DDO - A Deliberately Developmental Organization

Transkript

1 DDO - A Deliberately Developmental Organization

2 Budskabet I en organisa,on passer de fleste et ekstra job, som ingen betaler dem for nemlig at skjule deres svagheder, at se godt ud, at ikke blive taget med bukserne nede og at gøre alt for at mennesker får et posi,vt indtryk af dem. Det er spild af en virksomheds ressoucer. Det betyder at: Hverken organisa,onen eller de ansaee er i stand,l at bruge deres fulde poten,ale. Tænk hvis en virksomhed gør alt hvad de kan for at udvikle en kultur hvor alle ikke kun udvalgte high poten,als kan overvinde deres indre modstand mod forandring og bruge fejl og svagheder som en naturlig mulighed for personlig vækst og vækst for virksomheden.

3 Hjernens udvikling Selv om hjernen når sin fulde voksen vægt i en alder af 21, fortsæeer udviklingen i flere år. Fak,sk fandt en undersøgelse foretaget af Na,onal Ins,tutes of Health, at regionen hjernen, der hæmmer risikoadfærd ikke fuldt form ind,l 25 år. DeEe er den sidste fase af hjernens udvikling. - Kilde: sundhedsguide.com

4 Kegan - teorier og metoder Udviklingsteori: Kegan tager udgangspunkt i hvordan vi udvikler vores bevidsthed. Det handler om den måde vi organiserer vores oplevelser på det vi ser og hører / sanser og, ikke mindst, hvad det har af konsekvenser for hvordan vi agerer. S,gende kompleksitet af vores evne,l at forstå og danne mening sker i forskellige udviklingstrin. Disse udviklingstrin fører,l at vi hele,den er i gang med at rekonstruere vores rela,on,l omverdenen. Immunitet mod forandringer: Det mindset vi udvikler som børn, i ungdomsårene og som fører,l vores voksenmindset, er for nogle det samme som vi bruger resten af livet. I vores sind udvikles grundliggende antagelser og overbevisninger som kan holde os fast i deee mindset. Denne funk,on virker som et immunsystem som modarbejder forandringer. ITC metoden: Den hjælper os,l at udvikle s,gende mental kompleksitet og behændige måder at begribe verden med.

5 Voksne mindset

6

7 AUTHENTIC DEVELOPMENT: LEADERSHIP DEVELOPMENT LEVEL AND EXECUTIVE EFFECTIVENESS Keith M. Eigel and Karl W. Kuhnert ABSTRACT Based on research with 21 top execu,ves, we have iden,fied a measurable characteris,c that highly effec,ve leaders have in common: Leadership Development Level (or LDL). LDLs are developmental levels of maturity that shape the mental and moral capaci,es of the leader. While the highest LDLs are associated with authen,c leadership, the theory behind LDL focuses on the leader s developmental understanding of his or her world, and how that understanding differs at each LDL. In this way, LDL describes the process by which leaders become authen,c leaders. In this chapter, we explain what LDL is, how it works, and it s u,lity for understanding leadership development and leader effec,veness. Over the past century we have struggled with how to accurately iden,fy and develop future leaders. The truth is we ogen know effec,ve leadership when we see it and most of us know from experience the impact of poor leadership. Authen,c Leadership Theory and Prac,ce

8 KEGAN S CONSTRUCTIVE DEVELOPMENT THEORY OG IMMUNITY TO CHANGE (ITC) Socialized Mindset ITC Self-Authored Mindset Self-Transforming Mindset Hidden assumptions Being rejected Losing control Not fitting in Causing conflicts Losing approval Management Team players Faithful followers Aligning Seeks direction Reliant Leadership Adenda driven Owns compass, own frame Fearless development Independent Meta-leader Leader learns to learn Multiframe, holds contradictions Problem finding Interdependant

9 Immunity to Change - praktisk øvelse

10 Mit udviklingsmål Hvad jeg gør / ikke gør Mine skjulte konkurrerende commitments Mine store antagelser At blive bedre Hl at lyge. Specielt at blive bedre Hl at blive i nuet, at være fokuseret og at være mere tålmodig. Eksempel Jeg Hllader mig selv at lade min opmærksomhed vandre. Jeg begynder at checke min iphone. Jeg laver en to-do-list i mine tanker eller også på papir. Hvis jeg forsøger at lyge Hl en klient, så tænker jeg Ht på hvad der kan være et imponerende svar, I stedet for at lyge. Når min dager taler, begynder jeg ooe at tænke på hvad hun bør gøre anderledes og holder op med at lyge Hl det hun siger. Hvis det er min kone, føler jeg ooe at det hun taler om ikke er vighgt og så tænker jeg på andre Hng som jeg oplever er mere vighge. Jeg er angst for at virke dum, at blive ydmyget, være hjælpeløs, miste kontrollen. Jeg er bange for at begå en stor fejl. Jeg vil ikke Hllade at andre begår store fejltagelser specielt når det er nogen som jeg har ansvar for. Jeg er bange for at afsløre at jeg er usikker og at miste relahoner. Jeg er commiged Hl ikke at virke dum, ikke at blive ydmyget, at blive hjælpeløs, ikke at miste kontrollen. Jeg er commiged Hl ikke at begå fejl. Jeg er commiged Hl ikke at tillade at andre begår en store fejltagelser. Jeg er commiged Hl ikke at afsløre at jeg er usikker og at risikere at miste relahoner. Jeg antager at jeg kun har et begrænset antal chancer hos mine teenagere. Hvis de oplever mig dum for mange gange, vil de helt holde op med at lyge. Jeg antager at der ikke er noget posihvt i samspillet med mine børn når de afviser og gør grin med det jeg har at sige. Et sådant samspil er afgjort værre end intet samspil. Jeg antager at min kone forventer at jeg er i stand Hl at hjælpe med at løse de problemer hun fortæller mig om. Jeg antager at det at hjælpe alhd handler om at hjælpe en person Hl at tage de første skridt I den righge retning, for at få løst et problem. Jeg antager at hvis jeg føler mig hjælpeløs, er det ikke muligt for mig at være god Hl at lyge. Jeg antager at hvis jeg ikke har kontrol over en situahon så udvikler den sig i en uheldig retning.

11 Eksempel Immunity to Change - team

12

13 Blindspots Vi udvikler robuste og selvfastholdende angst-management-systemer Immunity to Change. De hjælper os til at fungere i en lang række situationer uden at opleve ubehag. Disse systemer har en pris. De skaber blindspots, som uden at vi er klare over det forhindrer ny læring og begrænser vore handlinger i dele af vores liv. Det er disse blindspots der er i spil, når det ikke lykkes for os at skabe forandring. Det er ikke forandring der skaber angst. Det er følelsen af at vi er uden forsvar for hvad vi ser som fare, der forårsager angst.

14 DDO Implementering En organisation som bevidst arbejder med udvikling kan være lille eller stor. Det kan foregå mellem nogle kollegaer, i et team eller i en stor organisation eller i en familie eller et parforhold. Hvis man arbejder sammen i grupper eller teams er der mulighed for at flere og flere personer ændrer mindset og herigennem også adfærd og udvikler interesse for forandring. Bevidst udvikling med Immunity to Change som udgangspunkt vil påvirke organisationskulturen ved at reducere angsten for forandring og stimulere lysten til udvikling på alle niveauer.

15 DDO kendetegn Work setting build for human development. Not only bonus and service. We keep growing and developing through our whole life. Work has to be a good school. Nevet get job suited for, but possible to grow into. Culture for mistake making and error - frequently, fast and forward. Feedback on personal performance - beyond ego and work as performance. Research; single biggest course of burnout is not work overload, but working too long without experience personal development. Sense of purpose is key. Ancient Greek term eudaimonia ( human flourishing); experience of meaning and engagement - becoming more of a person one was meant to be. There is no single right way to be a DDO - lots of different ways.

16 Et eksempel på DDO udvikling Et lederteam med 6 s,finderuddannede og 15 ledere uden s,finderuddannelse arbejdede i en workshop med at lave en strategi for det nærmeste år. Som en del af strategiarbejdet brugte vi Immunity to Change-metoden i fire organisatoriske grupper. I grupperne valgte man udviklingsmål som var relevante for hver gruppe. Resultatet i samtlige grupper var i princip det samme; Vi er commieed,l ikke at begå fejl, ikke at vise vore svagheder, ikke at risikere foreslå forandringer. De store antagelser er; Hvis vi viser svaghed, begår fejl eller foreslår forandringer riskerer vi at blive marginaliserede. Ledergruppen besluee at arbejde med DDO-konceptet. De lavede sammen en strategiplan med en en beskrivelse af den mulige frem,d og en handlingsplan med ak,viteter med henblik på at skabe denne frem,d. Udover at skabe et bedre miljø for åben og konstruk,v kommunika,on, bedre møder etc. er man på vej,l at skabe en ny virksomhedskultur. En kultur som gør at de bedste ledere bliver i organisa,onen og at man,ltrækker nogle af de bedste ledere og specialister i markedet. På nuværende,dspunkt følger de planen med stort commitment på at nå målet. Den drivende kra7 er: Der er noget vig,gt i det vi gør for mig, for os, for virksomheden og for vore kunder.

17 udkommer d. 18. oktober 2016

18

19 Artikler: - Making Business Personal - On Deliberately Developmental Organizations - 5 Questions With Robert Kegan, Lisa Lahey And Andy Fleming On 'An Everyone Culture'