Powered by Sådan kommer du i gang Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Modul 5 Modul 6 Modul 7 Introduktion Opbygge tillid Håndtere konflikt Opnå commitment Holde hinanden ansvarlige Fokusere på resultater Gennemgang og handlingsplan
Sådan kommer du i gang For at sikre at din facilitering af De fem adfærdsmønstre i et velfungerende team bliver så succesfuld som muligt, indeholder denne vejledning information om og forslag til rammerne for sessionen, hjælp til gennemførelse af træningen, hvordan du får mest muligt ud af materialet, og hvordan du planlægger timingen for sessionen mest optimalt. Hvad nytter det? Motivér deltagerne ved at starte med at bruge lidt tid på at sikre, at de forstår, hvorfor de skal bruge tid på at være med. Modellen De fem adfærdsmønstre anvendes, for at teammedlemmerne kan lære at arbejde sammen på en mere effektiv og konstruktiv måde og blive et mere velfungerede team. Et produktivt og velfungerende team har flere fordele: træffer bedre og hurtigere beslutninger trækker på alle medlemmernes færdigheder og holdninger spilder ikke tid og energi på politik, uklarheder og destruktive konflikter spilder ikke tid på at tale om de forkerte emner og gå tilbage til de samme emner igen og igen pga. manglende tilslutning skaber konkurrencemæssige fordele har det sjovere! Efter træningen har deltagerne ikke kun kendskab til modellen, og hvordan teamet lige nu klarer sig (baseret på spørgerammen), men også til de specifikke planer, der kan forbedre deres præstation. Det kræver en stor indsats at samle alles personligheder og præferencer, når man skal danne et velfungerende og produktivt team, men resultatet kan være fantastisk for den enkelte, for teamet og for organisationen. Før du går i gang... Fordi spørgerammen og det medfølgende materiale er udarbejdet til et intakt team, er der en række forhold, der kan påvirke forløbets succes. Før du starter op med spørgerammen og de opfølgende sessioner, bør du overveje disse spørgsmål: Er teamet et rigtigt TEAM? Et team er et relativt lille antal personer (fra tre til tolv), der mødes jævnligt og har et fælles ansvar for resultaterne. Teammedlemmerne deler mål, anerkendelse og ansvar, når det lykkes. Ikke alle grupper er et team. Eksempelvis kan en gruppe, der fremstår som et team, ganske enkelt være en samling mennesker, der rapporterer til den samme leder, men som er relativt uafhængige af hinanden og ikke står til ansvar over for hinanden. Hvis en gruppe ikke opfylder de kriterier, der gælder for et ægte team, vil denne proces sandsynligvis ikke give de resultater, de forventer. 1
Er dette team klar til den svære udfordring? Fordelene ved at være et velfungerende team er enorme. Men det lykkes kun, hvis teamet er villig til at investere en masse tid og følelsesmæssig energi i processen. Det kommer ikke til at fungere, hvis teamet kun interesserer sig for genveje og lægger en halvhjertet indsats i arbejdet. Er lederen helt committet til at opbygge et team? Faktum er, at lederskab er vigtigt. Hvis et team skal have succes, skal lederen kunne forstå betydningen af teamwork og være indstillet på at styre indsatsen og fremstå som et godt eksempel og sætte den nødvendige tid af. Men her er det vigtigt at bemærke, at mange ledere, der virker uinteresserede i teamwork, ofte bare er skeptiske over for chancen for at opnå det eller er bange for, at det stiller dem i et dårligt lys, hvis de anerkender behovet for det. Her er det muligt at lykkes, så længe teamlederne er villige til at påbegynde processen med gode intentioner. Er timingen rigtig? Visse omstændigheder gør det svært at implementere feedbackprocessen effektivt. Vi foreslår, at du genovervejer gennemførelse af sessionerne, hvis en af følgende omstændigheder er til stede: Teamet er meget nyt. Et team bør have været sammen i min. seks til otte uger forud for anvendelsen af spørgerammen. For nye teams er det bedre bare at introducere modellen og diskutere adfærdsmønstre i et velfungerende team. Teamsammensætningen står over for en forandring. Timingen er sandsynligvis ikke god, hvis et teammedlem snart træder ud, eller hvis teamets ansvarsområder snart ændrer sig væsentligt. Under de omstændigheder vil det være bedre bare at give en præsentation af modellen og så vente med at udføre spørgerammen, til teamet er stabilt. Der vil snart ske, eller der er lige sket, organisatoriske ændringer, eksempelvis en fusion, reorganisering eller en ny CEO. Teamet har et usædvanligt stort arbejdspres med hårde deadlines. Modellen De fem adfærdsmønstre i et velfungerende team Nedenfor findes et kort resumé af de fem adfærdsmønstre. Flere detaljer følger. Tillid til hinanden Når teammedlemmerne er åbne og ærlige over for hinanden, er de i stand til at opbygge tillid baseret på sårbarhed. Engagere sig i konflikter, der drejer sig om holdninger Når der er tillid, kan teammedlemmerne engagere sig i konstruktive diskussioner uden filter. Committe sig til beslutninger Når teammedlemmerne kan udveksle synspunkter og debattere 2
Opbygge tillid holdninger, er de også mere tilbøjelige til at committe sig til beslutningerne. Holde hinanden ansvarlige Når alle committer sig til en klar handlingsplan, er de også mere villige til at holde hinanden ansvarlige. Fokusere på at opnå fælles resultater Det ultimative mål for opbygning af større tillid, konflikter, commitment og ansvar handler om én ting: at opnå resultater. Det første og vigtigste adfærdsmønster er at opbygge tillid. Tillid handler om sårbarhed. Teammedlemmer, der har tillid til hinanden, kan føle sig trygge ved at være åbne, endda udstille sig selv, over for hinanden og vise fejl, svagheder og bekymringer. Tillid baseret på sårbarhed hviler på den enkle og praktiske forestilling om, at personer, der er villige til at vise deres sande jeg, ikke indlader sig på den form for politisk adfærd, der tærer på andres tid og energi, og endnu vigtigere gør det svært at opnå ægte resultater. F.eks. kan teammedlemmer, der mangler tillid, ofte fremvise følgende adfærdsmønstre... Skjuler svagheder og fejl for hinanden Er tilbageholdende med at bede om hjælp eller konstruktiv feedback Tilbyder ikke hjælp til personer uden for deres eget ansvarsområde Drager egne konklusioner om andres intentioner og evner uden at søge klarhed Evner ikke at anerkende og anvende andres færdigheder og erfaringer Spilder tid og energi på at styre deres adfærd for at opnå en effekt Bærer nag Finder på undskyldninger for at undgå hinandens selskab Teammedlemmerne skal trygt kunne vise sårbarhed i hinandens selskab, så de ikke er bange for ærligt at kunne sige ting som "Jeg tog fejl", "Jeg begik en fejl", "Jeg har brug for hjælp", "Jeg er ikke sikker", "Det er du bedre til end mig" og "Det må du undskylde". Hvis ikke de kan få sig selv til at sige de sætninger direkte, når situationen byder det, vil de spilde tid og energi på at tænke over, hvad de burde sige, og spekulere over, hvad deres kollegers ægte intentioner er. Hvis et team skal etablere ægte tillid, skal teammedlemmerne, herunder lederen, være indstillede på at løbe en risiko uden garanti for succes. De skal kunne være sårbare uden at vide, om den sårbarhed vil blive respekteret og gengældt. Håndtere konflikt Tillid er en forudsætning for at kunne håndtere det andet adfærdsmønster, nemlig at håndtere konflikt. Kun teammedlemmer, der stoler på hinanden, kan føle sig trygge ved at engagere sig i passionerede diskussioner uden filter om emner og beslutninger. Ellers vil de holde deres meninger for sig selv. Det betyder ikke, at nogle teams, der mangler tillid, ikke 3
diskuterer. Deres argumentation er bare ofte destruktiv. Teammedlemmer lytter som regel ikke til hinandens holdninger og revurderer egne perspektiver derefter. De regner ud, hvordan de kan manipulere samtalen, så de får det, som de vil have det. Eller de diskuterer ikke engang med deres kolleger ansigt til ansigt. I stedet udtrykker de vrede over dem ude på gangen, når mødet er slut. Når vi taler om at håndtere konflikt, taler vi om konstruktiv, ideologisk konflikt en passioneret diskussion uden filter om emner, der betyder noget for teamet. Et team, der frygter konflikt... Holder kedelige møder Skaber et miljø, hvor politisk spil og personlige angreb blomstrer Ignorerer kontroversielle emner, der er afgørende for teamets succes Formår ikke at bruge alle teammedlemmernes idéer og meninger Spilder tid og energi på at positionere sig og på at føre politik Selv i de bedste teams er en konflikt altid som minimum en smule ubehagelig. Uanset hvor sikre alle føler sig på, at man i en konflikt går efter bolden, og ikke efter manden, er det uundgåeligt, at en eller anden i sidste ende vil føle sig personligt angrebet. Hvis et teammedlem siger "Jeg er ked af det, men jeg er ikke enig i din tilgang til projektet", er det urealistisk at tro, at den anden person ikke vil føle sig en smule afvist. Men hvis teammedlemmerne ikke engang imellem får hinanden til at føle sig ubehageligt til mode, hvis de aldrig presser hinanden ud over deres følelsesmæssige komfortzone under en diskussion, er det yderst sandsynligt, at de ikke træffer de bedste beslutninger for organisationen. Opnå commitment Ligesom tillid er konflikt vigtig, fordi den sætter et team i stand til at arbejde på det næste adfærdsmønster, nemlig at opnå commitment. Når teammedlemmer ikke ønsker at dele holdninger, er det sandsynligt, at de ikke vil committe sig til den beslutning, der bliver taget. Et team, der ikke kan committe sig... Skaber flertydighed blandt teammedlemmerne om retning og prioriteringer Går glip af muligheder på grund af overflødig analyse og unødig forsinkelse Giver grobund for manglende selvtillid og angst for at fejle Vender tilbage til diskussioner og beslutninger igen og igen Opmuntrer til tvivl blandt teammedlemmerne Teams, der committer sig til beslutninger og standarder, gør det, fordi de ved, hvordan de skal forholde sig til to separate, men relaterede begreber: tilslutning og klarhed. Tilslutning betyder opnåelse af ægte opbakning til en beslutning. Alt for ofte er konsensus ikke ægte. Falsk konsensus opstår, når teammedlemmer, i stedet for at diskutere konflikten igennem, bare nikker samtykkende og går videre. 4
Commitment handler om, at en gruppe personer tilslutter sig en beslutning, lige dér, hvor de ikke naturligt føler sig enige. Sagt med andre ord handler det om evnen til at udfordre manglen på konsensus. Når folk ved, at deres kolleger ikke holder sig tilbage med at vise, at de er uenige, og at alle tilstedeværende holdninger og perspektiver er blevet luftet frit, er de i stand til at gå ind i en beslutning. En god leder skaber commitment i teamet ved først at trække alle mulige idéer, holdninger og perspektiver frem i lyset. Når lederen føler sig overbevist om, at alle har givet deres mening til kende, har vedkommende mod og evner til at træffe en beslutning, som med sikkerhed vil gå imod mindst en af teammedlemmernes holdninger, og ofte flere. Det er dog en kendsgerning, at de fleste mennesker egentlig ikke behøver at se deres idéer ført ud i livet eller få det, som de vil have det, for at kunne tilslutte sig en beslutning. De vil bare gerne vide, at deres idéer bliver hørt, forstået, taget med i overvejelserne og forklaret i sammenhæng med den endelige beslutning. Klarhed kræver, at teams undgår formodninger og tvetydighed, og at de afslutter diskussionerne med en klar forståelse af deres endelige beslutninger. Når det handler om commitment, er de vigtigste grundregler, som teammedlemmerne skal blive enige om, punktlighed ved møder, aktiv deltagelse i drøftelser og en god omgangstone. De må også committe sig til andre principper, såsom formål, værdier, mission, strategi og mål. Alle medlemmer af teamet skal ligeledes til enhver tid vide, hvad teamets topprioritet er, og hvordan hver enkelt af dem skal bidrage til at sikre fremdrift. Holde hinanden ansvarlige Det fjerde adfærdsmønster i et velfungerende team handler om viljen til at holde hinanden ansvarlige. Medlemmerne i et effektivt team holder hinanden ansvarlige, og de er ikke afhængige af, at lederen gør det. Det skyldes, at det er ineffektivt at bede lederen være den primære kilde til ansvarlighed, og så går der politik i det. Det er langt mere effektivt, hvis teammedlemmerne går direkte til hinanden og giver oprigtig, ærlig feedback. Teams, der ikke holder hinanden ansvarlige... Skaber bitterhed blandt teammedlemmer, der har forskellige standarder for deres præstationer Nærer middelmådighed Overholder ikke deadlines og nøgleleverancer Lægger en urimelig byrde på teamlederen som eneste kilde til disciplin Når det handler om teamwork, betyder ansvarlighed teammedlemmernes vilje til at minde hinanden om, hvornår de ikke lever op til den besluttede standard for deres præstationer. Direkte ansvarlighed kolleger imellem er baseret på den antagelse, at gruppepres og uvillighed til at skuffe en kollega vil motivere en holdspiller mere end frygten for straf eller irettesættelse oppefra i hierarkiet. Nøglen til at gøre ansvar til en del af teamets kultur er teamlederens vilje til at gå forrest med den adfærd og gå direkte ind i en vanskelig situation, hvor vedkommende minder de enkelte teammedlemmer om deres ansvar, både hvad angår adfærd og resultater. Ansvar starter hos lederen. Selvom lederen ikke bør være den primære kilde til ansvar, bør han eller hun 5
være den ultimative kilde. Den måske vigtigste udfordring ved at opbygge et team, hvor man holder hinanden ansvarlige, er at få de enkelte teammedlemmer til at overvinde deres ganske forståelige tilbageholdenhed i forhold til at give hinanden kritisk feedback. Den mest effektive måde at overvinde denne tilbageholdenhed på er at hjælpe folk til at forstå, at hvis man ikke giver sine kolleger konstruktiv feedback, svigter man dem som mennesker. Ved at vise tilbageholdenhed kan vi ikke blot komme til at svigte teamet, men også såre vores teamkolleger. Sommetider er det det eneste argument, der kan overbevise en velmenende og omsorgsfuld teamkollega til at overvinde sit ubehag ved at fortælle andre, hvad de har brug for at få at vide. Fokusere på resultater Den eneste måde, et team kan bevare fokus på de fælles resultater på, er at sikre, at teammedlemmerne holder hinanden ansvarlige for det, der er behov for, at de gør. Når et team ikke er i stand til at fokusere på resultater, vil det... Sjældent slå konkurrenterne Miste resultatorienterede medarbejdere Opmuntre teammedlemmerne til at fokusere på egen karriere og personlige mål Ofte afledes Stagnere og ikke formå at vokse Ægte velfungerende teams fokuserer indædt på fælles resultater for hele organisationen. De tolerer ikke handlinger og adfærd, der tjener enkeltpersoners interesser og ikke er til det fælles bedste. Resultatet er, at teammedlemmerne er villige til at gå på kompromis i de organisationer, de er en del af, og vil arbejde for teamets fælles resultater. Hvad er det ved os mennesker, der gør det så svært at holde fokus på fælles resultater? Vi har en stærk og naturlig trang til at passe på os selv før alle andre. Selv når de andre er en del af vores familie eller vores team. Og når først denne trang sætter ind, kan den sprede sig som en steppebrand og hurtigt brænde rødderne over på vores teamwork, indtil også tilliden smuldrer. Nøglen til at undgå dette problem ligger i at få folk til først og fremmest at fokusere på resultaterne. En god måde at holde fokus på er at bruge en visuel måltavle af en slags. En måltavle fokuserer på alles bestræbelser på at opnå én ting: nemlig at vinde. Den taler sit eget tydelige sprog om, hvordan teamet klarer sig, og hvor meget tid medlemmerne har tilbage til evt. at forbedre det endelige resultat. Resultatorienterede teams sætter deres egne succesmål. De giver ikke plads til subjektive holdninger ("Bliver vores CEO tilfreds med os denne måned? ), følelser ( Jeg føler, vi gør det rigtig godt lige nu ), eller udefrakommende holdninger ( Har I set, hvad analytikeren skrev om os i sin brancherapport? ). De committer sig hurtigt og åbent til, hvad teamet gerne vil opnå, og gennemgår løbende deres fremskridt i forhold til de forventede mål (også kendt som måltavle). 6
Lidt om terminologien Betydningen af modellens terminologi er meget vigtig. Dog vil mange af deltagerne allerede have deres egne meninger om, hvad ordene betyder, da mange af termerne er almindeligt brugte. Deres organisationskultur kan også påvirke deltagernes opfattelse af disse ord. Eksempelvis er "tillid baseret på sårbarhed" et nøgleelement i et velfungerende team. Men mange af deltagerne føler nok alligevel, at ordet "sårbarhed" klinger negativt, fordi de ser det som en svaghed og ikke en styrke. Det samme gælder tanken om at afsløre sine "svagheder", og ved det første møde kan teammedlemmerne have svært ved at forstå, hvordan det rent faktisk kan hjælpe teamet, hvis de gør det. Folk kan også kæmpe med begreber som at holde hinanden ansvarlige. De mener måske, det ikke rigtig er deres ansvar. Så du vil sandsynligvis i løbet af din facilitering opleve, at deltagerne kan have svært ved at godkende dele af din feedback. Dér er det vigtigt ikke at springe over disse diskussioner. Det skaber værdi, hvis du giver teammedlemmerne mulighed for at udtrykke deres tanker. Deltagerne kan have brug for tid til at tumle med disse termer, før de kan tilslutte sig. Flere oplysninger Hvis du vil vide mere om modellen og dens anvendelse, kan vi anbefale dig at læse Patrick Lencionis bog The five Dysfunctions of a Team (De fem dysfunktioner i et team). Ekstra ressourcer Den forklarende teamrapport Du får også stillet den forklarende teamrapport til rådighed, som er et værktøj, du kan bruge, når du skal forberede dig, og under selve sessionen. Den forklarende teamrapport er en kopi af deltagerprofilen med følgende noter: Uddybende forklaringer på indholdet i profilen Fortolkning af score Ressourcer med mere information Indikatorer for personligt/skræddersyet indhold Desuden medfølger et appendiks med En rangorden af alle emner i spørgerammen efter teamgennemsnit Teamets procentfraktil for hvert af de fem adfærdsmønstre Begge disse afsnit indeholder også sammenlignende data for alle teams, der har gennemført spørgerammen. Når I diskuterer teamets resultater for hvert emne i spørgerammen, kan du gøre brug af den forklarende teamrapport, hvis du ønsker det. Kig engang på noterne på siderne, der viser scoren for de individuelle emner, og følg op på emner, der er særligt stærke eller svage, eller hvor der er stor spredning. [styrke] Hvorfor tror du, teamet er så god til det? Hvordan kan teamet drage større nytte af denne styrke? 7
[svaghed] Hvorfor tror du, teamet ser ud til at kæmpe med denne adfærd? Hvad kan teamet gøre for at blive bedre? [uoverensstemmelse] Hvorfor tror du, at teammedlemmerne var uenige på dette punkt? Kan nogen give mig et eksempel på, hvornår teamet udviser denne adfærd? Og hvornår det ikke gør? I produktæsken Brugervejledning Dette korte hæfte giver en oversigt over produktet og det tilgængelige materiale samt flere oplysninger om, hvordan du bruger produktet. På USB-nøglen Plakater Modellen De fem adfærdsmønstre (side 3 i profilen) Everything DiSC -teamkort (side 10 i profilen) Teamkort over konflikt (side 16 i profilen) Programoversigt Dette dokument giver et resumé af hvert faciliteringsmodul. Skabeloner Tomme skabeloner, så du kan lave dine egne handouts, plakater og A-kort, hvis du ønsker det. Billeder Billeder af videofigurerne, De fem adfærdsmønstre og DiSC -modellerne, som du kan bruge sammen med dit eget materiale. Link til Ressourcer og sites med Hjælp (se nedenfor) På sitet Ressourcer Podcast (på engelsk) Der er en række podcasts tilgængelige, der kan hjælpe dig, når du skal forberede din undervisning. Den første podcast beskriver modellen De fem adfærdsmønstre i et velfungerende team, og hvordan DiSC passer ind i den model. De efterfølgende podcasts forklarer hver side af begge rapporter deltagerprofilen og den forklarende teamrapport med fokus på hvert adfærdsmønster. Facilitatorvideoer (på engelsk) Der er flere videoklip tilgængelige som reference ud over de videoer, der er integrerede i PowerPoint -præsentationerne. Disse klip viser uddybende forklaringer og historier, der illustrerer de fem adfærdsmønstre yderligere. Forskningsrapport (på engelsk) 8
Denne rapport beskriver den forskning, der er udført omkring De fem adfærdsmønstre og DiSC -profilernes troværdighed og validitet. Demoprofiler Du kan se en demoprofil af både den individuelle rapport og den forklarende teamrapport. På sitet Hjælp Sitet Hjælp indeholder instrukser i, hvordan du tilpasser de forskellige dele til din undervisning, og hvordan du tildeler adgangskoder til profiler, der besvares på forhånd. Bedste praksis Til dig Gå faciliteringsmaterialet nøje igennem, herunder baggrunden beskrevet i afsnittet Sådan kommer du i gang. Jo bedre du kender til modellen De fem adfærdsmønstre, jo bedre forberedt er du, når du skal besvare spørgsmål. Læs manuskriptdelen i denne vejledning igennem, så du bliver fortrolig med, hvordan indholdet præsenteres, og så du forstår, hvordan alle delene (PPT, video, aktiviteter, forklaringer) passer sammen. Vi anbefaler, at du læser Patrick Lencionis bog, The Five Dysfunctions of a Team (De fem dysfunktioner i et team). Fortællerstilen gør bogen letlæselig og modellen mere levende. Hav nogle eksempler eller historier klar, der kan illustrere de fem adfærdsmønstre. Eksemplerne/historierne kan du tage fra teamets organisation, fra andre lignende organisationer eller fra dit eget erfaringsgrundlag. Når du skal instruere dette forløb, anbefaler vi, at du har en god basisviden om DiSC. Everything DiSC er et værktøj udviklet til at hjælpe mennesker med at forstå sig selv og andre bedre. Spørgsmålene i denne spørgeramme er inkluderet i profilen De fem adfærdsmønstre. Afhængigt af din målgruppe, tiden, du har til rådighed, og dit teams resultater skal du beslutte, om du har behov for at foretage nogen ændringer i din undervisning. Det kan være, du vil afkorte eller forlænge dele af den. Du har også brug for viden om dit teams organisation, så du kan gøre materialet så relevant som muligt for teamet. Det kan f.eks. være, du gerne vil vide noget om organisationens kultur, evt. større tiltag, eller om der rumsterer nogen problemer i teamet, der kan få indflydelse på træningen. Mange af aktiviteterne fordrer oprettelse af undergrupper. Hvis du har et meget lille team, kan du få brug for at lave justeringer undervejs, så du i visse tilfælde arbejder med færre undergrupper eller udleverer opgaver til par eller enkeltpersoner. Som bemærket tidligere i dette afsnit kan du møde modstand fra deltagere, der kæmper med terminologien. Det er vigtigt at lade teammedlemmerne diskutere, hvad termerne betyder. Men det kan være, du i sidste ende må pointere, at i træningsøjemed skal teamet arbejde efter de givne forklaringer/definitioner. Fokuser på de specifikke emner for hvert adfærdsmønster, og hjælp teamet med at arbejde på konkrete måder at forbedre sig. De enkelte teams kan også stille spørgsmålstegn ved profilresultaterne. Hvis nogle 9
medlemmer kan huske, at de f.eks. besvarede mange af spørgsmålene med "sommetider", kan de undre sig over, hvordan teamet landede på en lav score. Her kan du få brug for at pointere, at barren for denne profil er sat højt det er ikke nemt at være et særdeles velfungerende team. Du kan også bruge de normative data fra den forklarende teamrapport til at hjælpe teamet med at få en forståelse af, hvordan der sammenlignes med andre teams. Læg vægt på, at de specifikke scorer er mindre vigtige end de relative styrker og svagheder. Mind teamet om, at målet er at blive mere funktionsdygtige og produktive, hvilket vil gavne både teamet og organisationen. Ind imellem lander et team på en høj score på et adfærdsmønster i den øvre del af pyramiden, men lander stadig på en lav score på tillid og/eller konflikt. I et sådant tilfælde kan teammedlemmerne godt blive forvirrede over hvorfor (da adfærdsmønstrene bygger på hinanden), eller de sætter måske spørgsmålstegn ved relevansen af tillid eller konflikt. Det kan være, at en høj score i den øvre ende af pyramiden afspejler en præference for det adfærdsmønster, men at teamet rent faktisk ikke anvender det adfærdsmønster i praksis. Eller et team kan eksempelvis godt opnå resultater, men hvis tillid eller konflikt vurderes lavt, er det sandsynligt, at der er få tilfredse i teamet, og at resultaterne nok ikke er bæredygtige. Det hænder, at et team scorer højt på alle punkter. Et sådant funktionsniveau er meget sjældent. Så det er sandsynligt, at disse scorer er urealistiske. Folk kan have overvurderet teamet, eller de kan have været optagede af, hvordan oplysningerne ville blive brugt, og var derfor modvillige til at vurdere teamet lavt. Efter træningen skal du sikre dig, at du noterer og uddeler noterne fra flipoverpapiret især dem med beslutninger eller aftaler, som teamet har indgået. Noterne sikrer, at teammedlemmerne arbejder i samme retning, at de faciliterer processen med læring og aftaler på arbejdspladsen, og de vil fungere som reference for teamet, når de kommer tilbage på jobbet. Teamet kan f.eks. gennemgå commitment som udarbejdet i handlingsplanen ved hvert teammøde for at sikre, at teamet følger op. Til materialet Gennemgå afsnittet Forberedelse i hver moduloversigt, og gør alt materiale eller flipovers klar som beskrevet. Hvis du planlægger at bruge videoerne, hvor Patrick Lencioni beskriver hvert adfærdsmønster, kan det være, du skal komme med lidt baggrundsviden om Pat: "Patrick Lencioni er grundlægger og direktør i The Table Group, et firma, der hjælper organisationer med at forbedre deres organisatoriske sundhed, teamwork og medarbejderengagement. Hans teamworkmodel har været brugt siden 2001 med stor succes i tusindvis af organisationer, herunder Fortune 500-virksomheder, professionelle sportsorganisationer, militæret, nonprofitorganisationer, universiteter og kirker." Videoerne med Patrick Lencioni er optaget med live-publikum. Det fremgår ikke altid tydeligt i videomaterialet. Så det kan være en god idé at gøre teamet opmærksom på det. Når du gør klar til spørgerammen, er det vigtigt at bruge et meget specifikt teamnavn. Mange mennesker hører måske til i flere teams. Så det er vigtigt, at teammedlemmerne forstår, hvem der er med i det team, de evaluerer. Så i stedet for "Marketing" kan du f.eks. bruge "Web Development Team." Når du sender adgangskoder ud fra EPIC, skal du sikre dig, at du anvender den brugertilpassede beskedmulighed og indsætter navnene på alle teammedlemmer. (Se 10
Til teamet flere instrukser under How to Assign Five Behaviors Prework på www.fivebehaviors.com/help siderne er på engelsk.) Temaet vil sandsynligvis være mere engageret og entusiastisk omkring træningen, hvis teammedlemmerne på forhånd forstår formålet med træningen, og hvad de kan forvente at få ud af det. Du kan sende dem en e-mail eller måske endda møde teamet på forhånd, men målet er at formidle følgende: Formålet med workshoppen er, at teammedlemmerne lærer og opøver de adfærdsmønstre, der kan gøre dem til et velfungerende team. Værdien af at blive et velfungerende team er, at teamet kommer til at fungere på et højere niveau med mindre stress. Projekter vil forløbe mere gnidningsfrit, og teammedlemmerne vil blive gladere for at være på arbejde. Fortæl dem, at teamprofilen er et benchmark, og at resultaterne ikke er endegyldige. Formålet er at give teamet en fornemmelse af deres unikke styrker og forbedringsområder. Det er et værktøj, der fortæller teamet, hvor de er lige nu, så teammedlemmerne kan beslutte, hvilke ændringer de gerne vil implementere. Det er således en fordel, at de tager spørgerammen alvorligt, og at de svarer oprigtigt på alle spørgsmålene. Fortæl dem, at resultaterne fra teamundersøgelsen er anonyme, men at de individuelle DiSC -stile bliver delt. Især hvis du ikke mødes med hele teamet på forhånd (så teammedlemmerne rent faktisk ikke kan se hinanden), bør du beskrive, nøjagtigt hvad teamet skal evaluere. Når du formidler det, skal du nævne teamet ved navn og inkludere en liste over navnene på alle teammedlemmer. Gør opmærksom på vigtigheden af, at hele teamet deltager. Hvis nogle medlemmer ikke kan på de(n) pågældende dag(e), bør du lave din planlægning om. Træningsoplevelsen glider lettere ned, hvis teamet har en fælles forståelse af grundregler og forventninger. Sæt tid af, enten forud for workshoppen eller måske i starten af workshoppen, til at diskutere grundregler. Du kan introducere nogle idéer, men det bør være teammedlemmerne, der fastlægger og afstemmer disse forventninger. Eksemplerne indeholder Sluk jeres mobiltelefoner Kom til tiden efter pauserne Deltag i diskussioner og aktiviteter Respekter hinanden Det er i orden at være uenige med hinanden om begreber og betydninger. Det skaber værdi at diskutere disse forskelle Du kan på det kraftigste anbefale deltagerne at læse Lencionis bog, The Five Dysfunctions of a Team (De fem dysfunktioner i et team) forud for træningen. Til teamlederen Ovennævnte anbefalinger til teammedlemmerne gælder også for teamlederen. 11
Det er generelt ikke en god idé, at teamlederen fungerer som facilitator. Det er meget svært både at facilitere og deltage som teammedlem. Derfor anbefaler vi, at I bruger en facilitator, der ikke er medlem af teamet. Som facilitator kan du overveje at holde et separat møde med teamlederen alene forud for træningen, så I kan vende følgende emner: Forklar eller uddyb træningens formål. Diskuter, hvorvidt denne træning er rigtig for teamet. (Se Før du går i gang tidligere i dette afsnit.) Stil spørgsmål til teamlederen, så du bedre kan forstå teamet, medlemmerne og evt. problemområder i teamet, tidligere udviklingserfaringer i teamet, hvad (om noget) teamet kender til spørgerammen eller processen i De fem adfærdsmønstre og organisatoriske emner og kultur. Forklar, at teammedlemmerne ofte holder øje med teamlederen for at afkode, hvordan de skal tale og opføre sig i løbet af en session. Bed teamlederen om at signalere og opfordre til åbenhed under diskussioner og til at tage føringen, hvis det bliver nødvendigt. Forbered teamlederen på at modtage profilresultater, der kan være anderledes end forventet. Eksempelvis kan en teamleder føle sig stødt, hvis han eller hun under en session erfarer, at teamet var særligt svagt på et eller flere områder. Vi fraråder, at du deler de specifikke scorer på forhånd. Du kan blot lade lederen vide, at selv ellers velfungerende teams kan have svagheder, og at lederen bør være åben over for at høre om og dykke ned i disse oplysninger. Fortæl lederen, at træningen kan være en udfordring, både for lederen og for teamet. Det kan være svært at modtage feedback, især hvis den er overraskende eller indikerer en svaghed. Lederen bør være klar til at tage fat og vise denne holdning og adfærd åbent frem for teamet. Teammedlemmerne kan være uenige om eller kæmpe med dele af terminologien i løbet af træningen. En del af processen er at diskutere og debattere begreber og meninger, så teammedlemmerne føler sig hørt, og så teamet kan komme til en fælles forståelse. Fortæl teamlederen, at selvom det i første omgang kan virke ubehageligt, vil du opfordre til denne form for samtale under sessionen. Træningsformater Mens teamet får mest muligt ud af at arbejde sig igennem alle modulerne, er der forskellige måder at organisere materialet på. Du kan facilitere materialet i rækkefølge. Modulerne varer fra 1-3½ time hver. Den fulde træning tager tre dage (med en kort tredjedag) med den foreslåede struktur vist nedenfor: DAG 1 Modul 1: Introduktion Velfungerende teams (25 min.) Gennemgang af modellen (40 min.) Resultater fra teamundersøgelsen (10 75 min. 12
min.) Modul 2: Tillid Definition af tillid (15 min.) Videogennemgang (20 min.) Pause Modul 2: Tillid (fortsat) Resultater fra teamundersøgelsen (20 min.) Personlige fortællinger (40-60 min.) Frokost Modul 2: Tillid (fortsat) Tillid og DiSC (20 min.) Teamet og DiSC (20-30 min.) Tillidsskabende adfærd (15 min.) Handlingsplaner (20 min.) Pause Modul 3: Konflikt Definition af konflikt (25 min.) Resultater fra teamundersøgelsen (25 min.) Videogennemgang (25 min.) 35 min. 15 min. 60-80 min. 60 min. 75-85 min. 15 min. 75 min. DAG 2 Hurtig opsummering på den foregående 15 min. dag Modul 3: Konflikt (fortsat) Konflikt og DiSC (10 min.) 95 min. Sund og usund adfærd (40 min.) Konfliktrelateret adfærd (25 min.) Handlingsplaner (20 min.) Pause 15 min. Modul 4: Commitment Definition af 125 min. commitment/videogennemgang (25 min.) Sammenfatning af resultater fra teamundersøgelsen (5 min.) Klarhed og tilslutning formuleret med egne ord (25 min.) Commitmentrelateret adfærd (20 min.) Opstilling af grundregler (30 min.) Handlingsplaner (20 min.) Frokost 60 min. Modul 5: Ansvar Definition af ansvar (10 min.) 85 min. Videogennemgang (25 min.) Sammenfatning af resultater fra teamundersøgelsen (5 min.) Afrapportering fra gennemgangen i små grupper (30 min.) Værdien af ansvar (15 min.) Pause 15 min. Modul 5: Ansvar (fortsat) Give og modtage feedback (40 min.) 75 min. 13
Ansvarsrelateret adfærd (15 min.) Handlingsplaner (20 min.) DAG 3 Hurtig opsummering på den foregående dag Modul 6: Resultater Definition af resultater (5 min.) Manglende fokus (15 min.) Resultater fra teamundersøgelsen (25 min.) Videogennemgang (25 min.) Pause Modul 6: Resultater (fortsat) Teamets måltavle (40 min.) Resultatrelateret adfærd (15 min.) Handlingsplaner (20 min.) Frokost Modul 7: Gennemgang og Gennemgang af styrker/udfordringer (20 handlingsplan min.) Gennemgang i små grupper (20 min.) Handlingsplaner i plenum (50 min.) 15 min. 70 min. 15 min. 75 min. 60 min. 90 min. Hvis du ikke kan få tre sammenhængende dage med teamet, kan du dele træningsdelen op og præsentere modulerne over tid f.eks. ét modul om ugen. Det giver dig samtidig mulighed for at give opgaver for til de enkelte moduler mellem sessionerne. Du kan også vælge at køre udvalgte moduler baseret på teamets score. Hvis du vælger den fremgangsmåde, anbefaler vi, at du stadig kører modulerne Introduktion, Tillid og Konflikt, da de ligger til grund for resten af materialet. Dernæst kan du vælge blandt resten af modulerne alt efter, hvor du gerne vil have teamet til at lægge indsatsen. Hvis du gerne vil præsentere alle modulerne, men ikke har tid til at løbe dem allesammen igennem i deres helhed, kan du i det følgende finde forslag til, hvordan du kan forkorte modulerne. Fokus lægges på at formidle hovedindholdet og give plads til nogle øvelser, men deltagerne får ikke det samme ud af det, som hvis de arbejdede sig igennem alle modulerne i deres helhed. Generelt: Selvom der ligger en masse værdi i diskussionerne, kan en måde at skære tid væk på være kun at give plads til nogle få kommentarer til hvert spørgsmål i stedet for at køre en fuld teamdiskussion. Introduktion: Når du laver en gennemgang af modellen, viser du videoen og samler kort op på modellen. Men gå ikke igennem de mere detaljerede forklaringer og diskussioner. Tillid: Fjern diskussionen fra afsnittet Definition af tillid. Gør brug af variationsmulighederne i aktiviteten Personlige fortællinger (angivet sidst i aktiviteten), eller bed teamet lave aktiviteten Personlige fortællinger, 14
når de er tilbage på arbejdspladsen. Konflikt: Under Definition af konflikt kan du springe over S/F-quizzen. I stedet for aktiviteten Sund og usund adfærd kan du nøjes med at lave en kort gennemgang af side 16 i profilen. Commitment: Under Definition af Commitment og Videogennemgang kan du nøjes med at præsentere definitionen og begreberne klarhed og tilslutning, men skær videoerne væk. Bed teamet lave aktiviteten Opstilling af grundregler, når de er tilbage på arbejdspladsen. Ansvar: Spring over videogennemgangen. Fjern aktiviteten Værdien af ansvar. Resultater: Spring over videogennemgangen. Få teamlederen til at lave aktiviteten Teamets måltavle sammen med teamet, når de er tilbage på arbejdspladsen. 15