Hvordan udarbejdes en strategi

Transkript

1 LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden, og føre virksomheden videre i en retning, som er ønskeligt for virksomheden. Strategien skal udarbejdes således at der er respekt for indholdet, og der er opbakning til strategien - ellers er strategien udelukkende lavet for papirets skyld, og kan ikke bruges i praksis. Strategier er vigtige for at fastlægge den retning en virksomhed skal udvikle sig i. En strategi er et planlægningsværktøj der bruges til at guide medarbejdere og ledere til at udvikle virksomheden i den ønskede retning. Derfor er det vigtigt at de involverede personer føler ejerskab for strategien, og her ligger den største fare i udarbejdelsen af en strategi, nemlig at målsætningerne bliver så høje og uoverskuelige, og der ikke er taget udgangspunkt i virkeligheden. Derved har medarbejderne ikke har tillid til målene, og derved heller ikke har kommitment til at nå målene. Indholdet i en strategi skal afspejle virksomhedens aktuelle arbejdsområde, og skal derfor dække alle strategiske aspekter af virksomheden, det gælder både interne og eksterne forhold, ligesom det gælder produkter og personale. De forskellige aspekter kan prioriteres forskelligt, ligesom evt. KPI (Key Performance Indicator) naturligvis også skal være indeholdt i en strategi. Når så strategien er udarbejdet, er det vigtigt at få fastlagt en opfølgningsplan, dvs. hvorledes skal der følges op på de enkelte punkter i strategien, således at det er muligt at sikre at strategien bliver fulgt. Ligesom det skal fastlægges hvorledes der skal følges på indholdet i strategien, så den løbende tilpasses virkeligheden. "ENHVER STRATEGI BØR BEGYNDE MED AT SE VERDEN SOM DEN ER, MEN DE FLESTE BEGYNDER MED ØNSKELISTER TIL JULEMANDEN". CITAT: CHRISTIAN MAJGAARD Hvordan kommer man i gang med at udarbejde en strategi for en virksomhed. Udarbejd en overordnet Strategiplan, som fortæller om de forskellige processer, der skal gennemløbes for at kunne skabe en strategi. Få afklaret om der er overordnede forhold, som f.eks. visioner eller målsætninger, som strategien skal følge, således at man ikke står med en strategi, der ikke passer til virksomhedens overordnede mål. Få fastlagt hvem interessenterne er, og hvorledes der kan skabes opbakning fra interessenterne. Få udarbejdet og evalueret strategien, både i forhold til de muligheder den giver, men også i forhold til de risici der findes.

2 SIDE 2 HVORDAN UDARBEJDES EN STRATEGI Typiske aktiviteter i en strategiplan er: - En beskrivelse af de aktiviteter der skal gennemføres. - Fastlæggelse af de interessenter der har interesse i strategien. - Udarbejdelsen af strategien og evaluering af denne. UDARBEJDELSEN AF STRATEGIEN Helt essentielt for arbejdet med strategier er at lave en overordnet plan en strategiplan som kan bruges til til at fastlægge de aktiviteter, der er forbundet med udarbejdelsen af en strategi. I forbindelse med udarbejdelsen af en strategiplan, vil de faser der skal gennemløbes være aktuelle at beskrive. Typiske aktiviteter i en strategiplan er: En beskrivelse af de aktiviteter der skal gennemføres. Fastlæggelse af de interessenter der har interesse i strategien. Udarbejdelsen af strategien og evaluering af denne. Strategiplanen skal sikre, at der er en røde tråd i gennem hele strategiarbejdet, og samtidig sikre, at man får afsluttet de forskellige punkter, så man når frem til et resultat, der kan anvendes i praksis. Herefter kan strategien evalueres og tilpasses, som en del af virksomhedens fastlagte processer, uanset om det er via et årshjul i virksomheden, eller det er ved en årlig revurdering af de processer, som findes i virksomheden. Virksomhedens årshjul er oplagt at bruge til igangsætning af de processer, der skal føre til en strategi. Herunder igangsætning, opfølgning og konklusioner på aktiviteter, og efterfølgende anvendelse ved udarbejdelse af tidsplan, markedsføringsplan, og endelig som en kontinuerlig proces med opfølgning, evaluering og justering af strategien. Vigtigt er det at strategien ikke står alene, da den i så fald hurtigt bliver et tomt stykke papir, som ingen anvender til dagligt, og derved er spildt arbejde.

3 SIDE 3 AKTIVITETERNE TIL FASTLÆGGELSE AF EN STRATEGI For at kunne udarbejde en strategi er det nødvendigt at arbejde med de overordnede aktiviteter, der danne baggrunden for strategiarbejdet. Herunder at sikre at virksomhedens vision og mission er understøttet, således at strategien supplerer disse. For at fastlægge det overordnede mål, kan det være hensigtsmæssigt at nedsætte en arbejdsgruppe, som udarbejder en rapport af den virkelighed, som virksomheden arbejder i, både nu og i fremtiden. Elementer i den analyse er: 1) Hvilke eksterne forhold påvirker virksomheden. Dvs. en analyse af det eksterne miljø, herunder hvem er kunderne, konkurrenterne, leverandørerne og hvilke farer muligheder står virksomheden overfor i forhold til disse. Oplagte værktøjer til denne form for analyse vil være Porters 5 forces analyse over det eksterne miljø, evt. sammenholdt med hvilke konkurrencemæssige fordele virksomheden har i forhold til konkurrenterne (Porters Competetive advantage). 2) Hvilke interne forhold påvirker virksomheden. Herunder en analyse af den kultur der er i virksomheden, og hvor forandringsvillig organisationen er, hvilket Scheins kulturanalyse eller en OCAI analyse kan hjælpe med til at afklare. Ligeledes er det vigtigt at undersøge om virksomhedens vidensniveau er højt nok til at kunne gennemføre en ny strategi, eller der først skal anvendes ressourcer på at kvalificere organisationen. Et oplagt værktøj til at færdiggøre denne del af analysen er via en klassisk SWOT analyse, for på den måde at få sat ord på de interne forhold, og den mulighed der er for at gennemføre en fremtidig strategi. 3) Hvilket produktsortiment (og produktionsudvikling) skal der til, for at kunne gennemføre en ny strategi. I den forbindelse er det vigtigt at forholde sig til nogle af de samme faktorer som under de interne kultur forhold, f.eks. om der er de rigtige folk til at producere og stå for den innovation der skal til, for at kunne gennemføre en ny strategi. Ligeledes er det vigtigt, at få fastlagt en metode til at nå frem til et aktuelt produktprogram. Herunder få fastlagt om det er forholdsvis små ændringer der skal til, eller der skal udvikles helt nye produkter, og i den sammenhæng, hvordan skal det forgå. Skal kunderne inddrages i udviklingen, så produkterne straks passer til kundernes behov?, eller er det internt i organisationen at udviklingen skal forgå, således at man kan overraske markedet med nye produkter? Samtidig er det vigtigt, at det bliver fastslået hvem der står for udviklingen af disse produkter, således at det er muligt at lave en tidsplan for produktudviklingen, - uanset hvor usikker den så må være, da det alt andet lige vil være bedre at have en usikker tidsplan, end slet ikke at have en tidsplan. Tidsplanen skal naturligvis indgå i den samlede overordnede tidsplan for implementeringen af strategien. 4) Hvilke økonomiske og tidsmæssige perspektiver er nødvendige for at kunne efterleve strategien. Herunder en analyse af den pengestrøm der kræves for at kunne efterleve strategien, både i forhold til de eksterne og interne forhold, men også i forhold til produktprogrammet. Det kan f.eks. være en analyse af den nul-punktsomsætning der skal til, eller hvornår strategien når til en break-even punkt, begge dele vil samtidig beskrive den finansiering, der er nødvendig for at kunne udleve strategien. Sammen med disse analyser vil det være naturligt at lave en tidsplan, som beskriver hvornår og hvordan lanceringen af nye produkter og evt. ændringer i de interne og eksterne forhold forventes at skulle implementeres, og hvilken indvirkning det har på de økonomiske faktorer. Tidsplanen kan laves på mange måder, men oplagte muligheder vil være som et gannt-kort eller som et stage-gate diagram. Vigtigt er det at den økonomiske tidsplan passer til implementeringen af strategien. Ofte vil ovenstående aktiviteter udgøre det meste af den skriftlige dokumentation, der skal til for at strategien kan udarbejdes. Det er ligeledes det skriftlige materiale, der danner udgangspunkt for den efterfølgende involvering af deltager, og materialet vil derfor også gennemgå en forandring undervejs. Det ændrer dog ikke på det faktum, at en gennemarbejdet oplæg vil give en mere kvalificeret diskussion om de muligheder som strategien vil give i fremtiden.

4 SIDE 4 HVORDAN UDARBEJDES EN STRATEGI Når aktiviteterne er fastlagt, er det vigtigt at se på hvilke interessenter der er i strategiprocessen, og hvorledes disse skal involveres i arbejdet med udviklingen af en strategi. I den forbindelse er det meget vigtigt, at sikre at den psykologiske kontrakt er tilstede mellem de ansvarlige for strategien og dem der skal stå for gennemførslen af strategien. Det kan derfor være en fordel at inddrage et forholdsvis stort antal personer i færdiggørelsen af en strategi, mens de indledende faser ofte kan gennemføres med færre deltagere, - nemlig dem der er ansvarlige for strategien. Typiske interessenter vil være: INTERESSENTERNE I STRATEGIPLANEN 1. Virksomhedens ejere eller øverste ledelse. Det helt essentielle i den forbindelse er, at skaffe kommitment og opbakning til strategien. Normalt er denne type interessenter også involveret i udarbejdelsen af analysen af virksomheden. Enten ved selv at deltage i dokumentationen, eller via interview, herunder fokusinterviews eller via en indledende workshop, som danner udgangspunkt for den analyse, der skal udarbejdes. 2. Produkt, salgs- og service ansvarlige samt andre primære interessenter for forretningsområdet. Denne type medarbejdere har typisk et mere detaljeret forhold til elementerne indenfor virksomhedens kunder og produkter. Det, der er vigtigt at være opmærksom på, er typisk, at disse medarbejdergrupper samtidig vil have en tendens til at fokusere på egne fokusområder, som måske ikke er de samme som de overordnede mål, dvs. se det fra et helikopterperspektiv, ligesom denne gruppe medarbejdere typisk sub-optimer egne arbejdsområder, på bekostning af de mere tværgående områder. Medarbejdergruppen er dog vigtig, da dens detailviden for virksomheden normalt er mere up-to-date, og mere konkret end den som virksomhedens ejere og/eller øverste ledelse besidder. 3. Det øvrige personale. Alle medarbejdere har et behov for at føle sig som en del af virksomheden, for at kunne arbejde effektivt. Derved er det også nødvendigt at inddrage, eller som minimum at informere, de medarbejdere der bliver påvirket af strategien, uanset om det er fastansatte, eller andet mere løst tilkoblet personale hvis de skal arbejde og trække virksomheden fremad som en enhed, er det vigtigt at få alle medarbejdere med, og samtidig få dem til at føle et ansvar og kommitment for den strategi, der skal gennemføres. 4. Kunderne. I nogle sammenhænge vil virksomhedens kunder være vigtige i udformningen af en strategi. Eksempler kan være, at virksomheden har nogle (få) store kunder indenfor et forretningsområde, og derved er afhængig af disse. Ligeledes kan kunderne være vigtige ved opbygningen af nye forretningsområder, og måske ligefrem kan nogle af kunderne være lead -users, og på den måde få stor påvirkningskraft i forhold til udarbejdelsen af en strategi for området. Arbejder virksomheden i en branche hvor der er store segmenteringer indenfor forretningsområdet, kan det ligeledes være vigtigt at inddrage kunder fra de forskellige segmenter, således at den strategi der bliver fastlagt også passer til kunderne indenfor de enkelte segmenter. Naturligvis er det ikke sikkert at virksomhedens kunder kan deltage på samme niveau, og få samme informationer som f.eks. virksomhedens ledelse. Man skal også være opmærksom på at specielt de eksterne aktører kan have helt andre, mere skjulte, agendaer i forhold til en given virksomhed, ligesom konkurrenter og leverandører der også kan være med til at påvirke en strategi.

5 SIDE 5 Med udgangspunkt i den gennemførte analyse, og med deltagelse af interessenterne, er det muligt at udarbejde strategien. Udarbejdelsen kan ske som en proces, hvor en eller flere af interessenterne laver et forslag til en strategi. Det skal efterfølgende præsenteres, gennemgås og evt. justeres af de øvrige interessenter. Vigtigt er det, at der er enighed og specielt forståelse og opbakning til det resultat der kommer frem, - og som vil være strategien for virksomheden eller dens forretningsområdet. Under udarbejdelsen af strategien er der en række temaer som normalt er indeholdt. Disse er: Overordnet beskrivelse af indholdet i strategien. Overordnet er det vigtigt at få fastlagt hvilke ord der skal beskrive strategien, og hvilke KPI er der skal arbejdes efter. Den overordnede beskrivelse skal ligeledes danne baggrund for en uddybende beskrivelse af elementerne i strategien. Samtidig skal den overordnede beskrivelse skabe forbindelsen til virksomhedens vision og mission, således at strategien kan hænges op på disse. Udarbejdelse af kunde-segmenter I forhold til analysen og i forhold til interessenternes vurderinger af fremtidigt potentiale er det ofte nødvendigt at fokusere på bestemte kunder, kundetyper eller kundesegmenter. Det er også vigtigt at få fastlagt hvilke kundesegmenter, der ikke skal fokuseres på, og hvordan virksomheden skal forholde sig til disse segmenter. Årsagen er, at ligesom det er legalt at fokusere på bestemte kunder, bliver det herved legalt og afvise andre kunder, og det kan ske med henvisning til strategien. Udarbejdelse af produktprogrammer Produktprogrammet skal afspejle de nødvendige produkter til de valgte kundesegmenter. Ofte vil en strategi betyde, at nogle produkter skal opprioriteres, videreudvikles eller på anden vis tilpasses. Ligeledes kan der være en del produkter som kan udgå. Det er derfor nødvendigt at analysere alle primære elementer, der skal anvendes, og fastlægge en moderniseringsplan for produkterne, således at de passer til strategien. Vigtigt er det at få lavet en tidsplan eller en stage-gate model, som afspejler den produktudvikling, der skal til, ligesom en tidsplan for udfasning af eksisterende produkter, der ikke mere skal arbejdes med, skal beskrives. Udarbejdelse af budgetter Ingen strategi kan overleve uden et budget. Ofte vil det være et af KPI erne, at vurdere hvorledes strategien bliver implementeret, i forhold til de budgetterede forventninger. Nødvendige forhold vil ofte være hvilke omkostninger og hvilken indtjening, kan der forventes. Som et led i udarbejdelsen af budgettet er det nødvendigt at få fastlagt salgspriser, dækningsgrader og andre KPI er, både i forhold til kunderne, og i forhold til de produkter der arbejdes med. F.eks. som en matrixoversigt, med kunder og produkter på hver akse. Er der start, drift, personale, markedsføring eller andre omkostninger som er relevante for budgettet, skal disse naturligvis fremgå af budgettet. Omhandler strateien større investeringer, eller en lang tilbagebetalingsperiode, kan det ligeledes være nødvendigt at beskrive de pengestrømme, nulpunktsomsætning og hvornår man når en break-even i forhold til indtjening og udgifter. Denne analyse skal udarbejdes under hensyntagen til virksomhedens overordnede vision, og ligeledes afspejle hvilken tidsperiode der arbejdes med. UDARBEJDELSEN AF STRATEGIEN Opbygning og forandring af organisationen En ny strategi kan betyde ændringer i en virksomheds organisation. Vigtigt er det at få beskrevet de organisatoriske ændringer der skal gennemføres. Herunder også at få involveret de berørte personer så metget som muligt, således at der opstår en posiitiv-kemi til gennemførsel af ændringerne. Er der medarbejdere der skal afskediges, omplaceres eller lignende, ofte negative konsekvenser, er det også vigtigt at få deres holdninger taget seriøst, således at negative følelser ikke bliver en blokering for en gennemførsel af strategien. Og endelig er det vigtigt at få gennemført organisationsændringerne så rent og effektivt som muligt, således at virksomheden hurtigst muligt kan komme tilbage en til stabil arbejdssituation, og man kan få succes med den nye strategi.

6 IMPLEMENTERING AF STRATEGIEN Når strategien er afklaret, aktiviteterne er fastlagt, og deltagernes engagement er sikret, skal strategien også implementeres. I den forbindelse er der to punkter som er vigtige, nemlig en tidsplan og en markedsføringsplan. Tidsplan Ved hjælp af de temaer der er gennemgået for at nå frem til strategien, er det muligt at opstille en tidsplan for implementeringen. Den tid det tager at implementere en strategi, vil i høj grad afhænge af de forandringer der skal gennemføres. Derfor er det vigtigt at få lavet en overordnet masterplan, med forskellige punkter, som hvert har deres egen tidsplan. Tidsplanen bør tage hensyn til, at det er vigtigere at få personalet med på strategien, end det er at få den implementeret hurtigt. Ligeledes skal tidsplanen tage hensyn til hvor forandringsvillig virksomheden er, herunder hvor lang tid der skal bruges på at overbevise evt. tvivlere på det rigtige i strategien. Markedsføringsplan Markedsføring af strategien er vigtig, både den markedsføring der skal ske internt i virksomheden, men også den eksterne markedsføring, overfor kunder, leverandører presse osv. Som udgangspunkt vil en del at det materiale der blev opbygget gennem med at skabe strategien kunne anvendes til at opbygge en markedsføringsplan. De primære aktiviteter vil være, at få aktiviteterne konkretiseret til markedsføringstiltag, og få dem realiseret, igen under hensyntagen til den tidsplan der er lagt for strategien. Forskellige markedsføringstiltag skal håndteres forskelligt, det gælder f.eks. markedsføring via internet og , som er medier hvor man hurtigt når en stor målgruppe, ligesom det gælder personlig målrettet markedsføring, som er mere tidskrævende, men normalt også mere effektiv. Elementer til at lave markedsføringsplanen kan være en 4*P analyse med Product, Price, Promotion og Place, som de gennemgående punkter. Formålet er at få et overblik over hvilke metoder og virkemidler der kan bruges for at nå målgrupperne, både internt og eksternt. EVALUERING AF STRATEGIEN Når hele strategien er implementeret, er det samtidig vigtigt at man husker at få strategien evalueret, f.eks. ved at strategiarbejdet fremgår af virksomhedens årshjul. Evt. kan strategiarbejdet være inddelt i forskellige faser, der skal gennemføres på bestemte tidspunkter. En af disse faser kan være en scenarieanalyse, der kan bruges til at forudsige fremtiden for forretningsområdet eller virksomheden, og derved være et redskab til at få evalueret strategien. Scenarieanalysen behøver ikke være en evalueringen af selve strategien, som typisk vil forgå efter scenarieanalysen, for på den måde at få tilpasset strategien til de fremtidige udfordringer, således at strategien er anvendelig, og ikke bare et stykke papir, som ikkeanvendes i praksis. Lennart Svenstrup Kyøvænget Tilst lennart@kyoevaenget.dk