet at nedlægge Viden & Innovation som en central enhed. Tidspunktet forventes at blive foråret Beslutning i Direktion den : Direktionen besluttede at gennemføre decentraliseringen. Decentraliseringen gennemføres pr. 1. maj Nye sagsoplysninger: Nye sagsoplysninger: Nye sagsoplysninger: Forslaget om decentralisering og den påtænkte konkrete placering af alle medarbejderne i Viden & Innovation har været i høring og forslaget skal behandles i Byråds- og ledelsessekretariatets FMU den 3. april Evt. høringssvar herfra vil blive forelagt på mødet. Side 8

9 87 Forsikringsmæssige forhold i forhold til samarbejde med frivillige Sagsnr.:14/3516 Sagen afgøres i: Direktionen Sagsbeskrivelse: Fredericia Kommune ønsker at samskabe med borgerne i kommunen. Samskabelse gør, at der samarbejdes med frivillige, som ikke er organiserede i frivillig-foreninger. Der er et behov for at få afklaret de juridiske aspekter i forhold til frivilligt arbejde, efter at Fredericia Kommune ønsker at samarbejde med borgerne. Hvis frivillige er organiseret i en frivillig forening har foreningen en forsikring for de frivillige. Kommunen må ikke forsikre de borgere, der indgår i samarbejde med kommunen som frivillige. Derfor er der behov for at få afklaret, hvad der sker i en evt. ulykkessituation. En borger der samarbejder med Fredericia Kommune, som frivillig, er enten i et ansættelseslignende forhold eller ikke i et ansættelseslignende forhold. Hvis borgeren er i et ansættelseslignende forhold vil Fredericia Kommunes forsikring gælde. Hvis borgeren ikke er i et ansættelseslignende forhold er det borgerens egen forsikring der gælder. Om borgeren er i et ansættelseslignende forhold eller ej, er en vurderingssag (se bilag). Vurderingen er afhængig af forhold som: Er borgeren under ledelse og instruktion af Fredericia Kommune? Har borgerens arbejde nytteværdi for Fredericia Kommune? Skulle en anden udføre opgaven, hvis borgeren ikke gjorde det? Der er brug for en beslutning af i hvilken grad Fredericia Kommune ønsker at stille krav til borgeres egen forsikring inden der indgås et samarbejde med borgeren om frivilligt arbejde for kommunen. Der kan opstå situationer, hvor borgerens frivillige indsats ikke er et ansættelseslignende forhold, og borgeren derfor selv kan stå med ansvaret ved en evt. ulykke. Samtidig kan Fredericia Kommune ikke tegne en ulykkesforsikring for borgeren. I sådan en situation kan det være et ønske, at borgeren har egen ulykkes- og ansvarsforsikring. Det skal derfor besluttes om Fredericia kommune vil stille krav om at en borger der indgår et samarbejde som frivillig med Fredericia Kommune har egen ulykkes- og ansvarsforsikring. Eller om det skal være en Side 9

10 anbefaling til de frivillige selv, at de skal have en ulykkes- og ansvarsforsikring. Økonomiske konsekvenser: Ingen Vurdering: Da der kan være samarbejdsforhold der er indlysende under ansættelseslignende forhold (se bilag) kan det forhindre samarbejde med borgere at stille et krav om ulykkes- og ansvarsforsikring. Det kan desuden skabe en administrativ byrde, både for Fredericia Kommune og borgeren. På den anden side kan et krav om, at borgeren har ulykkes- og ansvarsforsikring sikre, at en borger ikke kommer til at stå med en stor økonomisk problematik ved en ulykke. Det kan være op til det enkelte samarbejde om man fra Fredericia Kommunes side ønsker at stille krav om egen ulykkes- og ansvarsforsikring. I så fald vil en afdeling kunne beslutte, at det er deres politik, mens en anden kan afstå fra kravet. Fredericia Kommune har allerede mange samarbejder med borgere som frivillige udenfor en frivillig organisation. Disse samarbejder har ikke givet store problemer indenfor dette felt, og det er ikke de frivillige borgere selv, der har efterspurgt en afklaring af dette. Frivillige stilles sjældent til ansvar for en ulykke, da der ikke kan stilles de samme krav til dem som til medarbejdere. Derfor vil en ulykke oftere vurderes som hændeligt uheld. Desuden kan man sige, at frivillige der ikke er i ansættelseslignende forhold, vil være i en meget løs tilknytning til kommunen. Ved samarbejde med svage borgere som frivillige, kan der opstå problemer ved et krav om dokumenteret ulykkes- og ansvarsforsikring, da et kan være svært for de borgere at fremskaffe dokumentationen. Desuden kan der være borgere der ikke ønsker at have en forsikring eller ikke har råd til den. Vil det være rimeligt at ekskludere borgere fra at deltage i frivilligt arbejde i samarbejde med kommunen, på den baggrund? Indstillinger: Byråds- og ledelsessekretariatet indstiller Side 10

11 At kommunen fastholder, at vi anbefaler at frivillige har egen forsikring, men ikke stiller krav om dokumenteret forsikring inden et samarbejde kan indgås. Sekundært kan der kræves en ulykkes- og ansvarsforsikring fra borgeren, hvis det skønnes, at der er en risiko for ulykke, og at ansvaret kunne pålægges borgeren. Bilag: Åben - Retligt omfattet af arbejdsskadesikringsloven ved udførelsen af frivilligt arbejde eller frivillig indsats pdf.pdf Åben - Kort om frivilligt arbejde og frivillig indsats pdf.pdf Beslutning i Direktion den : Godkendt som indstillet. Side 11

12 88 Befordring Sagsnr.:14/3740 Sagen afgøres i: Direktion Sagsbeskrivelse: Byrådet besluttede i forbindelse med vedtagelsen af Spar/lån, at befordringen af borgere skal justeres, så der sikres en effektiv løsning af opgaven. I budget 2013 blev det besluttet, at befordringen skal konkurrenceudsættes fra Økonomiudvalget har imidlertid udskudt dette indtil videre. Direktøren for Pleje, Sundhed og Arbejdsmarked, Direktøren for Teknik og Miljø samt økonomichef har den 24. marts 2014 holdt møde med Deloitte om muligheden for at analysere kommunens befordringsområde nærmere. Analysen skal særligt fokusere på takststrukturen. Borgmesteren har på direktionsmødet den 28. marts 2014 bedt om en analyse af, om serviceniveauet kan justeres med henblik på at kunne bidrage til budgetreduktionen, som skal gennemføres i budgettet for Økonomiske konsekvenser: Ingen. Vurdering: Ingen. Indstillinger: Økonomichefen indstiller, at der lægges en samlet plan for, hvordan der arbejdes med befordringsområdet. Bilag: Beslutning i Direktion den : Det er besluttet, at konkurrenceudsættelsen igangsættes. Sideløbende arbejdes der på at tilpasse serviceniveauet sådan, at der også på den korte bane kan opnås driftsbesparelser. Gevinsten ved en tilpasning af Side 12

13 serviceniveauet skal i denne del af processen komme socialområdet til gavn, da dette område er mest under pres. Ændring af serviceniveauet og igangsætning af en konkurrenceudsættelse skal besluttes politisk. Side 13

14 89 Emner til behandling på kommende direktionsmøder Sagsnr.:14/197 Sagen afgøres i: Direktion Sagsbeskrivelse: Indstillinger: Fagafdelingen indstiller Bilag: Beslutning i Direktion den : Økonomi Visionsprocessen v. Stina Sundhedshus v. Karen Side 14

15 90 Eventuelt Sagsnr.:14/197 Sagen afgøres i: Direktionen Sagsbeskrivelse: Indstillinger: Fagafdelingen indstiller Beslutning i Direktion den : Drøftelse vedr. HMU s rolle i forbindelse med den kommende spareproces. Side 15

16 Underskriftsside Vibeke Kinch Karen Heebøll Holger Spangsberg